Kapitel I. Wirtschaftsethik und Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur als Ressource der Organisation ist von unschätzbarem Wert. Sie kann sein wirksames Werkzeug Personalmanagement und ein unverzichtbares Marketinginstrument. Eine entwickelte Kultur prägt das Image des Unternehmens und ist auch fester Bestandteil des Markenbildungsprozesses. Dies ist in der heutigen Marktrealität von größter Bedeutung, wo jedes Unternehmen, um erfolgreich zu sein, kundenorientiert, wiedererkennbar und offen sein muss, dh die Hauptmerkmale einer Marke aufweisen muss.

Sie müssen verstehen, dass Unternehmenskultur auf zwei Arten entsteht: spontan und zielgerichtet. Im ersten Fall entsteht es spontan, basierend auf den Kommunikationsmodellen, die die Mitarbeiter selbst wählen.

Sich auf eine spontane Unternehmenskultur zu verlassen, ist gefährlich. Es ist unmöglich zu kontrollieren und schwer zu korrigieren. Daher ist es so wichtig, der internen Kultur der Organisation gebührende Aufmerksamkeit zu schenken, sie zu gestalten und gegebenenfalls zu korrigieren.

Das Konzept der Unternehmenskultur: Hauptelemente, Funktionen

Die Unternehmenskultur ist ein Verhaltensmodell innerhalb der Organisation, das im Laufe der Tätigkeit des Unternehmens geformt und von allen Teammitgliedern geteilt wird. Dies ist ein bestimmtes System von Werten, Normen, Regeln, Traditionen und Prinzipien, nach denen die Mitarbeiter leben. Es basiert auf der Unternehmensphilosophie, die das Wertesystem, eine gemeinsame Entwicklungsvision, ein Beziehungsmodell und alles, was den Begriff „Unternehmenskultur“ beinhaltet, vorgibt.

Also, die Elemente der Unternehmenskultur:

• Vision der Unternehmensentwicklung - die Richtung, in die sich die Organisation bewegt, ihre strategischen Ziele;
• Werte – was ist für das Unternehmen am wichtigsten;
• Traditionen (Geschichte) - Gewohnheiten, Rituale, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben;
• Verhaltenskodex - ein ethischer Kodex einer Organisation, der die Verhaltensregeln in bestimmten Situationen festlegt (z. B. hat McDonald's ein ganzes Handbuch mit einer Dicke von 800 Seiten erstellt, das buchstäblich alle möglichen Situationen und Optionen für Mitarbeiter beschreibt, die vom Management in Bezug darauf genehmigt wurden untereinander und mit den Kunden des Unternehmens);
• Unternehmensstil - das Erscheinungsbild der Büros des Unternehmens, Innenausstattung, Branding, Kleiderordnung der Mitarbeiter;
• Beziehungen - Regeln, Kommunikationswege zwischen Abteilungen und einzelnen Teammitgliedern;
• Glaube und Zusammenhalt des Teams, um bestimmte Ziele zu erreichen;
• Dialogpolitik mit Kunden, Partnern, Wettbewerbern;
• Menschen sind Mitarbeiter, die die Unternehmenswerte des Unternehmens teilen.

Die interne Kultur der Organisation erfüllt eine Reihe wichtiger Funktionen, die in der Regel die Effektivität des Unternehmens bestimmen.

Funktionen der Unternehmenskultur

1. Bild. Eine starke interne Kultur trägt dazu bei, ein positives Image des Unternehmens nach außen zu schaffen und dadurch neue Kunden und wertvolle Mitarbeiter zu gewinnen.
2. Motivierend. Inspiriert Mitarbeiter, ihre Ziele zu erreichen und qualitativ hochwertige Arbeitsaufgaben zu erfüllen.
3. Engagiert. Aktive Teilnahme jedes einzelnen Teammitglieds am Unternehmensleben.
4. Identifizieren. Fördert die Selbstidentifikation der Mitarbeiter, entwickelt ein Gefühl von Selbstwert und Zugehörigkeit zum Team.
5. Adaptiv. Hilft neuen Teamplayern, dem Team schnell beizutreten.
6. Management. Bildet Normen, Regeln für die Führung eines Teams, Abteilungen.
7. Rückgrat. Macht die Arbeit der Abteilungen systemisch, geordnet, effizient.

Eine weitere wichtige Funktion ist das Marketing. Basierend auf den Zielen, der Mission und der Philosophie des Unternehmens wird eine Marktpositionierungsstrategie entwickelt. Darüber hinaus prägen Unternehmenswerte naturgemäß den Kommunikationsstil mit Kunden und der Zielgruppe.

Zum Beispiel spricht die ganze Welt über die Unternehmenskultur und die Kundendienstpolitik von Zappos. Gerüchte, Legenden, wahre Geschichten überschwemmten den Internetraum. Dadurch erhält das Unternehmen noch mehr Aufmerksamkeit bei der Zielgruppe.

Es gibt grundlegende Ebenen der Unternehmenskultur – diese sind extern, intern und verborgen. Die externe Ebene beinhaltet, wie Ihr Unternehmen von Verbrauchern, Wettbewerbern und der Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Intern - Werte, die sich in den Handlungen der Mitarbeiter ausdrücken.

Versteckt – grundlegende Überzeugungen, die bewusst von allen Teammitgliedern geteilt werden.

Typologie von Unternehmenskulturen

Im Management gibt es viele verschiedene Ansätze zur Typologie. Seit im 20. Jahrhundert der Begriff der „Unternehmenskultur“ im geschäftlichen Umfeld erforscht wurde, haben einige klassische Modelle heute bereits an Relevanz verloren. Trends in der Internet-Geschäftsentwicklung haben neue Arten von Organisationskulturen geformt. Über sie werden wir weiter sprechen.

Also Arten von Unternehmenskulturen in der modernen Geschäftswelt.

1. „Vorbild“. Hier bauen Beziehungen auf Regeln und der Verteilung von Verantwortlichkeiten auf. Jeder Mitarbeiter erfüllt seine Rolle als kleines Rädchen in einem großen Mechanismus. Eine Besonderheit ist das Vorhandensein einer klaren Hierarchie, strenger Stellenbeschreibungen, Regeln, Normen, Kleiderordnung und formeller Kommunikation.

Der Workflow ist bis ins kleinste Detail durchdacht, so dass Fehler im Prozess minimiert werden. Oft wird dieses Modell in großen Unternehmen mit verschiedenen Abteilungen und einer großen Belegschaft verwendet.

Die Hauptwerte sind Zuverlässigkeit, Praktikabilität, Rationalität und der Aufbau einer stabilen Organisation. Aufgrund dieser Eigenschaften kann ein solches Unternehmen nicht schnell auf externe Veränderungen reagieren, sodass das Rollenmodell in einem stabilen Markt am effektivsten ist.

2. „Dreamteam“. Teammodell der Unternehmenskultur, in dem es keine Stellenbeschreibungen, keine bestimmten Aufgaben, keine Kleiderordnung gibt. Die Machthierarchie ist horizontal - es gibt keine Untergebenen, es gibt nur gleichwertige Spieler derselben Mannschaft. Die Kommunikation ist oft informell und freundlich.

Arbeitsprobleme werden gemeinsam gelöst – eine Gruppe interessierter Mitarbeiter findet sich zusammen, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Der „Machtträger“ ist in der Regel derjenige, der die Verantwortung für seine Entscheidung übernommen hat. In diesem Fall ist die Aufteilung der Verantwortungsbereiche zulässig.

Werte - Teamgeist, Verantwortung, Gedankenfreiheit, Kreativität. Ideologie - nur gemeinsam kann man mehr erreichen.

Diese Art von Kultur ist typisch für fortschrittliche Unternehmen, Startups.

3. "Familie". Diese Art von Kultur zeichnet sich durch eine warme, freundliche Atmosphäre innerhalb des Teams aus. Das Unternehmen ist wie eine große Familie, Abteilungsleiter fungieren als Mentoren, an die man sich immer mit Rat wenden kann. Merkmal - Traditionsverbundenheit, Zusammenhalt, Gemeinschaft, Kundenorientierung.

Der Hauptwert des Unternehmens sind die Menschen (Mitarbeiter und Verbraucher). Die Fürsorge für das Team manifestiert sich in angenehmen Arbeitsbedingungen, sozialem Schutz, Hilfe in Krisensituationen, Anreizen, Glückwünschen usw. Daher wirkt sich der Motivationsfaktor in einem solchen Modell direkt auf die Arbeitseffizienz aus.

Treue Kunden und engagierte Mitarbeiter sorgen für eine stabile Marktposition.

4. „Marktmodell“. Diese Art der Unternehmenskultur wird von gewinnorientierten Organisationen gewählt. Das Team besteht aus ehrgeizigen, zielorientierten Menschen, die aktiv um einen Platz unter der Sonne kämpfen (für eine Beförderung, ein lukratives Projekt, einen Bonus). Eine Person ist für das Unternehmen wertvoll, solange sie Geld dafür „herausholen“ kann.

Hier gibt es eine klare Hierarchie, aber im Gegensatz zum Role Model kann sich das Unternehmen durch starke und risikofreudige Führungspersönlichkeiten schnell an externe Veränderungen anpassen.

Werte - Ansehen, Führung, Gewinn, Zielerreichung, Siegeswille, Wettbewerbsfähigkeit.

Kennzeichen des „Marktmodells“ sind charakteristisch für die sogenannten Business-Haie. Das ist eine eher zynische Kultur, die in vielen Fällen am Rande eines repressiven Führungsstils existiert.

5. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse. Ziemlich flexible Unternehmenspolitik, deren Unterscheidungsmerkmal der Wunsch nach Entwicklung ist. Die Hauptziele sind Ergebnisse zu erzielen, das Projekt umzusetzen und unsere Position auf dem Markt zu stärken.

Es gibt eine Machthierarchie, Unterordnung. Teamleiter werden durch das Fachwissen und die beruflichen Fähigkeiten bestimmt, sodass sich die Hierarchie häufig ändert. Darüber hinaus sind gewöhnliche Mitarbeiter nicht darauf beschränkt Berufsbeschreibungen. Im Gegenteil, sie sind oft an der Lösung strategischer Probleme beteiligt und eröffnen ihnen Möglichkeiten, sich zum Wohle des Unternehmens zu entwickeln.

Werte - Ergebnis, Professionalität, Unternehmensgeist, Streben nach dem Ziel, Entscheidungsfreiheit.

Dies sind die Haupttypen der Unternehmenskultur. Daneben gibt es aber auch gemischte Typen, also solche, die Eigenschaften mehrerer Modelle auf einmal vereinen. Dies geschieht mit Unternehmen, die:

• sich schnell entwickelnd (vom kleinen Unternehmen zum großen);
• wurden von anderen Organisationen übernommen;
• die Hauptart der Marktaktivität geändert;
• erleben häufige Führungswechsel.

Gestaltung der Unternehmenskultur am Beispiel von Zappos

Integrität, Einheit und ein starker Unternehmensgeist sind wirklich wichtig für den Erfolg. Dies bewies eine der weltbesten Marken, Zappos, ein Online-Schuhgeschäft, dessen Beispiel für Unternehmenspolitik bereits in viele Lehrbücher westlicher Business Schools aufgenommen wurde.

Das Hauptprinzip des Unternehmens ist es, Kunden und Mitarbeitern Freude zu bereiten. Und das ist logisch, denn ein zufriedener Kunde kommt immer wieder und ein Mitarbeiter arbeitet mit vollem Einsatz. Dieses Prinzip lässt sich auch in der Marketingpolitik des Unternehmens nachvollziehen.

Also, die Bestandteile der Unternehmenskultur von Zappos:

1. Offenheit und Zugänglichkeit. Jeder kann das Büro des Unternehmens besuchen, man muss sich nur für eine Führung anmelden.
2. Richtige Leute – richtige Ergebnisse. Zappos glaubt, dass nur diejenigen, die ihre Werte wirklich teilen, dem Unternehmen helfen können, seine Ziele zu erreichen und besser zu werden.
3. Ein zufriedener Mitarbeiter ist ein zufriedener Kunde. Das Management der Marke tut alles, damit die Mitarbeiter den Tag im Büro bequem, unterhaltsam und mit Freude verbringen können. Auch den Arbeitsplatz dürfen sie frei gestalten – die Kosten trägt das Unternehmen. Wenn der Mitarbeiter glücklich ist, dann macht er gerne den Kunden glücklich. Ein zufriedener Kunde ist der Erfolg des Unternehmens. Die Handlungsfreiheit. Egal, wie Sie Ihre Arbeit machen, Hauptsache der Kunde ist zufrieden.
4. Zappos kontrolliert keine Mitarbeiter. Ihnen wird vertraut.
5. Das Recht, einige Entscheidungen zu treffen, verbleibt beim Arbeitnehmer. Beispielsweise kann der Bediener in der Serviceabteilung dem Kunden aus eigener Initiative ein kleines Geschenk oder einen Rabatt geben. Das ist seine Entscheidung.
6. Lernen und wachsen. Jeder Mitarbeiter durchläuft zunächst eine viermonatige Ausbildung, danach absolviert er ein Praktikum in einem Call Center, um Kunden besser zu verstehen. Zappos hilft Ihnen, Ihre beruflichen Fähigkeiten zu verbessern.
7. Kommunikation und Beziehungen. Obwohl Zappos Tausende von Mitarbeitern beschäftigt, unternimmt es große Anstrengungen, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter kennenlernen und effektiv kommunizieren.
8. Der Kunde hat immer recht. Alles, was bei Zappos getan wird, geschieht zum Wohle des Kunden. Es gibt bereits Legenden über ein mächtiges Callcenter, in dem sie sogar ein Taxi rufen oder Wegbeschreibungen geben können.

Im Allgemeinen gilt das Unternehmen als das kundenorientierteste. Und das Niveau seiner Unternehmenspolitik ist ein Vorbild. Die interne Kultur und die Marketingstrategien von Zappos stehen in enger Symbiose. Das Unternehmen versucht sein Bestes, um bestehende Kunden zu halten, denn treue Kunden bringen mehr als 75 % der Bestellungen zum Unternehmen.

Schreiben Sie in die Kommentare, welches Modell der Unternehmenskultur in Ihrem Unternehmen verwendet wird? Welche Werte verbinden Ihre Mitarbeiter?

Eine Organisation ist ein komplexer Organismus, dessen Lebenspotential eine Organisationskultur ist, die nicht nur ein Unternehmen von einem anderen unterscheidet, sondern auch den Erfolg, das Funktionieren und das Überleben der Organisation auf lange Sicht maßgeblich bestimmt. Organisationskultur ist an der Oberfläche nicht so offensichtlich. Wir können sagen, dass es die "Seele" der Organisation ist.

Kultur im engeren Sinne ist das geistige Leben der Menschen, eine Reihe von ethischen Normen, Regeln, Bräuchen und Traditionen. Kompaktes Wörterbuch Laut Soziologie ist es „ein persönliches System von Eigenschaften des Geistes, des Charakters, der Vorstellungskraft und des Gedächtnisses, die vom Individuum selbst als Werte verwirklicht und in der Gesellschaft geschätzt werden und im Prozess der Erziehung und Bildung erworben werden“. In diesem Sinne spricht man von moralischer, ästhetischer, politischer, alltäglicher, beruflicher, humanitärer, wissenschaftlicher und technischer Kultur.

Im weitesten Sinne des Wortes umfasst Kultur die Ergebnisse der Aktivitäten der Menschen in Form von Gebäuden, Technologie, Gesetzgebung, universellen menschlichen Werten und sozialen Institutionen. Im Lexikon wird dieses Konzept interpretiert als „ein soziales System funktional nützlicher Aktivitätsformen, die mit Hilfe von Normen und Werten organisiert sind und in der sozialen Praxis und im Bewusstsein der Gesellschaft verankert sind“. Kultur in der Gesellschaft wird durch materielle Objekte, soziale Institutionen (Institutionen, Traditionen) und spirituelle Werte repräsentiert.

In der Fachliteratur gibt es verschiedene Definitionen des Begriffs Unternehmenskultur. Das Konzept der Organisationskultur hat keine einheitliche Interpretation, Organisationskultur wird dargestellt als:

• 1) eine Reihe von Überzeugungen, Einstellungen, Verhaltensnormen und Werten, die allen Mitarbeitern dieser Organisation gemeinsam sind. Sie werden möglicherweise nicht immer klar ausgedrückt, aber ohne direkte Anweisungen bestimmen sie die Art und Weise, wie Menschen handeln und interagieren, und beeinflussen den Arbeitsfortschritt erheblich.
• 2) eine Reihe von Kernüberzeugungen, die von einer bestimmten Gruppe selbst gebildet, erlernt oder entwickelt wurden, während sie lernt, die Probleme der Anpassung an die äußere Umgebung und der inneren Integration zu lösen, die sich als wirksam genug erwiesen haben, um als wertvoll angesehen und daher weitergegeben zu werden neue Mitglieder als richtiges Abbild der Wahrnehmung, des Denkens und der Einstellung zu spezifischen Problemen;
• 3) sozioökonomischer Raum, der Teil des sozialen Raums der Gesellschaft innerhalb des Unternehmens ist, in dem die Interaktion der Mitarbeiter auf der Grundlage gemeinsamer Ideen, Ideen und Werte erfolgt, die die Merkmale ihrer Arbeit bestimmen Leben und bestimmen die Einzigartigkeit der Philosophie, Ideologie und Managementpraxis dieses Unternehmens.

All diese Definitionen widersprechen sich nicht. Der Unterschied liegt darin, dass einige von ihnen im engeren Sinne des Begriffs "Organisationskultur" angegeben sind, andere - im weiteren Sinne. Wir halten uns an die folgende Definition.

Organisationskultur ist eine Sammlung der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den erklärten Werten der Organisation ausgedrückt werden, die den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln geben.

Diese Wertorientierungen werden den Individuen durch die „symbolischen“ Mittel der spirituellen und materiellen intraorganisatorischen Umgebung übermittelt.

Organisationskultur hat eine bestimmte Reihe von Elementen - Symbole, Werte, Überzeugungen, Annahmen. E. Shein schlug vor, die Unternehmenskultur auf drei Ebenen zu betrachten (Abb. 11.1).

Eine oberflächliche Untersuchung der Organisationskultur beginnt mit Erste,« oberflächlich", oder "symbolisch", Ebene, einschließlich sichtbarer äußerer Faktoren wie angewandte Technologie und Architektur, Nutzung von Raum und Zeit, beobachtbare Verhaltensmuster, Methoden der verbalen und nonverbalen Kommunikation, Slogans usw., d.h. alles, was durch die bekannten fünf Sinne eines Menschen gefühlt und wahrgenommen werden kann. Auf dieser Ebene sind Dinge und Phänomene leicht zu erkennen, aber ohne Kenntnis der anderen Ebenen im Sinne der Organisationskultur nur schwer zu interpretieren.

Reis. 11.1.

Diejenigen, die versuchen, die Organisationskultur tiefer zu erforschen, berühren sie zweite, « Untergrund», eben, auf dem die von den Mitgliedern der Organisation geteilten Werte, Überzeugungen und Überzeugungen untersucht werden, je nachdem, inwieweit sich diese Werte in Symbolen und Sprache widerspiegeln und auf welche Weise sie eine semantische Erklärung der ersten Ebene tragen. Die Wahrnehmung von Werten und Überzeugungen ist bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab. Die zweite Ebene der Organisationskultur wurde von Shane „Organisationsideologie“ genannt. Hier wird die Rolle des Lebenscredos des Unternehmensführers besonders hervorgehoben. Forscher beschränken sich oft auf diese Ebene, da die nächste Ebene fast unüberwindbar ist.

Die dritte, "tiefe", Ebene enthält neue ("fundamentale") Annahmen, die selbst von den Mitgliedern der Organisation ohne besonderes Augenmerk auf dieses Thema schwer zu realisieren sind. Unter diesen als selbstverständlich hingenommenen, verborgenen Annahmen, die das Verhalten von Menschen in einer Organisation leiten, hob Shane die Einstellung zum Sein im Allgemeinen, die Wahrnehmung von Zeit und Raum, die allgemeine Einstellung zu Mensch und Arbeit heraus.

Organisationskulturforscher beschränken sich oft auf die untere Ebene, denn auf der tiefen Ebene gibt es fast unüberwindbare Schwierigkeiten.

Je nachdem, welche dieser Ebenen untersucht werden, gibt es eine Unterteilung der Organisationskultur in objektive und subjektive.

Subjektive Organisationskultur - die Annahmen, Überzeugungen und Erwartungen, die von allen Mitarbeitern geteilt werden, sowie die Gruppenwahrnehmung des organisatorischen Umfelds mit seinen Werten, Normen und Rollen, die außerhalb des Individuums existieren.

Es enthält eine Reihe von Elementen des spirituellen Teils der "Symbole" der Kultur: die Helden der Organisation, Mythen, Geschichten über die Organisation und ihre Führer, Organisationsrituale, Rituale und Tabus, die Wahrnehmung der Kommunikationssprache und Slogans . Die subjektive Organisationskultur dient als Grundlage für die Herausbildung der Führungskultur, d.h. Führungsstile, Management-Entscheidungstechnologien, die Art der Beziehung zwischen dem Manager und dem Mitarbeiterteam, Professionalität, Klarheit der Arbeit des Managementapparats usw.

Objektive Organisationskultur ist in der Regel das materielle äußere Umfeld: das Firmengebäude und dessen Gestaltung, Lage, Ausstattung und Möblierung, eingesetzte Technologien, Farben und Raumangebot, Ausstattung, Arbeitsplatzausstattung etc.

Beide Aspekte der Organisationskultur interagieren aktiv miteinander. Der subjektive Aspekt der Organisationskultur hat jedoch einen größeren Einfluss auf die Ausprägung beider Gemeinsamkeiten Kultur sowie ihre spezifischen Unterschiede in unterschiedliche Leute und verschiedene Organisationen.

Die Entstehung der Organisationskultur beginnt mit der Entstehung der Organisation. Organisationskultur ist heterogen, sie hat folgende Schichten:

• 1) vorherrschende Organisationskultur- Dies ist die Unternehmenskultur, die von der Mehrheit der Mitarbeiter des Unternehmens geteilt wird; in der Phase des Auftretens umfasst es die Regeln und Richtlinien, die vom Leiter der Organisation vorgegeben werden;
• 2) Organisatorische Subkultur- dies ist die in der Organisation vorhandene Berufsgruppenkultur und steht nicht im Widerspruch zu den allgemeinen Bestimmungen der Organisationskultur;
• 3) organisatorische Gegenkultur - es ist die Kultur von Mitarbeitergruppen, die den allgemeinen Normen der Organisationskultur widerspricht; Wenn es in einer Organisation viele Gruppen gibt, die durch eine Gegenkultur verbunden sind, dann droht der Organisation eine Krise.

Die wichtigsten Merkmale der Organisationskultur:

• 1) Organisationskultur - eine Reihe von materiellen, spirituellen und sozialen Werten, die von den Mitarbeitern des Unternehmens im Laufe ihrer Arbeit geschaffen und geschaffen wurden und die Einzigartigkeit und Individualität dieser Organisation widerspiegeln;
• 2) Je nach Entwicklungsstand des Unternehmens können Werte in verschiedenen Formen existieren: in Form von Annahmen (in der Phase der aktiven Suche nach der eigenen Kultur), Überzeugungen, Einstellungen und Wertorientierungen (wenn sich die Kultur entwickelt hat im Wesentlichen), Verhaltensnormen, Kommunikationsregeln und Arbeitsstandards (mit einer voll ausgebildeten Kultur);
• 3) die wichtigsten Elemente der Kultur werden anerkannt: Werte, Mission, Ziele des Unternehmens, Verhaltenskodizes und -normen, Traditionen und Rituale (Abb. 11.2);
• 4) Werte und Kulturelemente bedürfen keines Nachweises, werden im Glauben akzeptiert, werden von Generation zu Generation weitergegeben und bilden den Corporate Spirit des Unternehmens, der seinem ideellen Anspruch entspricht.

Reis. 11.2.

Zu den Eigenschaften der Organisationskultur gehören: Konsistenz, Dialektik, Dynamik, Heterogenität, Strukturierung der konstituierenden Elemente, Wertekonsolidierung, Relativität, Trennbarkeit, Anpassungsfähigkeit usw. Betrachten wir einige davon.

Konsistenz. Die wichtigste Eigenschaft der Organisationskultur als komplexes System, das einzelne Elemente, geleitet von bestimmten Prioritäten, zu einem Ganzen verbindet, ist Konsistenz. Die Elemente, die die Organisationskultur ausmachen, sind streng strukturiert, hierarchisch untergeordnet und haben eine eigene Priorität.

Dialektik. Organisationskultur hat die Eigenschaft der Dialektik, da sie kein „Ding an sich“ ist, sondern ihre Elemente ständig sowohl mit ihren eigenen Zielen als auch mit der umgebenden Realität, anderen Organisationskulturen, in Beziehung setzt, ihre Stärken und Schwächen feststellt, überprüft und verbessert oder andere Optionen.

Dynamik. Die Kultur durchläuft in ihrer Bewegung die Stadien des Entstehens, Entstehens, Erhaltens, Entwickelns und Verbesserns, Aufhörens (Ersetzens). Jede Stufe hat ihre eigenen "Wachstumsprobleme", was für dynamische Systeme natürlich ist. Unterschiedliche Organisationskulturen wählen ihre eigenen Lösungswege, mehr oder weniger effektiv. Schnell wachsende Organisationen konzentrieren sich in der Regel auf die erfolgreiche Erreichung ihrer Ziele. Die Schwerpunkte der Organisationskultur solcher Unternehmen sind: Fachkompetenz, Selbstvertrauen und Selbstvertrauen, Wunsch nach Selbstverbesserung, „Chancengleichheit“ beim Aufstieg auf der Karriereleiter, Verlässlichkeit und Schnelligkeit der Information, hohe Qualitätsansprüche .

Heterogenität. Ein charakteristisches Merkmal dieser oder jener Kultur ist die Priorität der sie bildenden Grundmerkmale, die angeben, welche Prinzipien im Falle eines Konflikts zwischen ihren verschiedenen Komponenten Vorrang haben sollten. In diesem Zusammenhang ist es nicht notwendig, von Organisationskultur als homogenem Phänomen zu sprechen. In jeder Organisation gibt es potenziell viele Subkulturen, die die kulturelle Differenzierung nach Ebenen, Abteilungen, Abteilungen, Alter und nationalen Gruppen widerspiegeln.

Eine Subkultur ist eine Reihe von Symbolen, Überzeugungen, Werten, Normen und Verhaltensmustern, die eine bestimmte Gemeinschaft oder eine soziale Gruppe auszeichnen.

Tatsächlich kann jede der Subkulturen dominant werden; die eigentliche Organisationskultur, wenn sie von Organisationsinstanzen gezielt unterstützt und als Instrument zur Konsolidierung individueller Ziele in Richtung eines gemeinsamen Organisationsziels eingesetzt wird. Gleichzeitig wiederholen Subkulturen die Struktur des Unternehmens selbst: Abteilungen, Abteilungen und die Verwaltung des Unternehmens haben unterschiedliche Subkulturen. Bei entsprechendem Lernpotential entstehen neue Normen und Verhaltensmuster, die vorher von niemandem in die Organisation eingebracht wurden, eine neue, starke Kultur entsteht.

Eine oder mehrere Subkulturen in einer Organisation können in derselben Dimension wie die dominante Organisationskultur liegen oder in ihr sozusagen eine zweite Dimension schaffen. Der erste Beziehungstyp umfasst beispielsweise die Subkultur des zentralen Verwaltungsapparats, die Subkultur der Topmanager etc. - Es wird eine Enklave sein, in der sich das Festhalten an den Schlüsselwerten der vorherrschenden Kultur stärker manifestiert als in anderen Teilen der Organisation. Im zweiten Fall werden die Grundwerte der dominanten Kultur von Mitgliedern einer ihrer Gruppen gleichzeitig als separater Satz anderer, in der Regel nicht widersprüchlicher Werte akzeptiert.

Subkulturen sind eine Folge der Probleme und Erfahrungen, die die Abteilungen der Organisation durchgemacht haben. Gegenkulturen können in direktem Gegensatz zur vorherrschenden Kultur stehen, im Gegensatz zu Machtstrukturen und Führungsgremien oder im Gegensatz zu bestimmten Elementen der gesamten Organisationskultur, ihren strukturellen Bestandteilen, Beziehungsnormen, Werten usw. Dies findet normalerweise in der Subkultur der Zentrale eines Unternehmens oder eines Regierungssystems statt. Dies kann an der Peripherie der Organisation oder in den Gebietskörperschaften beobachtet werden. Auf diese Weise kann eine Anpassung an die Besonderheiten der Tätigkeit (Funktionsdienste) oder die örtlichen Gegebenheiten (Gebietsabteilungen) erfolgen.

Organisationen können eine dritte Art von Subkultur haben, die ziemlich hartnäckig das ablehnt, was das Unternehmen als Ganzes erreichen möchte. Unter diesen organisatorischen Gegenkulturen lassen sich folgende Typen unterscheiden:

• ? direkte Opposition zu den Werten der vorherrschenden Organisationskultur;
• ? Widerstand gegen die Machtstruktur innerhalb der dominanten Kultur der Organisation;
• ? Widerstand gegen Beziehungs- und Interaktionsmuster, die von der Organisationskultur unterstützt werden.

Gegenkulturen in einer Organisation treten normalerweise auf, wenn sich Einzelpersonen oder Gruppen in Bedingungen befinden, von denen sie glauben, dass sie ihnen nicht die übliche oder gewünschte Befriedigung bieten können. BEI in gewissem Sinne Organisatorische Gegenkulturen sind ein Hilferuf in Stress- oder Krisenzeiten, d.h. wenn das bestehende Unterstützungssystem zusammengebrochen ist und die Menschen versuchen, zumindest etwas Kontrolle über ihr Leben in der Organisation zurückzugewinnen. Einige "gegenkulturelle" Gruppen können im Verlauf von groß angelegten Transformationen, die mit erheblichen Änderungen in der Natur, dem Design und der Natur der Organisation verbunden sind, ziemlich einflussreich werden.

Wertkonsolidierung. Jede Organisation wächst, indem sie neue Mitglieder anzieht, die aus Organisationen mit einer anderen Kultur kommen. Neue Mitglieder der Organisation bringen eine Menge früherer Erfahrungen mit, hinter denen sich oft die „Viren“ anderer Kulturen verbergen. Die Immunität einer Organisation gegen solche „Infektionen“ hängt von der Stärke ihrer Kultur ab, die von drei Dingen bestimmt wird:

• 1) "Tiefe";
• 2) das Ausmaß, in dem es von Mitgliedern der Organisation geteilt wird;
• 3) Klarheit der Prioritäten.

Kulturen mit vielen Glaubens- und Werteebenen haben einen starken Einfluss auf das Verhalten in einer Organisation. Eine starke Kultur ist tiefer in den Köpfen der Menschen verwurzelt, wird von mehr Mitarbeitern geteilt und hat klarere Prioritäten. Je stärker die Organisationskultur ist, desto leichter widersteht sie Versuchen, sie durch äußere Kräfte oder Gegenkulturen zu zerstören, und desto leichter passt sie sich jeder Art von Veränderung an.

Organisationskulturen gelten als schwach, wenn sie sehr fragmentiert und nicht durch gemeinsame Werte und Überzeugungen verbunden sind. Eine schwache Kultur lässt sich an folgenden Symptomen erkennen:

• ? es gibt keine klaren Werte und gemeinsamen Überzeugungen darüber, wie man in einer bestimmten Branche, einer bestimmten Situation oder in einem bestimmten Geschäft erfolgreich sein kann;
• ? im Allgemeinen finden Vorstellungen über Werte und Überzeugungen statt, aber es gibt keine Einigung darüber, was im Moment richtig, wichtig und effektiv ist;
• ? Einzelne Teile der Organisation können sich untereinander nicht einigen: Es werden hauptsächlich unterschiedliche Standpunkte vertreten, es gibt kein vollständiges Bild;
• ? Leitfiguren tauchen auf und agieren eher demotivierend und tragen nichts zur Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses dessen bei, was wichtig ist und was nicht.

Leitfragen zum Thema:

Das Konzept und die Elemente der Organisationskultur

Funktionen der Organisationskultur

Arten von Organisationskulturen

Organisationsbild

1. Das Konzept und die Elemente der Organisationskultur

Organisationskultur wird als ein System von verstanden aktiv geteilte Werte, Symbole, Überzeugungen, Verhaltensmuster von Mitgliedern der Organisation, die sich über die Zeit bewährt haben.

Kultur vereinheitlicht das gemeinsame Handeln der Menschen, bildet eine gemeinsame Psychologie für alle.

Das Konzept der Unternehmenskultur wurde in den frühen 1980er Jahren entwickelt. in den USA unter dem Einfluss von Forschungen im Bereich strategisches Management, Organisationstheorie, individuelles Verhalten.

Es gibt mehrere Hauptmerkmale von Organisationskulturen, nach denen sie sich voneinander unterscheiden. Eine besondere Kombination solcher Merkmale verleiht jeder Kultur ihre Individualität, lässt sie auf die eine oder andere Weise identifizieren.

Die wichtigsten Merkmale der Organisationskultur sind:

Reflexion in der Mission der Organisation ihrer Hauptziele;

Konzentration auf die Lösung instrumenteller (d. h. produktiver) Aufgaben der Organisation oder persönlicher Probleme ihrer Teilnehmer;

Grad der Risikoakzeptanz;

Korrelationsmaß zwischen Konformismus und Individualismus;

Präferenz für Gruppen- oder Einzelentscheidungsformen;

Grad der Unterordnung unter Pläne und Vorschriften;

das Vorherrschen von Kooperation oder Rivalität unter den Teilnehmern;

Loyalität oder Gleichgültigkeit der Menschen gegenüber der Organisation;

Orientierung an Autonomie, Unabhängigkeit oder Unterordnung;

die Art der Beziehung des Managements zum Personal;

Orientierung an der gruppen- bzw. individuellen Arbeits- und Stimulationsorganisation;

Orientierung auf Stabilität oder Veränderung;

Quelle und Rolle der Macht;

Mittel der Integration;

Führungsstile, Beziehungen zwischen Mitarbeitern und der Organisation, Arten der Mitarbeiterbewertung.

Kultur wird in der Regel im Laufe menschlicher Aktivitäten entwickelt und verändert. Menschen, die miteinander interagieren, bilden und entwickeln im Laufe der Zeit Normen und gegenseitige Erwartungen, die einen starken Einfluss auf ihr zukünftiges Verhalten haben.

Diese Prozesse können auch durch äußere Einwirkung, auch gezielt, verursacht werden. Von außen wird die Organisationskultur durch das soziale und geschäftliche Umfeld, nationalstaatliche und ethnische Faktoren beeinflusst.

Die Kultur einer Organisation enthält sowohl subjektive als auch objektive Elemente. Zu subjektiv Dazu gehören Überzeugungen, Werte, Rituale, Tabus, Bilder und Mythen, die mit der Geschichte der Organisation und dem Leben ihrer Gründer verbunden sind, akzeptierte Kommunikationsnormen. objektive Elemente spiegeln die materielle Seite des Lebens der Organisation wider. Dies sind zum Beispiel Symbole, Farben, Komfort und Innenausstattung, das Erscheinungsbild von Gebäuden, Ausstattungen, Möbeln etc.

Betrachten wir einige der subjektiven Elemente der Kultur genauer.

Ja, unter Werte bezieht sich auf die Eigenschaften bestimmter Objekte, Prozesse und Phänomene, die für die meisten Mitglieder der Organisation emotional attraktiv sind. Dadurch können sie als Vorbilder, Richtlinien, Verhaltensmaßstab dienen.

Zu den Werten zählen vor allem Ziele, die Art innerer Beziehungen, die Ausrichtung des Verhaltens der Menschen, Fleiß, Innovation, Eigeninitiative, Arbeits- und Berufsethik etc. Laut Studien in westlichen Unternehmen sind heute solche Werte wie Disziplin, Gehorsam, Macht spielt eine immer geringere Rolle, und immer mehr - Kollektivismus, Konsumorientierung, Kreativität, Kompromissfähigkeit, der Gesellschaft zu dienen.

Man glaubt, dass es heute notwendig ist, sich nicht nur auf bestehende Werte zu verlassen, sondern auch aktiv neue zu gestalten. Daher ist es wichtig, alles Neue, Nützliche, das andere in diesem Bereich haben, sorgfältig zu überwachen, um es fair und unparteiisch zu bewerten. Gleichzeitig ist es unmöglich, alte Werte vollständig zu zerstören oder zu unterdrücken, insbesondere wenn Menschen nach ihnen „süchtig“ geworden sind (trotz der Tatsache, dass die Werte unlogisch, irrational sind). Im Gegenteil, sie müssen mit Sorgfalt behandelt und als Grundlage für die Bildung neuer Werte verwendet werden, einschließlich geeigneter Mechanismen, einschließlich gemeinsamer Kreativität.

Schlüsselwerte, die zu einem System kombiniert werden, bilden sich Organisationsphilosophie. Sie beantwortet die Frage, was ihr am wichtigsten ist. Die Philosophie spiegelt das Selbstverständnis und die Mission der Organisation wider, die Haupttätigkeitsbereiche, schafft die Grundlage für die Entwicklung von Führungsansätzen (Stil, Motivationsprinzipien, Informationsrichtlinien, Konfliktlösungsverfahren), rationalisiert die Aktivitäten der Mitarbeiter auf der Grundlage allgemeiner Prinzipien , erleichtert die Entwicklung von Verwaltungsanforderungen, bildet allgemeine universelle Verhaltensregeln.

Ritus - Dies ist eine standardmäßige, wiederkehrende Veranstaltung, die zu einer bestimmten Zeit und zu einem besonderen Anlass stattfindet. Die am weitesten verbreiteten Rituale sind die Ehrung von Veteranen, die Verabschiedung des Ruhestands und die Einweihung junger Arbeiter.

Ritual ist eine Reihe von besonderen Ereignissen (Zeremonien), die eine psychologische Wirkung auf die Mitglieder der Organisation haben, um die Hingabe an sie zu stärken, die wahre Bedeutung bestimmter Aspekte ihrer Aktivitäten zu verschleiern, organisatorische Werte zu lehren und die notwendigen Institutionen zu bilden. Mitarbeiter vieler japanischer Unternehmen beginnen beispielsweise ihren Arbeitstag mit dem Singen von Kirchenliedern.

Legenden und Mythen spiegeln im richtigen Licht und in verschlüsselter Form die Geschichte der Organisation, ererbte Werte, ausgeschmückte Porträts ihrer berühmten Persönlichkeiten wider. Sie informieren (was ist der Hauptchef, wie reagiert er auf Fehler; kann ein einfacher Mitarbeiter eine Führungskraft werden etc.), bauen Unsicherheit ab, beraten, lehren, lenken das Verhalten der Mitarbeiter in die richtige Richtung, schaffen Vorbilder. In vielen westlichen Firmen gibt es Legenden über die Genügsamkeit und Umsicht ihrer Gründer, die es geschafft haben, durch diese Eigenschaften, ihre fürsorgliche, väterliche Haltung gegenüber Untergebenen reich zu werden.

Brauch ist eine Form der gesellschaftlichen Regulierung der Aktivitäten der Menschen und ihrer Beziehungen, die unverändert aus der Vergangenheit übernommen wurde.

Als Element der Kultur kann auch die Akzeptanz in der Organisation betrachtet werden Normen und Verhalten seine Mitglieder - ihre Einstellung zueinander, externe Gegenparteien, Umsetzung von Managementmaßnahmen, Problemlösung.

Schließlich sind ein Element der Organisationskultur Slogans , das heißt Aufrufe, die kurz ihre leitenden Aufgaben, Ideen widerspiegeln. Heute wird die Mission der Organisation oft in Form eines Slogans formuliert.

Werte, Bräuche, Zeremonien, Rituale, Verhaltensnormen von Mitgliedern der Organisation, die aus der Vergangenheit in die Gegenwart gebracht wurden, werden genannt Traditionen . Letztere sind sowohl positiv als auch negativ. Als positive Tradition kann man beispielsweise eine wohlwollende Haltung gegenüber allen neuen Mitarbeitern betrachten, die in die Organisation kommen, und als negative Tradition das berüchtigte Schikanieren.

Die Denkweise der Organisationsmitglieder, bestimmt durch Traditionen, Werte, Kulturniveau, Bewusstsein der Organisationsmitglieder, wird genannt Mentalität . Es hat einen großen Einfluss auf ihr tägliches Verhalten und ihre Einstellung zu ihrer Arbeit oder ihren beruflichen Pflichten.

Experten identifizieren zwei wichtige Merkmale von Kultur:

1) mehrstufig. Die Oberflächenebene bildet die Verhaltensweisen der Menschen, Rituale, Embleme, Designs, Uniformen, Sprache, Slogans usw. Die Zwischenebene besteht aus tief verwurzelten Werten und Überzeugungen. Die tiefe Ebene wird durch die Firmenphilosophie repräsentiert;

2) Vielseitigkeit, Mehrdimensionalität.

Die Kultur einer Organisation besteht erstens aus Subkulturen einzelner Einheiten oder sozialer Gruppen, die unter dem „Dach“ einer gemeinsamen Kultur existieren (sie können diese konkretisieren und weiterentwickeln, friedlich mit ihr existieren oder ihr widersprechen) . Zweitens umfasst die Organisationskultur Subkulturen bestimmter Bereiche und Aspekte der Tätigkeit – Unternehmertum, Management, Geschäftskommunikation, interne Beziehungen.

In den letzten Jahren, und weniger deutlich in den letzten fünfzig Jahren, haben Fragen der Kultur und insbesondere der Kultur in großen Organisationen zunehmend die Aufmerksamkeit von Theoretikern und Forschern auf sich gezogen. Tatsächlich leben wir in einer Zeit, in der Tausende von Menschen wissen, was das kulturelle Umfeld in der Organisation ausmacht, und gerne darüber spekulieren.

Es gibt viele Definitionen von Kultur. Wir spüren intuitiv, dass Konzepte wie „Persönlichkeit“ oder „Kommunikation“ etwas sehr Wichtigem bei der Definition von Kultur nahe kommen, aber dieses „Etwas“ ist so vage, dass seine Definitionen so zahlreich sind wie Bilder in einem Kaleidoskop. Und je mehr Definitionen von Kultur, desto freier kommt jeder neue Autor zu seiner eigenen Version.

Hier sind die Überlegungen von A. N. Zankovsky zu diesem Thema: „Organisationskultur ist ein erworbenes semantisches System, das durch natürliche Sprache und andere symbolische Mittel übermittelt wird, die repräsentative, dirigierende und affektive Funktionen erfüllen und in der Lage sind, einen kulturellen Raum und einen besonderen Realitätssinn zu schaffen.“

Organisationskultur ist ein erworbenes, durch natürliche Sprache und andere symbolische Mittel übermitteltes Bedeutungssystem, das repräsentative, steuernde und affektive Funktionen erfüllt und in der Lage ist, einen kulturellen Raum und einen besonderen Realitätssinn zu schaffen. Durch den Erwerb individueller und persönlicher Erfahrungen bilden, pflegen und verändern Mitarbeiter ihre semantischen Systeme, die ihre Einstellungen zu verschiedenen Phänomenen widerspiegeln - der Mission der Organisation, der Planung, der Motivationspolitik, der Produktivität, der Arbeitsqualität usw. Solche Koordinatensysteme sind nicht offensichtlich und stimmen selten vollständig mit den erklärten Zielen überein, aber sehr oft bestimmen sie das Verhalten stärker als formale Anforderungen und Regeln. Was ein Manager oder ein Mitglied einer Organisation tut, hängt weitgehend von der Gesamtheit seiner Vorstellungen von der Welt um ihn herum ab. Im Extremfall wirken diese Koordinatensysteme den Organisationszielen zuwider und verringern durch die Erweiterung oder Einschränkung der Verhaltens- und kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter die Effektivität kollektiven Handelns.

Die Organisationskultur definiert also ein bestimmtes Koordinatensystem, das erklärt, warum die Organisation so funktioniert und nicht anders. Die Organisationskultur kann das Problem der Harmonisierung individueller Ziele mit dem Gesamtziel der Organisation weitgehend entschärfen und einen gemeinsamen kulturellen Raum bilden, der Werte, Normen und Verhaltensmuster umfasst, die von allen Mitarbeitern geteilt werden.

Im weiteren Sinne ist Kultur ein Mechanismus zur Reproduktion sozialer Erfahrungen, der den Menschen hilft, in einem bestimmten klimatischen, geografischen oder sozialen Umfeld zu leben und sich zu entwickeln, während die Einheit und Integrität ihrer Gemeinschaft gewahrt bleibt. Natürlich ist auch die Notwendigkeit, die erworbenen und geliehenen sozialen Erfahrungen zu reproduzieren, für die Organisation relevant. Bis vor kurzem verliefen die Prozesse der Formierung der Organisationskultur jedoch spontan, ohne die Aufmerksamkeit des Subjekts der Organisationsmacht oder der Forschung auf sich zu ziehen.

Organisationskultur umfasst nicht nur globale Normen und Regeln, sondern auch die aktuellen Regelungen des Handelns. Je nach Art der Tätigkeit, Eigentumsform, Stellung auf dem Markt oder in der Gesellschaft kann sie ihre eigenen Merkmale haben. In diesem Zusammenhang können wir von der Existenz bürokratischer, unternehmerischer, organischer und anderer Organisationskulturen sowie von Organisationskulturen in bestimmten Tätigkeitsbereichen sprechen, beispielsweise bei der Arbeit mit Kunden, Mitarbeitern usw.

Beispielsweise manifestiert sich die Organisationskultur der IBM Corporation in der Arbeit mit dem Personal am deutlichsten in den folgenden Prinzipien:

Übertragung der maximal erforderlichen Befugnisse (Macht) an Spezialisten, um die ihnen zugewiesenen Funktionen auszuführen. Sie tragen die volle Verantwortung für ihre Maßnahmen zur Umsetzung;

Einbeziehung von hochkarätigen Spezialisten mit einer ziemlich unabhängigen und unabhängigen Denkweise;

Schaffung des Vorrangs des Vertrauens und der Unterstützung von Spezialisten durch die Verwaltung gegenüber der Kontrolle ihrer Aktivitäten;

Aufteilung in Zellen, deren Funktion jeweils von einer Person autonom gewährleistet werden kann;

Durchführung dauerhafter baulicher Veränderungen;

Regelmäßige Umfragen;

Finanzielle Anreize, die sowohl auf individuellen Leistungsindikatoren als auch auf den Ergebnissen der Organisation als Ganzes basieren;

Durchführung einer Politik der garantierten Beschäftigung, bei der die Organisation auch bei wirtschaftlichen Abschwüngen alle Anstrengungen unternimmt, um die Anzahl der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten;

Förderung der Eigeninitiative der Mitarbeiter bei der Lösung gemeinsamer Probleme und der Beständigkeit der Verhaltensregeln im Unternehmen;

Vertrauen in einen einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens seitens der Führungskräfte;

Entwicklung kollektiver Problemlösungsmethoden;

Karriereplanung, bei der die Auswahl von Führungskräften für neue oder vakante Positionen aus den Reihen der Mitarbeiter des Unternehmens erfolgt;

Bieten Sie Ihren Mitarbeitern ein breites Spektrum an sozialen Dienstleistungen.

Organisationskultur- die Art, Merkmale und Arbeitsweise der Organisation, die sich im Verhalten und in den Reaktionen von Einzelpersonen und sozialen Gruppen ihrer Mitarbeiter, in ihren Urteilen, Einstellungen, Methoden zur Lösung von Problemen der Arbeits- und Produktionsorganisation und in der Ausrüstung manifestieren und interne Ästhetik, verwendete Techniken und Technologien.

Dieser Stil ist Bestandteil einer gemeinsamen Zivilisationskultur, eine Form der Nutzung durch die Organisation universeller kultureller Werte.

Manchmal wird die Kultur einer Organisation mit Organisationskultur identifiziert. Das Konzept „Organisationskultur“ spiegelt den Grad der organisatorischen Rationalisierung des Produktionsprozesses und des Managementprozesses seiner Organisation wider und ist nur eines der Elemente der Kultur der Organisation.“ , „mittel“, „niedrig“, „hat“, „fehlt“, etc.) Die Kultur der Organisation kann das nicht so schnell, weil sie hinter jeder Ebene der Organisationskultur existiert und auch unangemessen ist das Phänomen der Kulturorganisationen mit einer Unternehmenskultur zu identifizieren, deren Träger Kapitalgesellschaften sind - eine der organisatorischen und rechtlichen Formen des Managements in einer Marktwirtschaft.

Gleichzeitig ist die Unternehmenskultur eine lebendige Manifestation der einheitlichen Kultur der Organisation, die verbindet verschiedene Typen Menschen (Aktionäre, Manager, Produktionspersonal) Die Kultur der Organisation wird durch zwei Gruppen von Elementen gebildet: materiell und spirituell versiert (Abb. 92) 2),

Greifbare Elemente der Organisationskultur spiegeln die Kultur der Produktion und des Managements wider: Ihre eigentliche Manifestation ist die technologische Kultur, die Kultur der Arbeitsprozesse und die Kultur des Arbeitsumfelds der Mitglieder der Organisation

Spirituelle und ideologische Elemente ist ein Komplex von grundlegenden Merkmalen, die Organisationen und ihre Mitarbeiter von anderen unterscheiden.Es kristallisiert sich heraus und arbeitet von Mitarbeitern, um die Probleme der Stärke (innere Integration) und Elastizität (äußere Anpassung) der Organisation zu lösen.Die Existenz spiritueller und ideologischer Elemente hat wurden durch soziale Erfahrung verifiziert, so dass sie auf neue übertragen werden können Arbeitnehmer als das einzig richtige System der Weltanschauung Spirituelle und ideologische Elemente, die das Verhalten von Menschen in den Prozessen der individuellen und kollektiven (kollektiven) Arbeitstätigkeit bestimmen.

Einzelarbeit besteht in der Ausführung einer bestimmten Aufgabe durch den Mitarbeiter. Gleichzeitig löst er selbstständig Produktionsprobleme (abhängig vom Grad der Autonomie des Managers, der verwendeten Form der Kontrolle und Unterstützung). Es ist offensichtlich, dass Einzelarbeit ist nicht isoliert umgesetzt Es erfordert Kontakte (formell und informell) mit anderen Mitarbeitern oder Personen, die außerhalb der Organisation stehen Individuelle Problemlösungen können nicht den allgemeinen Ansätzen, Regeln und Prinzipien widersprechen, die von der Organisation entwickelt wurden muss den von der Organisation angenommenen Ansätzen entsprechen.

Kollektivarbeit ist die gemeinsame Erledigung bestimmter Aufgaben durch mehrere Einzelpersonen oder ein eigens dafür geschaffenes Team auf Zeit, gleichzeitig bestehen mittelmäßige Verbindungen zwischen den aufgabenbestimmenden Faktoren und enge Abhängigkeiten und Kontakte zwischen den Beschäftigten In diesen Situationen ist es notwendig, bestimmte Verhaltensregeln zu beachten, die durch das kulturelle Umfeld der Organisation entwickelt wurden, um ein gegenseitiges Verständnis zu erreichen.

Werfen wir einen Blick auf einige der bekanntesten Arten von Organisationskulturen. Diese Kulturen werden normalerweise nach mehreren Parametern klassifiziert (siehe § 1 dieses Kapitels).

Die vielleicht kürzeste und genaueste Version ihrer Klassifizierung wurde von dem amerikanischen Forscher William Ouchi gegeben. Er identifizierte drei Haupttypen:

1) Marktkultur, die durch die Dominanz von Kostenrelationen und Gewinnorientierung gekennzeichnet ist. Die Quelle der Macht innerhalb einer solchen Kultur ist der Besitz von Ressourcen;

2) eine bürokratische Kultur, die auf der Dominanz von Vorschriften, Regeln und Verfahren basiert. Die Quelle der Macht ist hier die Position der Mitglieder der Organisation;

3) Clankultur, die die vorherigen ergänzt. Es basiert auf den internen Werten der Organisation, die die Aktivitäten der letzteren leiten. Tradition ist hier die Kraftquelle.

Anhand von Gegebenheiten wie der Orientierung der Kultur an Menschen oder materiellen Gegebenheiten einerseits, Offenheit und Nähe andererseits werden folgende Typen unterschieden.

bürokratische Kultur gekennzeichnet durch die Regulierung aller Aspekte der Aktivitäten der Organisation auf der Grundlage von Dokumenten, klaren Regeln und Verfahren; Personalbeurteilung nach formalen Grundsätzen und Kriterien. Die Quelle der Macht, konzentriert in den Händen der Führung, ist hier die Position. Eine solche Kultur garantiert den Menschen Stabilität, Sicherheit und beseitigt Konflikte.

Wächterkultur manifestiert sich in einem günstigen moralischen und psychologischen Klima, Zusammenhalt von Menschen, Gruppennormen und -werten, informellem Status der Mitarbeiter, ihrer persönlichen Aktivität, gegenseitigem Verständnis, Harmonie der Beziehungen. Kultur garantiert Personalstabilität, Entwicklung und Teilnahme an den Angelegenheiten der Organisation.

Praxeologisch(gr. prak11koz - aktiv) Kultur basiert auf Ordnung, Rationalität, Plänen, sorgfältiger Überwachung ihrer Umsetzung, Bewertung der Leistung des Mitarbeiters auf der Grundlage von Ergebnissen. Die Hauptfigur ist der Anführer, dessen Macht auf offizieller Autorität und tiefem Wissen beruht. Es erlaubt innerhalb bestimmter Grenzen die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Verwaltung. All dies gewährleistet eine hohe Arbeitseffizienz.

Unternehmerische Kultur unterstützt Aktionen, die außerhalb der Organisation und auf die Zukunft, Innovation und Kreativität der Mitarbeiter gerichtet sind. Die Anziehungskraft der Kultur liegt darin, dass sie die Befriedigung der Bedürfnisse der Arbeitnehmer in Entwicklung und Verbesserung garantiert. Das Management basiert hier auf dem Vertrauen in den Leiter, sein Wissen und seine Erfahrung sowie auf der Motivation der Mitarbeiter für Kreativität.

Im Mittelpunkt der Klassifizierung unternehmerische Kulturen sind Möglichkeiten, Gewinne zu erzielen. So identifizierten beispielsweise die amerikanischen Forscher Deal und Kennedy in Abhängigkeit von ihnen die folgenden Arten solcher Pflanzen.

Handelskultur Es ist vor allem für Handelsorganisationen charakteristisch, die sich durch schnelle Ergebnisse und geringes Risiko auszeichnen. Hier dominiert der Wunsch nach kurzfristigem Erfolg, der maßgeblich weniger von der Größe als vielmehr von der Anzahl der Transaktionen, der Stabilität der Kontakte und dem Verständnis für die Bedürfnisse des Marktes abhängt. Solche Organisationen zeichnen sich durch gegenseitige Unterstützung der Mitarbeiter und den Geist des Kollektivismus aus.

Schnäppchenkultur charakteristisch für Organisationen wie Börsen. Es zeichnet sich auch durch einen Fokus darauf aus, unter Bedingungen von Spekulation und hohem finanziellem Risiko schnell an Geld zu kommen. Die Kommunikation zwischen den Menschen hier ist flüchtig und erfolgt hauptsächlich auf der Grundlage des Strebens nach Geld. Eine solche Kultur braucht junge oder geistig junge Mitarbeiter mit kämpferischen Qualitäten und Charakterstärke.

Verwaltungskultur inhärent in den größten Firmen, sowie Regierungsbehörden. Sie konzentriert sich weniger auf Profit oder durchschlagenden Erfolg als vielmehr auf Risikominimierung, Stabilität und Sicherheit. Es zeichnet sich durch Bürokratie, einen formalen Ansatz, langsame Entscheidungsfindung, Konzentration auf Titel und Positionen aus.

Investitionskultur große Unternehmen und Banken unterstützen risikoreiche Unternehmen, die mit großen Kapitalinvestitionen verbunden sind, lange Zeit in einem Umfeld der Unsicherheit, in dem schnelle Renditen nicht möglich sind. Die meisten Entscheidungen werden hier nach sorgfältiger Prüfung zentral getroffen, denn die Zukunft des Unternehmens hängt von jedem von ihnen ab. Dies erfordert von den Mitarbeitern Erfahrung, Kompetenz, Umsicht, gemeinsame Diskussion von Handlungsoptionen.

Die bekannteste Typologie von Führungskulturen stammt von S. Khondi. Er ordnete jedem der Typen den Namen des entsprechenden olympischen Gottes zu.

Kultur der Macht oder Zeus. Ihr wesentlicher Punkt ist die persönliche Macht, deren Quelle der Besitz von Ressourcen ist. Organisationen, die sich zu einer solchen Kultur bekennen, haben eine starre Struktur, einen hohen Grad an Zentralisierung des Managements, wenige Regeln und Verfahren, unterdrücken die Initiative der Mitarbeiter und üben strenge Kontrolle über alles aus. Der Erfolg wird dabei durch die Qualifikation der Führungskraft und das rechtzeitige Erkennen von Problemen vorgegeben, wodurch Sie schnell Entscheidungen treffen und umsetzen können. Diese Kultur ist typisch für junge Handelsstrukturen.

Rollenkultur oder Kultur des Apollo. Es ist eine bürokratische Kultur, die auf einem System von Regeln und Vorschriften basiert. Es zeichnet sich durch eine klare Verteilung von Rollen, Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten zwischen den Führungskräften aus. Es ist unflexibel und erschwert Innovationen, sodass es angesichts von Veränderungen unwirksam ist. Die Quelle der Macht ist hier die Position, nicht die persönlichen Qualitäten des Führers. Eine solche Führungskultur ist großen Konzernen und Behörden inhärent.

Die Kultur der Aufgabe oder Athen. Diese Kultur ist an die Bewältigung extremer Bedingungen und sich ständig ändernder Situationen angepasst, sodass der Fokus hier auf der Geschwindigkeit der Problemlösung liegt. Sie basiert auf Kooperation, gemeinsamer Entwicklung von Ideen und gemeinsamen Werten. Macht beruht auf Wissen, Kompetenz, Professionalität und dem Besitz von Informationen. Dies ist eine Übergangsform der Führungskultur, die sich zu einer der vorherigen entwickeln kann. Es ist charakteristisch für Design- oder Venture-Organisationen.

Die Kultur der Persönlichkeit oder Dionysos. Es ist mit einem emotionalen Beginn verbunden und basiert auf kreativen Werten, die Menschen vereinen, nicht um offizielle Probleme zu lösen, sondern um individuelle Ziele zu erreichen. Entscheidungen werden hier auf der Grundlage der Zustimmung getroffen, die Macht ist also koordinierend.

Experten gehen davon aus, dass in der Gründungsphase einer Organisation in der Regel eine Kultur der Macht im Management vorherrscht; die Wachstumsphase ist geprägt von Rollenkultur; das Stadium der stabilen Entwicklung - die Kultur der Aufgabe oder die Kultur des Individuums; in einer Krise ist eine Kultur der Macht vorzuziehen.

Ein wichtiges Element der Führungskultur der Organisation ist die Einstellungskultur gegenüber Frauen (sowohl in Führungspositionen als auch bei gewöhnlichen Darstellerinnen), die ihre Position bestimmt, sowie gegenüber dem schwächeren Geschlecht im Allgemeinen. Folgende Arten einer solchen Kultur werden unterschieden:

1) Gentlemen's Clubkultur. Dies ist eine Kultur höflicher, menschlicher, zivilisierter Menschen, in der männliche Manager, basierend auf paternalistischen Positionen, Frauen sanft in bestimmten Rollen halten und ihnen nicht erlauben, sich darüber zu erheben. Frauen werden für ihre Arbeit geschätzt, aber es ist ihnen nicht gestattet, Barrieren abzubauen und Führungspositionen einzunehmen. Der Versuch von Frauen, auf ihren Rechten zu bestehen, führt zu einer Verschlechterung der guten Einstellung ihnen gegenüber;

2) Kasernenkultur. Es ist despotisch und charakteristisch für bürokratische Organisationen mit vielen Führungsebenen, in denen Frauen die unteren Ebenen besetzen. Eine solche Kultur erlaubt es ihnen, ihre Interessen zu ignorieren und sie grob und verächtlich zu behandeln (wie auch jeden, der keine wirkliche Macht hat);

3) Umkleidekabinenkultur. In seinem Rahmen bauen Männer zwischenmenschliche Beziehungen auf der Grundlage spezifischer männlicher Interessen und Ideen auf und zeigen offene Verachtung für Frauen. Frauen, selbst in einer hohen Position, die zum Beispiel dem Top-Management der Organisation angehören, werden von Männern in ihrem Kommunikationskreis nicht zugelassen;

4) eine Kultur der Leugnung von Unterschieden zwischen den Geschlechtern. Diese Kultur lehnt Diskriminierung ab, sieht aber gleichzeitig keine wirklichen Unterschiede zwischen den Geschlechtern, ignoriert die weibliche Essenz, die grundlegenden Pflichten der Frau und fordert daher von ihnen den gleichen Erfolg wie von Männern;

5) Kultur des falschen Frauenschutzes. Innerhalb dieser Kultur wird die Idee der Gleichheit, die auf universellen menschlichen Werten basiert, durch Mythen über Gleichheit ersetzt. Hier gibt es Diskriminierung in Form von Patronage, wenn Frauen (oder die Schwachen im Allgemeinen) gewaltsam zur aktiven Arbeit hingezogen werden, ihnen ein Gefühl des Vertrauens einflößen und sie ständig daran erinnern, dass sie Opfer sind, die Hilfe und Unterstützung benötigen:

6) smarte Macho-Kultur. Nach außen hin nimmt diese Kultur keine Rücksicht auf Geschlechterunterschiede, denn im Mittelpunkt stehen einfach kluge und tatkräftige Menschen, die im harten Wettbewerb für eine hohe Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sorgen können. Diejenigen, die nicht damit fertig werden, werden bestraft und gefeuert, und manchmal sind Frauen grausamer und gnadenloser.