Organisationskultur. Das Konzept und die Komponenten der Organisationskultur Die Hauptkomponenten der Organisationskultur

Steigerung der Effektivität des Managements, zusammen mit anderen wichtigen Faktoren für das Funktionieren der Organisationskultur.

Unternehmenskultur - Dies ist ein System von kollektiv geteilten Werten, Symbolen, Überzeugungen und Verhaltensmustern der Mitglieder der Organisation, die ihren Handlungen eine gemeinsame Bedeutung verleihen.

Die Organisationskultur vereint die der Organisation innewohnenden Werte und Normen, den Stil und die Verfahren des Managements sowie die Konzepte der technologischen und sozialen Entwicklung. Die Organisationskultur setzt die Grenzen, innerhalb derer souveräne Entscheidungen auf den einzelnen Führungsebenen möglich sind, die Möglichkeit, die Ressourcen der Organisation als Ganzes zu nutzen, Verantwortung, gibt Entwicklungsrichtungen vor, regelt Führungsaktivitäten und trägt zur Identifikation bei der Mitglieder mit der Organisation. Unter dem Einfluss der Organisationskultur formt sich das Verhalten der einzelnen Mitglieder.

Im Zentrum der Organisationskultur: und die Bedürfnisse der Organisation. Keine zwei Organisationskulturen sind gleich, genauso wie keine zwei Menschen genau gleich sind.

Die Leistung einer jeden Organisation ist mit ihrer Organisationskultur verbunden, die im einen Fall zum Überleben beiträgt, im anderen - zur Erzielung der höchsten Ergebnisse, im dritten - zum Bankrott führt.

Zu den wichtigsten Parametern der Organisationskultur betreffen:

1. Betonung auf extern(Kundendienst etc.) bzw interne Aufgaben der Organisation. Organisationen, die sich an den Bedürfnissen des Kunden orientieren und ihm alle ihre Aktivitäten unterordnen, haben in einer Marktwirtschaft erhebliche Vorteile, dies erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
2. Der Schwerpunkt der Tätigkeit liegt auf der Lösung organisatorischer Probleme oder bei soziale Aspekte seine Funktionsweise. Eine der Möglichkeiten der sozialen Orientierung ist die ständige Aufmerksamkeit der Organisation für die alltäglichen, persönlichen Probleme der Mitarbeiter.
3. Ein Maß für die Risikobereitschaft bei der Einführung von Innovationen. Ein Maß für die Aktivitätsorientierung an Innovationsprozessen oder Stabilisierung.
4. Maßnahme zur Förderung der Konformität(Änderung oder Bewertung der Meinung des Einzelnen in Richtung einer größeren Übereinstimmung mit der Gruppe) oder der Individualismus der Mitglieder der Organisation. Orientierung der Anreize an Gruppen- oder Einzelleistungen.
5. Grad der Präferenz für Gruppen- oder individuelle Entscheidungsformen. Ein Maß an Zentralisierung - dezentrale Entscheidungsfindung.
6. Grad der Unterordnung der Tätigkeit vorgeplante Pläne.
7. Ausdruck von Kooperation oder Rivalität zwischen Einzelpersonen und zwischen Gruppen in einer Organisation.
8. Grad der Einfachheit oder Komplexität organisatorischer Abläufe.
9. Ein Maß für die Loyalität der Mitglieder gegenüber der Organisation.
10. Mitgliederbewusstseinüber ihre Rolle bei der Erreichung der Ziele der Organisation. Loyalität der Mitglieder "ihrer" Organisation.

Die Organisationskultur hat eine Reihe spezifischer Eigenschaften. Zu Grundeigenschaften Unternehmenskultur betreffen:

1. Zusammenarbeit bildet die Vorstellungen der Mitarbeiter über organisatorische Werte und Möglichkeiten, diesen Werten zu folgen.
2. Gemeinsamkeit. Das bedeutet, dass nicht nur alle Kenntnisse, Werte, Einstellungen, Bräuche, sondern noch viel mehr von der Gruppe genutzt werden, um die tiefsten Bedürfnisse ihrer Mitglieder zu erfüllen.
3. Die Kernelemente der Kultur einer Organisation sind selbstverständlich, sind sie selbstverständlich.
4. Hierarchie und Priorität. Jede Kultur beinhaltet die Rangordnung von Werten. Oft werden absolute Werte in den Vordergrund gestellt, deren Priorität unbedingt ist.
5. Konsistenz. Organisationskultur ist ein komplexes System, das einzelne Elemente zu einem Ganzen verbindet.
6. Die "Macht" der Wirkung der Organisationskultur definiert:
   • Homogenität Mitglieder der Organisation. Gemeinsamkeit von Alter, Interessen, Ansichten etc.;
   • Stabilität und Dauer gemeinsame Mitgliedschaft. Eine kurzfristige Mitgliedschaft in der Organisation und die ständige Veränderung ihrer Zusammensetzung tragen nicht zur Herausbildung kultureller Eigenheiten bei;
   • die Art der gemeinsamen Erfahrung, die Intensität der Interaktion. Wenn die Mitglieder der Organisation echte Schwierigkeiten durch gemeinsame Anstrengungen überwunden haben, dann ist die Wirkungsstärke der Organisationskultur höher.

Die Organisationskultur hat einen erheblichen Einfluss auf das Leben einer wirtschaftlichen Organisation.

Einfluss der Organisationskulturüber die Aktivitäten der Organisation manifestiert sich im Folgenden Formen:

• Identifikation der eigenen Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation und mit der Organisation als Ganzes durch die Übernahme ihrer Normen und Werte;
• Umsetzung von Normen, die den Wunsch vorschreiben, Ziele zu erreichen;
• Bildung der Entwicklungsstrategie der Organisation;
• die Einheit des Umsetzungsprozesses der Strategie und der Entwicklung der Organisationskultur unter dem Einfluss der Anforderungen des externen Umfelds.

Diagnostik der Organisationskultur beinhaltet das Studium von Dokumenten, die Überwachung des Führungsstils, vertrauliche Kommunikation mit Mitarbeitern auf allen Ebenen der Organisationshierarchie. Die Sammlung von Informationen ermöglicht es Ihnen, ein Profil der Organisationskultur zu erstellen, das widerspiegelt: den Inhalt der Werte, ihre Konsistenz, die allgemeine Ausrichtung.

Organisationskulturmanagement beinhaltet ihre Bildung, Stärkung (Erhaltung) und Veränderung. Bildung der Organisationskultur erfordert die Berücksichtigung des schrittweisen, evolutionären Charakters seiner Entwicklung und wird mit folgenden Maßnahmen durchgeführt:

1. Die Umsetzung der sogenannten symbolischen Führung, d.h. die Schaffung von Symbolfiguren und Bildern von Führungskräften, die die besten Werte und Normen der Organisation verkörpern.
2. Konzentration der Bemühungen auf die Bildung der wesentlichsten organisatorischen Werte und Normen.
3. Auf- und Ausbau in der Organisation lokaler „Inseln“, die bestimmten Werten unterliegen.
4. Ändern Sie das Verhalten der Mitarbeiter durch die Erfahrung von echtem Erfolg der Organisation.
5. Schaffung von Zeichen der Organisationskultur, die Werte und Normen ausdrücken.
6. Kombinieren direkter und indirekter Formen der Organisationskultur.

Symbolischer Ansatz impliziert das Vorhandensein einer speziellen Sprache, symbolischer Aktivitäten (Aktionen), besonderer Zeremonien, einer festen Geschichte der Organisation, Legenden, symbolischer Figuren (Menschen) usw.

Anreizansatz lenkt die besondere Aufmerksamkeit der Organisationen auf das System der Arbeitnehmer. In diesem Fall zahlt die Organisation ihren Mitarbeitern das gleiche oder sogar mehr als in anderen ähnlichen Unternehmen. Die Vergütung für die erzielten Ergebnisse drückt sich in Form der Bereitstellung von Schulungsmöglichkeiten, der Entwicklung des Geschäfts und der persönlichen Qualitäten des Personals aus. Jedes Mitglied der Organisation kann die Dienste von Beratern und Lehrern in Anspruch nehmen, um seine eigenen Aktivitäten zu verbessern. Spezielle Programme für Fach- und Führungskarrieren in der Organisation werden entwickelt.

Es wird davon ausgegangen, dass die Schaffung eines Motivationsklimas maßgeblich von den Führungskräften abhängt. Voraussetzung ist, dass die Ausbildungs- und Karriereplanung „kaskadenartig“ erfolgt, also von der Spitze der hierarchischen Pyramide nach unten, ohne eine einzige Ebene zu verfehlen.

„Kultur“ ist ein komplexer Begriff. Apropos Organisation als eigenständige Reiseziele unterscheiden: die Kultur der Arbeitsbedingungen, die Kultur der Arbeitsmittel und des Arbeitsprozesses, die Kultur der zwischenmenschlichen Beziehungen, die Kultur des Managements und die Kultur der Mitarbeiter.

Der Begriff „Kultur“ umfasst subjektiv und Zielsetzung Elemente.

Von besonderer Bedeutung sind subjektive Elemente der Organisationskultur, da sie die Grundlage der Führungskultur sind, die durch Problemlösungsmethoden und das Verhalten von Führungskräften geprägt ist.

Organisatorische Werte sind ein System, das jede Organisation haben sollte. Dieses System umfasst: die Art der internen Beziehungen, die Ausrichtung des Verhaltens der Menschen, Disziplin, Fleiß, Innovation, Initiative, Arbeits- und Berufsethik usw.

Schlüsselwerte in einer Systemform zusammengefasst Organisationsphilosophie auf die Frage, was ihr am wichtigsten ist. Die Philosophie spiegelt das Selbstverständnis und die Mission der Organisation wider, legt die Hauptrichtungen der Aktivitäten der Organisation fest, bildet eine Position gegenüber dem Management (Stil, Motivationsprinzipien, Verfahren zur Konfliktlösung usw.) und schafft die Grundlagen dafür Bild, das heißt, die Wahrnehmungen anderer darüber.

Ritus Dies ist eine Standardveranstaltung, die zu einer bestimmten Zeit und zu einem besonderen Anlass stattfindet.

Ritual ist eine Reihe von besonderen Ereignissen (Zeremonien), die einen psychologischen Einfluss auf die Mitglieder der Organisation haben, indem sie die Hingabe an sie stärken und verschleiern wahre Bedeutung bestimmte Aspekte seiner Aktivitäten, die Vermittlung organisatorischer Werte und die Bildung der notwendigen Überzeugungen. Mitarbeiter vieler japanischer Unternehmen beginnen beispielsweise ihren Arbeitstag mit dem Singen ihrer Hymnen. Rituale können mit der Mitgliedschaft in einer Organisation, der Verabschiedung des Ruhestands usw. verbunden sein, aber manchmal werden sie zu einem Selbstzweck.

Bilder, Legenden und Mythen sind ein Element des zeichensymbolischen Subsystems der Kultur. Mythen die Geschichte der Organisation, ererbte Werte und in verschlüsselter Form ins rechte Licht rücken Bilder- Porträts ihrer berühmten Persönlichkeiten. Sie informieren (wer ist der Hauptchef, wie reagiert er auf Fehler; kann ein einfacher Mitarbeiter eine Führungskraft werden etc.), bauen Unsicherheit ab, beraten, lehren, lenken das Verhalten der Mitarbeiter, schaffen Vorbilder. In vielen westlichen Firmen gibt es Legenden über die Genügsamkeit und Umsicht ihrer Gründer, die es geschafft haben, durch diese Eigenschaften, ihre fürsorgliche, väterliche Haltung gegenüber Untergebenen reich zu werden.

Brauch, Als Element der Kultur gibt es eine Form der sozialen Regulierung der Aktivitäten der Menschen und ihrer Beziehungen, die unverändert aus der Vergangenheit übernommen wurde.

Als ein Element der Kultur, akzeptiert in der Organisation, kann betrachtet werden Normen und Stil des Verhaltens seine Mitglieder - ihre Beziehung zueinander, externe Auftragnehmer, die Umsetzung von Managementmaßnahmen.

Slogans- das sind Aufrufe, die kurz seine leitenden Aufgaben, Ideen widerspiegeln. Heute wird die Mission der Organisation oft in Form eines Slogans formuliert.

Werte, Bräuche, Zeremonien, Rituale, Verhaltensnormen von Mitgliedern der Organisation, die aus der Vergangenheit in die Gegenwart gebracht wurden, werden genannt Traditionen. Sie sind sowohl positiv als auch negativ. Als positive Tradition kann man also eine wohlwollende Haltung gegenüber allen neuen Mitarbeitern betrachten, die in die Organisation kommen, und als negative das berüchtigte Mobbing.

Die Denkweise der Mitglieder der Organisation, bestimmt durch die Traditionen, Werte, das Bewusstsein der Mitglieder der Organisation wird genannt Mentalität. Es hat einen großen Einfluss auf ihr tägliches Verhalten und ihre Einstellung zu ihrer Arbeit oder ihren beruflichen Pflichten.

Die Kultur der Organisation ist mehrdimensional. Erstens besteht es aus lokalen Subkulturen einzelner Einheiten oder sozialer Gruppen, die unter dem "Dach" existieren gemeinsame Kultur. Sie können diese sozusagen konkretisieren und weiterentwickeln, friedlich mit ihr leben oder ihr widersprechen (die sogenannten Gegenkulturen). Zweitens umfasst Organisationskultur Subkulturen bestimmter Bereiche und Tätigkeitsformen (Beziehungen). Es ist zum Beispiel legitim, über die Kultur des Unternehmertums, die Kultur des Managements, die Kultur der Geschäftskommunikation, die Kultur der Durchführung bestimmter Veranstaltungen, die Kultur der Beziehungen zu sprechen.

Jede dieser Subkulturen hat ihre eigenen Elemente.

So, Elemente der Führungskultur, die allgemein den Organisationsgrad des sozioökonomischen Systems charakterisieren, sind: Kompetenz, Professionalität, zwischenmenschliche Fähigkeiten, Art der Produktionsorganisation, Ausübung von Arbeitsfunktionen, Managementtechnologie und Informationsunterstützung, Büroarbeit, persönliche Arbeitstechnik usw.

Kultur der Organisationsführung basiert auf der Fähigkeit, die Entwicklung lokaler Kulturen, die in Unterabteilungen und Zweigen gebildet werden, organisch zu kombinieren und zu lenken. Die Kultur des Verwaltungsapparates und des Produktionskerns darf nicht allen anderen Teilbereichen aufgezwungen werden. Ein viel produktiverer Ansatz ist die Entwicklung gemeinsamer Werte und die Bildung zentraler Bestimmungen der Organisationskultur mit ihrer Hilfe, um allen Mitarbeitern ihren pragmatischen Nutzen für die gesamte Organisation aufzuzeigen. Somit müssen die Ziele und Werte der Mitarbeiter und der Organisation übereinstimmen. Dies ist der Schlüssel zu ihrem effektiven Betrieb. Andernfalls nehmen die Konflikte im Team zu, was zu seiner Degradation und seinem Zusammenbruch führen kann, und es entsteht die Möglichkeit einer Gegenkultur.

Daher müssen Manager die Ursachen organisationaler Gegenkulturen kennen und in der Lage sein, ihre Entstehung zu antizipieren. Unter organisatorischen Gegenkulturen direkte Opposition zu den Werten der dominanten Organisationskultur, Opposition zu den etablierten Machtstrukturen in der Organisation sowie Opposition zu Beziehungs- und Interaktionsmustern, die von der dominanten Kultur unterstützt werden.

Die Hauptgründe für die Entstehung dieser Gegenkulturen in der Organisation sind:

• das Unbehagen seiner Mitarbeiter aufgrund des Fehlens der erwarteten moralischen und materiellen Belohnungen;
• Unfähigkeit, Arbeitszufriedenheit aufgrund ihrer geringen Attraktivität zu erlangen; Beschränkungen, die im Bereich der Karriereentwicklung von Mitarbeitern bestehen;
• eine organisatorische Krise oder eine Änderung der Tätigkeitsstrategie, die eine Änderung der gewohnten Modelle und Verhaltensmuster sowie unzureichende Hilfe und Unterstützung durch Kollegen erforderlich macht; Veränderungen in der Eigentumsform und dem Status der Organisation, was zu einer Umverteilung von Macht und Einfluss in ihr führt.

Als Merkmal des Organisationssystems wird die Organisationskultur von der Umgebung beeinflusst. Das externe Umfeld von Organisationen kann sowohl als Bedrohungsquelle als auch als Quelle von Chancen betrachtet werden.

Zu den negativen Auswirkungen der äußeren Umgebung Die Organisation und ihre Kultur sind zurückzuführen auf:

• das Fehlen einer klaren geopolitischen Doktrin des Staates;
• Mangel an Stabilität im sozioökonomischen Bereich;
• der Prozess der Kriminalisierung des wirtschaftlichen und anderer Bereiche des öffentlichen Lebens;
• Mangel an Legalität aufgrund der Unvollkommenheit des gesetzlichen Rahmens sowie der geringen Rechtskultur der wichtigsten staatlichen und öffentlichen Institutionen;
• das Fehlen oder die schwache Entwicklung der wichtigsten Institutionen, die das Funktionieren der Marktinfrastruktur der Wirtschaft gewährleisten.

Zu den positiven Einflüssen der äußeren Umgebung zugeschrieben werden können:

• das Vorhandensein einer ausreichenden Anzahl hochqualifizierter, supergünstiger Arbeitskräfte;
• große Menge intellektuelle Entwicklungen, die auf ihre Umsetzung in Wissenschafts- und Bildungszentren der Republik warten;
• die Unterentwicklung des Marktes für geistige Dienstleistungen, die Tourismus- und Unterhaltungsindustrie, die Verarbeitung von Abfällen und Mineralien, darunter Gold und Diamanten, sowie Flachs, Gemüse und Obst;
• Unterentwicklung der gesamten Transitinfrastruktur und der sie bereitstellenden Dienste;
• die Möglichkeit, ein Unternehmen in den freien Wirtschaftszonen der Euroregion, Gründerzentren und Technologieparks zu gründen;
• die Möglichkeit, die diversifizierten Aktivitäten des Unternehmens in gesellschaftlich bedeutsamen Bereichen umzusetzen – umweltfreundliche Lebensmittel, Waren und Dienstleistungen;
• die Verfügbarkeit von billiger und ausreichend hochwertiger Bildung an Universitäten.

Da Organisationen die Bedingungen ihrer Makroumgebung größtenteils nicht ändern können, sind sie gezwungen zu überleben und sich daran anzupassen.

8.1. Das Konzept, Elemente und Funktionen der Organisationskultur

8.2. Prinzipien der Bildung, Aufrechterhaltung und Veränderung der Organisationskultur

8.3. Typologie von Organisationskulturen

Schlüsselbegriffe und Konzepte : Organisationskultur, Hierarchie, Ebene der Organisationskultur, Subkultur, dominante Kultur, Element der Organisationskultur, subjektive und objektive Elemente der Organisationskultur, Art der Organisationskultur.

In der modernen Managementpraxis ist das Problem der Organisations-(Unternehmens-)Kultur, insbesondere in großen Organisationen, äußerst relevant. Zahlreiche Studien belegen, dass sich erfolgreiche Unternehmen durch eine hohe Unternehmenskultur auszeichnen. Kein Wunder, dass die Grundwerte und die Mission weltberühmter Unternehmen wie Procter and Gamble, Sony, Motorola und anderer unverändert bleiben, während sich ihre Strategie und Geschäftstaktik ständig an das sich ändernde externe Umfeld anpassen. Über Organisationskultur als Erfolgsfaktor einer Organisation sprach einer der bekanntesten Managementtheoretiker Ch. Barnard erstmals 1938. Und die Entstehung des Begriffs „Unternehmenskultur“ ist mit Ford verbunden. Der Gründer, Henry Ford, war der erste, der den Arbeitern die Hand schüttelte, um sie mit den Feiertagen zu begrüßen, und sich um die günstige Atmosphäre und Hingabe der Arbeiter kümmerte.

Das Konzept, Elemente und Funktionen der Organisationskultur

Eine Organisation ist ein ziemlich komplexer Organismus, dessen Lebenspotential die Organisationskultur ist. Wir können sagen, dass die Organisationskultur die „Seele“ der Organisation ist.

BEI Wissenschaftliche Literatur Es gibt unterschiedliche Interpretationen des Begriffs „Organisationskultur“, die sich im Allgemeinen nicht widersprechen, sondern nur ergänzen.

Unter Organisationskultur werden im allgemeinen Sinne die wichtigsten Annahmen der Mitglieder der Organisation verstanden, die sich in den Werten widerspiegeln, die die Leitlinien für das Verhalten und Handeln von Menschen bestimmen.

Organisations-(Unternehmens-)Kultur - Dies ist eine Reihe von Methoden und Regeln, die sich im Laufe der Geschichte der Organisation entwickelt haben, um sie an die Anforderungen des externen Umfelds und die Bildung interner Beziehungen zwischen Gruppen von Arbeitnehmern anzupassen.

Die Organisationskultur konzentriert die Politik und Ideologie des Lebens der Organisation, das System ihrer Prioritäten, die Kriterien für Motivation und Machtverteilung, die Merkmale sozialer Werte und Verhaltensnormen. Elemente der Organisationskultur sind eine Richtlinie für das Treffen von Managemententscheidungen durch das Management der Organisation, die Kontrolle über das Verhalten und die Beziehungen der Mitarbeiter im Prozess der Analyse von Produktions-, Wirtschafts- und Sozialsituationen.

Das übergeordnete Ziel der Organisationskultur besteht darin, ein gesundes psychologisches Klima in Organisationen zu schaffen, um Mitarbeiter in einem einzigen Team zu vereinen, das sich zu bestimmten ethischen, moralischen und kulturellen Werten bekennt.

Forscher zeigen, dass sich hocheffiziente Unternehmen durch eine entwickelte Organisationskultur auszeichnen. In der Regel verfügen die meisten hochprofitablen Unternehmen über spezialisierte Abteilungen, die direkt dafür verantwortlich sind, moralische Werte in der Organisation zu vermitteln, spezielle Programme für die kulturelle Arbeit unter den Mitarbeitern zu entwickeln und eine günstige freundliche Atmosphäre zu schaffen.

Spezialisten hervorheben zwei wichtige Merkmale der Organisationskultur: Multilevel (ihre Elemente bilden bestimmte hierarchische Ebenen) und Vielseitigkeit, Multidimensionalität (die Kultur einer Organisation besteht aus den Kulturen ihrer einzelnen Einheiten oder Mitarbeitergruppen).

Zu den Elementen der Organisationskultur gehören typischerweise:

Organisationswerte, die Richtlinien für das Verhalten der Mitglieder der Organisation sind;

Mission (Hauptzweck der Existenz, Zweck der Organisation) und Slogans;

Philosophie der Organisation (ein System von Grundwerten, die ihr Selbstverständnis widerspiegeln)

Zeremonien und Rituale - Standardveranstaltungen, die darauf abzielen, die Bedeutung bestimmter Ereignisse hervorzuheben, gezielte psychologische Wirkung auf die Mitarbeiter, um sie zu vereinen, ihre Hingabe an das Unternehmen, die notwendigen Überzeugungen und Werte zu formen;

Bräuche und Traditionen;

Normen und Verhaltensstil der Mitarbeiter untereinander und mit den Themen der externen Umgebung;

Geschichten, Erzählungen, Legenden, Mythen über die wichtigsten Ereignisse und Personen der Organisation;

Symbole - Embleme, Marken, Uniformen und andere Attribute des Erscheinungsbildes des Personals, der Gestaltung von Räumlichkeiten und dergleichen.

Die Elemente der Unternehmenskultur von McDonald's sind beispielsweise Symbolik (der Buchstabe M und die Zeichentrickfigur McDuck), Innenarchitektur (unter Verwendung gelber und roter Farben), die Zuweisung einer persönlichen Nummer für jeden Mitarbeiter, ein Lächeln und die Ansprache des Kunden Worte: "Kostenlose Kasse".

Organisationskultur als mehrdimensionales Gebilde ist hierarchisch. Es gibt drei Ebenen der Organisationskultur.

Erste Ebene, oder auftauchen, einschließlich seiner sichtbaren äußeren Elemente, also alles, was mit Hilfe der menschlichen Sinne gefühlt und wahrgenommen werden kann: Architektur und Gestaltung von Räumlichkeiten, Firmensymbole, Verhalten, Sprache der Mitarbeiter, Philosophie und Slogans und dergleichen. Auf dieser Ebene sind die Elemente der Unternehmenskultur leicht zu identifizieren, aber nicht immer richtig zu interpretieren.

Zweite Stufe, Mittelstufe oder Untergrund wird durch das Werte- und Überzeugungssystem der Mitarbeiter der Organisation gebildet. Ihre Wahrnehmung ist bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab.

drittes Level, oder tief, einschließlich der Grundannahmen, die das Verhalten von Menschen bestimmen: Einstellung zur Natur, zu anderen Menschen, zu Arbeit und Freizeit, Verständnis der Realität von Zeit und Raum, Einstellung zu anderen Menschen, zur Arbeit. Ohne besondere Konzentration sind diese Annahmen selbst für Mitglieder der Organisation schwer zu realisieren.

Die Erforschung der Organisationskultur ist oft auf ihre oberflächlichen und unterirdischen Ebenen beschränkt, da die Elemente der tiefen Ebene ziemlich schwer zu identifizieren und zu charakterisieren sind.

Jede Organisationskultur kann durch bestimmte Parameter beschrieben werden. Die wichtigsten sind: Einstellung zur Veränderung; Risikoappetit; der Grad der Zentralisierung "bei der Entscheidungsfindung; die Distanz zwischen Management und Untergebenen; der Grad der Formalisierung und Regulierung; das Verhältnis von Kollektivismus und Individualismus; die Art der Beziehung zwischen Mitarbeitern und der Organisation (Orientierung an Unabhängigkeit, Unabhängigkeit oder Konformität, Loyalität) Führungsstil; Quelle des Untergangs; Grundsätze für die Bewertung von Arbeit und Belohnung.

Stefan Robin hebt die Schlüsselmerkmale der Organisationskultur hervor:

Individuelle Autonomie - das Maß an Verantwortung, Unabhängigkeit, die Möglichkeit, die Initiative der Mitarbeiter zu zeigen;

Strukturierte Tätigkeit - das Regulierungsniveau des Arbeitsprozesses (das Vorhandensein aller Arten von Regeln, Anweisungen, Vorschriften), das Maß der direkten Kontrolle über das Arbeitsverhalten der Arbeitnehmer;

Orientierung - der Grad der Bildung der Ziele und Perspektiven der Organisation;

Integration - das Maß an Unterstützung im Interesse der Koordinierung von Aktivitäten;

Managementunterstützung und -unterstützung – das Ausmaß der Bereitstellung klarer Kommunikationsverbindungen durch Manager, das Ausmaß der Unterstützung und Unterstützung der Führungskräfte von Untergebenen und die Art ihrer Beziehung;

Stimulation - der Grad der Abhängigkeit der Vergütung von den Arbeitsergebnissen;

Identifikation - der Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit der gesamten Organisation, der Grad der Beteiligung an der Erreichung der Unternehmensziele;

Konflikt - das Ausmaß des Konflikts in der Organisation, Wege zu seiner Lösung, Toleranz gegenüber unterschiedlichen Ansichten und Standpunkten;

Risikobereitschaft - das Niveau der Motivation der Mitarbeiter für Ausdauer, Initiative, Innovation, Risikobereitschaft bei der Lösung organisatorischer Probleme.

Diese Merkmale können verwendet werden, um jede Organisation zu beschreiben.

Die Eigenschaften der Organisationskultur sind : Allgemeinheit, Informalität, Stabilität.

Universalität Organisationskultur besteht darin, dass sie alle Arten von Aktivitäten in der Organisation abdeckt. Die Organisationskultur definiert beispielsweise eine bestimmte Reihenfolge, in der strategische Themen entwickelt werden, oder Verfahren zur Einstellung neuer Mitarbeiter.

Ungezwungenheit Organisationskultur bedeutet, dass ihr Funktionieren praktisch nicht mit den auf Anordnung festgelegten offiziellen Verhaltensregeln verbunden ist. Die Organisationskultur wirkt sozusagen parallel zum formalen Mechanismus der Aktivität der Struktur. Der Unterschied zwischen Organisationskultur und einem formalen Mechanismus besteht in der überwiegenden Verwendung mündlicher, verbaler Kommunikationsformen anstelle von schriftlichen Dokumentationen und Anweisungen, wie es in einem formalen System üblich ist.

Die Bedeutung der Organisationskultur wird durch die Tatsache bestimmt, dass mehr als 90% der Geschäftsentscheidungen in modernen Organisationen nicht in einem formellen Rahmen (bei Meetings, Meetings), sondern bei informellen Meetings getroffen werden.

Nachhaltigkeit Organisationskultur wird mit einer so allgemeinen Eigenschaft der Kultur wie dem traditionellen Charakter ihrer Normen und Institutionen in Verbindung gebracht. Die Bildung einer jeden Organisationskultur erfordert langfristige Bemühungen seitens der Führungskräfte. Einmal gebildet, erhalten die Werte der Kultur und die Art und Weise ihrer Umsetzung jedoch den Charakter von Traditionen und bleiben für mehrere Generationen von Mitarbeitern der Organisation stabil. Viele starke Organisationskulturen haben die Werte geerbt, die vor vielen Jahrzehnten von Führungskräften und Gründern von Unternehmen eingeführt wurden. Damit wurden in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts die Grundlagen der modernen Organisationskultur von IBM gelegt. T. J. Watson.

Die Kultur einer Organisation umfasst sowohl subjektive als auch objektive Elemente.

Zu Subjektive Elemente der Kultur Dazu gehören Überzeugungen, Werte, Bilder, Rituale, Tabus, Legenden und Mythen, die mit der Geschichte der Organisation und dem Leben ihrer Gründer, Bräuche, akzeptierten Kommunikationsnormen und Slogans verbunden sind.

Unter Werte Eigenschaften bestimmter Objekte, Prozesse und Phänomene, die für die meisten Mitglieder der Organisation emotional anziehend sind, werden verstanden, was sie zu Modellen, Richtlinien, einem Maßstab für Verhalten macht. Zu den Werten gehören in erster Linie Ziele, die Art innerer Beziehungen, die Ausrichtung des Verhaltens der Menschen, Fleiß, Innovation, Eigeninitiative, Arbeits- und Berufsethik.

Schlüsselwerte, die zu einem System kombiniert werden, bilden sich Organisationsphilosophie. Die Philosophie spiegelt das Selbstverständnis und die Mission der Organisation wider, die Haupttätigkeitsbereiche, schafft die Grundlage für die Entwicklung von Managementansätzen, organisiert die Aktivitäten des Personals auf der Grundlage allgemeiner Prinzipien, erleichtert die Entwicklung der Anforderungen der Verwaltung, bildet allgemein universelle Verhaltensregeln.

Ritus- Dies ist eine standardmäßige, wiederkehrende Veranstaltung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt und auf einer speziellen Fahrt stattfindet. Solche Rituale wie die Ehrung von Veteranen, die Verabschiedung des Ruhestands und die Einweihung in Mitglieder der Organisation sind weit verbreitet.

Ritual ist eine Reihe von besonderen Ereignissen (Zeremonien), die eine psychologische Wirkung auf die Mitglieder der Organisation haben, um die Loyalität zu ihr zu stärken, die wahre Bedeutung bestimmter Aspekte ihrer Aktivitäten zu verschleiern, organisatorische Werte zu lehren und die notwendigen Einstellungen zu bilden. Mitarbeiter vieler japanischer Unternehmen beginnen beispielsweise ihren Arbeitstag mit dem Singen der Firmenhymne.

Legenden und Mythen spiegeln im richtigen Licht und in verschlüsselter Form die Geschichte der Organisation, ererbte Werte, ausgeschmückte Porträts ihrer berühmten Persönlichkeiten wider.

Brauch ist eine Form der sozialen Regulierung der Aktivitäten der Menschen und ihrer Beziehungen, die unverändert aus der Vergangenheit durchdrungen ist.

Wie Elemente der Kultur auch in der Organisation als akzeptiert angesehen werden können Normen und Stil des Verhaltens seine Mitglieder - ihre Einstellung zueinander und zu externen Auftragnehmern, die Umsetzung von Managementmaßnahmen, Problemlösung.

Schließlich ist ein Element der Organisationskultur Slogans, das heißt, Aufrufe spiegeln in Kurzform ihre leitenden Aufgaben, Ideen oder Missionen der Organisation wider (Tabelle 8.1.)

Tabelle 8.1 *

Slogans einiger weltberühmter Unternehmen

Savchuk L. Entwicklung der Unternehmenskultur in der Ukraine / L. Savchuk, A. Burlakova // Personal. - 2005. - Nr. 5. - S. 86-89.

Objektive Elemente der Kultur spiegeln die materielle Seite des Lebens von Organisationen wider. Dies sind zum Beispiel die Symbolik von Farbe, Komfort und Innenarchitektur, das Erscheinungsbild von Gebäuden, Einrichtungen und Möbeln.

Werte, Bräuche, Zeremonien, Rituale, Verhaltensnormen von Mitgliedern der Organisation, die aus der Vergangenheit in die Gegenwart gebracht wurden, werden genannt Traditionen. Letztere sind sowohl positiv als auch negativ. Als positive Tradition kann man eine wohlwollende Haltung gegenüber allen neuen Mitarbeitern betrachten, die in die Organisation kommen, und als negative - Mobbing in der Armee.

Die Denkweise der Mitglieder der Organisation, bestimmt durch Traditionen, Werte, Kulturniveau, Bewusstsein ihrer Mitglieder wird genannt Mentalität.

Organisationskultur führt verschiedene Funktionen .

Schutzfunktion. Die Unternehmenskultur ist eine Art Barriere gegen das Eindringen unerwünschter Tendenzen und negativer Werte der äußeren Umgebung. Es bildet die Einzigartigkeit der Organisation und ermöglicht es Ihnen, sie von anderen Unternehmen, dem externen Umfeld als Ganzes zu unterscheiden.

integrierende Funktion. Organisationskultur schafft Identität bei ihren Mitarbeitern. Dies ermöglicht es jedem Subjekt des intraorganisationalen Lebens, sich ein positives Bild von der Organisation zu machen, ihre Ziele besser zu verstehen, sich als Teil eines einzigen Systems zu fühlen und den Grad ihrer Verantwortung dafür zu bestimmen.

regulatorische Funktion. Organisationskultur umfasst informelle, ungeschriebene Regeln, die angeben, wie sich Menschen im Arbeitsprozess verhalten sollen. Diese Regeln definieren die üblichen Handlungsweisen in der Organisation: Arbeitsablauf, Art der Arbeitskontakte, Formen des Informationsaustauschs. So bildet die Unternehmenskultur die Eindeutigkeit und Ordnung der wesentlichen Tätigkeitsformen.

Integrations- und Regulierungsfunktionen tragen zum Wachstum der Arbeitsproduktivität in der Organisation bei, da: ein Identitätsgefühl und die Wahrnehmung der Werte der Organisation den Fokus und die Ausdauer der Teilnehmer der Organisation bei der Erfüllung ihrer Aufgaben erhöhen können; Das Vorhandensein von informellen Regeln, die organisatorische Aktivitäten und Aktionen rationalisieren, die Inkonsistenzen beseitigen, spart in jeder Situation Zeit.

Substitutionsfunktion. Eine starke Organisationskultur, die in der Lage ist, formale, formale Mechanismen effektiv zu ersetzen, ermöglicht es der Organisation, nicht auf eine übermäßige Komplexität der formalen Struktur zurückzugreifen und den Fluss offizieller Informationen und Anweisungen zu erhöhen. Somit werden Verwaltungskosten in der Organisation eingespart.

adaptive Funktion. Die Organisationskultur erleichtert die Anpassung der Mitarbeiter an die Organisation und umgekehrt. Die Anpassung erfolgt mit Hilfe einer Reihe von Aktivitäten, die als Sozialisation bezeichnet werden. Der umgekehrte Prozess ist wiederum möglich - Individualisierung, wenn die Organisation ihre Aktivitäten so ausführt, dass die Nutzung des persönlichen Potenzials und der Fähigkeiten des Einzelnen zur Lösung seiner eigenen Probleme maximiert wird.

Bildungs- und Entwicklungsfunktion. Unternehmenskultur ist immer erzieherisch, erzieherisch wirksam. Die Führungskräfte der Organisation sollten sich um die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter kümmern. Das Ergebnis solcher Bemühungen ist eine Steigerung des Wissens und der Fähigkeiten der Mitarbeiter, die die Organisation zur Erreichung ihres Ziels einsetzen kann. Dadurch erweitert es die Quantität und Qualität der wirtschaftlichen Ressourcen, die es besitzt.

Funktion Qualitätsmanagement. Da die Unternehmenskultur letztlich in den Ergebnissen der wirtschaftlichen Tätigkeit verkörpert ist - wirtschaftlicher Nutzen -, stimuliert sie somit eine aufmerksame Einstellung zur Arbeit und verbessert die Qualität der von einer wirtschaftlichen Organisation angebotenen Waren und Dienstleistungen.

Orientierungsfunktion lenkt die Aktivitäten der Organisation und ihrer Mitglieder in die richtige Richtung.

Motivationsfunktion schafft die notwendigen Anreize für effektives Arbeiten und Erreichen der Organisationsziele.

Die Funktion, das Image der Organisation zu formen, das heißt, ihr Bild in den Augen derer um ihn herum. Dieses Bild ist das Ergebnis der unfreiwilligen Synthese einzelner Elemente der Unternehmenskultur durch die Menschen zu einer Art schwer fassbarem Ganzen und hat einen enormen Einfluss sowohl auf die emotionale als auch auf die rationale Einstellung dazu.

Kultur durchdringt den Managementprozess von Anfang bis Ende, spielt eine wichtige Rolle bei der Organisation der Kommunikation, bestimmt die Denklogik, Wahrnehmung und Interpretation (Bereitstellen individueller Inhalte durch Beobachtung und Herstellen einer Verbindung zwischen ihnen) von verbalen und insbesondere nonverbalen Informationen.

Funktion zur Verbraucherorientierung. Die Berücksichtigung der Ziele, Wünsche und Interessen der Verbraucher, die sich in den Kulturelementen widerspiegeln, trägt zum Aufbau starker und beständiger Beziehungen zwischen der Organisation und ihren Kunden und Auftraggebern bei. Viele moderne Organisationen betrachten die Kundenbetreuung als den wichtigsten Wert.

Die Funktion der Regulierung von Partnerschaften. Die Organisationskultur entwickelt Regeln für die Beziehungen zu Partnern und impliziert ihnen gegenüber moralische Verantwortung. In diesem Sinne entwickelt und ergänzt Organisationskultur die im Rahmen einer marktwirtschaftlichen Kultur entwickelten Normen und Verhaltensregeln.

Die Funktion, eine Wirtschaftsorganisation an die Bedürfnisse der Gesellschaft anzupassen. Die Tätigkeit dieser Funktion schafft die günstigsten äußeren Bedingungen für die Aktivitäten der Organisation. Seine Wirkung besteht darin, Barrieren und Hindernisse zu beseitigen, Handlungen zu neutralisieren, die mit einer Verletzung oder Missachtung der Organisation der Regeln des sozialen Spiels verbunden sind. Das heißt, der Nutzen der Organisation liegt in der Beseitigung wirtschaftlicher Nachteile - Verluste.

Einzelne Elemente der Organisationskultur sind im sogenannten Corporate Code oder Code of Corporate Culture verankert (siehe Anhang, S. 338).

Analysten der Wirtschaftspraxis identifizieren zwei Hauptansätze zur Erstellung dieses Dokuments, das das Verhalten der Mitarbeiter des Unternehmens regelt.

Gemäß dem ersten Ansatz wird ein kleines (3-5 Seiten) Dokument entwickelt, das die grundlegenden Unternehmensregeln für die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern festlegt und auch eine Liste der Verbote enthält. Alles was nicht verboten ist, ist erlaubt.

Ein weiterer Ansatz ist eine ausführliche Beschreibung möglicher Situationen, die im Laufe der Arbeit auftreten können (30-60 Seiten).

In kleineren Unternehmen wird der Corporate Culture Code vom Human Resources Manager zusammen mit dem President oder Director entwickelt. Große Unternehmen vertrauen solche Arbeiten eher Beratungsfirmen an.

Das Dokument muss dem Mitarbeiter an seinem ersten Arbeitstag ausgestellt werden, und sein Vorgesetzter muss sich sein Wissen anrechnen lassen.

Es ist üblich, schöne Broschüren mit Unternehmensregeln zu erstellen. Aber Organisationen ändern sich und Unternehmensregeln werden alt und müssen geändert werden. Und das Geld, das für den Druck ausgegeben wird, veranlasst das Management, sie nicht zu ändern. So sind die Arbeiter "auf der Hand" schön gemacht, aber keine Regeln mehr gültig. Daher ist es besser, Unternehmensvorschriften auf betriebsbereiten Druckgeräten in einer begrenzten Auflage zu drucken.

Neben der Erstellung von Unternehmensregeln müssen die Bedingungen für deren Umsetzung geschaffen und ein Mechanismus zur Überwachung der Umsetzung entwickelt werden.

Es empfiehlt sich, folgende Informationen in den Unternehmenskodex (Grundregeln für Mitarbeiter) aufzunehmen:

1. Allgemeine Merkmale des Unternehmens (seine Geschichte, Spezialisierung, Mission, Philosophie, Organisationsstruktur, Daten zu Schlüsselabteilungen und deren Funktionen).

2. Arbeitsgrundlagen (Arbeitszeitplan, mögliche Abwesenheits- und Verspätungsgründe, technische Pausen und Mittagspausen, Überstunden, Feiertage, Betriebsferien, Urlaub, vorübergehende Behinderung, Aussehen und Verhalten, Rauchen und Alkohol, Verhaltensregeln in den Räumlichkeiten, disziplinarische Haftung für Dokumente und Informationen, finanzielle Haftung, Richtlinie zu Belästigung am Arbeitsplatz, Beilegung von Arbeitsstreitigkeiten, Personalakten der Mitarbeiter, Hauptversammlung, Ausrüstung und Transport, Nutzung von Computern und E-Mail, Bürokosten, Beziehungen der Mitarbeiter untereinander und zu Kunden).

3. Auswahl und Einstellung von Personal (Verfahren und Kriterien für die Einstellung, Einstellung von Angehörigen, Probezeit, Beendigung des Arbeitsvertrags oder Vertragsbeendigung).

4. Vergütungssystem (Vergütungspolitik, Garantien und Entschädigungen).

5. Aus- und Weiterbildung des Personals (Schulung, Zertifizierung, Weiterbildung, Karriereentwicklung).

6. Unternehmensregeln (Erscheinen und Verhalten des Personals, Grundsätze der Kommunikation zwischen Mitarbeitern, mit Kunden oder Geschäftspartnern, Firmentraditionen und Feiertage, Haftung für Verstöße gegen diese Regeln, Vorschläge zu den Regeln).

Organisations- oder Unternehmenskultur— Es ist eine gemusterte Art zu denken, zu fühlen und auf eine Organisation oder ihre internen Abteilungen zu reagieren. Es ist ein einzigartiges „spirituelles Programm“, das die „Individualität“ der Organisation widerspiegelt. Die Unternehmenskultur konzentriert alle Mitarbeiter auf das, was für die Organisation wertvoll und wichtig ist, zeigt an, welches Verhalten als akzeptabel angesehen wird.
Zahlreiche Studien belegen, dass der Wohlstand einer Organisation zwangsläufig mit einem hohen Kulturniveau verbunden ist, das sich durch durchdachtes Handeln ausbildet.
Zur Hauptsache Quellen der Organisationskultur umfassen: das externe Umfeld, soziale Werte, das interne Umfeld der Organisation usw.
Außenumgebung. Unter Umweltfaktoren werden dabei Faktoren verstanden, die sich der Kontrolle der Organisation entziehen, wie beispielsweise natürliche Bedingungen oder historische Ereignisse, die die Entwicklung der Gesellschaft beeinflusst haben.
öffentliche Werte. Diese Gruppe von Faktoren umfasst die vorherrschenden Überzeugungen und Werte in der Gesellschaft, wie individuelle Freiheit, Philanthropie, Respekt und Vertrauen in die Autoritäten, Fokus auf Handeln und eine aktive Lebenseinstellung usw. Zum Beispiel im verschiedene Länder ach, dem Problem des Zeitverbringens werden unterschiedliche Bedeutungen beigemessen. Studien, die in sechs Ländern (Japan, USA, England, Italien, Thailand und Indonesien) durchgeführt wurden, haben gezeigt, dass in Japan die Zeit am bewusstesten verbracht wird: Hier werden die Genauigkeit der Uhren in den Banken, die rechtzeitige Zustellung der Post, die Bewegungsgeschwindigkeit usw. überwacht. An letzter Stelle unter den in diesem Indikator aufgeführten Ländern steht Indonesien. Unterschiedliche Einstellungen zu Fragen der effizienten Zeitnutzung wirken sich auf die Organisationskultur von Unternehmen aus: Unterschiedliche Länder beginnen und beenden den Arbeitstag zu unterschiedlichen Zeiten, haben unterschiedliche Pausenzeiten, unterschiedliche Anzahl arbeitsfreier Tage und unterschiedliche Urlaubsdauer. Für im Ausland tätige Fachkräfte ist es oft schwierig, sich an einen für sie ungewohnten Tagesablauf zu gewöhnen.
Internes Umfeld der Organisation. Die dritte Quelle der Organisationskultur wird durch die spezifischen internen Faktoren der Organisation selbst gebildet. So wirkt sich beispielsweise die Entwicklung des technologischen Umfelds auf die Anforderungen des Unternehmens an das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter aus, was sich wiederum auf die Organisationskultur auswirken kann. Hightech-Unternehmen stellen qualifizierte Fachkräfte ein, die sich im Prozess der vorangegangenen Sozialisation ein Wertesystem gebildet haben. Diese Situation kann zur Bildung separater Elemente fremder Subkulturen führen, wie z. B. Gruppen mit unterschiedlichen Ideologien und Wertesystemen, was die Entwicklung einer einzigen starken Organisationskultur erheblich erschwert. Dies wird sich auch auf die Machtstruktur in der Organisation auswirken: Jene Gruppen, die in direktem Zusammenhang mit der Entwicklung des technologischen Umfelds stehen, werden mehr Macht haben und somit eine dominante Koalition bilden, deren Werte die Organisationskultur des Unternehmens bestimmen werden.
Organisationsspezifische Faktoren umfassen Industrie, in dem das Unternehmen tätig ist. Unternehmen der gleichen Branche agieren im gleichen Wettbewerbsumfeld und in ähnlichen Rechtsräumen, erfüllen die gleichen Kundenbedürfnisse. Beispielsweise konzentrieren sich einige Kosmetikunternehmen auf den persönlichen Verkauf. Solche Firmen haben eine begrenzte Anzahl von Managern, werden von nur wenigen klar definierten Regeln geleitet, verlassen sich eher auf charismatische als auf rationale Führung und fördern die Beteiligung von Familienmitgliedern am Verkauf der Waren des Unternehmens.
Eine wichtige Rolle bei der Bildung der Organisationskultur wird von gespielt prominente Personen und wichtige Ereignisse in der Firmengeschichte.

2. Funktionen der Organisationskultur

Die ganze Vielfalt der Funktionen der Organisationskultur lässt sich auf drei wesentliche reduzieren:
1) Gewährleistung der Stabilität der Organisation unter Bedingungen sich ständig ändernder Produktions- und Managementbedingungen;

• Gewährleistung der Einheit und Gemeinschaft aller Mitglieder der Organisation.
  Dies ist besonders wichtig in großen Organisationen mit Niederlassungen auf der ganzen Welt. Die Organisationskultur kann alle miteinander verbinden und das Image der Organisation, ihre Anerkennung schaffen;

3)Gewährleistung der Beteiligung aller Mitglieder der Organisation in der gemeinsamen Sache und dem Erreichen strategischer Ziele.

3. Bereiche der Manifestation der Organisationskultur
Organisationskultur manifestiert sich in Organisationsstruktur, Sozialisationsstrategie, Klassenunterschieden, Ideologie, Mythen und Symbolen, Ritualen und Zeremonien, Kommunikationssprache.
1. Organisatorische Struktur Das Unternehmen entsteht unter dem Einfluss der äußeren Umgebung, die bis zu einem gewissen Grad das Zusammenspiel verschiedener Teilsysteme des Unternehmens bestimmt.
2. Auswahlstrategienund Sozialisation bestimmen, wo und wie Unternehmen neue Mitarbeiter rekrutieren und wie der Prozess ihrer Anpassung im Team durchgeführt wird.
3.Statusunterschiede bestimmt durch den Status und die etablierten Beziehungen zwischen verschiedenen Gruppen von Mitarbeitern.
4. Die Kultur jeder Organisation ist um eine bestimmte Ideologie herum aufgebaut. Organisationsideologie ist ein System von Ansichten, Überzeugungen und Ideen, die Menschen vereinen, die Einstellung der Menschen zur Realität in Bezug auf Ursache-Wirkungs-Beziehungen bewerten und erklären.
5. Unter Mythen wird normalerweise als eine Reihe von fiktiven Ereignissen verstanden, die verwendet werden, um den Ursprung oder die Transformation von etwas zu erklären. Dies ist ein bedingungsloser Glaube beispielsweise an die Überlegenheit einer bestimmten Technologie oder Verhaltensweise, der nicht durch reale Fakten gestützt wird.
6.Symbole- dies sind Objekte, mit denen das Unternehmen in den Augen anderer in Verbindung gebracht werden möchte. Zu den Symbolen gehören Attribute wie der Name des Unternehmens, die Architektur und Abmessungen des Hauptverwaltungsgebäudes, seine Lage und Innenausstattung, die Verfügbarkeit von Sonderparkplätzen für Mitarbeiter, Autos und Flugzeuge des Unternehmens usw.
7. Jedes Unternehmen hat sein eigenes spezifisches Unikat die Sprache der Kommunikation. Und wie in jedem Land Landessprache Die Sprache der Organisation wird am besten von den Ureinwohnern verstanden, daher wird die Sprache der Organisation am besten von ihren Mitarbeitern verstanden. Die Sprache der Organisation wird auf der Grundlage bestimmter Fachjargons, Slangs, Gesten, Signale, Zeichen, weit verbreiteter Metaphern, Witze und Humor gebildet. All dies ermöglicht es den Mitarbeitern der Organisation, bestimmte Informationen klar an ihre Kollegen weiterzugeben.
8.Rituale- das sind durchdachte, geplante Theateraufführungen, die verschiedene kulturelle Ausdrucksformen zu einem Ereignis vereinen. Rituale und Rituale sind für das Publikum konzipiert.
9.Zeremonien- Dies sind Systeme, die mehrere Rituale kombinieren, die mit einem bestimmten Ereignis verbunden sind (z. B. Bestätigung in einer Position, Herabstufung oder Entlassung usw.).

4. Arten von Organisationskulturen

Grundlage einer der Typologien ist die Persönlichkeit der Führungskraft, das Geschäftsfeld und der Entwicklungsstand des Unternehmens. Basierend auf diesen Prinzipien können Organisationen mit vier Haupttypen von Unternehmenskulturen identifiziert werden:

• Persönlichkeitskultur (Fokus auf Professionalität
  Einzelpersonen: Anwaltskanzleien, Beratungsunternehmen);
• zentristische Kultur („Genie und Assistenten“, Macht, strenge Kontrolle: Investitionen, Handel, zwischengeschaltete Organisationen);
• formalisierte Kultur (Regulierung, starre Normen u
  Regeln: Industrieunternehmen, Banken);
• Innovationskultur (Interesse am Erreichen
  Ergebnisse, Abhängigkeit vom externen Umfeld: Marketingdienste, Werbeagenturen, Business Schools).

Die Kultur der Persönlichkeit. In Organisationen mit dieser Art von Kultur besteht die Belegschaft normalerweise aus hochprofessionellen Menschen, die relativ unabhängig arbeiten. Im Allgemeinen können sie sowohl ohne Anführer als auch ohne einander arbeiten, obwohl es für sie aus irgendeinem Grund im Moment noch bequemer ist, sich zusammenzuschließen und zusammenzuarbeiten. Eine solche Unternehmenskultur ist darauf ausgerichtet, persönliche Ambitionen und Interessen zu befriedigen. Helle kreative Persönlichkeiten stehen im Mittelpunkt dieser Organisationen. Grundlage von Autorität und Einfluss in der Organisation sind in der Regel die Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten des Mitarbeiters.
Zentrumistische (Macht-)Kultur. Die Grundlage einer solchen Kultur sind in der Regel Macht und strenge Kontrolle. Eine Besonderheit einer solchen Kultur ist, dass das Unternehmen sehr mobil ist und sich leicht an Marktveränderungen anpasst. Das Problem bei dieser Art von Kultur ist, dass sie das Wachstum der Organisation behindern kann. Diese Art von Unternehmenskultur kann durch schlechte strategische Entscheidungen, niedrige Moral und hohe Mitarbeiterfluktuation gekennzeichnet sein.
formalisierte Kultur, oder, wie es oft genannt wird, administrativ-bürokratische Kultur, gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Formalisierung und Regulierung, Normen, Regeln, Verfahren. Ein charakteristisches Merkmal einer solchen Kultur ist, dass alle Rechte und Pflichten der Mitarbeiter klar formalisiert sind; bei der auswahl der mitarbeiter wird nicht so sehr deren fachliche fähigkeit berücksichtigt, sondern der grad der einhaltung bestimmter anforderungen Berufsbeschreibungen, die Fähigkeit, die ihnen übertragenen Aufgaben gewissenhaft zu erfüllen. Die Vorteile einer solchen Organisation liegen in der Fokussierung auf die Gewährleistung der persönlichen Sicherheit, Stabilität, Achtung der Hierarchie und Erfahrung. Seine potenziellen Schwächen sind die langsame Wahrnehmung von Veränderungen im externen Umfeld und die Reaktion darauf, was zu Fehlern, Niederlagen im Wettbewerb, Verlust der Marktposition und sogar zum Bankrott führen kann.
Innovative (Ziel-)Unternehmenskultur. Hier besteht in Ermangelung eines Machtzentrums ein großes Interesse an den Ergebnissen der Aktivitäten, der Erfüllung von Aufgaben. Der Vorteil einer solchen Kultur ist die Fähigkeit, angemessen auf Umweltbedingungen zu reagieren. Gruppen (Teams) werden gebildet, um bestimmte Ziele zu erreichen. Diese Art von Kultur wird hauptsächlich dort eingesetzt, wo Flexibilität, Reaktionsfähigkeit auf Marktbedingungen und Innovation erforderlich sind, es einen starken Wettbewerb gibt, bei dem der Lebenszyklus von Produkten kurz ist und die Reaktionsgeschwindigkeit entscheidend ist. Die Struktur solcher Organisationen ist oft eher vage. Im Fokus steht die Professionalität der Mitarbeiter. Die Zielkultur erfordert Teamarbeit. Im Gegensatz zu einer formalisierten Kultur beschränkt sich die Kontrolle durch Manager darauf, Entscheidungen über die Allokation von Ressourcen und die Besetzung von Schlüsselpositionen zu treffen. Die Wahl der Methodik der täglichen Arbeit bleibt der Gruppe selbst überlassen. Die Entwicklung des Unternehmens sichert den Geist der Kreativität und Innovation.
Die Basis einer anderen Typologie bilden binäre Merkmale: Flexibilität und Dynamik / Stabilität und Kontrolle sowie Außenorientierung und Differenzierung / Innenorientierung und Integration.
Familienkultur. Ein sehr freundlicher Arbeitsplatz, an dem die Menschen viel gemeinsam haben. Organisationen sind wie große Familien. Führungskräfte oder Leiter von Organisationen werden als Erzieher und vielleicht sogar als Eltern wahrgenommen. Die Organisation wird durch Loyalität und Tradition zusammengehalten. Das Engagement der Organisation ist hoch. Es betont den langfristigen Nutzen der persönlichen Entwicklung, betont ein hohes Maß an Teamzusammenhalt und Moral. Erfolg wird in Bezug auf gute Gefühle gegenüber Verbrauchern und Sorge um Menschen definiert. Die Organisation fördert Teamarbeit, die Beteiligung der Menschen am Geschäft und Harmonie.
organische Kultur. Dynamischer, unternehmerischer und kreativer Arbeitsplatz. Die Menschen sind bereit, sich den Kopf zu verdrehen und Risiken einzugehen. Führungskräfte gelten als Innovatoren, die bereit sind, Risiken einzugehen. Die verbindliche Essenz der Organisation ist die Verpflichtung zu Experimenten und Innovation. Betont den Handlungsbedarf an vorderster Front. Langfristig konzentriert sich die Organisation auf Wachstum und den Erwerb neuer Ressourcen. Erfolg bedeutet, einzigartige und neue Produkte und/oder Dienstleistungen zu produzieren/bereitzustellen. Es ist wichtig, Marktführer bei Produkten oder Dienstleistungen zu sein. Die Organisation fördert Eigeninitiative und Freiheit.
bürokratische Kultur. Ein sehr formalisierter und strukturierter Arbeitsplatz. Was Menschen tun, wird durch Verfahren geregelt. Führungskräfte sind stolz darauf, rationale Moderatoren und Organisatoren zu sein. Die Aufrechterhaltung eines reibungslosen Betriebsablaufs der Organisation ist von entscheidender Bedeutung. Die Organisation wird durch formelle Regeln und offizielle Richtlinien zusammengehalten. Ihr langfristiges Anliegen ist es, die Stabilität und den reibungslosen Ablauf eines kostengünstigen Betriebs sicherzustellen. Erfolg definiert sich über zuverlässige Versorgung, reibungslose Termine und niedrige Kosten. Bei der Mitarbeiterführung geht es um Arbeitsplatzsicherheit und langfristige Planbarkeit.
Marktkultur. Eine ergebnisorientierte Organisation, deren Hauptanliegen es ist, Dinge zu erledigen. Menschen sind zielstrebig und konkurrieren miteinander. Führungskräfte sind harte Anführer und harte Konkurrenten. Sie sind unerschütterlich und fordernd. Die Organisation wird durch die Betonung des Gewinnens zusammengehalten. Ansehen und Erfolg sind ein gemeinsames Anliegen. Der Fokus der Perspektive liegt auf wettbewerblichem Handeln, dem Erreichen gesetzter Ziele und dem Erreichen messbarer Ziele. Erfolg definiert sich über Marktdurchdringung und Marktanteil. Wettbewerbsfähige Preise und Marktführerschaft sind wichtig. Der Stil der Organisation ist eine streng gezogene Grenze zur Wettbewerbsfähigkeit.
Neben diesen Typologien gibt es noch eine Reihe weiterer. Zum Beispiel eine Typologie, die auf der Beziehung zwischen fünf psychologischen Persönlichkeitstypen basiert, die charakterisiert werden können als "neurotisch" und Art der Organisationskultur. So führt die Tendenz des Führers zur Überdramatisierung zum Anschein von charismatisch Organisationskultur, Misstrauen in seinem Charakter - zu paranoid. Die Neigung des Managers zu Depressionen liegt zugrunde vermeiden Organisationskultur, Unparteilichkeit oder Gleichgültigkeit steht im Mittelpunkt politisiert. An den Ursprüngen bürokratisch Organisationskultur ist ein formalistischer Führer.
In manchen Situationen beeinflusst nicht die Persönlichkeit der Führungskraft die Organisationskultur, sondern umgekehrt. Die Lage in einem Unternehmen kann den Chef nervös machen. Beispielsweise kann die möglicherweise bevorstehende Insolvenz eines Unternehmens einen relativ gesunden Menschen in eine Depression treiben. Auch der Einfluss von Umweltfaktoren kann zu demselben Ergebnis führen: Die allgemein instabile Situation im Land erzeugt ein Gefühl der Unsicherheit über die Zukunft, was zu Depressionen und der Entwicklung von Misstrauen bei den Menschen führt.
Starke/schwache Organisationskultur
Organisationskulturen, die man als „stark“ bezeichnen könnte, werden oft von starken Führungskräften geprägt und umgekehrt. Neben dem Führungsfaktor bestimmen jedoch noch andere Faktoren die Stärke der Organisationskultur. So zeichnet sich eine starke Organisationskultur dadurch aus, dass die Grundwerte der Organisation von der Mehrheit der Mitarbeiter geteilt werden, ihr Engagement recht „intensiv“ ist (Mitarbeiter glauben von ganzem Herzen an diese Werte, versuchen andere davon zu überzeugen) . Ein weiteres Kennzeichen einer starken Organisationskultur ist die Beharrlichkeit im Laufe der Zeit. Die Grundwerte einer solchen Kultur werden von der Mehrheit der Mitarbeiter nicht gelegentlich, sondern regelmäßig eingehalten.

5. Organisatorische Subkulturen

In einer typischen Organisation kann es sowohl eine dominante Kultur als auch mehrere Subkulturen geben.
Dominierende Kultur stellt die Summe einiger Werte dar, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation geteilt werden.
Subkultur ist die Summe der Werte, die von einer Minderheit der Mitglieder der Organisation geteilt werden.
Bei der Untersuchung der Organisationskultur eines Unternehmens ist es notwendig, sie entweder als Analyseeinheit des Unternehmens als Ganzes zu betrachten oder seine Kultur zu berücksichtigen. verschiedene Einheiten(Funktionsbereiche, Produktbereiche, verschiedene Hierarchieebenen des Managements oder einzelne Mitarbeitergruppen), ihre gemeinsamen dominanten Attribute identifizieren und diese dann kombinieren.
Die wichtigsten Arten von Subkulturen
Hierarchische Subkulturen. Hierarchische Subkulturen existieren auf verschiedenen Ebenen der Unternehmensführung und manifestieren sich durch Unterschiede in Status, Autorität, Macht, Symbolen, die Managern und Untergebenen innewohnen. Hierarchische Subkulturen sind am deutlichsten in mechanistischen Organisationen definiert, wo es eine klare Unterscheidung zwischen den Managementebenen gibt. Diese Situation entsteht häufig in Unternehmen, in denen hochspezialisierte Funktionen auf den unteren Ebenen der Hierarchieleiter ausgeübt werden, die keine hohen Qualifikationen erfordern, was die Macht der unteren Ebene schwächt und zu einer Zentralisierung von Kontrolle und Entscheidungsfindung führt. Eine solche Situation kann auch entstehen, wenn es für den Aufstieg auf der Karriereleiter nicht nur notwendig ist, ein bestimmtes Qualifikationsniveau zu haben, sondern auch die Werte der Unternehmensspitze zu teilen.
Professionelle Subkulturen. In der Regel bestehen die engsten Kontakte unter den Mitarbeitern des Unternehmens zu Kollegen mit ähnlicher Qualifikation. In einem solchen Fall können Personen im selben Beruf oder Personen, die an demselben Problem arbeiten, als eine Gruppe angesehen werden, die eine eigene Subkultur hat.
Subkulturen basierend auf kulturellen Unterschieden. Viele Organisationen sehen sich derzeit im Kontext der Globalisierung mit einem Phänomen konfrontiert, das bisher nur große transnationale Konzerne geprägt hat – mit einer verstärkten kulturellen Differenzierung. Viele Unternehmen beschäftigen Vertreter aus verschiedenen Ländern, die verschiedene Sprachen sprechen, sich zu verschiedenen Religionen bekennen und oft gegensätzliche Wertesysteme haben. Das Ergebnis dieses Prozesses war die Entstehung von Subkulturen, die auf den Überzeugungen und Überzeugungen verschiedener ethnischer Gruppen basierten.
Subkulturen verschiedener Altersgruppen. In Organisationen, die eine beträchtliche Anzahl von Menschen unterschiedlichen Alters zusammenbringen, können Gruppen gebildet werden, die Mitglieder der Organisation umfassen, die im Alter nahe beieinander liegen. Solche Subkulturen sind beispielsweise typisch für Bildungseinrichtungen, wo Schüler oder Studenten ihrem Alter entsprechende Gruppen vertreten können.
Eine oder mehrere Subkulturen einer Organisation können naturgemäß vollständig mit der vorherrschenden Kultur übereinstimmen oder sich nur geringfügig davon unterscheiden. . Im ersten Fall manifestiert sich das Festhalten dieser Gruppe an den Grundwerten der herrschenden Koalition stärker als in anderen Gruppen. Im zweiten Fall werden diese Werte von allen Mitgliedern der Gruppe gleichzeitig mit einem für diese Subkultur spezifischen Wertesystem akzeptiert, stehen jedoch nicht im Widerspruch zu den Grundwerten. Es kann eine dritte Art von Subkultur genannt werden Gegenkulturen die die Werte des Unternehmens und seine Ziele ablehnen.
Gegenkulturen treten normalerweise in einer Organisation auf, wenn Einzelpersonen oder Gruppen Bedingungen ausgesetzt werden, von denen sie glauben, dass sie ihnen nicht die übliche oder gewünschte Arbeitszufriedenheit bieten können. BEI in gewissem Sinne Gegenkulturen sind ein Hilferuf in Krisen- oder Stresszeiten, d.h. wenn das bestehende Unterstützungssystem zusammengebrochen ist und die Menschen versuchen, etwas Kontrolle über ihr Leben in der Organisation zurückzugewinnen. Einige gegenkulturelle Gruppen können in Zeiten groß angelegter Reorganisationen, die mit erheblichen Veränderungen im externen Umfeld oder im Unternehmen selbst verbunden sind, ziemlich einflussreich werden.
Subkulturen können eine Organisation schwächen oder ernsthaft schädigen, wenn sie im Widerspruch zur vorherrschenden Kultur und/oder den Gesamtzielen des Unternehmens stehen.

6. Bildung der Organisationskultur

Die Bildung der Unternehmenskultur wird beeinflusst von: der Mission und den Zielen der Organisation, der Entwicklungsstrategie, der Art und dem Inhalt der Arbeit, der Qualifikation, Ausbildung und dem allgemeinen Kulturniveau der Mitarbeiter, der Persönlichkeit des Managers, seinen Ideen, Prinzipien , Werte, Verhalten. Darüber hinaus beeinflusst auch das externe Umfeld die Organisationskultur: politische und wirtschaftliche Bedingungen, nationale Besonderheiten, Traditionen, Kultur, Klasse, ethnische und rassische Unterschiede, Geschäftsumfeld.
Wie gestalten und pflegen Organisationen ihre Organisationskultur? Das ist zunächst die einer solchen Organisationskultur entsprechende Personalauswahl und dann die Orientierung neuer Mitarbeiter – etwa zur Stärkung ihrer positiven Eigenschaften. Im Orientierungsprozess können Aufgaben gestellt werden - zum Beispiel, um diejenigen Eigenschaften neuer Mitarbeiter zu minimieren, die aus Sicht der Durchsetzung und Aufrechterhaltung der Werte dieser Organisation unerwünscht sind.
Eine bedeutende Rolle bei der Gestaltung der Organisationskultur kommt den Gründern des Unternehmens zu, Top-Managern, die oft Gegenstand der Nachahmung für den Rest der Mitarbeiter sind. Einen wichtigen Platz bei der Gestaltung der Unternehmenskultur nehmen Rituale, verschiedene Symbole, Nominierungen der besten Mitarbeiter und Betriebsferien ein. Zusammen bildet dies das Image der Organisation, ihre Einzigartigkeit im Vergleich zu anderen Organisationen.

7. Ansätze zur Verwaltung der Organisationskultur

Es gibt eine Position, dass unabhängig von der Entwicklungsstufe, in der sich die Organisation befindet, ihr Top-Management die Kultur auf zwei Arten verwalten kann. Der Erste stellt gleichsam eine Vision von oben dar, die die Mehrheit der Mitglieder der Organisation begeistern dürfte. Der Leader-Leader inspiriert und implementiert die Grundwerte der Organisation. Dies setzt voraus, dass die Führungskraft ein offensichtliches und aufrichtiges persönliches Bekenntnis zu den Werten hat, an die sie glaubt. Diese Methode kann durch öffentliche Äußerungen, Reden und persönliches Beispiel umgesetzt werden, was auf ein konsequentes Interesse an den eingeführten Werten hinweist. Führungskräfte werden ermutigt, so oft wie möglich in Print, Radio und Fernsehen zu erscheinen und die gesetzten Werte zu predigen.
Anwendung zweite Die Methode beginnt am anderen Ende der Organisation, auf den unteren Ebenen. In diesem Fall wird den Details des wirklichen Lebens in der Organisation viel Aufmerksamkeit geschenkt. Manager müssen in der gesamten Organisation verfolgen, was darin passiert, und gleichzeitig versuchen, die Kultur der Organisation Schritt für Schritt zu managen. Es ist bekannt, dass eine Reihe von Führungskräften selbstbewusst an bestimmten Werten und Überzeugungen festhalten, diese jedoch nicht auf andere Mitglieder der Organisation übertragen. In einer solchen Situation verlieren sie die Möglichkeit, die Kultur der Organisation zu beeinflussen. „Zurückgezogene“ Manager können alle „technischen“ Geheimnisse des Managements verstehen, aber sie können die Kultur der Organisation nicht beeinflussen und bleiben „unsichtbar“. Diese Methode erfordert ein Verständnis für die Bedeutung der Kultur im täglichen Leben der Organisation. Gleichzeitig können wirksame Mittel die Manipulation von Symbolen und Dingen der materiellen Welt der Organisation, die Schaffung und Entwicklung von Verhaltensmustern, die schrittweise Einführung von Ritualen und Symbolen sein. Steht das tägliche Handeln von Führungskräften in einer Organisation im Einklang mit ihren erklärten Werten, dann trägt dies natürlich zur Kulturentwicklung und deren Stärkung bei.
Offensichtlich ist das Management der Unternehmenskultur nicht einfach. Wertorientierungen sollten nicht nur deklariert werden, sondern auch zum festen Bestandteil des Innenlebens des Top-Managements werden und in allen Details auf die unteren Ebenen der Organisation übertragen werden.
Denken Sie beim Kulturmanagement daran, dass es als eine Art „Klebstoff“ dienen kann, der Teile einer Organisation zusammenhält. Es muss jedoch daran erinnert werden, dass selbst der beste „Kleber“ der Welt das Ganze nicht stark genug macht, wenn die Teile schlecht sind. Die Vereinigung von Werten und die tägliche Arbeit von Führungskräften, diese im Leben „umzusetzen“, kann die Organisation zum Erfolg führen.

8. Faktoren, die die Möglichkeit einer Veränderung der Organisationskultur beeinflussen

organisatorische Krise. Es stellt bestehende Praktiken in Frage und eröffnet Möglichkeiten für die Übernahme neuer Werte. Beispiele für eine Krise können eine Verschlechterung der Position einer Organisation, ihre finanzielle Übernahme durch eine andere Organisation, der Verlust von Großkunden, ein scharfer Durchbruch von Wettbewerbern auf dem Markt der Organisation sein.
Führungswechsel. Da das Top-Management ein wesentlicher Faktor bei der Gestaltung der Kultur einer Organisation ist, trägt die Ablösung seiner Top-Führungskräfte zur Einführung neuer Werte bei. Aber eine neue Führung allein ist keine Garantie dafür, dass die Arbeiter die neuen Werte annehmen werden. Neue Führungskräfte müssen eine klare alternative Vision davon haben, was die Organisation sein könnte, und in einer Autoritätsposition sein.
Phasen des Lebenszyklus einer Organisation. Es ist einfacher, die Kultur einer Organisation in den Übergangsphasen von ihrer Gründung zum Wachstum und von der Reife zum Niedergang zu ändern. Wenn eine Organisation in die Wachstumsphase eintritt, sind große Veränderungen in der Organisationskultur erforderlich. Eine weitere Gelegenheit für einen Kulturwandel ergibt sich, wenn eine Organisation in die Niedergangsphase eintritt. In dieser Phase ist es normalerweise notwendig, Personal abzubauen, Kosten zu senken und andere ähnliche Maßnahmen zu ergreifen, die die Stimmung der Arbeitnehmer dramatisieren und darauf hindeuten, dass sich die Organisation in einer Krise befindet.
Das Alter der Organisation. Unabhängig von der Phase des Lebenszyklus einer Organisation, je jünger sie ist, desto weniger etabliert werden ihre Werte sein. Kulturwandel ist in einer jungen Organisation wahrscheinlicher.
Organisationsgröße. Es ist einfacher, die Kultur in einer kleinen Organisation zu ändern, weil dort die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern enger ist, was die Möglichkeiten zur Verbreitung neuer Werte erhöht.
Kulturebene. Je verbreiteter die Kultur in der Organisation und je größer der Zusammenhalt des Teams, das gemeinsame Werte teilt, desto schwieriger ist es, die Kultur zu verändern. Eine schwache Kultur ist anfälliger für Veränderungen als eine starke.
Das Vorhandensein von Subkulturen. Je mehr Subkulturen es gibt, desto stärker ist der Widerstand gegen Veränderungen in der dominanten Kultur.

Themen zur Diskussion

1. Mehrebenenmodell der Organisationskultur.
2. Charismatische und autarke Formen der Organisationskultur.
3. Paranoide und vertrauensbasierte Formen der Organisationskultur.
4. Vermeidung und innovative Formen der Organisationskultur.
5. Politisierte und akzentuierte Formen der Organisationskultur.
6. Bürokratische und kreative Formen der Organisationskultur.
7. Probleme des Wandels der Organisationskultur.
8. Taktiken zur Führung eines "gesunden" Unternehmens.
9. Schaffung einer Organisationskultur in der neuen Organisation.
10. Schaffung einer Organisationskultur während der Fusion von Unternehmen.
11. Nationale Kultur als Quelle der Organisationskulturbildung.
12. Merkmale der russischen Nationalkultur.
13. Funktionen nationale Kulturen verschiedenen Ländern der Welt.

praktische Übungen

1. Übung "Kultur von Firmenevents"
Organisationsmerkmale:
Das Unternehmen ist Polygraphist LLC.
Tätigkeitsprofil - eine Druckerei, die Dienstleistungen im Bereich Layout, Design und Druck von Druckerzeugnissen anbietet.
Die Zahl der Mitarbeiter beträgt 150 Personen.
Die Laufzeit der Gesellschaft beträgt drei Jahre.
Lage. Seit drei Jahren hat das Unternehmen keine einheitliche Kultur der Durchführung von Unternehmensveranstaltungen entwickelt: Es werden keine Hauptversammlungen organisiert, auf denen sich die Mitarbeiter mit der Strategie und den Zielen des Unternehmens vertraut machen, eine gemeinsame Vision entwickeln und gemeinsame Werte „imprägnieren“ könnten. Feiertage, Geburtstage und andere "rote" Termine werden ausschließlich auf Initiative von Mitarbeitern in engen Gruppen gefeiert und meistens überhaupt nicht gefeiert. Es gab mehrere Versuche, das Prepress- und das Druckerteam zusammenzubringen, um brennende Fragen der Interaktion zu besprechen, aber die Meetings waren schlecht vorbereitet, und die Leute fühlten sich angespannt, gelangweilt und nutzlos gegenüber der Veranstaltung.
Gegenwärtig hat der Großteil des Teams eine Haltung gegenüber Firmenveranstaltungen als störend für die Arbeit entwickelt; Übliche Teambuilding-Versuche stoßen auf Ablehnung und Ironie. Der CEO unterstützt und kommuniziert diese Position im Team.
Gleichzeitig stellen Sie als Personalleiter fest, dass das Fehlen eines verbindenden Prinzips die Qualität der Kommunikation und Interaktion zwischen Gruppen und Abteilungen, die Kooperationsbereitschaft der Menschen, das Interesse an der Entwicklung des Unternehmens u der Wunsch, einen Beitrag zu leisten, Initiative zu zeigen.
Fragen zur Situationsanalyse

• Wie kann man dem CEO die Wichtigkeit vereinheitlichender Ereignisse vermitteln? Welche Argumente können verwendet werden? Welche Indizes und Indikatoren sollten verwendet werden, um die Gültigkeit Ihrer Schlussfolgerungen und Bedenken zu demonstrieren?
• Sie haben den CEO von Ihrer Position überzeugt, und er sucht nun bei Ihnen nach einem Plan, um eine Corporate-Event-Kultur im Unternehmen aufzubauen. Was werden diese Veranstaltungen sein? Wie sehen Sie das Endergebnis Ihres Handelns und nähern sich ihm Schritt für Schritt? Wie erreichen Sie Mitarbeiterbindung an Ihre Ideen? Wen werden Sie in die Umsetzung dieses Plans einbeziehen?

2. Übung „Einführung von Teamwerten in die Unternehmenskultur des Unternehmens“
Merkmale der Organisation: Unternehmen - Management & Consulting LLC. Das Tätigkeitsprofil ist Unternehmensberatung, die Projektarbeitsform überwiegt.
Die Struktur der Organisation ist eine Matrix, horizontale Hierarchie.
Die Anzahl der Mitarbeiter - 50 Personen. Die Laufzeit der Gesellschaft beträgt vier Jahre.
Lage. Sie wurden für die Position des Personalleiters in das Unternehmen eingeladen. Zuvor gab es in der Organisation keinen Spezialisten, der sich gezielt mit Humankapital befasste. Ihre erste Aufgabe besteht darin, ein Audit der Personal- und Unternehmenskultur durchzuführen: Bewerten Sie den Stand der Kulturelemente, ermitteln Sie die Kernkompetenzen der Schlüsselmitarbeiter, die Stärken und Schwächen des Unternehmens in beiden Bereichen und sprechen Sie Empfehlungen aus. Als Instrument zur Informationssammlung haben Sie ein strukturiertes Mitarbeitergespräch und persönliche Beobachtungen in den ersten Arbeitswochen gewählt.
Sie haben im Zuge der Studie auf eine deutliche Diskrepanz in der Positionierung des Unternehmens und der realen Situation in Bezug auf einen der zentralen Werte – Teamwork, Zusammenhalt – hingewiesen. Auf der Website des Unternehmens wird die Bedeutung der Mitarbeiter stark betont: „Team von Fachleuten“, „Jeder neue Mitarbeiter ist ein wichtiges Ereignis im Leben unseres Unternehmens“ usw. Aus Interviews mit Mitarbeitern haben Sie herausgefunden, wie die Situation wirklich ist ist. Alle eint die Persönlichkeit des CEO, während die Teammitglieder selbst gespalten sind. Geringes Bewusstsein dafür, wer was tut, was in Projekten passiert. Auch über den Mann vom Nebenamt ist so gut wie nichts bekannt. Mitarbeiter kennen nur die Personen, mit denen sie sich bei der Arbeit treffen. Es gibt keine „starken“ Unternehmenstraditionen.
Aus eigener Erfahrung haben Sie gespürt, dass es für eine neue Person schwierig ist, dem Team beizutreten. Eine weitere Hürde, neben den von Mitarbeitern genannten, ist die Einstellung gegenüber einem Neuling aus der Position „Beweis, was du wert bist“. Zudem sieht man sich damit konfrontiert, dass die direkte Aufmerksamkeit auf das Problem „Team, Zusammenhalt“ zu Abwehrreaktionen („uns geht’s“) und Unwillen führt, das Gespräch über dieses Thema fortzusetzen.
Der CEO stimmt Ihren Beobachtungen und Schlussfolgerungen zu. Er ist daran interessiert, ein Team von Fachleuten zu bilden, er ist bereit, Maßnahmen zur Stärkung des Teamzusammenhalts zu unterstützen, da dies sowohl für die Projektaktivitäten als auch für die Effizienz des Unternehmens als Ganzes wichtig ist.
Fragen zur Situationsanalyse

• Wer und wie bestimmt, welche Werte und Kompetenzen die Organisation braucht?
• Welche Werte und Kompetenzen sollten das Ihrer Meinung nach sein? Welchen Platz unter ihnen wird Teamwork, Solidarität einnehmen?
• Bereiten Sie ein Aktionsprogramm vor, um die Unternehmenswerte im Unternehmen zu harmonisieren und umzusetzen (Fokus auf Teambildung, Stärkung des Teamzusammenhalts), und geben Sie für jeden Schritt das erwartete Ergebnis an. Betrachten Sie alle Möglichkeiten.
• Welche Rolle spielt der Personalleiter in diesem Projekt?

Messung			Klasse
1. allgemeine Eigenschaften
		Die Organisation ist auf ihre Weise einzigartig. Sie ist wie eine große Familie. Die Menschen scheinen viel gemeinsam zu haben
		Die Organisation ist sehr dynamisch und unternehmerisch. Menschen sind bereit, sich zu opfern und Risiken einzugehen
		Die Organisation ist ergebnisorientiert. Das Hauptanliegen ist, die Arbeit zu erledigen. Menschen sind wettbewerbsorientiert und zielorientiert.
		Die Organisation ist straff strukturiert und streng kontrolliert. Die Handlungen der Menschen werden normalerweise durch formelle Verfahren bestimmt.
2. Allgemeiner Führungsstil in der Organisation
		Der allgemeine Führungsstil in einer Organisation besteht darin, zu überwachen, zu helfen oder zu lehren.
		Der allgemeine Führungsstil der Organisation veranschaulicht Unternehmertum, Innovation und Risikobereitschaft.
		Der allgemeine Führungsstil in der Organisation ist ein Beispiel für sachlich, aggressiv, ergebnisorientiert
		Der allgemeine Führungsstil in einer Organisation ist ein Beispiel für Koordination, klare Organisation oder einen reibungslosen Geschäftsablauf im Einklang mit der Rentabilität.
3. Mitarbeiterführung
	Der Führungsstil in einer Organisation ist gekennzeichnet durch die Förderung von Teamarbeit, Konsens und Beteiligung an der Entscheidungsfindung.
	Der Führungsstil in einer Organisation ist gekennzeichnet durch die Förderung individueller Risikobereitschaft, Innovation, Freiheit und Originalität.
	Der Führungsstil der Organisation ist geprägt von hohen Ansprüchen, einem starken Streben nach Wettbewerbsfähigkeit und der Förderung von Leistung.
	Führungsstil in Organisation ist geprägt von Arbeitsplatzsicherheit, der Forderung nach Gehorsam, Berechenbarkeit und Stabilität in Beziehungen
4. Verbindende Essenz der Organisation
		Die Organisation wird durch Hingabe und gegenseitiges Vertrauen zusammengehalten. Das Engagement für die Organisation ist auf hohem Niveau
		Die Organisation wird durch die Verpflichtung zu Innovation und Verbesserung zusammengehalten. Die Notwendigkeit, an vorderster Front zu stehen, wird betont
		Eine Organisation wird zusammengehalten durch die Betonung, ein Ziel zu erreichen und eine Aufgabe zu erfüllen. Gemeinsame Themen sind Aggressivität und Gewinnen
		Die Organisation wird durch formelle Regeln und offizielle Richtlinien zusammengehalten. Die Aufrechterhaltung des reibungslosen Ablaufs der Organisation ist von wesentlicher Bedeutung
5. Strategische Ziele
		Die Organisation konzentriert sich auf die menschliche Entwicklung. Hohes Vertrauen, Offenheit und Partizipation werden nachhaltig gepflegt
		Die Organisation konzentriert sich darauf, neue Ressourcen zu erwerben und neue Probleme zu lösen. Es wird geschätzt, neue Dinge auszuprobieren und Möglichkeiten zu erkunden
		Die Organisation konzentriert sich auf wettbewerbsfähige Aktivitäten und Erfolge. Dominiert von der Zielstrebigkeit und dem Wunsch, den Markt zu erobern
		Die Organisation betont Beständigkeit und Stabilität. Das Wichtigste ist die Rentabilität, Kontrolle und Reibungslosigkeit aller Vorgänge
6. Erfolgskriterien
		Die Organisation definiert Erfolg basierend auf der Entwicklung von Humanressourcen, Teamarbeit, Mitarbeiterleidenschaft und Sorge um Menschen.
		Eine Organisation definiert Erfolg auf der Grundlage eines einzigartigen oder innovativen Produkts. Es ist ein führender Hersteller und Innovator
		Eine Organisation definiert Erfolg auf der Grundlage, den Markt zu erobern und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Der Schlüssel zum Erfolg ist die wettbewerbsfähige Marktführerschaft
		Eine Organisation definiert Erfolg auf der Grundlage der Rentabilität. Zuverlässige Lieferung, reibungslose Termine und niedrige Produktionskosten bestimmen den Erfolg.

Fälle

1. Fall „Organisationskultur des Unternehmens LEVI STRAUSS"

Ziele.
1. Bewerten Sie die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf Leistung, Disziplin, Mitarbeiterfluktuation und Arbeitszufriedenheit.
2. Analysieren Sie die Möglichkeit, die Organisationskultur im Interesse der Entwicklung der Organisation zu steuern.
Lage.LeviStrauss ist der weltweit größte Hersteller von Jeansbekleidung mit Umsätzen in Milliardenhöhe. Allerdings Anfang der 1990er Jahre. Das Unternehmen erhielt Anschuldigungen, dass es seine Produkte langsam aktualisiert und seinen Konkurrenten nachgibt - HaggarKleidung und FarahHerstellung. Es gab auch Kritik an der Organisationskultur LeviStrauss. Damals setzte das Unternehmen die Idee seines Präsidenten um R. haas, überzeugt, dass das Unternehmen bereits bewiesen hat, dass es eine führende Position in der Produktion von Jeanswear einnehmen kann. Jetzt ist es ihre Aufgabe, eine hochmoralische Kultur zu schaffen, die Ethik der Beziehungen aufrechtzuerhalten und sich dabei zu drehen LeviStrauss zu einem Beispiel für eine hohe Qualität des Arbeitslebens. Ideen haas auf folgendes reduziert:

• Offenheit: Führungskräfte sollten Interesse an den Mitarbeitern zeigen, ihre Erfolge feiern, ihren Beitrag zum Erreichen der Ergebnisse der Unternehmensarbeit betonen;
• Unabhängigkeit: Auf allen Führungsebenen der Organisation sind unabhängige Urteile und konstruktive Kritik willkommen;
• Ethik: Führungskräfte müssen ihre eigene klar und offen artikulieren
  Anforderungen, Vorbilder für Geschäftsethik und Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens;
• Delegation: Manager müssen Befugnisse an niedrigere Managementebenen delegieren, die direkt produzieren
  Produkte und kommuniziert mit Kunden und Kunden;
• Externe Links: LeviStrauss weigert sich, mit Partnern zusammenzuarbeiten, deren Handlungen den ethischen Standards des Unternehmens widersprechen;
• Personalbeurteilung: Bis zu 30 % der Boni gehen an Mitarbeiter, die ethische Standards einhalten. Der Arbeiter, der es geschafft hat
  hohe Leistung, aber in Bezug auf ethische Normen und Unternehmensstandards nicht gut genug abschneiden, erhalten möglicherweise keine Auszeichnung.

Ethische Standards LeviStrauss Viele befragten, weil sie glaubten, dass sie nicht zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens beitragen, und erklärten so sein Versagen auf dem Markt. Jedoch haas glaubte, dass die Probleme des Unternehmens durch externe Faktoren und Umstände verursacht werden und dass das Unternehmen ohne die Verpflichtung der Mitarbeiter zu diesen ethischen Standards viel größere Schwierigkeiten gehabt hätte.
Fragen.

• Was ist die Organisationskultur des Unternehmens LeviStrauß?
• Ist es möglich, die Organisationskultur des Unternehmens zu berücksichtigen? LeviStrauss stark?
• Stimmen Sie der Aussage zu haas, dass die von ihm geschaffene Organisationskultur den wesentlichen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens am Markt darstellt? Argumentieren Sie Ihre Position.

2. Case „Neuer Mitarbeiter bei Space“

Ziel.
Lernen Sie, die Quellen und Erscheinungsformen der Organisationskultur zu analysieren.
Lage. Das amerikanische Unternehmen "Space" ist ein großes profitables Unternehmen, das im Bereich der Hochtechnologie tätig ist. Es beschäftigt sich mit der Entwicklung und Produktion elektronischer Produkte, hauptsächlich für die Raumfahrtindustrie und spezialisierte Industrien. Die Forschungsergebnisse von Space sind wichtig für die Gewährleistung der nationalen Sicherheit, und das industrielle wissenschaftliche Potenzial des Unternehmens wird hoch geschätzt.
Der Präsident des Unternehmens, John Dowd, war einst Dozent an einer der großen staatlichen Universitäten im Fachbereich Elektronik. Nachdem er zu Space kam, machte er schnell Karriere und wurde Präsident der Firma. Dowd ist ein sturer, arroganter Anführer, der sich immer auf Ergebnisse konzentriert. Seine Spielregeln sind es, Mitarbeitern schwierige Aufgaben zu übertragen und die Klügsten und Fleißigsten zu fördern. Wenn jemand einen Fehler macht, wird er sofort "auf den Teppich" zum Präsidenten gerufen. Wenn Dowd sicher ist, dass jemand seinen Job nicht macht, kann er es ihm ins Gesicht sagen.
Die Hauptabteilungen des Unternehmens Space sind die Produktionsabteilung und die Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die der ganze Stolz von Dowd ist. Die meisten Mitarbeiter der Firma sind hochqualifizierte Physiker. Der Präsident ist überzeugt, dass sein Unternehmen gedeihen wird, solange es einen solchen Stab von Spezialisten unter seinem Dach gibt. Tatsächlich entwickelt sich Space weiter und für Mitarbeiter, die sich von ihrer besten Seite gezeigt haben, gibt es immer die Möglichkeit der Beförderung. Zudem sind die Arbeitsbedingungen der führenden Spezialisten hervorragend: Ihnen stehen die besten Labore zur Verfügung, ihre Büros sind verkehrsgünstig gelegen und schön eingerichtet.
Ende der 1980er Jahre erhielt das Unternehmen einen staatlichen Auftrag zur Entwicklung spezialisierter Computer. Infolgedessen entschieden sich viele Mitarbeiter des Unternehmens, einschließlich des Präsidenten, für die Idee eines tragbaren Computers. Dowd forderte das Forschungsteam auf, die Laptops selbst und ihre Software zu entwerfen. Er und seine Untergebenen stellten einen sehr ehrgeizigen Zeitplan auf, um den Computer zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.
Gleichzeitig traf Dowd eine Reihe von Personalentscheidungen. Insbesondere
Er ernannte einen neuen Mitarbeiter, Sar Cunningham, der von einer großen Vertriebsfirma in Kalifornien abgeworben worden war, zum Vizepräsidenten für Marketing. Dort war sie als Lead Managerin im Vertrieb Komponenten tätig und hat ihre Arbeit erfolgreich gemeistert. Sarah war 35 Jahre alt, sie lebte allein.
Sarah rekrutierte neue Mitarbeiter in ihrer Abteilung - hochqualifizierte Marketingfachleute, und die Entwicklung einer Kampagne zum Verkauf von Laptops begann. Die Marketingabteilung stieß jedoch bald auf eine Reihe von Problemen. Das erste, was für Verwirrung sorgte, waren die Räumlichkeiten der Abteilung und ihr Standort. Die Büros der Marketingabteilung waren fünf Kilometer vom Hauptsitz des Unternehmens entfernt, und obwohl sie aufgeräumt und mit der neuesten Technologie ausgestattet waren, waren sie immer noch kleiner als die anderer Mitarbeiter auf derselben Ebene. Darüber hinaus konnte Sarah Dowd nicht dazu bringen, sich Marketingprobleme anzuhören: Das gesamte Management des Unternehmens war in die technische Seite der Frage der Entwicklung eines neuen Produkts vertieft. Sarah musste ihre Programme von einem Führungsteam genehmigen lassen, dem nur Ingenieure angehörten. Es wurde immer schwieriger, die gewünschten Informationen zu erhalten. Bald begann der Zeitplan des Projekts von den geplanten abzuweichen. Der beste an Sarahs Projekt beteiligte Ingenieur wurde in eine neue staatliche Ordnung versetzt. Im Unternehmen kursierten Gerüchte, dass das Projektteam in Schwierigkeiten geraten sei und das Projekt bald eingestellt werde.
John Dowd brachte die für das Projekt verantwortlichen Führungskräfte zusammen. Er war praktisch sauer auf die Ergebnisse und sagte: „Ich weiß nicht, warum Sie dieses Ding nicht zum Laufen bringen können. Die besten Köpfe der Nation stehen Ihnen zur Verfügung. Ich habe viel Geld für das Projekt ausgegeben. Wenn es schief geht, ist es deine Schuld. Und ich werde jeden dafür persönlich beantworten lassen.
Sarah war besorgt. Die Kritik erschien ihr ungerecht. Sie fragte Dowd: „Finden Sie nicht, dass Ihre Entscheidung ein bisschen grob ist? Am Ende haben wir einige technische Schwierigkeiten und unser bester Spezialist wurde zu einem anderen Projekt versetzt.“ Dowd funkelte sie an und sagte: „Sarah, ich weiß nicht, was zum Teufel Sie in dem Laden gemacht haben, in dem Sie gearbeitet haben. Hier arbeiten wir mit Eisen, nicht mit Lumpen. Wir arbeiten für Ergebnisse. Das ist alles was ich möchte. Wenn Sie keine Ergebnisse erzielen können, können Sie sich nach einem anderen Job umsehen. Dann drehte er sich um und verließ das Zimmer.
Sarah wusste nicht, was sie tun sollte, aber John Rye, die rechte Hand von Jim Harrison, dem Firmengründer, beugte sich vor und sagte: „Keine Sorge. Der alte Mann in seinem gewohnten Repertoire. Es passiert immer, wenn die Dinge nicht nach Plan laufen. Ihm wird es bald wieder gut gehen, und dir auch." Sarah war sich dessen jedoch nicht sicher.
Fragen und Aufgaben.

• Beschreiben Sie die Organisationskultur bei Space.
• Was sind die Manifestationen der Organisationskultur im Unternehmen?
• Was sind die Hauptquellen der Weltraumkultur?

3. Fall "Roter Oktober" - russische Qualitätstraditionen"

Ziele.
1. Lernen Sie, die Organisationskultur des Unternehmens zu charakterisieren.
2. Bewerten Sie die Methoden der Mitarbeitermotivation.
3. Die Fähigkeit zu beherrschen, die Stärke des Unternehmensgeistes der Mitarbeiter der Organisation zu analysieren.
Lage. Im Jahr 2001 feierte eines der ältesten russischen Süßwarenunternehmen sein 150-jähriges Bestehen. Heute entfallen auf Krasny Oktyabr 20 % der Produktion der gesamten russischen Schokolade, 10 % auf Karamell, etwa 25 % auf Toffee und etwa 10 % auf glasierte Süßigkeiten. Im Zentrum von Moskau, auf einer Fläche von 6 Hektar, befinden sich modern ausgestattete Werkstätten, in denen mehr als 60.000 Tonnen verschiedener Süßwaren hergestellt werden.
Heute beschäftigt das Unternehmen mehr als dreitausend Mitarbeiter, und alles begann mit einer kleinen Werkstatt zur Herstellung von Schokolade und Süßigkeiten.
1851 eröffnete Ferdinand Theodor von Einem in Moskau am Arbat eine Konditorei, zu der auch eine kleine Schokoladenwerkstatt gehörte. 1856 wurde die erste Schokoladenfabrik eröffnet. Einems Partner war der talentierte Unternehmer Julius Geis. 1886 hieß die Produktion Die Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies. Den Moskauern wurde eine große Auswahl an Karamell, Süßigkeiten, Schokolade, Marshmallows, Keksen, Keksen, Lebkuchen und glasierten Früchten angeboten. Aufgrund der hervorragenden Qualität und der gekonnten Werbung waren die Produkte sehr gefragt. Viel Aufmerksamkeit wurde der Wahl der Namen, der Entwicklung der Verpackung und der teuren Veredelung geschenkt. Schachteln mit Produkten wurden mit Seide, Samt und Leder besetzt. Die Werbung für das Unternehmen wurde durch Theaterprogramme, Überraschungssets mit Postkarten, die in eine Pralinenschachtel eingebettet waren, oder Noten speziell komponierter Melodien - "Waltz Montpensier" oder "Cupcake Gallop" - getragen.
Der Name Einem ertönte in jenen Jahren überall, das Unternehmen entwickelte sich und gedieh. Geis lud die besten Konditoren zur Arbeit ein, modernisierte die Ausrüstung und kümmerte sich um das Wohl der Arbeiter. Die meisten Konditoren stammten aus Dörfern in der Nähe von Moskau. Sie lebten in einem Fabrikwohnheim und aßen in der Kantine. Die Fabrikverwaltung gewährte den Arbeitern einige Vorteile: eine Schule wurde für Lehrlingskinder eröffnet; für 25 Jahre tadelloser Dienst wurde ein silbernes Namensschild ausgestellt und eine Rente zuerkannt; Eine Krankenkasse wurde gegründet, um Bedürftige finanziell zu unterstützen.
Während des Ersten Weltkriegs engagierte sich die Firma Einem für wohltätige Zwecke: Sie spendete Geld, organisierte ein Lazarett für verwundete Soldaten und schickte Waggons mit Keksen an die Front.
Die Produkte, die heute das Markenzeichen des Unternehmens sind, werden in Krasny Oktyabr seit Anfang des 20. Jahrhunderts hergestellt: Golden Label-Schokolade, Trüffel- und Mishka-Kosola-pyy-Bonbons, Kis-kis-Toffee, cremige Fudge-Bonbons mit kandierten Früchten.“ , „Cremiger Toffee“.
Nach der Revolution 1918 wurde die Fabrik verstaatlicht und in „Staatliche Süßwarenfabrik Nr. 1 (früher Einem)“ umbenannt. 1922 erhielt sie den Namen „Roter Oktober“, den sie bis heute trägt.
In den 150 Jahren ihres Bestehens geriet die Fabrik immer wieder in Krisensituationen. 1918, zum Zeitpunkt der Verstaatlichung, verfügte die Fabrik über die beste Ausrüstung in ihrer Branche und über bedeutende Rohstoffreserven, sodass sich die gesamte Süßwarenproduktion des Landes hier konzentrierte. Die meisten Arbeiter blieben, wo sie waren. Das Rezept, das den alten Meistern gehörte, wurde restauriert.
In den Jahren des Großen Vaterländischer Krieg Etwa 500 Arbeiter des "Roten Oktobers" gingen an die Front, aber die Fabrik funktionierte weiter. Neben den üblichen Süßwaren wurden Lebensmittelkonzentrate für die Front sowie speziell für Piloten entwickelte Gvardeisky-Schokolade hergestellt. Es wurden auch militärische Aufträge ausgeführt - Flammensperren, Signalbomben, Teile für Gastanks, Flugzeuge usw.
Infolge der Wirtschaftskrise am 17. August 1998 in Russland war Krasny Oktyabr OJSC gezwungen, die Preise für seine Produkte zu erhöhen, und obwohl die Verbrauchernachfrage zu sinken begann, stellten weder die Moskauer Süßwarenfabrik noch ihre Tochtergesellschaften die Arbeit einen einzigen Tag ein . Auch die Palette der hergestellten Produkte blieb gleich. Sie versuchten, Devisenrohstoffe durch inländische zu ersetzen, stellten teilweise auf die Produktion neuer Produkte um. Bis Ende 1998 stieg das Produktionsvolumen, die Nachfrage nach Produkten stabilisierte sich. "Red October-Tyabr" ist aus einer schwierigen Situation herausgekommen und hat seine Mitarbeiter vollständig behalten.
Bei Krasny Oktyabr arbeiten mehr als zehn Arbeiterdynastien, in denen Erfahrungen von Generation zu Generation weitergegeben werden. Das Unternehmen kümmert sich auch um die Ausbildung des Nachwuchses. Die Löhne werden kontinuierlich im Werk gezahlt, und für Aktionäre im Rentenalter wurde ein außerbudgetärer Pensionsfonds eingerichtet. Finanziert wird der Unterhalt einer Kantine mit warmer Zweischichtverpflegung, eines Ärzte- und Gesundheitszentrums und einer Apotheke für die Mitarbeiter, für ihre Kinder gibt es einen Kindergarten und ein Lager in der Nähe von Moskau. Die Fabrik unterstützt ihre Mitarbeiter finanziell beim Kauf von Wohnungen und vergibt zinslose Darlehen.
Heute umfasst die Unternehmensgruppe Krasny Oktyabr mehrere Abteilungen: die Moskauer Süßwarenfabrik Krasny Oktyabr, Produktion Nr. 1; Fabriken mit verschiedenen Süßwarenspezialisierungen in Rjasan, Kolomna, Egorievsk, Tambow, Tula, Pensa, Joschkar-Ola, Birobidschan.
Die Aktiengesellschaft kaufte 99,8 % der Aktien der gleichnamigen St. Petersburger Süßwarenfabrik. Samoilova, im Besitz der amerikanischen Firma Craf Foods International.
Die Marke Krasny Oktyabr ist eine russische Qualitätstradition. Das Unternehmen verwendet ausschließlich Naturprodukte und verzichtet auf künstliche Zusatzstoffe. Alle Rohstoffe und Fertigprodukte entsprechen den GOST-Standards. Auf allen Produktionsstufen wird eine ständige Qualitätskontrolle durchgeführt. Der Verkostungsrat der Fabrik testet die gesamte Produktpalette und macht ständig Kommentare und Vorschläge. Das Unternehmen vertraut der Meinung und dem Geschmack seiner Kunden.
Krasny Oktyabr führt ständig Verkostungen seiner Produkte in den Geschäften des Unternehmens durch, nach denen die Teilnehmer Fragebögen ausfüllen. Viele Briefe kommen in die Fabrik. Durch das Studium und die Analyse der erhaltenen Informationen ist die Fabrik in der Lage, die Wünsche der Verbraucher zu berücksichtigen.
„Roter Oktober“ legt großen Wert auf die äußere Gestaltung von Produkten. Auf den Schachteln sehen Sie Bilder der Werke der Meister Fedoskin, Zhostov, Khokhloma und Gzhel, Dymkovo Toys. Verbraucher beteiligen sich an der Entwicklung neuer Produkte in speziellen Wettbewerben, bei denen sie originelle Namen, Rezepturen und Etikettenoptionen anbieten.
Die Fabrik hat ein Wohltätigkeitsprogramm. "Roter Oktober" spendet an die Stiftung für den Wiederaufbau der Christ-Erlöser-Kathedrale, beteiligt sich an der Wiederbelebung der St.-Nikolaus-Kirche auf Bersenevka, spendet Gelder an den Russischen Friedensfonds, kooperiert im sozialen und kulturellen Bereich mit dem großen Landungsschiff „Azov“ der Schwarzmeerflotte, unterstützt Behindertenorganisationen, Rentner, Sport- und medizinische Organisationen sowie Bildungseinrichtungen.
In den 150 Jahren seines Bestehens hat „Roter Oktober“ viele Ehrenpreise, Diplome, Gold- und Silbermedaillen und Auszeichnungen erhalten. Besonders stolz ist die Manufaktur auf den Grand Prix der Weltausstellung in Paris (1900), den Grand Prix der Internationalen Ausstellung in Brüssel (1958), den Grand Prix in Brüssel. Nizhny Novgorod(2000), Diplom „100 beste Waren Russlands“ (1998, 1999, 2000), Goldmedaille in Plovdiv (1998, 2000), Goldmedaille „Polagra“ in Polen (1999), „Volkszeichen Russlands“ (1998, 1999, 2000), „Produkt des Jahres“ (1999, 2000), Platin-Gütesiegel des 21. Jahrhunderts. (2000), Goldmedaille der Ausstellung "Russische Lebensmittel" (2001), Grand Prix und vier Goldmedaillen der Ausstellung WORLD FOOD MOSCOW (2001) usw. Russischer Markt für Süßwaren.
Fragen und Aufgaben.

• Beschreiben Sie die Organisationskultur des Unternehmens. Was kann man beachten Gemeinsamkeiten Organisationskultur der Partnerschaft "Einem"
  Ende des 19. Jahrhunderts und OAO Krasny Oktyabr frühes XXI in.?
• Welche Motivationsmethoden wurden von der Unternehmensleitung in verwendet
  verschiedene Perioden seiner Entwicklung? Inwieweit beeinflusst das Personalmotivationssystem die Erreichung der strategischen Ziele von Krasny Oktyabr OJSC?
• Bewerten Sie die Stärke des Unternehmensgeistes der Mitarbeiter auf einer 10-Punkte-Skala
  Fabriken. Welche Managementmaßnahmen tragen zur Stärkung des Corporate Spirits bei?

4. Case „Die geschätzte Erfolgsformel“

Ziele.
1. Vertiefung von Kenntnissen und Fähigkeiten zu den Themen: „Grundlagen der Persönlichkeit“, „Personalmotivation“, „Führung und Macht“, „Karriere im menschlichen Leben“, „Organisationskultur“.
2. Bewertung der Rolle der Rekrutierungsmethode bei der Verbesserung der Effizienz des Unternehmens.
Lage. Valentin Seregin leitet das sich erfolgreich entwickelnde Unternehmen Promtech, das eine führende Position in der Entwicklung neuer Industrietechnologien und Uneinnimmt. Er vermittelt den Eindruck eines starken Besitzers, der den Preis von Erfolg, Macht und Leistung kennt großes Geld. Seine Kennzeichen: Charisma, eine gewisse Starrheit und fast fanatische Besessenheit von einer Idee. All dies bestimmt letztlich die Leistungen des von ihm geleiteten Unternehmens.
Hier erzählt Valentin Seregin über sich und das Unternehmen Promtech.
Er selbst sieht sich als erfolgreicher Geschäftsmann, der viele Jahre Kampf und Arbeitsschule durchlaufen hat und danach strebt, sich zu entwickeln und weiterzumachen. Aus seiner Sicht ist ein Kaufmann eine Person, die auf dem Gebiet der Wirtschaft im Allgemeinen und der Betriebswirtschaft im Besonderen etwas weiter sieht als die meisten Menschen. Es ist eine Berufung, die eine Lebensweise definiert. Ein Unternehmer muss über intellektuelles und organisatorisches Potenzial verfügen, sich dieses Potenzials bewusst sein, sich auf seine Eigenschaften, Vorteile konzentrieren und diese realisieren können, an sich glauben, sich wertschätzen. Darüber hinaus braucht ein Geschäftsmann laut Seregin ein wenig Glück oder besser gesagt das Fehlen von fatalem Pech.
Der erzielte Erfolg bedeutet Valentin viel: Er brachte ihm Selbstachtung, das Vertrauen, dass er seine Nische besetzt. Er geht arbeiten, weil er arbeiten will. Er ist sich sicher, dass ein Mensch das tun sollte, was ihm Befriedigung verschafft. Der Hauptpreis für den Gewinner im Businessring ist die Chance zur Selbstverwirklichung. Für den einen drückt es sich in Bedeutung aus, für den anderen - in Selbstachtung, für den dritten - in materiellen Werten, Diplomen, Auszeichnungen.
Als Valentin Seregin gefragt wurde, ob das Gefühl der Selbstverwirklichung messbar sei, antwortete er:
„Jeder hat seine eigenen Werte. Jemand denkt, dass Karriere an den Sprossen der Karriereleiter gemessen wird ... In meinem Wertesystem steht die Arbeitszufriedenheit im Vordergrund. Darüber hinaus ist die Fähigkeit, es zu empfangen, nicht angeboren, sondern erworben. Ich verstehe diejenigen nicht, die nicht versuchen, sich selbst, ihre Einstellung zur Gesellschaft, zur Welt um sie herum zu korrigieren. Eine eindeutige Diagnose sind Verbraucher, zutiefst unglückliche Menschen, die sich in das Leben anderer einmischen. Hier ist ein konkretes Beispiel. Der Sohn meiner Freunde ist jetzt 30 Jahre alt. Es gelang ihm, an zwei Universitäten zu studieren. Jetzt arbeitet er nirgendwo, da er angeblich keine passende Stelle und Stelle findet. Was sie bieten, passt nicht zu ihm: Er ist alles so rastlos, von niemandem verstanden, sucht seine Berufung bei vermeintlich kurzsichtigen Führungskräften, die sein illusorisches hohes Potenzial nicht zu schätzen wissen. Während dieser ganzen Zeit wird er von seiner Frau und seinen Eltern im Ruhestand unterstützt. Er selbst hält sich für einen Mann von feiner geistiger Organisation. Ich glaube, dass er einfach nichts will und nicht tun kann, was er tun soll. Menschen mit einer feinen geistigen Organisation im Sinne des Wortes, das ich in diesem Fall hineingelegt habe, wurzeln nicht bei uns.
Bei Promtech werden alle Mitarbeiter in zwei Kategorien eingeteilt. Die erste sind Spezialisten oder Manager verschiedener Ebenen, die ihre Arbeitskraft verkaufen, und das Unternehmen kauft sie. Ihr Ansatz ist der folgende. Es gibt Auflagen, die müssen sie erfüllen. Das Unternehmen wiederum ist verpflichtet, seine Arbeit nach marktüblichen Standards zu vergüten. Im Multitausend-Team von Promtech gibt es einen Großteil solcher Mitarbeiter. Aber die treibende Kraft hinter der Entwicklung des Unternehmens ist eine relativ kleine Gruppe von Menschen, die nach einem ganz anderen Prinzip rekrutiert werden.
Es gibt eine bestimmte Liste von Anforderungen an Bewerber für offene Stellen in dieser Gruppe. Eine Person muss eine helle, starke Persönlichkeit sein, eine gute Bildung haben, eine kreative Ader haben, aber gleichzeitig - eine Vorliebe für die exakten Wissenschaften. Der Kandidat muss über Führungsqualitäten und Erfahrung in der Führung von Menschen verfügen: Ein fester Leiter einer Klasse oder eines Kurses wird eher in diese Gruppe aufgenommen. Begrüßen Sie Goldmedaillen, Diplome mit Auszeichnung.
In Gruppen rekrutiert werden in der Regel Jugendliche im Alter von 22 bis 24 Jahren. Die Unternehmensleitung glaubt, dass junge Menschen noch keine Zeit hatten, ihnen beizubringen, wie man schlecht arbeitet. Die Jungs wollen Karriere machen, ihr Glück in der Selbstverwirklichung sehen, vom Erfolg träumen. Es ist nicht verboten, Präsident eines transnationalen Konzerns oder der größte Manager der Welt werden zu wollen. Diese Leistungen müssen einem jedoch zustehen.
Großen Wert wird auf die moralischen Grundsätze des Bewerbers gelegt. Der Firmenchef ist zutiefst davon überzeugt, dass ein wirklich starker Mensch nicht gemein sein kann, er ändert seine internen Regeln nicht. Ein Mensch braucht einen Kern, seine eigene Philosophie. Außerdem sollte seine eigene Philosophie mit der Philosophie des Unternehmens übereinstimmen.
Um ein „Star“ bei Promtech zu werden, muss man hart arbeiten. Zunächst einmal muss der Arbeitnehmer 90 % der Zeit der Arbeit widmen. Der Anführer sagt zu seinen Schutzzaubern: „Sie haben einen halben Tag in der Woche – kümmern Sie sich um Ihr Privatleben. Sie sind zu Promtech gekommen, es gibt noch keinen Nutzen von Ihnen, wir zahlen Ihnen praktisch ein Stipendium, wir unterrichten Sie, warum glauben Sie, dass wir Ihnen die Möglichkeit geben, unser Geld zu verschwenden? Heute ziehen wir Sie um - seien Sie so freundlich, Ihre Zeitressourcen so viel wie möglich der Arbeit zu widmen. Wer diese Voraussetzungen erfüllt, erzielt in zwei Jahren beachtliche Ergebnisse. Natürlich beschäftigt das Unternehmen das Thema Mitarbeiterbindung: Es macht keinen Sinn, Fachkräfte auszubilden, die das Unternehmen in ein, zwei Jahren verlassen. Wir brauchen diejenigen, die aufgrund ihrer persönlichen Eigenschaften und Ambitionen Interesse haben, fünf oder zehn Jahre bei Promtech zu bleiben. Dies verstärkt die Rolle der moralischen Komponente bei der Auswahl von Mitarbeitern: Das Unternehmen fordert von seinen Mitarbeitern bedingungslose Loyalität, in Zukunft und in der Gegenwart. Außerdem sollte die Loyalität umso höher sein, je höher die Fähigkeit und je größer der Ehrgeiz.
Promtech verfügt über ein etabliertes Personalauswahlsystem. Mitarbeiter der ersten Gruppe werden über Personalvermittlungen und Anzeigen angeworben. Das Hauptproblem ist die Auswahl der Elite. Alle sechs Monate werden die intelligentesten Männer in 10-15 Regionen des Landes ausgewählt, nach Moskau gebracht und erneut getestet. Infolgedessen werden 10-15 Personen eingestellt. In Moskau läuft die Auswahl, auch für Universitäten. Das bestehende System der Personalauswahl ist mit einigen Kosten verbunden. Oft ergibt sich folgende Situation: Das Unternehmen verliert Kraft, Zeit, Geld, um einen Mitarbeiter zu schulen, stellt aber irgendwann fest, dass er die notwendigen Voraussetzungen nicht erfüllt. Trotz sorgfältiger Auswahl ist der Prozentsatz der Verluste recht hoch. Warum passiert das?
Nach der Auswahl müssen die zukünftigen Industriegenies, die in Prom-Tech eingestiegen sind und zum Sturm der Weisheit eilen, in den Arbeitsrhythmus hineingezogen werden. Dann hat jeder von ihnen nur einen Weg - der Beste zu sein. Das Unternehmen braucht kein Mittelmaß. Leider tritt in diesem Stadium der maximale Ausfall auf. Da sie mit großen Ambitionen zu Promtech gekommen sind, wissen viele, dass ihr Ehrgeiz zu groß war. Sie sehen Menschen um sich, die ihnen in intellektueller, organisatorischer Ausbildung, Wissen und Fähigkeiten deutlich überlegen sind. Nur ein starker Mensch kann dem standhalten. Außerdem werden Neuankömmlinge in vollen Zügen belastet, sie versuchen, alles Mögliche aus ihnen herauszuholen, um zu verstehen, ob eine Person weiter wachsen kann. Wenn nicht, tut das Management alles, damit er sein Versagen erkennt. Die freiwillige Kündigung wird in diesem Fall zum logischen Ende einer flüchtigen Karriere bei Promtech. Das ist ein schwerer Schlag für das Selbstwertgefühl. Sich zweitklassig zu fühlen und gleichzeitig das weitere Wachstum des Unternehmens zu sehen, ist wahnsinnig schwierig. Um den Seelenfrieden zu bewahren, müssen Sie nach Schuldigen suchen. Meistens sind sie "Promtekh" und sein Management.
Valentin Seregin sagt: „Als Mensch kann ich diejenigen verstehen, die, weil sie nicht auf unserem Schiff bleiben können, heimlich Nachforschungen über das Unternehmen anstellen, Fremden böse Dinge erzählen. Als Geschäftsmann verstehe ich eines, wir sind keine gemeinnützige Gesellschaft. Wenn du würdig bist, musst du arbeiten. Wenn Sie wollen, aber nicht können, helfen wir Ihnen im Rahmen des Zumutbaren. Aber wenn Sie nicht können und wollen, lassen wir Sie schnell arbeitslos. Wir ziehen niemanden an den Ohren nach oben. Bereits in der Auswahlphase informiere ich an sechs Tagen in der Woche über den bevorstehenden unregelmäßigen Arbeitstag. Als gute Gründe für Fehlzeiten gelten Sport treiben, das notwendige Minimum an Schlaf, das Anheben des Bildungsniveaus, Kinder (kein müßiger Zeitvertreib mit ihnen, sondern das Lösen dringender Probleme). Alles andere nicht. Zum Beispiel ist eine Ehefrau, die gegen die Versetzung eines Mitarbeiters von einer Stadt in eine andere ist, kein triftiger Grund. Dies ist der Grund für die Kündigung. Erfahrene Kollegen würden jemanden verspotten, der dem Beispiel seiner Frau folgt. Ihm würde geraten, die zweite Halbzeit zu wechseln. Wenn Sie mit Ihrer Frau nicht umgehen können, welche Art von Anführer sind Sie? Es gibt einige andere grundlegende Anforderungen - für diejenigen, die in einer Elitegruppe arbeiten und bereits erwachsen sind und sich dem Team anschließen. Keine internen Ungereimtheiten, Intrigen, Nicht-Teamarbeit. Das Recht auf Fehler wird anerkannt – nur wer nichts tut, macht keine Fehler. Aber jede Unehrlichkeit ist ein Kündigungsgrund. Das Vorgehen ist grausam, aber gerechtfertigt.“
Interessanterweise kommt die überwiegende Mehrheit der Direktoren von "Promte-kha" aus den Regionen. Verwöhnte Moskauer haben oft die oben erwähnte „feine spirituelle Organisation“. Andererseits ist die Bildung in den Regionen schlechter als an Universitäten in Metropolen. Promtech sucht nach einem einzigartigen Partner. Am häufigsten findet man es bei Provinzkindern, die an einer guten Moskauer Universität studieren.
Was sind die unmittelbaren Pläne der Unternehmensleitung?
In naher Zukunft plant Promtech, die Marke von einer Milliarde Dollar in Bezug auf den jährlichen Produktumsatz zu überschreiten, um in zwei oder drei weiteren Branchen, in denen es tätig ist, führend zu werden. Das strategische Ziel ist die Schaffung eines transnationalen Konzerns. Es gibt weitere Ziele, die aber im Businessplan bleiben und nicht offengelegt werden. Was Promtech bevorsteht, lässt sich mit den Worten von Valenty Seregin beschreiben: „Lasst uns abwarten und sehen.“
Fragen und Aufgaben.

• Wie können Sie die Herangehensweise des Managements von Promtech an die Auswahl der Mitarbeiter charakterisieren?
• Wie motiviert das Promtech-Management Mitarbeiter? An welchen Bedürfnissen der Mitarbeiter, die die treibende Kraft des Unternehmens sind, orientieren sich die Führungskräfte von Promtech?
• Was sind die Stationen der Karriereentwicklung eines Spezialisten in Promtech?
• Beschreiben Sie die Persönlichkeit von Valentin Seregin. Zu welchem ​​Persönlichkeitstyp gehört er nach der Myers-Briggs-Theorie?
• Bewerten Sie die Rolle des Konflikts in der Entwicklung von Promtech.
• Beschreiben Sie die Organisationskultur des Unternehmens. Was sind die Quellen seiner Organisationskultur?
• Welche Rolle spielt der Leiter bei den Aktivitäten von Promtech?

Vorherige

Einführung ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1. Das Konzept der Organisationskultur……………………………………………………………...4

1.1 Zusammenhang zwischen „Unternehmens“- und „Zivil“-Kultur……………………………..5

2. Parameter und Haupttypen der Organisationskultur…………………………………8

2.1 Typologie der Organisationskultur U. Ouchi………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….

2.2 Klassifikation der Organisationskultur M. Burke…………………………………..14

2.3 Klassische Typologie der Organisationskultur……………………………………15

Fazit ……………………………………………………………………………………...18

Referenzen ………………………………………………………………………………..19

Einführung.

Organisationen als Gemeinschaften zu betrachten, die ein gemeinsames Verständnis ihrer Ziele, Bedeutung und Ort, Werte und Verhaltensweisen haben, führte zum Konzept der Organisationskultur. Die Organisation bildet sich ein eigenes Image, das auf der spezifischen Qualität der bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen, den Verhaltensregeln und moralischen Grundsätzen der Mitarbeiter, dem Ansehen in der Geschäftswelt usw. basiert. Dies ist ein System von Ideen und Ansätzen, die in der Organisation allgemein akzeptiert sind, zur Formulierung des Falls, zu den Formen von Beziehungen und zum Erreichen von Ergebnissen von Aktivitäten, die diese Organisation von allen anderen unterscheiden. Die Kultur einer Organisation gilt heute als wesentlicher Faktor ihrer Wettbewerbsfähigkeit, insbesondere wenn sie an der Strategie ausgerichtet ist. Kultur ist systemisch und umfasst alle Aspekte des Lebens der Organisation. Es ist der Kontext, in dem und unter dessen Einfluss alle organisatorischen Prozesse stattfinden. Der Einfluss der Kultur wird durch die Breite und Tiefe ihrer Berichterstattung über die Organisation und den Grad der Anerkennung ihrer Stiftungen durch die Menschen bestimmt. Kultur entwickelt sich normalerweise im Prozess der Interaktion zwischen den Mitgliedern der Organisation und unter dem Einfluss des sozialen und geschäftlichen Umfelds, nationalstaatlicher und ethnischer Faktoren und der Mentalität. Kultur, Normen und Regeln prägen Menschen heute eher selbst, als dass sie sie passiv wahrnehmen.

Der Zweck des Abstracts besteht darin, ein solches Konzept wie Organisationskultur zu untersuchen und die Klassifizierung der Organisationskultur anhand bestimmter Parameter zu betrachten.

1. Das Konzept der Organisationskultur.

Kultur im universalmenschlichen Sinne - ein historisch bedingter Entwicklungsstand der Gesellschaft und des Menschen, der sich in den Organisationsformen des Lebens sowie in den geschaffenen materiellen und geistigen Werten ausdrückt.

"Unter Unternehmenskultur versteht sich als ein System historisch gewachsener gemeinsamer Traditionen, Werte, Symbole, Überzeugungen, formeller und informeller Verhaltensregeln für Verwaltung und Mitarbeiter, deren Beziehungen untereinander und zur Umwelt, die sich über die Zeit bewährt haben. Sie sind nicht greifbar, nicht quantitativ messbar, dh Kultur ist eine Lebensweise und Aktivität einer Gruppe von Menschen, die von ihr bewusst oder unbewusst wahrgenommen und von Generation zu Generation weitergegeben wird. Im gewöhnlichen Sinne ist Kultur eine Reihe von Bräuchen und Verhaltensweisen. Die Einzigartigkeit der Kombination von Kulturelementen führt dazu, dass es keine zwei Gruppen gibt, die sogar unter denselben Bedingungen operieren, unter denen es gleich wäre.

Die Organisationskultur ist untrennbar mit dem Organisationsverhalten verbunden, bei dem es üblich ist, hervorzuheben: das Verhalten des Leiters; Gruppenverhalten; individuelles Verhalten (persönliches Verhalten). Das Hauptziel des Organisationsverhaltens ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Aufgaben produktiver zu erfüllen und daraus mehr Zufriedenheit zu ziehen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die Wertorientierungen jedes Einzelnen und der gesamten Organisation als Ganzes geformt werden.

Organisationskultur ist ein Element der Informationsumgebung Geschäftsstruktur. Da die Organisation selbst Teil des sozialen Systems ist, ist ihre Unternehmenskultur ein integraler Bestandteil der sozialen Kultur. In der Organisation wird es immer sowohl Anhänger der bestehenden Kultur geben, die einen gesunden Konservatismus zeigen, als auch Anhänger anderer, einschließlich alternativer Kulturen, die für Reformen in diesem Bereich eintreten. Es wird jedoch viele Menschen geben, deren Positionen in Bezug auf jede Kultur sich als gleichgültig herausstellen werden. eines

In Bezug auf die Organisation erfüllt Kultur eine Reihe wichtiger Funktionen:

Sicherheit ist es, eine Barriere gegen unerwünschte äußere Einflüsse zu schaffen. Sie wird durch verschiedene Verbote, einschränkende Normen und die Herausbildung einer spezifischen Denklogik (einschließlich Einstimmigkeit) verwirklicht.

Integrieren vereint die Menschen und bildet in ihnen ein Gefühl des Stolzes, der Organisation anzugehören und sich mit ihr zu identifizieren.

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1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Organisationstheorie - M: Examen, 2006-319s

Regulierung Die Funktion erhält das notwendige soziopsychologische Klima, die Regeln und Normen des menschlichen Verhaltens, die Umsetzung von Kontakten mit der Außenwelt, erleichtert die Orientierung in schwierigen Situationen und verringert die Möglichkeit unerwünschter Konflikte. Diese Funktion wird als die wichtigste angesehen.

Kommunikation Die Funktion spielt eine wichtige Rolle bei der Herstellung von Kontakten zwischen Menschen, ihrem Verständnis von Ereignissen und der Verbindung zwischen ihnen und der Erleichterung des gegenseitigen Verständnisses. Das beschleunigt den Informationsaustausch und spart Verwaltungskosten.

Adaptiv Funktion erleichtert die gegenseitige Anpassung von Menschen an die Organisation, aneinander und an die äußere Umgebung. Sie wird durch gemeinsame Verhaltensnormen, Rituale, Zeremonien verwirklicht.

Orientierungsfunktion lenkt die Aktivität der Teilnehmer in die gewünschte Richtung, gibt ihrem Verhalten einen allgemeinen Sinn.

Motivierend Funktion schafft die notwendigen Handlungsanreize. Dies wird beispielsweise dadurch erreicht, dass hohe Ziele in den kulturellen Kontext aufgenommen werden, die im Prinzip alle normalen Menschen anstreben sollten. Schließlich hat Kultur eine Funktion Bilderzeugung Organisationen, d.h. ihr Bild in den Augen anderer. Dieses Bild ist das Ergebnis der unfreiwilligen Synthese einzelner kultureller Elemente durch Menschen zu einer Art schwer fassbarem Ganzen, das jedoch einen enormen Einfluss auf ihre Emotionen hat.

1.1 Das Verhältnis von „Unternehmens-“ und „Zivil“-Kultur.

Organisationskultur im engeren Sinne wird untersucht als Unternehmenskultur (Unternehmenskultur), und im weiteren Sinne - als Unternehmenskultur basierend auf universellen menschlichen Werten. Gleichzeitig basiert die Organisationskultur auf Organisationswerten, die sich in Vorstellungen über die Präferenz für bestimmte Mittel, Formen, Arbeitsweisen der Organisation sowie die Eigenschaften der Mitglieder dieser Organisation ausdrücken. Die Normen für zweckmäßiges Verhalten in der Organisation stimmen auch mit den Werten der Organisation überein.

Der Begriff „Organisationskultur“ ist eng verwandt mit den Begriffen „bürgerliche Kultur“ und „Unternehmenskultur“. Viele Forscher und Praktiker ziehen es vor, diese Kategorien zu verwenden, um sich auf ein breites Spektrum von Organisationsphänomenen zu beziehen. Unternehmens- und Gesellschaftskultur repräsentieren zwei unterschiedliche Stadien in der Entwicklung einer Organisation. Ihre grundlegenden Unterschiede sind in Tabelle 1 dargestellt.

Unternehmenskultur - es ist eine Kultur des Wettbewerbs und des Kampfes (um die Marktbeherrschung). Um ihre Interessen durchzusetzen, ist die Organisation bereit, fast alle Kosten moralischer und psychologischer Art auf sich zu nehmen, die die wirtschaftlichen und rechtlichen Grundlagen ihrer Existenz nicht direkt berühren. Unternehmenskultur ist geprägt von der Wahrnehmung der Organisation als lebendigem Organismus, dessen Lebensfähigkeit wichtiger ist als das Schicksal jedes einzelnen Menschen. Dieser Organismus lebt nach seinen eigenen Gesetzen und vereint Menschen auf der Grundlage gemeinsamer Werte und Normen zu einem einzigen Plan oder einer „Familie“. Eine solche Konzeption des Organismus schließt die Autonomie und Freiheit der Arbeiter aus oder schränkt sie ein, die der starren Notwendigkeit unterliegen, das Ziel der Organisation zu erreichen.

Die bürgerliche Kultur der Organisation geht davon aus, dass der Markt ein Raum für konstruktive Interaktion mit gleichberechtigten Partnern ist. Wettbewerbsfähigkeit ist hier zweitrangig. Die Hauptsache für die Organisation ist nicht die Beherrschung oder der Sieg über schwächere Gegner, sondern die Erweiterung des Kooperationsraums, die Schaffung von Bedingungen für die Selbstverwirklichung in bestimmten Bereichen der beruflichen Tätigkeit. Die Bürgerkultur entwickelt sich allmählich und überwindet verschiedene Barrieren, einschließlich bürokratischer und abteilungsspezifischer. Sie zeigt sich im Stadium der postindustriellen Gesellschaft, wenn sich die Vorteile einer neuen Lebens-, Denk- und Handlungsweise manifestieren, offen für Dialog und produktive Interaktion mit anderen Kulturen.

Tabelle 1. Merkmale von Arten von Organisationskulturen

Indikator für kulturelle Entwicklung	Art der Organisationskultur
	Unternehmen	bürgerlich
Orientierung	Hauptsächlich wird das Innenleben der Organisation geregelt und geregelt	Zielt darauf ab, die Organisation in die breitere Zivilgesellschaft einzubeziehen
Grad an Offenheit	Ein geschlossenes (oder halbgeschlossenes) System, das den „Eintritt“ von Außenstehenden in die Organisation begrenzt	Ein offenes System, das für die Eingabe anderer Teilnehmer verfügbar ist, die formell nicht zur Organisation gehören
Grad der Autonomie	Individuelle und Gruppenabhängigkeit der Mitglieder der Organisation von ihrer Führung	Persönliche Autonomie unter Einhaltung organisatorischer und gesetzlicher Normen
Diversitätsniveau	Einheitlichkeit und Einheitlichkeit von organisatorischen Normen und Entscheidungen	Pluralismus kultureller Muster und Toleranz bei deren Umsetzung bzw. Austausch (bei gemeinsamer Strategie)
Führungsstil	Direktiver Führungsstil und Beziehungen in der Organisation, vertikal aufgebaut	Demokratie in der Organisation, das Vorherrschen horizontaler Beziehungen
Entscheidungsmechanismus	Von oben erklärt oder von der formellen Mehrheit der Organisation akzeptiert, das Ideensystem über die Prioritäten seiner Entwicklung	Die Entwicklung prioritärer Entscheidungen erfolgt von unten nach oben und ist weitgehend unabhängig von der Meinung der formalen Führung
Die Rolle der Persönlichkeit	Dominanz von Gruppen- (kollektivistischen) Idealen und Werten der Organisation über individuelle	Die Vorherrschaft individuell-persönlicher Prinzipien, der Wunsch nach ihrer Harmonisierung mit öffentlichen Interessen
Traditionen	Kombination rational begründeter Entscheidungen mit bestehenden Traditionen in der Organisation

Organisationskultur ist die Grundlage für das vitale Potenzial der Organisation. Merkmale der Beziehungen zwischen Menschen, stabile Normen und Prinzipien des Lebens und der Aktivitäten der Organisation, positive und negative Verhaltensmuster und vieles mehr, was sich auf Werte und Normen bezieht, sind wichtig für ein effektives Management. Wenn wir sagen können, dass eine Organisation eine „Seele“ hat, dann ist diese Seele die Organisationskultur.

Menschen sind die Träger der Organisationskultur. In Organisationen mit einer etablierten Organisationskultur trennt sie sich jedoch gewissermaßen von den Menschen und wird zu einem Faktor in der Organisation, zu einem Teil davon, der einen aktiven Einfluss auf die Mitglieder der Organisation hat und ihr Verhalten in Übereinstimmung mit den Normen und Werten ändert die seine Grundlage bilden.

Da die Organisationskultur keine ausgeprägte Manifestation hat, hat ihre Untersuchung eine gewisse Besonderheit. Es spielt eine sehr wichtige Rolle im Leben der Organisation und sollte Gegenstand der genauen Aufmerksamkeit des Managements sein.

In der modernen Literatur gibt es eine ganze Reihe von Definitionen der Organisationskultur. Organisationskultur wird oft als Philosophie und Ideologie des Managements interpretiert, die von den meisten Organisationen akzeptiert wird,Wertorientierungen, Überzeugungen, Erwartungen, Dispositionen und Normen zugrunde liegenden Beziehungen und Interaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation.

Unternehmenskultur ist eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den von der Organisation erklärten Werten ausgedrückt werden, die den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln geben. Diese Wertorientierungen werden den Individuen durch die "symbolischen" Mittel der spirituellen und materiellen intraorganisatorischen Umgebung übermittelt.

Bei der Untersuchung der Erfahrung führender Organisationen kann Folgendes unterschieden werden die Hauptmerkmale einer entwickelten Organisationskultur , die eine Reihe von Hauptzielen bilden, denen sie gegenüberstehen:

die Mission der Organisation (allgemeine Philosophie und Politik“;

grundlegende Ziele der Organisation;

Verhaltenskodex.

Diese drei obligatorischen Elemente der Organisationskultur in verschiedenen Organisationen können auf unterschiedliche Weise dargestellt werden.

Bei der allgemeinen Organisationskultur wird zwischen subjektiver Organisationskultur und objektiver Organisationskultur unterschieden.

Subjektive Organisationskultur ergibt sich aus den Mustern der Annahmen, Überzeugungen und Erwartungen, die von den Mitarbeitern geteilt werden, sowie aus der Gruppenwahrnehmung des organisatorischen Umfelds mit seinen Werten, Normen und Rollen, die außerhalb des Individuums existieren. Dazu gehören eine Reihe von Elementen der „Symbolik“, insbesondere ihres „spirituellen“ Teils: Helden der Organisation, Mythen, Geschichten über die Organisation und ihre Führer, organisatorische Tabus, Riten und Rituale, Wahrnehmung der Kommunikationssprache und Slogans.

Subjektive Organisationskultur dient als Grundlage für die Gestaltung Führungskultur, diese. Führungsstile und Problemlösungen von Führungskräften, ihr Verhalten im Allgemeinen. Dies schafft eine Unterscheidung zwischen scheinbar ähnlichen Organisationskulturen.

Objektive Organisationskultur in der Regel mit der von der Organisation geschaffenen physischen Umgebung verbunden: das Gebäude selbst und sein Design, Standort, Ausstattung und Möbel, Farben und Platzangebot, Einrichtungen, Cafeteria, Empfangsräume, Parkplätze und Autos selbst. All dies spiegelt in gewissem Maße die Werte wider, an denen diese Organisation festhält.

Obwohl beide Aspekte der Organisationskultur wichtig sind, schafft der subjektive Aspekt mehr Möglichkeiten, sowohl Ähnlichkeiten als auch Unterschiede zwischen Menschen und zwischen Organisationen zu finden.

Es gibt viele Ansätze zur Identifizierung verschiedener Attribute, die eine bestimmte Kultur charakterisieren und identifizieren, sowohl auf der Makro- als auch auf der Mikroebene. So schlagen F. Harris und R. Moran (1991) vor Betrachten Sie eine spezifische Organisationskultur auf der Grundlage von zehnEigenschaften :

Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation (Einige Kulturen schätzen die Verschleierung ihrer inneren Stimmungen durch den Mitarbeiter, andere fördern ihre äußere Manifestation; in einigen Fällen manifestiert sich Unabhängigkeit und Kreativität durch Zusammenarbeit und in anderen - durch Individualismus);

Kommunikationssystem und Kommunikationssprache (die Verwendung mündlicher, schriftlicher und nonverbaler Kommunikation variiert von Gruppe zu Gruppe, von Organisation zu Organisation; Jargon, Abkürzungen, Gesten variieren je nach Branche, funktionaler und territorialer Zugehörigkeit von Organisationen);

Aussehen, Kleidung und Selbstdarstellung bei der Arbeit diese(eine Vielzahl von Uniformen und Overalls, Geschäftsstilen, Ordentlichkeit, Kosmetik, Frisur usw. bestätigen das Vorhandensein vieler Mikrokulturen);

was und wie die Menschen essen, Gewohnheiten und Traditionen dabei zuletzt(Organisation von Mahlzeiten für Mitarbeiter, einschließlich des Vorhandenseins oder Fehlens solcher Orte im Unternehmen; Personen bringen Essen mit oder besuchen die Kantine innerhalb oder außerhalb der Organisation; Essenszuschüsse; Häufigkeit und Dauer der Mahlzeiten; ob Mitarbeiter verschiedener Ebenen zusammen essen oder separat usw.);

Zeitbewusstsein, Einstellung zu ihr und deren Nutzung (Grad der Genauigkeit und Relativität der Zeit bei den Mitarbeitern; Einhaltung des Zeitplans und Ermutigung dazu; monochroner oder polychroner Umgang mit der Zeit);

Beziehungen zwischen Menschen (nach Alter und Geschlecht, Status und Macht, Weisheit und Intelligenz, Erfahrung und Wissen, Rang und Protokoll, Religion und Staatsbürgerschaft usw.; Grad der Formalisierung von Beziehungen, erhaltene Unterstützung, Wege zur Konfliktlösung);

Werte (als eine Reihe von Richtlinien in dem, was ist Gut und derartige schlecht) und Normen (als eine Reihe von Annahmen und Erwartungen in Bezug auf eine bestimmte Art von Verhalten) - was Menschen in ihrem Organisationsleben schätzen (ihre Position, Titel oder Arbeit selbst usw.) und wie diese Werte aufrechterhalten werden;

Glaube an etwas und Einstellung oder Einstellung zu etwas (Glaube an Führung, Erfolg, an die eigene Stärke, an gegenseitige Unterstützung, an ethisches Verhalten, an Gerechtigkeit usw.; Einstellung gegenüber Kollegen, Kunden und Konkurrenten, gegenüber Bösem und Gewalt, Aggression usw.; der Einfluss von Religion und Moral );

Arbeitsmoral und Motivation (Einstellung zur Arbeit und Verantwortung bei der Arbeit; Arbeitsteilung und -vertretung; Sauberkeit des Arbeitsplatzes; Qualität der Arbeit; Arbeitsgewohnheiten; Arbeitsbewertung und Entlohnung; Mensch-Maschine-Beziehungen; Einzel- oder Gruppenarbeit; Beförderung am Arbeitsplatz). Die oben genannten Merkmale der Organisationskultur spiegeln zusammengenommen das Konzept der Organisationskultur wider und verleihen ihm Bedeutung.

Die Bildung der Organisationskultur, ihr Inhalt und ihre individuellen Parameter werden von einer Reihe von Faktoren des externen und internen Umfelds beeinflusst. Die interne Umgebung einer Organisation ist der Teil der externen Umgebung, der sich innerhalb der Organisation befindet. Es hat einen dauerhaften und unmittelbaren Einfluss auf das Funktionieren der Organisation. Die interne Umgebung ist sozusagen vollständig von der Organisationskultur durchdrungen

In allen Phasen der Entwicklung einer Organisation kann die Führungskultur ihres Leiters (sein persönlicher Glaube, seine Werte und sein Stil) die Kultur der Organisation weitgehend bestimmen.(Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1

Zwei Ansätze zur Gestaltung der Organisationskultur durch Führungskräfte

Verwaltungskultur	Organisationsvariablen	Unternehmerische Kultur
Von außen	Kontrollsystem	Von innen
Prozesseigentümer	Eigentumsverhältnisse	Eigentümer
Warten auf den Augenblick	Gelegenheitshaltung	Führt die Suche
Rational-logisch	Priorität Problemlösung	intuitiv
Zentralisierung	Delegation von Befugnissen	Dezentralisierung
Hierarchisch	Organisatorische Struktur	Netzwerk
"Erwachsener" - "Kind"	Unterordnungsverhältnisse	"Erwachsener" - "Kind"
Pro Organisation	Organisatorischer Fokus	pro Person
Kostenreduzierung	Produktionsstrategie	Produktionsdifferenzierung
Leistung	Hauptziele	Effizienz
Systemisch	Management-Ansatz	situativ
Integrationen	Die Arbeit wird aus den Positionen gestaltet	Autonomie
Nach den Regeln	Abschluss der Arbeiten	Kreativ
Änderung	Laufende Änderungen	Radikale
Tue das Richtige	Grundlegende Vorgehensweise	Tue das Richtige

Der Einfluss der Führungskraft auf die Kulturbildung manifestiert sich in sehr hohem Maße, wenn sie eine starke (ausgeprägte Führungskultur-)Persönlichkeit ist.

Führung - eine wichtige Komponente der Führung, dh die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, sie zu ermutigen, zu handeln, um das Ziel zu erreichen. Führungskraft zu sein bedeutet nicht automatisch Führung. In einer wissenschaftlichen Abteilung ist der Leiter oft ein Mitarbeiter, der neue Ideen und Konzepte vorschlägt, und der Leiter befasst sich hauptsächlich mit organisatorischen Fragen. Die Aufgabe des Leiters besteht darin, kein formeller, sondern ein wahrer Leiter zu werden. Dies erhöht die informellen Organisationsqualitäten der Einheit, die Effizienz ihrer Arbeit. Die erfolgreichste Kombination: Der Leader ist zugleich Leader und guter Manager.

Eine Führungskraft hat eine Reihe von beruflichen Anforderungen. . Unter ihnen:

Konzeptionalität (er muss die Aktivitäten seiner Einheit als Ganzes gut kennen und über die Fähigkeiten der strategischen Planung verfügen);

volles Bewusstsein (er muss die Fähigkeiten seiner Einheit, höherer und niedrigerer Stellen, verwandter Organisationen sowie das Maß an Professionalität und Geschäftsqualitäten seiner Mitarbeiter kennen);

Analytizität (die Fähigkeit, ein Problem zu diagnostizieren und verschiedene Analysemethoden anzuwenden, um es zu lösen);

Ausdauer und Methodik bei der Erreichung des Ziels;

Effizienz;

die Fähigkeit, ihre Ideen klar zu formulieren und zu vermitteln;

Geselligkeit (die Fähigkeit, Beziehungen innerhalb der Organisation und darüber hinaus richtig aufzubauen);

ein gewisses Maß an Wissen nicht nur in ihrem Beruf, sondern auch in verwandten Themen.