Poglavlje I. Poslovna etika i korporativna kultura

Korporativna kultura, kao resurs organizacije, je neprocenjiva. Možda je ona efikasan alat upravljanje osobljem i nezamjenjiv marketinški alat. Razvijena kultura oblikuje imidž kompanije i također je sastavni dio procesa izgradnje brenda. To je najvažnije u današnjoj tržišnoj stvarnosti, gdje svaki posao da bi uspio, mora biti orijentiran na kupca, prepoznatljiv, otvoren, odnosno imati glavne karakteristike brenda.

Morate shvatiti da se korporativna kultura formira na 2 načina: spontano i ciljano. U prvom slučaju nastaje spontano, na osnovu modela komunikacije koje sami zaposleni biraju.

Oslanjanje na spontanu korporativnu kulturu je opasno. To je nemoguće kontrolisati i teško ispraviti. Stoga je veoma važno posvetiti dužnu pažnju internoj kulturi organizacije, formirati je i po potrebi korigovati.

Koncept korporativne kulture: glavni elementi, funkcije

Korporativna kultura je model ponašanja unutar organizacije, formiran tokom funkcionisanja kompanije i koji dijele svi članovi tima. To je određeni sistem vrijednosti, normi, pravila, tradicija i principa po kojima zaposleni žive. Zasniva se na filozofiji kompanije koja predodređuje sistem vrednosti, zajedničku viziju razvoja, model odnosa i sve ono što uključuje koncept „korporativne kulture“.

Dakle, elementi korporativne kulture:

vizija razvoja kompanije - smjer u kojem se organizacija kreće, njeni strateški ciljevi;
vrijednosti - šta je najvažnije za kompaniju;
tradicije (istorija) - navike, rituali koji su se razvili tokom vremena;
kodeks ponašanja - etički kodeks organizacije koji precizira pravila ponašanja u određenim situacijama (npr. McDonald's je napravio čitav priručnik od 800 stranica, koji precizira bukvalno svaku moguću situaciju i opcije za zaposlenike odobrene od strane menadžmenta u odnosu jedni drugima i kupcima kompanije);
korporativni stil - izgled kancelarija kompanije, enterijer, brendiranje, kodeks oblačenja zaposlenih;
odnosi - pravila, načini komunikacije između odjela i pojedinih članova tima;
vjera i jedinstvo tima u cilju postizanja određenih ciljeva;
politika dijaloga sa kupcima, partnerima, konkurencijom;
ljudi su zaposlenici koji dijele korporativne vrijednosti kompanije.

Interna kultura organizacije obavlja niz važnih funkcija, koje, po pravilu, određuju efektivnost kompanije.

Funkcije korporativne kulture

Slika. Snažna interna kultura pomaže u stvaranju pozitivnog vanjskog imidža kompanije i, kao rezultat, privlače nove kupce i vrijedne zaposlenike.
Motivaciono. Inspirira zaposlenike da ostvare svoje ciljeve i kvalitetno obavljaju radne zadatke.
Zanimljivo. Aktivno učešće svakog pojedinačnog člana tima u životu kompanije.
Identifikacija. Promoviše samoidentifikovanje zaposlenih, razvija osećaj sopstvene vrednosti i pripadnosti timu.
Adaptive. Pomaže novim timskim igračima da se brzo pridruže timu.
Menadžment. Formira norme, pravila upravljanja timom, podjele.
Kičma. Rad odjeljenja čini sistemskim, urednim, efikasnim.

Druga važna funkcija je marketing. Na osnovu ciljeva, misije i filozofije kompanije, razvija se strategija tržišnog pozicioniranja. Štoviše, korporativne vrijednosti prirodno formiraju stil komunikacije s kupcima i ciljnom publikom.

Na primjer, cijeli svijet priča o korporativnoj kulturi i politici usluga za korisnike Zapposa. Glasine, legende, stvarne priče preplavile su internetski prostor. Zahvaljujući tome, kompanija dobija još više pažnje ciljne publike.

Postoje osnovni nivoi korporativne kulture – oni su eksterni, unutrašnji i skriveni. Eksterni nivo uključuje način na koji potrošači, konkurenti i javnost vide vašu kompaniju. Interni - vrijednosti izražene u postupcima zaposlenih.

Skrivena – osnovna uvjerenja koja svjesno dijele svi članovi tima.

Tipologija korporativnih kultura

U menadžmentu postoji mnogo različitih pristupa tipologiji. Budući da se koncept „korporativne kulture“ u poslovnom okruženju počeo proučavati u 20. vijeku, danas su neki klasični modeli već izgubili na važnosti. Trendovi razvoja internet poslovanja formirali su nove tipove organizacionih kultura. O njima ćemo dalje govoriti.

Dakle, vrste korporativnih kultura u modernom poslovanju.

1. "Uzor". Ovdje se odnosi grade na pravilima i raspodjeli odgovornosti. Svaki zaposlenik ispunjava svoju ulogu malog zupčanika u velikom mehanizmu. Posebnost je postojanje jasne hijerarhije, strogih opisa poslova, pravila, normi, kodeksa oblačenja, formalne komunikacije.

Tok posla je osmišljen do najsitnijih detalja, tako da su propusti u procesu svedeni na minimum. Često se ovaj model koristi u velikim kompanijama s različitim odjelima i velikim osobljem.

Glavne vrijednosti su pouzdanost, praktičnost, racionalnost, izgradnja stabilne organizacije. Zbog ovih karakteristika, takva kompanija ne može brzo da odgovori na eksterne promene, pa je uzor najefikasniji na stabilnom tržištu.

2. "Dream Team". Timski model korporativne kulture, u kojem nema opisa poslova, nema specifičnih dužnosti, nema kodeksa oblačenja. Hijerarhija moći je horizontalna - nema podređenih, postoje samo ekvivalentni igrači istog tima. Komunikacija je često neformalna i prijateljska.

Poslovna pitanja se rješavaju zajedno – okuplja se grupa zainteresiranih zaposlenika radi obavljanja određenog zadatka. Po pravilu, "nosilac vlasti" je onaj koji je preuzeo odgovornost za njenu odluku. U ovom slučaju je dozvoljena raspodjela područja odgovornosti.

Vrijednosti - timski duh, odgovornost, sloboda mišljenja, kreativnost. Ideologija – samo zajedničkim radom možete postići nešto više.

Ova vrsta kulture je tipična za progresivne kompanije, startupe.

3. "Porodica". Ovu vrstu kulture karakteriše prisustvo tople, prijateljske atmosfere unutar tima. Kompanija je kao velika porodica, a šefovi odjela djeluju kao mentori, kojima se uvijek može obratiti za savjet. Karakteristika - odanost tradiciji, kohezija, zajednica, fokus na kupca.

Glavna vrijednost kompanije su ljudi (zaposleni i potrošači). Briga o timu se manifestuje u ugodnim uslovima rada, socijalnoj zaštiti, pomoći u kriznim situacijama, podsticajima, čestitkama itd. Dakle, faktor motivacije u ovakvom modelu ima direktan uticaj na efikasnost rada.

Stabilnu poziciju na tržištu obezbeđuju lojalni kupci i posvećeni zaposleni.

4. "Tržišni model". Ovu vrstu korporativne kulture biraju profitno orijentisane organizacije. Tim se sastoji od ambicioznih, ciljno orijentiranih ljudi koji se aktivno bore jedni protiv drugih za mjesto pod suncem (za promociju, profitabilan projekat, bonus). Osoba je vrijedna za kompaniju sve dok za nju može "izvući" novac.

Ovdje postoji jasna hijerarhija, ali, za razliku od uzora, kompanija se može brzo prilagoditi vanjskim promjenama zahvaljujući snažnim liderima koji se ne boje riskirati.

Vrijednosti - reputacija, vodstvo, profit, postizanje ciljeva, želja za pobjedom, konkurentnost.

Znakovi "tržišnog modela" karakteristični su za tzv. poslovne ajkule. Ovo je prilično cinična kultura, koja u mnogim slučajevima postoji na rubu opresivnog stila upravljanja.

5. Fokusirajte se na rezultate. Prilično fleksibilna korporativna politika, čija je odlika želja za razvojem. Glavni ciljevi su postizanje rezultata, implementacija projekta, jačanje naše pozicije na tržištu.

Postoji hijerarhija moći, podređenosti. Vođe timova određuju nivo stručnosti, profesionalnih vještina, pa se hijerarhija često mijenja. Osim toga, obični zaposlenici nisu ograničeni na opisi poslova. Naprotiv, često su uključeni u rješavanje strateških problema, otvarajući im mogućnosti za razvoj za dobrobit kompanije.

Vrijednosti - rezultat, profesionalnost, korporativni duh, težnja ka cilju, sloboda u donošenju odluka.

Ovo su glavni tipovi korporativne kulture. Ali osim njih, postoje mješoviti tipovi, odnosno oni koji kombiniraju karakteristike iz nekoliko modela odjednom. Ovo se dešava sa kompanijama koje:

brzo se razvija (od malih preduzeća do velikih);
su preuzele druge organizacije;
promijenio glavni vid tržišne aktivnosti;
doživljavaju česte promjene rukovodstva.

Formiranje korporativne kulture na primjeru Zapposa

Integritet, jedinstvo i jak korporativni duh su zaista važni za uspeh. To je dokazao i jedan od najboljih svjetskih brendova, Zappos, online prodavnica cipela čiji je primjer korporativne politike već uvršten u mnoge udžbenike zapadnih poslovnih škola.

Glavni princip kompanije je donijeti sreću kupcima i zaposlenima. I to je logično, jer će se zadovoljan klijent vraćati iznova i iznova, a zaposleni će raditi s punom predanošću. Ovaj princip se može pratiti i u marketinškoj politici kompanije.

Dakle, komponente korporativne kulture Zapposa:

Otvorenost i pristupačnost. Svako može posjetiti kancelariju kompanije, samo se treba prijaviti za obilazak.
Pravi ljudi - pravi rezultati. Zappos vjeruje da samo oni koji istinski dijele njihove vrijednosti mogu pomoći kompaniji da ostvari svoje ciljeve i postane bolja.
Zadovoljan radnik je zadovoljan kupac. Menadžment brenda čini sve da zaposlenima bude ugodno, zabavno i radosno da provedu dan u kancelariji. Čak im je dozvoljeno da urede radno mjesto kako žele - kompanija snosi troškove. Ako je zaposlenik zadovoljan, onda će rado usrećiti klijenta. Zadovoljan kupac je uspjeh kompanije. Sloboda delovanja. Nije bitno kako radite svoj posao, najvažnije je da klijent bude zadovoljan.
Zappos ne kontroliše zaposlene. Imaju povjerenja.
Pravo na donošenje nekih odluka ostaje zaposlenom. Na primjer, u servisnoj službi operater može, na vlastitu inicijativu, dati mali poklon ili popust kupcu. Ovo je njegova odluka.
Učenje i rast. Svaki zaposleni prvo prolazi četveromjesečnu obuku, nakon čega odrađuje praksu u call centru radi boljeg razumijevanja kupaca. Zappos vam pomaže da poboljšate svoje profesionalne vještine.
Komunikacija i odnosi. Iako Zappos zapošljava hiljade ljudi, čini sve kako bi osigurao da se zaposleni međusobno upoznaju i efikasno komuniciraju.
Klijent je uvek u pravu. Sve što se radi u Zapposu radi se radi zadovoljstva klijenta. Već postoje legende o moćnom call centru, gdje čak mogu pozvati taksi ili dati upute.

Općenito se smatra da je kompanija najviše orijentirana na kupce. A nivo njene korporativne politike je model koji treba slijediti. Interna kultura i marketinške strategije Zapposa postoje u bliskoj simbiozi. Kompanija se trudi da zadrži postojeće kupce, jer lojalni kupci kompaniji donose više od 75% narudžbi.

Napišite u komentarima koji model korporativne kulture koristite u svom poslovanju? Koje vrijednosti ujedinjuju vaše zaposlenike?

Organizacija je složen organizam čiji je osnov životnog potencijala organizacijska kultura koja ne samo da razlikuje jedno preduzeće od drugog, već značajno određuje uspješnost funkcionisanja i opstanka organizacije na dugi rok. Organizaciona kultura nije tako očigledna na površini. Možemo reći da je to "duša" organizacije.

U užem smislu riječi, kultura je duhovni život ljudi, skup etičkih normi, pravila, običaja i tradicije. Sažeti rječnik po sociologiji, to je „lični sistem kvaliteta uma, karaktera, mašte, pamćenja, koje kao vrednosti realizuje sam pojedinac i vrednuje u društvu, dobijen u procesu vaspitanja i obrazovanja“. U tom smislu se govori o moralnoj, estetskoj, političkoj, svakodnevnoj, profesionalnoj, humanitarnoj, naučnoj i tehničkoj kulturi.

U širem smislu riječi, kultura uključuje rezultate djelovanja ljudi u obliku zgrada, tehnologije, zakonodavstva, univerzalnih ljudskih vrijednosti i društvenih institucija. U rječniku se ovaj koncept tumači kao "društveni sistem funkcionalno korisnih oblika aktivnosti organiziranih uz pomoć normi i vrijednosti, ukorijenjenih u društvenu praksu i svijest društva". Kulturu u društvu predstavljaju materijalni objekti, društvene institucije (institucije, tradicije) i duhovne vrijednosti.

U stručnoj literaturi postoje različite definicije pojma organizacionu kulturu. Pojam organizacione kulture nema jedinstveno tumačenje, organizaciona kultura se predstavlja kao:

1) skup vjerovanja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti zajedničkih za sve zaposlene u ovoj organizaciji. One možda nisu uvijek jasno izražene, ali u nedostatku direktnih instrukcija određuju način na koji ljudi djeluju i komuniciraju i značajno utiču na napredak u radu;
2) skup temeljnih uvjerenja, samoformiranih, naučenih ili razvijenih od strane određene grupe dok uči da rješava probleme adaptacije na vanjsko okruženje i unutarnju integraciju, koja su se pokazala dovoljno djelotvornima da se smatraju vrijednima, pa se stoga prenose na novi članovi kao ispravna slika percepcije, razmišljanja i odnosa prema konkretnim problemima;
3) socio-ekonomski prostor, koji je dio društvenog prostora društva, smješten u okviru kompanije, u okviru kojeg se ostvaruje interakcija zaposlenih na osnovu zajedničkih ideja, ideja i vrijednosti koje određuju karakteristike njihovog rada. života i određuju jedinstvenost filozofije, ideologije i prakse upravljanja ove kompanije.

Sve ove definicije nisu u suprotnosti jedna s drugom. Razlika je u tome što su neki od njih dati u užem smislu pojma „organizacione kulture“, drugi – u širem smislu. Pridržavat ćemo se sljedeće definicije.

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklarisanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Ove vrednosne orijentacije se na pojedince prenose „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja.

Organizaciona kultura ima određeni skup elemenata – simbole, vrednosti, uverenja, pretpostavke. E. Shein je predložio razmatranje organizacione kulture na tri nivoa (slika 11.1).

Površno proučavanje organizacijske kulture počinje s prvo,« površno“, ili "simbolički", nivo, uključujući vidljive vanjske faktore kao što su primijenjena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, uočljivi obrasci ponašanja, metode verbalne i neverbalne komunikacije, slogani itd., tj. sve što se može osetiti i percipirati kroz poznatih pet čula čoveka. Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali ih je prilično teško protumačiti u smislu organizacijske kulture bez poznavanja njenih drugih nivoa.

Rice. 11.1.

Oni koji pokušavaju da istraže organizacionu kulturu dublje je dotiču sekunda, « ispod površine», nivo, na kojem se proučavaju vrijednosti, uvjerenja i uvjerenja koje dijele članovi organizacije, u skladu s tim u kojoj mjeri se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku, na koji način nose semantičko objašnjenje prvog nivoa. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o želji ljudi. Drugi nivo organizacijske kulture Shane je nazvao "organizacijska ideologija". Ovdje je posebno naglašena uloga životnog kreda čelnika kompanije. Istraživači se često ograničavaju na ovaj nivo, budući da je sljedeći nivo gotovo nepremostiv.

Treći, "duboki", nivo uključuje nove („temeljne“) pretpostavke koje je teško realizirati čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Među tim, zdravo za gotovo, skrivenim pretpostavkama koje usmjeravaju ponašanje ljudi u organizaciji, Shane je izdvojio odnos prema biću općenito, percepciju vremena i prostora, opći odnos prema čovjeku i radu.

Istraživači organizacione kulture često se ograničavaju na nivo ispod, jer na dubokom nivou postoje gotovo nepremostive poteškoće.

Prema tome koji se od ovih nivoa proučava, postoji podjela organizacione kulture na objektivnu i subjektivnu.

Subjektivna organizaciona kultura - pretpostavke, uvjerenja i očekivanja koja dijele svi zaposleni, kao i grupna percepcija organizacionog okruženja sa njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca.

Uključuje niz elemenata duhovnog dijela „simbola“ kulture: heroje organizacije, mitove, priče o organizaciji i njenim vođama, organizacijske rituale, rituale i tabue, percepciju jezika komunikacije i slogana. . Subjektivna organizaciona kultura služi kao osnova za formiranje menadžerske kulture, tj. stilovi rukovođenja, tehnologije donošenja upravljačkih odluka, priroda odnosa između menadžera i tima zaposlenih, profesionalnost, jasnoća rada upravljačkog aparata itd.

Objektivna organizacijska kultura obično je materijalno vanjsko okruženje: zgrada kompanije i njen dizajn, lokacija, oprema i namještaj, korištene tehnologije, boje i količina prostora, sadržaji, oprema radnog mjesta itd.

Oba ova aspekta organizacijske kulture aktivno su u interakciji jedni s drugima. Međutim, subjektivni aspekt organizacione kulture ima veći uticaj na formiranje i jednog i drugog zajedničke karakteristike kulture, kao i njene specifične razlike u različiti ljudi i razne organizacije.

Nastanak organizacione kulture počinje nastankom organizacije. Organizaciona kultura je heterogena, ima sledeće slojeve:

1) preovlađujuća organizaciona kultura- Ovo je organizacijska kultura koju dijeli većina zaposlenih u kompaniji; u fazi nastanka, uključuje ona pravila i smjernice koje daje rukovodilac organizacije;
2) organizaciona subkultura- to je kultura profesionalnih grupa koja postoji u organizaciji i koja nije u suprotnosti sa opštim odredbama organizacione kulture;
3) organizaciona kontrakultura - to je kultura grupa zaposlenih, koja je u suprotnosti sa opštim normama organizacione kulture; ako u organizaciji postoji mnogo grupa koje ujedinjuje kontrakultura, onda je organizacija u opasnosti od krize.

Glavne karakteristike organizacione kulture:

1) organizaciona kultura - skup materijalnih, duhovnih, društvenih vrednosti koje su stvorili i stvorili zaposleni u kompaniji tokom svog rada i odražavaju posebnost, individualnost ove organizacije;
2) u zavisnosti od faze razvoja kompanije, vrednosti mogu postojati u različitim oblicima: u vidu pretpostavki (u fazi aktivnog traženja sopstvene kulture), uverenja, stavova i vrednosnih orijentacija (kada se kultura razvila). uglavnom), norme ponašanja, pravila komunikacije i standardi rada (sa potpuno formiranom kulturom);
3) prepoznaju se najznačajniji elementi kulture: vrednosti, misija, ciljevi kompanije, kodeksi i norme ponašanja, tradicije i rituali (Sl. 11.2);
4) vrijednosti i elementi kulture ne zahtijevaju dokaz, prihvataju se na vjeru, prenose se s generacije na generaciju, formirajući korporativni duh kompanije, koji odgovara njenim idealnim težnjama.

Rice. 11.2.

Svojstva organizacijske kulture uključuju: konzistentnost, dijalektičnost, dinamičnost, heterogenost, strukturiranost sastavnih elemenata, konsolidaciju vrijednosti, relativnost, odvojivost, prilagodljivost, itd. Razmotrimo neke od njih.

Dosljednost. Najvažnije svojstvo organizacione kulture kao složenog sistema koji objedinjuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu, rukovodeći se određenim prioritetima, jeste doslednost. Elementi koji čine organizacionu kulturu su strogo strukturirani, hijerarhijski podređeni i imaju svoj prioritet.

Dijalektika. Organizaciona kultura ima svojstvo dijalektike, budući da nije „stvar za sebe“, već svoje elemente stalno korelira kako sa sopstvenim ciljevima, tako i sa okolnom stvarnošću, drugim organizacionim kulturama, uočavajući njene prednosti i mane, preispitujući i unapređujući te. ili druge opcije.

Dinamičnost. U svom kretanju kultura prolazi kroz faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja i usavršavanja, prestanka (zamjene). Svaka faza ima svoje "probleme rasta", što je prirodno za dinamičke sisteme. Različite organizacione kulture biraju svoje načine rješavanja, manje ili više efikasne. Brzorastuće organizacije su po pravilu fokusirane na uspešno postizanje svojih ciljeva. Prioriteti organizacione kulture ovakvih preduzeća su: profesionalna kompetentnost, samopouzdanje i samopouzdanje, želja za samousavršavanjem, „jednakost šansi“ pri napredovanju na karijernoj lestvici, pouzdanost i brzina informisanja, zahtevi visokog kvaliteta. .

Heterogenost. Posebnost ove ili one kulture je prioritet osnovnih karakteristika koje je formiraju, što ukazuje na to koji principi treba da prevladaju u slučaju sukoba između njenih različitih komponenti. U tom kontekstu nije potrebno govoriti o organizacionoj kulturi kao o homogenoj pojavi. U svakoj organizaciji postoji potencijalno mnogo subkultura koje odražavaju diferencijaciju kulture po nivoima, odjelima, odjeljenjima, godinama, nacionalnim grupama.

Subkultura je skup simbola, vjerovanja, vrijednosti, normi, obrazaca ponašanja koji razlikuju određenu zajednicu ili bilo koju društvenu grupu.

Zapravo, bilo koja od subkultura može postati dominantna; stvarnu organizacionu kulturu, ako je organizacioni autoriteti namerno podržavaju i koriste kao alat za konsolidaciju pojedinačnih ciljeva u pravcu zajedničkog organizacionog cilja. Istovremeno, subkulture ponavljaju strukturu samog preduzeća: odeljenja, odeljenja i administracija preduzeća imaće različite subkulture. Ako postoji odgovarajući potencijal za učenje, razvijaju se nove norme i obrasci ponašanja koje prethodno niko nije uveo u organizaciju, nastaje nova, jaka kultura.

Jedna ili više subkultura u organizaciji mogu biti u istoj dimenziji kao i dominantna organizacijska kultura, ili u njoj stvarati, takoreći, drugu dimenziju. Prvi tip odnosa uključuje, na primjer, subkulturu centralnog administrativnog aparata, subkulturu top menadžera itd. - to će biti enklava u kojoj se privrženost ključnim vrijednostima dominantne kulture manifestuje u većoj mjeri nego u drugim dijelovima organizacije. U drugom slučaju, temeljne vrijednosti dominantne kulture prihvaćaju članovi jedne od njezinih grupa istovremeno kao zaseban skup drugih, po pravilu, nekonfliktnih vrijednosti.

Subkulture su posljedica problema i iskustava kroz koja su prolazile podjele organizacije. Kontrakulture mogu biti u direktnoj suprotnosti sa dominantnom kulturom, u suprotnosti sa strukturama moći i tijelima upravljanja, ili u suprotnosti sa određenim elementima ukupne organizacijske kulture, njenim strukturnim komponentama, normama odnosa, vrijednostima itd. To se obično dešava u subkulturi centralne kancelarije kompanije ili sistema vlasti. To se može uočiti na periferiji organizacije ili u teritorijalnim vlastima. Na ovaj način može ići prilagođavanje specifičnostima djelatnosti (funkcionalne službe) ili lokalnim uslovima (teritorijalna odjeljenja).

Organizacije mogu imati i treću vrstu subkulture koja je prilično uporna u odbijanju onoga što kompanija kao cjelina želi postići. Među ovim organizacionim kontrakulturama mogu se razlikovati sljedeće vrste:

? direktno suprotstavljanje vrijednostima dominantne organizacijske kulture;
? suprotstavljanje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije;
? suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje podržava organizacijska kultura.

Kontrakulture u organizaciji obično se javljaju kada su pojedinci ili grupe u uslovima za koje smatraju da im ne mogu pružiti uobičajeno ili željeno zadovoljstvo. AT u određenom smislu organizacione kontrakulture su poziv u pomoć u vremenima stresa ili krize, tj. kada se postojeći sistem podrške uruši i ljudi pokušavaju da povrate barem malo kontrole nad svojim životima u organizaciji. Neke "kontrakulturne" grupe mogu postati prilično utjecajne u toku velikih transformacija povezanih sa značajnim promjenama u prirodi, dizajnu i prirodi organizacije.

konsolidacija vrijednosti. Svaka organizacija raste tako što privlači nove članove koji dolaze iz organizacija s drugačijom kulturom. Novi članovi organizacije sa sobom nose breme prošlih iskustava, koje često skrivaju "viruse" drugih kultura. Imunitet organizacije na takve "infekcije" zavisi od snage njene kulture, koju određuju tri stvari:

1) "dubina";
2) stepen u kojem ga dele članovi organizacije;
3) jasnoća prioriteta.

Kulture sa više nivoa vjerovanja i vrijednosti imaju snažan utjecaj na ponašanje u organizaciji. Jaka kultura je dublje ukorijenjena u svijesti ljudi, dijeli je sa više radnika i jasnije je postavljena po prioritetima. Što je organizacijska kultura jača, to se lakše odupire pokušajima da je unište od strane vanjskih sila ili kontrakultura i lakše se prilagođava bilo kojoj vrsti promjena.

Organizacione kulture se smatraju slabim ako su vrlo fragmentirane i nisu povezane zajedničkim vrijednostima i vjerovanjima. Slaba kultura se može prepoznati na osnovu sljedećih simptoma:

? ne postoje jasne vrijednosti i uobičajena uvjerenja o tome kako postići uspjeh u određenoj industriji, određenoj situaciji ili u određenom poslu;
? generalno, ideje o vrijednostima i uvjerenjima se dešavaju, ali ne postoji saglasnost o tome šta je ispravno, važno i efektivno u ovom trenutku;
? odvojeni delovi organizacije nisu u stanju da se međusobno dogovore: uglavnom se iznose različita gledišta, nema potpune slike;
? vodeće ličnosti se pojavljuju i deluju prilično demotivišući i ne čine ništa da promovišu razvoj zajedničkog razumevanja šta je važno, a šta nije.

Ključna pitanja na temu:

Pojam i elementi organizacione kulture

Funkcije organizacione kulture

Vrste organizacionih kultura

Imidž organizacije

Pojam i elementi organizacione kulture

Organizaciona kultura se shvata kao sistem aktivno dijeljene vrijednosti, simboli, uvjerenja, obrasci ponašanja članova organizacije koji su izdržali test vremena.

Kultura daje uniformnost zajedničkim akcijama ljudi, formira zajedničku psihologiju za sve.

Koncept kulture kompanije razvijen je početkom 1980-ih. u SAD pod uticajem istraživanja u oblasti strateškog menadžmenta, teorije organizacije, ponašanja pojedinca.

Postoji nekoliko glavnih karakteristika organizacijskih kultura prema kojima se one međusobno razlikuju. Posebna kombinacija takvih osobina daje svakoj kulturi njenu individualnost, omogućava joj da se na ovaj ili onaj način identificira.

Glavne karakteristike organizacione kulture su:

odraz u misiji organizacije njenih glavnih ciljeva;

fokusiranje na rješavanje instrumentalnih (tj. proizvodnih u širem smislu) zadataka organizacije ili ličnih problema njenih učesnika;

stepen prihvatanja rizika;

mjera korelacije između konformizma i individualizma;

preferencija grupnih ili individualnih oblika odlučivanja;

stepen podređenosti planovima i propisima;

prevlast saradnje ili rivalstva među učesnicima;

lojalnost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;

orijentacija na autonomiju, nezavisnost ili podređenost;

prirodu odnosa menadžmenta i osoblja;

orijentacija na grupnu ili individualnu organizaciju rada i stimulaciju;

orijentacija na stabilnost ili promjenu;

izvor i uloga moći;

sredstva integracije;

stilovi upravljanja, odnosi između zaposlenih i organizacije, načini ocjenjivanja zaposlenih.

Kultura se obično razvija i mijenja u toku ljudske aktivnosti. Ljudi, u interakciji jedni s drugima, vremenom formiraju i razvijaju norme i međusobna očekivanja, koja imaju snažan utjecaj na njihovo buduće ponašanje.

Ovi procesi mogu biti uzrokovani i vanjskim utjecajem, uključujući i svrsishodan. Izvana, na organizacionu kulturu utiču društveno i poslovno okruženje, nacionalno-državni i etnički faktori.

Kultura organizacije sadrži i subjektivne i objektivne elemente. Subjektivno uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane sa istorijom organizacije i životom njenih osnivača, prihvaćene norme komunikacije. objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su, na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Razmotrimo detaljnije neke od subjektivnih elemenata kulture.

Da, ispod vrijednosti odnosi se na svojstva određenih objekata, procesa i pojava koje su emocionalno privlačne većini članova organizacije. To im omogućava da služe kao modeli, smjernice, mjera ponašanja.

Vrijednosti prvenstveno uključuju ciljeve, prirodu internih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd. Prema studijama koje se provode u zapadnim kompanijama, danas se takve vrijednosti kao što su disciplina, poslušnost, moć igra sve manju ulogu., a sve više - kolektivizam, potrošačka orijentacija, kreativnost, sposobnost kompromisa, služenja društvu.

Smatra se da je danas potrebno ne samo osloniti se na postojeće vrijednosti, već i aktivno formirati nove. Stoga je važno pažljivo pratiti sve novo, korisno što drugi imaju u ovoj oblasti, vrednovati pravedno i nepristrasno. Istovremeno, nemoguće je potpuno uništiti ili potisnuti stare vrijednosti, pogotovo ako su ljudi postali “ovisni” o njima (unatoč činjenici da su vrijednosti nelogične, iracionalne). Naprotiv, prema njima se mora postupati pažljivo, koristiti kao osnova za formiranje novih vrijednosti, uključujući odgovarajuće mehanizme, uključujući i zajedničku kreativnost.

Ključne vrednosti, kombinovane u sistem, oblik filozofija organizacije. Ona odgovara na pitanje šta joj je najvažnije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj misiji, glavnim područjima djelovanja, stvara osnovu za razvoj pristupa menadžmentu (stil, motivacijski principi, smjernice informacija, procedure rješavanja sukoba), usmjerava aktivnosti osoblja na osnovu općih principa. , olakšava razvoj zahtjeva administracije, formira opšta univerzalna pravila ponašanja.

obred - Ovo je standardni događaj koji se ponavlja u određeno vrijeme i posebnom prilikom. Najrašireniji rituali su odavanje počasti veteranima, ispraćaj u penziju i inicijacija u mlade radnike.

Ritual je skup posebnih događaja (ceremonija) koji psihološki utiču na članove organizacije u cilju jačanja privrženosti njoj, zamagljivanja pravog značenja pojedinih aspekata njenog delovanja, podučavanja organizacionih vrednosti i formiranja potrebnih institucija. Zaposleni u mnogim japanskim kompanijama, na primjer, započinju svoj radni dan pjevanjem himni.

Legende i mitovi odražavaju u pravom svjetlu i u šifriranom obliku istoriju organizacije, naslijeđene vrijednosti, uljepšane portrete njenih slavnih ličnosti. Informišu (šta je glavni šef, kako reaguje na greške, može li jednostavan zaposlenik postati lider i sl.), smanjuju neizvesnost, savetuju, podučavaju, usmeravaju ponašanje osoblja u pravom smeru, stvaraju uzore. U mnogim zapadnim firmama postoje legende o štedljivosti i razboritosti njihovih osnivača, koji su se uspjeli obogatiti zbog ovih kvaliteta, brižnog, očinskog odnosa prema podređenima.

Custom je oblik društvene regulacije aktivnosti ljudi i njihovih odnosa, usvojen iz prošlosti bez ikakvih promjena.

Kao element kulture može se smatrati i prihvaćen u organizaciji normama i ponašanju njeni članovi - njihov odnos jedni prema drugima, spoljne strane, sprovođenje menadžerskih radnji, rešavanje problema.

Konačno, element organizacione kulture su slogani , odnosno apelima koji ukratko odražavaju njegove rukovodeće zadatke, ideje. Danas se misija organizacije često formuliše u obliku slogana.

Vrijednosti, običaji, ceremonije, rituali, norme ponašanja članova organizacije, donesene iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicije . Potonji su i pozitivni i negativni. Na primjer, kao pozitivna tradicija može se smatrati dobronamjeran odnos prema svim novozaposlenima koji dođu u organizaciju, a kao negativna zloglasna hajkanja.

Način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima, nivoom kulture, svijesti članova organizacije, naziva se mentalitet . To ima ogroman utjecaj na njihovo svakodnevno ponašanje i odnos prema poslu ili radnim obavezama.

Stručnjaci identifikuju dvije važne karakteristike kulture:

1) višeslojni. Površinski nivo formira načine ponašanja ljudi, rituale, ambleme, dizajn, uniforme, jezik, slogane itd. Srednji nivo čine ukorenjene vrednosti i verovanja. Duboki nivo je predstavljen filozofijom firme;

2) svestranost, višedimenzionalnost.

Kultura organizacije, prvo, sastoji se od subkultura pojedinačnih jedinica ili društvenih grupa koje postoje pod „krovom“ zajedničke kulture (mogu konkretizirati i razvijati potonju, mogu mirno postojati uz nju, ili joj mogu proturječiti) . Drugo, organizaciona kultura obuhvata subkulture određenih oblasti i aspekata delatnosti – preduzetništva, menadžmenta, poslovne komunikacije, internih odnosa.

U posljednjih nekoliko godina, a manje izraženo u posljednjih pedeset godina, pitanja kulture, a posebno kulture u velikim organizacijama, sve više privlače pažnju teoretičara i istraživača. Zaista, živimo u vremenu kada hiljade ljudi znaju šta karakteriše kulturno okruženje u organizaciji i vole da spekulišu o tome.

Postoje mnoge definicije kulture. Intuitivno osjećamo da se pojmovi poput "ličnosti" ili "komunikacije" približavaju nečemu vrlo važnom u definiranju kulture, ali to "nešto" je toliko nejasno da su njegove definicije brojne kao slike u kaleidoskopu. I što je više definicija kulture, svaki novi autor slobodnije dolazi do svoje verzije.

Evo razmišljanja A.N. Zankovskog o ovoj temi: „Organizaciona kultura je stečeni semantički sistem koji se prenosi prirodnim jezikom i drugim simboličkim sredstvima koja obavljaju reprezentativne, direktivne i afektivne funkcije i mogu da stvore kulturni prostor i poseban osećaj stvarnosti.

Organizaciona kultura je stečeni sistem značenja, koji se prenosi prirodnim jezikom i drugim simboličkim sredstvima, koji obavljaju reprezentativne, direktivne i afektivne funkcije i sposoban je da stvori kulturni prostor i poseban osećaj stvarnosti. Sticanjem individualnog i ličnog iskustva zaposleni formiraju, održavaju i mijenjaju svoje semantičke sisteme, koji odražavaju njihove stavove prema različitim pojavama – misiji organizacije, planiranju, motivacionoj politici, produktivnosti, kvalitetu rada itd. Ovakvi koordinatni sistemi nisu očigledni i rijetko se u potpunosti poklapaju sa deklariranim ciljevima, ali vrlo često određuju ponašanje u većoj mjeri od formalnih zahtjeva i pravila. Ono što menadžer ili bilo koji član organizacije radi je u velikoj mjeri funkcija sveukupnosti njegovih ideja o svijetu oko sebe. U ekstremnim slučajevima, ovi koordinatni sistemi rade protiv organizacionih ciljeva i, širenjem ili ograničavanjem raspona bihejvioralnih i kognitivnih sposobnosti radnika, smanjuju efikasnost kolektivne aktivnosti.

Dakle, organizacijska kultura definira određeni sistem koordinata koji objašnjava zašto organizacija funkcionira na ovaj način, a ne drugačije. Organizaciona kultura može u velikoj mjeri izgladiti problem usklađivanja individualnih ciljeva sa ukupnim ciljem organizacije, formirajući zajednički kulturni prostor koji uključuje vrijednosti, norme i modele ponašanja koje dijele svi zaposleni.

U širem smislu, kultura je mehanizam za reprodukciju društvenog iskustva koji pomaže ljudima da žive i razvijaju se u određenom klimatskom, geografskom ili društvenom okruženju, uz održavanje jedinstva i integriteta svoje zajednice. Naravno, za organizaciju je relevantna i potreba za reprodukcijom stečenog i pozajmljenog društvenog iskustva. Međutim, sve do nedavno, procesi formiranja organizacione kulture tekli su spontano, ne privlačeći pažnju ni subjekta organizacione moći ni istraživača.

Organizaciona kultura uključuje ne samo globalne norme i pravila, već i trenutne propise aktivnosti. Može imati svoje karakteristike u zavisnosti od vrste djelatnosti, oblika vlasništva, položaja na tržištu ili u društvu. U tom kontekstu možemo govoriti o postojanju birokratske, preduzetničke, organske i drugih organizacionih kultura, kao i organizacione kulture u pojedinim oblastima delovanja, na primer, u radu sa klijentima, osobljem i sl.

Na primjer, organizacijska kultura IBM Corporation u radu sa kadrovima najjasnije se očituje u sljedećim principima:

Prenošenje na specijaliste maksimalnog potrebnog skupa ovlasti (moći) za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene. Oni snose punu odgovornost za svoje postupke za njihovo sprovođenje;

Uključivanje stručnjaka visoke klase sa prilično nezavisnim i nezavisnim načinom razmišljanja;

Stvaranje od strane administracije prioriteta povjerenja i podrške specijalistima nad kontrolom njihovih aktivnosti;

Podjela na ćelije, od kojih funkcioniranje svake može autonomno osigurati jedna osoba;

Izvođenje trajnih strukturnih promjena;

Redovne ankete;

Finansijski podsticaji zasnovani kako na pojedinačnim pokazateljima učinka tako i na rezultatima organizacije u cjelini;

Sprovođenje politike garantovanog zapošljavanja, u kojoj čak iu uslovima ekonomske krize, organizacija čini sve napore da održi broj zaposlenih;

Stimulisanje lične inicijative zaposlenih u rešavanju zajedničkih problema i doslednosti pravila ponašanja u kompaniji;

Povjerenje u pojedinog zaposlenika kompanije od strane menadžera;

Razvoj kolektivnih metoda rješavanja problema;

Planiranje karijere, u kojem izbor menadžera za nove ili upražnjene pozicije dolazi iz redova zaposlenih u kompaniji;

Pružanje širokog spektra socijalnih usluga zaposlenima.

Kultura organizacije- prirodu, karakteristike, stil funkcionisanja organizacije, koji se manifestuju u ponašanju i reakcijama pojedinaca i društvenih grupa njenih zaposlenih, u njihovim prosudbama, stavovima, načinima rešavanja problema organizacije rada i proizvodnje, u opremi i unutrašnja estetika, tehnike i tehnologije koje se koriste.

Ovaj stil je sastavni dio zajedničke civilizacijske kulture, oblik upotrebe od strane organizacije univerzalnih kulturnih vrijednosti.

Ponekad se kultura organizacije poistovjećuje s organizacijskom kulturom. Koncept \"organizaciona kultura\" odražava stepen organizacijske racionalizacije procesa proizvodnje i procesa upravljanja njenom organizacijom i samo je jedan od elemenata kulture organizacije." , \"srednji\", \"nizak\", \"ima\", \"odsutan\", itd.) Kultura organizacije ne može tako brzo, jer postoji iza bilo kojeg nivoa organizacione kulture. Takođe je neprikladna poistovetiti fenomen kulturnih organizacija sa korporativnom kulturom, čiji su nosioci korporacije – jedan od organizaciono-pravnih oblika upravljanja u tržišnoj ekonomiji.

U isto vrijeme, korporativna kultura je živopisna manifestacija jedinstvene kulture organizacije, koja ujedinjuje različite vrste ljudi (akcionari, menadžeri, proizvodno osoblje) Kulturu organizacije formiraju dvije grupe elemenata: materijalni i duhovno razumni (Sl. 92) 2),

Opipljivi elementi organizacione kulture odražavaju kulturu proizvodnje i kulturu upravljanja: njihova stvarna manifestacija je tehnološka kultura, kultura radnih procesa i kultura radnog okruženja članova organizacije.

Duhovni i ideološki elementi je kompleks osnovnih karakteristika koje razlikuju organizaciju i njene zaposlene od drugih. Kristalizira i radi od strane zaposlenih na rješavanju problema snage (unutrašnja integracija) i elastičnosti (vanjska adaptacija) organizacije. Postojanje duhovnih i ideoloških elemenata ima provjerena društvenim iskustvom, tako da se mogu prenijeti na nove.zaposleni kao jedini ispravan sistem svjetonazora Duhovni i ideološki elementi koji određuju ponašanje ljudi u procesima individualne i grupne (kolektivne) radne aktivnosti.

Individualni rad se sastoji u obavljanju određenog zadatka od strane zaposlenog. Istovremeno, on samostalno rješava proizvodne probleme (u zavisnosti od stepena autonomije koju daje menadžer, oblika kontrole i pomoći koji se koristi) Očigledno je da je individualni rad ne implementira se izolovano. Zahteva kontakte (formalne i neformalne) sa drugim zaposlenima ili osobama koje predstavljaju van organizacije.Individualno rešavanje problema ne može biti u suprotnosti sa opštim pristupima, pravilima i principima koje je razvila organizacija.Stoga, čak i kada radi individualno, zaposlenik moraju biti u skladu sa pristupima koje je usvojila organizacija.

Kolektivni rad podrazumeva zajedničko obavljanje više pojedinaca ili posebno kreiranog tima određenih zadataka neko vreme.Istovremeno postoje osrednje veze između faktora koji određuju zadatak, te bliske zavisnosti i kontakti između radnika.specijalizovani timovi U svim U ovim situacijama, neophodno je poštovati određena pravila ponašanja koja je razvilo kulturno okruženje organizacije kako bi se postiglo međusobno razumevanje.

Pogledajmo neke od najpoznatijih tipova organizacijskih kultura. Ovi usevi se obično klasifikuju prema nekoliko parametara (videti § 1 ovog poglavlja).

Možda najkraću i najtačniju verziju njihove klasifikacije dao je američki istraživač William Ouchi. On je identifikovao tri glavna tipa:

1) tržišna kultura koju karakteriše dominacija odnosa troškova i profitne orijentacije. Izvor moći unutar takve kulture je vlasništvo nad resursima;

2) birokratska kultura zasnovana na dominaciji propisa, pravila i procedura. Izvor moći ovdje je pozicija članova organizacije;

3) klanska kultura, koja dopunjuje prethodne. Temelji se na unutrašnjim vrijednostima organizacije koje usmjeravaju aktivnosti potonje. Tradicija je ovdje izvor moći.

Na osnovu okolnosti kao što su usmjerenost kulture na ljude ili materijalne prilike, s jedne strane, otvorenost i bliskost, s druge strane, razlikuju se sljedeće vrste.

birokratske kulture karakteriše regulisanje svih aspekata aktivnosti organizacije na osnovu dokumenata, jasnih pravila, procedura; ocjenjivanje osoblja prema formalnim principima i kriterijumima. Izvor moći, koncentrisan u rukama rukovodstva, evo pozicije. Takva kultura garantuje ljudima stabilnost, sigurnost i eliminiše konflikte.

kulture čuvara manifestuje se u povoljnoj moralno-psihološkoj klimi, koheziji ljudi, grupnim normama i vrednostima, neformalnom statusu zaposlenih, njihovoj ličnoj aktivnosti, međusobnom razumevanju, harmoniji odnosa. Kultura garantuje osoblju stabilnost, razvoj, učešće u poslovima organizacije.

Praxeological(gr. prak11koz - aktivan) kultura se zasniva na redu, racionalnosti, planovima, pažljivom praćenju njihove realizacije, evaluaciji rada zaposlenog na osnovu rezultata. Glavna figura je vođa, čija se moć zasniva na službenom autoritetu i dubokom znanju. Omogućava, u određenim granicama, uključivanje radnika u upravljanje. Sve to osigurava visoku efikasnost rada.

Poduzetnička kultura podržava akcije usmjerene izvan organizacije i prema budućnosti, inovativnosti i kreativnosti osoblja. Privlačnost kulture je u tome što garantuje zadovoljenje potreba radnika u razvoju i usavršavanju. Menadžment se ovdje zasniva na vjeri u lidera, njegovom znanju i iskustvu, kao i privlačenju osoblja u kreativnost.

U srcu klasifikacije preduzetničke kulture su načini za ostvarivanje profita. Tako su, na primjer, američki istraživači Deal i Kennedy, ovisno o njima, identificirali sljedeće vrste takvih usjeva.

Kultura trgovine Karakteristično je prvenstveno za trgovačke organizacije koje karakterišu brzi rezultati i nizak rizik. Ovdje dominira želja za kratkoročnim uspjehom, koji u velikoj mjeri zavisi ne toliko od veličine koliko od broja transakcija, stabilnosti kontakata i razumijevanja potreba tržišta. Takve organizacije karakteriše međusobna podrška zaposlenih i duh kolektivizma.

Kultura rasprodaje karakteristika organizacija kao što su berze. Takođe ga karakteriše fokus na brzo dobijanje novca u uslovima špekulacije i visokog finansijskog rizika. Komunikacija među ljudima ovdje je prolazna i odvija se uglavnom na osnovu potrage za novcem. Takva kultura zahtijeva mlade ili duhovno mlade zaposlenike sa borbenim osobinama i snagom karaktera.

Administrativna kultura svojstveno najvećim firmama, kao i vladinim agencijama. Fokusira se ne toliko na profit ili snažan uspjeh koliko na minimiziranje rizika, stabilnost i sigurnost. Odlikuje se birokratijom, formalnim pristupom, sporim donošenjem odluka, fokusom na titule i pozicije.

kultura ulaganja velike firme i banke dugo vremena podržavaju visokorizična poslovanja povezana sa velikim kapitalnim investicijama u okruženju neizvjesnosti gdje brzi povrati nisu mogući. Većina odluka se ovdje donosi centralno na osnovu pažljivog ispitivanja, jer budućnost firme ovisi o svakoj od njih. Za to je potrebno iskustvo, autoritet, razboritost, zajednička rasprava o opcijama djelovanja od strane zaposlenih.

Najpoznatiju tipologiju menadžerskih kultura daje S. Khondi. Svakom od tipova je dodijelio ime odgovarajućeg olimpijskog boga.

Kultura moći, ili Zevs. Njegova suštinska tačka je lična moć, čiji je izvor posedovanje resursa. Organizacije koje ispovedaju takvu kulturu imaju rigidnu strukturu, visok stepen centralizacije upravljanja, malo pravila i procedura, potiskuju inicijativu zaposlenih, vrše čvrstu kontrolu nad svime. Uspjeh je ovdje unaprijed određen kvalifikacijama menadžera i pravovremenom identifikacijom problema, što vam omogućava brzo donošenje i implementaciju odluka. Ova kultura je tipična za mlade komercijalne strukture.

Kultura uloga, ili kultura Apolona. To je birokratska kultura zasnovana na sistemu pravila i propisa. Karakteriše ga jasna podela uloga, prava, dužnosti i odgovornosti između zaposlenih u menadžmentu. Nefleksibilan je i otežava inoviranje, pa je neefikasan u suočavanju sa promjenama. Izvor moći ovdje je pozicija, a ne lični kvaliteti vođe. Takva kultura upravljanja svojstvena je velikim korporacijama i vladinim agencijama.

Kultura zadatka, ili Atina. Ova kultura je prilagođena upravljanju ekstremnim uslovima i stalno promenljivim situacijama, pa je fokus ovde na brzini rešavanja problema. Zasniva se na saradnji, kolektivnom razvoju ideja i zajedničkih vrednosti. Moć počiva na znanju, stručnosti, profesionalnosti i posjedovanju informacija. Ovo je prelazni tip kulture upravljanja koja se može razviti u jednu od prethodnih. Karakteristično je za dizajnerske ili venture organizacije.

Kultura ličnosti, ili Dioniz. Povezuje se s emocionalnim početkom i temelji se na kreativnim vrijednostima, ujedinjujući ljude ne za rješavanje službenih problema, već za postizanje individualnih ciljeva. Odluke se ovdje donose na osnovu saglasnosti, tako da je vlast koordinirajuća.

Stručnjaci smatraju da, po pravilu, u fazi nastanka organizacije, u njenom upravljanju prevladava kultura moći; fazu rasta karakteriše kultura uloga; faza stabilnog razvoja - kultura zadatka ili kultura pojedinca; u krizi, kultura moći je poželjnija.

Važan element menadžerske kulture organizacije je kultura odnosa prema ženama (kako na rukovodećim pozicijama, tako i prema običnim izvođačicama), koja određuje njihov položaj, kao i prema slabijem polu općenito. Razlikuju se sljedeće vrste takve kulture:

1) džentlmenska klupska kultura. Ovo je kultura pristojnih, humanih, civiliziranih ljudi, u kojoj muški menadžeri, zasnovani na paternalističkim pozicijama, nježno drže žene u određenim ulogama, ne dozvoljavajući im da se uzdignu iznad. Žene su cijenjene zbog posla koji rade, ali im nije dozvoljeno da ruše barijere i zauzimaju liderske pozicije. Pokušaj žena da insistiraju na svojim pravima dovodi do pogoršanja dobrog odnosa prema njima;

2) kultura kasarne. Despotski je i karakterističan za birokratske organizacije sa više nivoa upravljanja, gde žene zauzimaju niže nivoe. Takva kultura im omogućava da ignorišu svoje interese i da se prema njima ponašaju grubo i prezrivo (međutim, kao i prema svima koji nemaju stvarnu moć);

3) kultura svlačionica. U njegovom okviru muškarci grade međuljudske odnose na osnovu specifičnih muških interesa, ideja i pokazuju otvoreno prezir prema ženama. Žene, čak i na visokoj poziciji, na primjer, koje pripadaju najvišem menadžmentu organizacije, muškarci ne dopuštaju u svom krugu komunikacije;

4) kultura poricanja razlika između polova. Ova kultura odbacuje diskriminaciju, ali istovremeno ne vidi stvarne razlike među polovima, zanemaruje žensku suštinu, temeljne dužnosti žena, te stoga od njih zahtijeva isti uspjeh kao i od muškaraca;

5) kultura lažne zaštite žena. Unutar ove kulture, ideja jednakosti, zasnovana na univerzalnim ljudskim vrijednostima, zamijenjena je mitovima o jednakosti. Ovdje postoji diskriminacija u vidu pokroviteljstva, kada se žene (ili općenito slabe) nasilno privlače aktivnim radom, ulijevaju im osjećaj samopouzdanja, stalno ih podsjećaju da su žrtve kojima je potrebna pomoć i podrška:

6) pametne mačo kulture. Spolja, ova kultura ne uzima u obzir rodne razlike, jer je fokus na jednostavno pametnim i energičnim ljudima koji su u stanju osigurati visoku ekonomsku efikasnost kompanije u uslovima žestoke konkurencije. Oni koji se ne snađu bivaju kažnjeni i otpušteni, a ponekad su žene okrutnije i nemilosrdnije.