Kultura organizacije. Pojam i komponente organizacione kulture Glavne komponente organizacione kulture

Povećanje efektivnosti menadžmenta, zajedno sa drugim važnim faktorima u funkcionisanju organizacione kulture.

Organizaciona kultura - ovo je sistem kolektivno zajedničkih vrijednosti, simbola, uvjerenja, obrazaca ponašanja članova organizacije, koji daju zajednički smisao njihovim akcijama.

Organizaciona kultura kombinuje vrednosti i norme svojstvene organizaciji, stil i procedure upravljanja, kao i koncepte tehnološkog i društvenog razvoja. Organizaciona kultura postavlja granice u kojima je moguće pouzdano odlučivanje na svakom od nivoa menadžmenta, mogućnost korišćenja resursa organizacije u celini, odgovornost, daje pravce razvoja, reguliše aktivnosti upravljanja i doprinosi identifikaciji. članova organizacije. Pod uticajem organizacione kulture formira se ponašanje njenih pojedinačnih članova.

U osnovi organizacijske kulture: i potrebe organizacije. Ne postoje dvije iste organizacione kulture, kao što ni dva potpuno ista čovjeka.

Učinak svake organizacije povezan je sa njenom organizacionom kulturom, koja u jednom slučaju doprinosi opstanku, u drugom - postizanju najviših rezultata, u trećem - vodi bankrotu.

Na glavne parametre organizacione kulture vezati:

1. Naglasak na eksternom(korisnički servis, itd.) ili interni zadaci organizacije. Organizacije fokusirane na potrebe klijenata, podređujući sve svoje aktivnosti njima, imaju značajne prednosti u tržišnoj ekonomiji, što povećava konkurentnost kompanije.
2. Fokus aktivnosti na rješavanju organizacionih problema ili kod socijalni aspekti njegovo funkcionisanje. Jedna od opcija socijalne orijentacije je stalna pažnja organizacije na svakodnevne, lične probleme zaposlenih.
3. Mjera spremnosti za rizik za uvođenje inovacija. Mjera orijentacije aktivnosti prema inovacijskim procesima ili stabilizaciji.
4. Mjera za podsticanje konformizma(promjena ili evaluacija mišljenja pojedinca u pravcu većeg slaganja sa grupom) ili individualizam članova organizacije. Usmjerenost poticaja na grupna ili individualna postignuća.
5. Stepen sklonosti grupnim ili individualnim oblicima donošenja odluka. Mjera centralizacije - decentralizirano odlučivanje.
6. Stepen podređenosti djelatnosti unapred planiranih planova.
7. Izražavanje saradnje ili rivalstva između pojedinaca i između grupa u organizaciji.
8. Stepen jednostavnosti ili složenosti organizacionih procedura.
9. Mera lojalnosti članova organizaciji.
10. Svest članova o njihovoj ulozi u postizanju ciljeva organizacije. Lojalnost članova "njihove" organizacije.

Organizaciona kultura ima niz specifičnih svojstava. To osnovna svojstva organizacionu kulturu vezati:

1. Saradnja formira ideje zaposlenih o organizacijskim vrijednostima i načinima da se te vrijednosti slijede.
2. zajedničkost. To znači da grupa ne koristi samo sva znanja, vrijednosti, stavove, običaje, već i mnogo više da zadovolji najdublje potrebe svojih članova.
3. Osnovni elementi kulture organizacije su očigledni, podrazumevaju se.
4. Hijerarhija i prioritet. Svaka kultura uključuje rangiranje vrijednosti. Često se u prvi plan stavljaju apsolutne vrijednosti, čiji je prioritet bezuslovan.
5. Dosljednost. Organizaciona kultura je složen sistem koji kombinuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu.
6. "Moć" uticaja organizacione kulture definirano:
   • homogenostčlanovi organizacije. Zajedništvo godina, interesovanja, pogleda, itd.;
   • stabilnost i trajanje zajedničko članstvo. Kratkoročno članstvo u organizaciji i stalne promjene u njenom sastavu ne doprinose razvoju kulturnih karakteristika;
   • priroda zajedničkog iskustva, intenzitet interakcije. Ako su članovi organizacije zajedničkim naporima prevazišli stvarne poteškoće, onda je jačina uticaja organizacione kulture veća.

Organizaciona kultura ima značajan uticaj na život jedne ekonomske organizacije.

Uticaj organizacione kulture o aktivnostima organizacije očituje se u sljedećem forme:

• identifikaciju od strane zaposlenih sopstvenih ciljeva sa ciljevima organizacije i sa organizacijom u celini kroz usvajanje njenih normi i vrednosti;
• implementacija normi koje propisuju želju za postizanjem ciljeva;
• formiranje strategije razvoja organizacije;
• jedinstvo procesa implementacije strategije i evolucije organizacione kulture pod uticajem zahteva eksternog okruženja.

Dijagnostika organizacione kulture uključuje proučavanje dokumenata, praćenje stila upravljanja, povjerljivu komunikaciju sa zaposlenima na svim nivoima hijerarhije organizacije. Prikupljanje informacija vam omogućava da kreirate profil organizacione kulture, koji odražava: sadržaj vrednosti, njihovu doslednost, opštu orijentaciju.

Upravljanje organizacijskom kulturom uključuje njegovo formiranje, jačanje (očuvanje) i promjenu. Formiranje organizacione kulture zahtijeva uzimanje u obzir postupnosti, evolutivne prirode svog razvoja i provodi se uz pomoć sljedećih mjera:

1. Implementacija takozvanog simboličkog vodstva, odnosno stvaranje simboličkih figura i slika lidera koji utjelovljuju najbolje vrijednosti i norme organizacije.
2. Koncentracija napora na formiranje najbitnijih organizacijskih vrijednosti i normi.
3. Stvaranje i širenje u organizaciji lokalnih "otoka", koji podliježu određenim vrijednostima.
4. Promenite ponašanje zaposlenih kroz iskustvo stvarnog uspeha organizacije.
5. Stvaranje znakova organizacijske kulture koji izražavaju vrijednosti i norme.
6. Kombinovanje direktivnih i indirektnih načina formiranja organizacione kulture.

Simbolički pristup podrazumeva prisustvo u organizaciji posebnog jezika, simboličke aktivnosti (akcije), posebne ceremonije, fiksiranu istoriju organizacije, legende, simbolične figure (ljudi) itd.

Podsticajni pristup skreće posebnu pažnju organizacija na sistem radnika. U ovom slučaju, organizacija plaća svoje zaposlene isto ili čak više nego u drugim sličnim kompanijama. Naknada za postignute rezultate izražava se u vidu pružanja mogućnosti obuke, razvoja poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenih. Svaki član organizacije može koristiti usluge konsultanata i nastavnika kako bi unaprijedio svoje aktivnosti. Razvijaju se posebni programi za profesionalne i menadžerske karijere u organizaciji.

Pretpostavlja se da stvaranje klime pogodne za motivaciju u velikoj mjeri zavisi od rukovodećeg osoblja. Preduslov je da se obuka i planiranje karijere odvijaju "kaskadno", odnosno od samog vrha hijerarhijske piramide naniže, bez propuštanja ni jednog nivoa.

"Kultura" je složen koncept. Što se tiče organizacije kao samostalne destinacije razlikuju: kulturu uslova rada, kulturu sredstava rada i procesa rada, kulturu međuljudskih odnosa, kulturu upravljanja i kulturu zaposlenog.

Pojam "kultura" uključuje subjektivno i objektivan elementi.

Od posebnog značaja su subjektivni elementi organizacione kulture, budući da su osnova menadžerske kulture, koju karakterišu metode rešavanja problema i ponašanje lidera.

Organizacijske vrijednosti su sistem koji svaka organizacija treba da ima. Ovaj sistem uključuje: prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, disciplinu, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd.

Ključne vrijednosti kombinovane u sistemski oblik filozofija organizacije odgovarajući na pitanje šta joj je najvažnije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj misiji, postavlja glavne pravce aktivnosti organizacije, formira poziciju u odnosu na menadžment (stil, motivacijski principi, procedure rješavanja sukoba, itd.) i stvara osnovu za njeno slika, odnosno percepcije drugih o tome.

obred ovo je standardni događaj koji se održava u određeno vrijeme i posebnom prilikom.

Ritual je skup posebnih događaja (ceremonija) koji imaju psihološki uticaj na članove organizacije od jačanja privrženosti njoj, zatamnjivanja pravo značenje određene aspekte svog djelovanja, podučavajući organizacijske vrijednosti i formirajući potrebna uvjerenja. Zaposleni u mnogim japanskim kompanijama, na primjer, započinju svoj radni dan pjevanjem svojih himni. Rituali se mogu povezati sa članstvom u nekoj organizaciji, ispraćajem u penziju itd., ali ponekad se pretvore u sami sebi cilj.

Slike, legende i mitovi su element znakovno-simboličkog podsistema kulture. mitovi odražavaju u pravom svjetlu i u šifriranom obliku istoriju organizacije, naslijeđene vrijednosti i slike- portreti njenih poznatih ličnosti. Informišu (ko je glavni šef, kako reaguje na greške, može li jednostavan zaposlenik postati lider, itd.), smanjuju neizvesnost, savetuju, podučavaju, usmeravaju ponašanje osoblja, stvaraju uzore. U mnogim zapadnim firmama postoje legende o štedljivosti i razboritosti njihovih osnivača, koji su se uspjeli obogatiti zbog ovih kvaliteta, brižnog, očinskog odnosa prema podređenima.

prilagođeno, kao element kulture postoji oblik društvenog uređenja ljudskih aktivnosti i njihovih odnosa, preuzet iz prošlosti bez ikakvih promjena.

Kao element kulture, prihvaćen u organizaciji može se smatrati normama i stil ponašanja njeni članovi - njihov međusobni odnos, spoljni ugovarači, sprovođenje upravljačkih radnji.

slogani- to su apeli koji ukratko reflektuju njegove rukovodeće zadatke, ideje. Danas se misija organizacije često formuliše u obliku slogana.

Vrijednosti, običaji, ceremonije, rituali, norme ponašanja članova organizacije, donesene iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicije. Oni su i pozitivni i negativni. Tako se kao pozitivna tradicija može smatrati dobronamjeran odnos prema svim novozaposlenima koji dolaze u organizaciju, a kao negativan zloglasno maltretiranje.

Način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima, svijesti članova organizacije naziva se mentalitet. To ima ogroman utjecaj na njihovo svakodnevno ponašanje i odnos prema poslu ili radnim obavezama.

Kultura organizacije je višedimenzionalna. Prvo, sastoji se od lokalnih subkultura pojedinačnih jedinica ili društvenih grupa koje postoje pod "krovom" zajednička kultura. One mogu, takoreći, konkretizirati i razvijati ovo drugo, mogu mirno postojati uz njega, ili mu proturječiti (tzv. kontrakulture). Drugo, organizaciona kultura obuhvata subkulture određenih oblasti i oblika delovanja (odnosa). Legitimno je, na primjer, govoriti o kulturi poduzetništva, kulturi upravljanja, kulturi poslovne komunikacije, kulturi održavanja određenih događaja, kulturi odnosa.

Svaka od ovih subkultura ima svoj skup elemenata.

dakle, elemente kulture upravljanja, koji generalno karakteriše nivo organizovanosti društveno-ekonomskog sistema, su: kompetentnost, profesionalnost, interpersonalne veštine, način organizacije proizvodnje, obavljanje radnih funkcija, tehnologija upravljanja i informacione podrške, kancelarijski rad, tehnika ličnog rada itd.

Kultura upravljanja organizacijom temelji se na sposobnosti organskog kombiniranja i usmjeravanja razvoja lokalnih kultura koje se formiraju u podrukama i granama. Kultura administrativnog aparata i proizvodnog jezgra ne smije biti nasilno nametnuta svim ostalim podjelima. Mnogo produktivniji pristup je razvoj zajedničkih vrijednosti i formiranje ključnih odredbi organizacijske kulture uz njihovu pomoć, pokazujući svim zaposlenicima njihovu pragmatičnu korisnost za cijelu organizaciju. Stoga se ciljevi i vrijednosti zaposlenih i organizacije moraju poklapati. To je ključ njihovog efikasnog rada. U suprotnom se povećava sukob u timu, što može dovesti do njegove degradacije i kolapsa, a javlja se i mogućnost kontrakulture.

Stoga menadžeri moraju poznavati uzroke organizacionih kontrakultura i biti u stanju predvidjeti njihov nastanak. Među organizacionim kontrakulturama izdvajaju direktnu opoziciju vrijednostima dominantne organizacijske kulture, suprotstavljanje uspostavljenoj strukturi moći u organizaciji, kao i suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje podržava dominantna kultura.

Glavni razlozi za nastanak ovih kontrakultura u organizaciji su:

• nelagodnost koju doživljavaju zaposleni zbog nedostatka moralnih i materijalnih nagrada koje su očekivali;
• nemogućnost postizanja zadovoljstva poslom zbog njegove niske privlačnosti; ograničenja koja postoje u oblasti razvoja karijere zaposlenih;
• organizaciona kriza ili promjena strategije djelovanja, koja zahtijeva promjenu uobičajenih modela i obrazaca ponašanja, kao i nedovoljnu pomoć i podršku kolega; promjene oblika vlasništva i statusa organizacije, što dovodi do preraspodjele moći i uticaja u njoj.

Kao atribut organizacionog sistema, organizaciona kultura je pod uticajem okruženja. Eksterno okruženje organizacije može se posmatrati i kao izvor pretnji za njega i kao izvor mogućnosti.

Na negativne uticaje spoljašnjeg okruženja Organizacija i njena kultura mogu se pripisati:

• nedostatak jasne geopolitičke doktrine države;
• nedostatak stabilnosti u socio-ekonomskoj sferi;
• proces kriminalizacije ekonomske i drugih sfera javnog života;
• nedostatak zakonitosti zbog nesavršenosti zakonodavnog okvira, kao i niske pravne kulture glavnih državnih i javnih institucija;
• odsustvo ili slab razvoj glavnih institucija koje obezbeđuju funkcionisanje tržišne infrastrukture privrede.

Na pozitivne uticaje spoljašnjeg okruženja može se pripisati:

• prisustvo dovoljnog broja visoko kvalifikovane super jeftine radne snage;
• velika količina intelektualni razvoj koji čeka na implementaciju u naučnim i obrazovnim centrima republike;
• nerazvijenost tržišta intelektualnih usluga, industrije turizma i zabave, prerade otpada i minerala, među kojima ima zlata i dijamanata, kao i lana, povrća i voća;
• nerazvijenost cjelokupne tranzitne infrastrukture i usluga koje je pružaju;
• mogućnost pokretanja poslovanja u slobodnim ekonomskim zonama euroregije, poslovnim inkubatorima i tehnološkim parkovima;
• mogućnost implementacije raznovrsnih aktivnosti kompanije u društveno značajnim oblastima - ekološki prihvatljiva hrana, roba i usluge;
• dostupnost jeftinog i dovoljno kvalitetnog obrazovanja na univerzitetima.

Budući da organizacije uglavnom ne mogu promijeniti uslove svog makro okruženja, prinuđene su da opstaju i prilagođavaju se njemu.

8.1. Pojam, elementi i funkcije organizacijske kulture

8.2. Principi formiranja, održavanja i promjene organizacijske kulture

8.3. Tipologija organizacionih kultura

Ključni pojmovi i pojmovi : organizaciona kultura, hijerarhija, nivo organizacione kulture, subkultura, dominantna kultura, element organizacione kulture, subjektivni i objektivni elementi organizacione kulture, vrsta organizacione kulture.

U savremenoj praksi upravljanja, problem organizacione (korporativne) kulture, posebno u velikim organizacijama, izuzetno je aktuelan. Brojne studije dokazuju da uspešna preduzeća karakteriše visok nivo korporativne kulture. Nije ni čudo da osnovne vrijednosti i misija svjetski poznatih kompanija poput Procter and Gamble, Sony, Motorola i drugih ostaju nepromijenjene, dok se njihova strategija i poslovne taktike stalno prilagođavaju promjenjivom vanjskom okruženju. O organizacionoj kulturi kao faktoru uspeha organizacije, jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta Ch. Barnard je prvi put govorio davne 1938. godine. A pojava koncepta "korporativne kulture" povezana je s Fordom. Osnivač Henry Ford prvi se rukovao sa radnicima kako bi im čestitao praznike, vodeći računa o povoljnoj atmosferi i predanosti radnika.

Pojam, elementi i funkcije organizacijske kulture

Organizacija je prilično složen organizam čiji je osnova životnog potencijala organizaciona kultura. Možemo reći da je organizacijska kultura "duša" organizacije.

AT naučna literatura Postoje različita tumačenja pojma „organizacione kulture“, koja generalno nisu u suprotnosti, već se samo nadopunjuju.

U opštem smislu, organizaciona kultura se shvata kao najvažnije pretpostavke članova organizacije, koje se ogledaju u vrednostima koje određuju smernice ponašanja i delovanja ljudi.

Organizaciona (korporativna) kultura - ovo je skup metoda i pravila koji se razvijao kroz istoriju organizacije za njeno prilagođavanje zahtjevima vanjskog okruženja i formiranje unutrašnjih odnosa između grupa radnika.

Organizaciona kultura koncentriše politiku i ideologiju života organizacije, sistem njenih prioriteta, kriterijume za motivaciju i raspodelu moći, karakteristike društvenih vrednosti i norme ponašanja. Elementi organizacione kulture su smjernica u donošenju menadžerskih odluka od strane menadžmenta organizacije, uspostavljanju kontrole nad ponašanjem i odnosima zaposlenih u procesu analize proizvodnih, ekonomskih i društvenih situacija.

Opšti cilj organizacione kulture je stvaranje zdrave psihološke klime u organizacijama kako bi se zaposleni ujedinili u jedinstven tim koji ispoveda određene etičke, moralne i kulturne vrednosti.

Naučnici istraživanja pokazuju da visoko efikasne kompanije karakteriše razvijena organizaciona kultura. U pravilu, većina visokoprofitabilnih firmi ima specijalizirane odjele koji su direktno odgovorni za usađivanje moralnih vrijednosti u organizaciju, razvijanje posebnih programa za kulturni rad među osobljem i stvaranje povoljne prijateljske atmosfere.

Stručnjaci ističu dvije važne karakteristike organizacijske kulture: višestepenost (njeni elementi formiraju određene hijerarhijske nivoe) i svestranost, višedimenzionalnost (kulturu organizacije čine kulture njenih pojedinačnih jedinica ili grupa zaposlenih).

Tipično, elementi organizacijske kulture uključuju:

Organizacione vrijednosti, koje su smjernice za ponašanje članova organizacije;

Misija (osnovna svrha postojanja, svrha organizacije) i slogani;

Filozofija organizacije (sistem osnovnih vrednosti koje odražavaju njenu samopercepciju)

Ceremonije i rituali - standardni događaji koji imaju za cilj isticanje značaja određenih događaja, ciljani psihološki uticaj na zaposlene u cilju njihovog ujedinjavanja, formiranja privrženosti kompaniji, potrebnih uvjerenja i vrijednosti;

Običaji i tradicija;

Norme i stil ponašanja zaposlenih među sobom i sa subjektima spoljašnjeg okruženja;

Priče, priče, legende, mitovi o najvažnijim događajima i ljudima organizacije;

Simboli - amblemi, žigovi, uniforme i drugi atributi izgleda osoblja, dizajna prostorija i sl.

Na primjer, elementi McDonald'sove korporativne kulture su simbolika (slovo M i crtani lik McDuck), dizajn interijera (koristeći žutu i crvenu boju), dodjeljivanje ličnog broja svakom zaposleniku, obavezno se nasmiješite i obratite se klijentu sa riječi: "Besplatna naplata".

Organizaciona kultura kao višedimenzionalna formacija je hijerarhijska. Postoje tri nivoa organizacione kulture.

prvi nivo, ili površina, uključujući i njegove vidljive vanjske elemente, odnosno sve što se može osjetiti i percipirati uz pomoć ljudskih osjetila: arhitekturu i dizajn prostorija, simbole kompanije, ponašanje, govor zaposlenih, filozofiju i slogane i sl. Na ovom nivou, elemente korporativne kulture je lako identifikovati, ali se ne mogu uvek ispravno protumačiti.

Drugi nivo, srednji ili ispod površine formiran je sistemom vrijednosti i uvjerenja zaposlenih u organizaciji. njihova percepcija je svjesna i ovisi o želji ljudi.

treći nivo, ili duboko, uključujući osnovne pretpostavke koje određuju ponašanje ljudi: odnos prema prirodi, drugim ljudima, radu i slobodnom vremenu, razumijevanje stvarnosti vremena i prostora, odnos prema drugim ljudima, prema poslu. Bez posebne koncentracije, ove pretpostavke je teško ostvariti čak i članovima organizacije.

Istraživači organizacijske kulture često su ograničeni na njen površni i subpovršinski nivo, budući da je elemente dubokog prilično teško identificirati i okarakterizirati.

Svaka organizacijska kultura može se opisati određenim parametrima. Glavni su: stav prema promjenama; apetit za rizikom; stepen centralizacije "u odlučivanju; distanca između menadžmenta i podređenih; stepen formalizacije i regulacije; odnos kolektivizma i individualizma; priroda odnosa između zaposlenih i organizacije (orijentacija na nezavisnost, nezavisnost ili konformizam, lojalnost) stil vodstva, izvor pada, principi vrednovanja rada i nagrada.

Stefan Robin ističe ključne karakteristike organizacione kulture:

Individualna autonomija - stepen odgovornosti, samostalnosti, mogućnost pokazivanja inicijative zaposlenih;

Strukturirana aktivnost - nivo regulisanja procesa rada (prisustvo svih vrsta pravila, uputstava, propisa), nivo direktne kontrole radnog ponašanja zaposlenih;

Orijentacija - nivo formiranja ciljeva i izgleda organizacije;

Integracija - nivo podrške u interesu koordinacije aktivnosti;

Podrška i podrška menadžmentu - nivo pružanja jasnih komunikacionih veza od strane menadžera, nivo pomoći i podrške rukovodilaca podređenih, i priroda njihovog odnosa;

Stimulacija - stepen zavisnosti naknade od rezultata rada;

Identifikacija - nivo identifikacije zaposlenih sa organizacijom kao celinom, stepen učešća u postizanju korporativnih ciljeva;

Konflikt - nivo sukoba u organizaciji, načini njihovog rješavanja, tolerancija prema različitim pogledima i stanovištima;

Rizičnost - nivo stimulacije zaposlenih za istrajnost, inicijativu, inovativnost, preuzimanje rizika u rešavanju organizacionih problema.

Ove karakteristike se mogu koristiti za opisivanje svake organizacije.

Svojstva organizacione kulture su : opštost, neformalnost, stabilnost.

Univerzalnost organizaciona kultura leži u činjenici da obuhvata sve vrste aktivnosti u organizaciji. Na primjer, organizacijska kultura definira specifičan redoslijed u kojem se razvijaju strateška pitanja ili procedure za zapošljavanje novih zaposlenika.

neformalnost organizaciona kultura znači da njeno funkcionisanje praktično nije povezano sa službenim pravilima ponašanja utvrđenim naredbom. Organizaciona kultura deluje, takoreći, paralelno sa formalnim mehanizmom delovanja strukture. Razlika između organizacione kulture i formalnog mehanizma je dominantna upotreba usmenih, verbalnih oblika komunikacije, a ne pisane dokumentacije i uputstava, kao što je uobičajeno u formalnom sistemu.

Značaj organizacione kulture određuje činjenica da se više od 90% poslovnih odluka u savremenim organizacijama ne donosi u formalnom okruženju (na sastancima, sastancima), već na neformalnim sastancima.

Održivost organizaciona kultura je povezana sa takvim opštim svojstvom kulture kao što je tradicionalni karakter njenih normi i institucija. Formiranje bilo koje organizacijske kulture zahtijeva dugoročne napore od strane lidera. Međutim, jednom formirane, vrijednosti kulture i načini njihove implementacije poprimaju karakter tradicije i ostaju stabilni za nekoliko generacija zaposlenih u organizaciji. Mnoge jake organizacijske kulture naslijedile su vrijednosti koje su uveli lideri i osnivači kompanija prije mnogo desetljeća. Tako su u prvim decenijama 20. veka postavljeni temelji moderne organizacione kulture IBM-a. T. J. Watson.

Kultura organizacije uključuje subjektivne i objektivne elemente.

To subjektivni elementi kulture uključuju vjerovanja, vrijednosti, slike, rituale, tabue, legende i mitove povezane sa istorijom organizacije i životom njenih osnivača, običaje, prihvaćene norme komunikacije, slogane.

Ispod vrijednosti razumijevaju se svojstva pojedinih objekata, procesa i pojava koje su emocionalno privlačne većini članova organizacije, što ih čini modelima, smjernicama, mjerilom ponašanja. Vrijednosti prvenstveno uključuju ciljeve, prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku.

Ključne vrednosti, kombinovane u sistem, oblik filozofija organizacije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj misiji, glavnim područjima djelovanja, stvara osnovu za razvoj pristupa menadžmentu, organizira aktivnosti osoblja na osnovu općih principa, olakšava razvoj zahtjeva administracije, formira opšte univerzalna pravila ponašanja.

obred- Ovo je standardni događaj koji se ponavlja, koji se održava u određeno vrijeme i na posebnoj vožnji. Rituali poput odavanja počasti veteranima, ispraćaja u penziju i inicijacije u članove organizacije prilično su uobičajeni.

Ritual je skup posebnih događaja (ceremonija) koji psihološki utiču na članove organizacije u cilju jačanja lojalnosti prema njoj, zamagljivanja pravog značenja pojedinih aspekata njenog delovanja, podučavanja organizacionih vrednosti i formiranja potrebnih stavova. Zaposleni u mnogim japanskim kompanijama, na primjer, započinju svoj radni dan pjevanjem himne kompanije.

Legende i mitovi odražavaju u pravom svjetlu i u šifriranom obliku istoriju organizacije, naslijeđene vrijednosti, uljepšane portrete njenih slavnih ličnosti.

Custom je oblik društvene regulacije aktivnosti ljudi i njihovih odnosa, prožet prošlošću bez promjena.

Kako se elementi kulture takođe mogu smatrati prihvaćenim u organizaciji normama i stil ponašanja njeni članovi - njihov odnos jedni prema drugima i spoljnim izvođačima, sprovođenje menadžerskih radnji, rešavanje problema.

Konačno, element organizacione kulture je slogani, odnosno apeli, ukratko, odražavaju njene vodeće zadatke, ideje ili misije organizacije (tabela 8.1.)

Tabela 8.1 *

Slogani nekih svjetski poznatih kompanija

Savchuk L. Razvoj korporativne kulture u Ukrajini / L. Savchuk, A. Burlakova // Personal. - 2005. - br. 5. - S. 86-89.

Objektivni elementi kulture odražavaju materijalnu stranu života organizacija. To su, na primjer, simbolika boje, udobnosti i uređenja interijera, izgled zgrada, opreme i namještaja.

Vrijednosti, običaji, ceremonije, rituali, norme ponašanja članova organizacije, donesene iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicije. Potonji su i pozitivni i negativni. Kao pozitivnu tradiciju može se smatrati dobronamjeran odnos prema svim novozaposlenima koji dolaze u organizaciju, a kao negativna - maltretiranje u vojsci.

Način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima, nivoom kulture, svijesti njenih članova naziva se mentalitet.

Organizaciona kultura obavlja različite funkcije .

zaštitna funkcija. Korporativna kultura je svojevrsna barijera za prodor nepoželjnih tendencija i negativnih vrijednosti vanjskog okruženja. Formira jedinstvenost organizacije i omogućava vam da je razlikujete od drugih kompanija, vanjskog okruženja u cjelini.

integrirajuća funkcija. Organizaciona kultura stvara osećaj identiteta kod zaposlenih. To omogućava svakom subjektu unutarorganizacijskog života da formira pozitivnu ideju o organizaciji, bolje razumije njene ciljeve, osjeća se dijelom jedinstvenog sistema i odredi stepen svoje odgovornosti prema njemu.

regulatorna funkcija. Organizaciona kultura uključuje neformalna, nepisana pravila koja ukazuju na to kako se ljudi trebaju ponašati u procesu rada. Ova pravila definiraju uobičajene načine djelovanja u organizaciji: redoslijed rada, prirodu radnih kontakata, oblike razmjene informacija. Dakle, korporativna kultura formira nedvosmislenost i urednost glavnih oblika aktivnosti.

Integrirajuće i regulirajuće funkcije doprinose rastu produktivnosti rada u organizaciji, jer: osjećaj identiteta i percepcija vrijednosti organizacije može povećati fokus i istrajnost učesnika organizacije u obavljanju svojih zadataka; prisustvo neformalnih pravila koja pojednostavljuju organizacione aktivnosti i radnje koje eliminišu nedoslednosti stvaraju uštedu vremena u svakoj situaciji.

Funkcija zamjene. Jaka organizaciona kultura, sposobna da efikasno zameni formalne, formalne mehanizme, omogućava organizaciji da ne pribegava preteranoj složenosti formalne strukture i da poveća protok zvaničnih informacija i naloga. Dakle, postoji ušteda na troškovima upravljanja u organizaciji.

adaptivna funkcija. Organizaciona kultura olakšava prilagođavanje zaposlenih organizaciji i obrnuto. Adaptacija se provodi uz pomoć skupa aktivnosti koje se nazivaju socijalizacija. Zauzvrat, moguć je i suprotan proces – individualizacija, kada organizacija svoje aktivnosti provodi na način da maksimalno iskoristi lični potencijal i sposobnosti pojedinca za rješavanje vlastitih problema.

Vaspitno-razvojna funkcija. Korporativna kultura je uvijek edukativni, edukativni efekat. Lideri organizacije treba da vode računa o obuci i obrazovanju svojih zaposlenih. Rezultat ovakvih napora je povećanje znanja i vještina zaposlenih koje organizacija može iskoristiti za postizanje svog cilja. Time proširuje kvantitet i kvalitet ekonomskih resursa koje posjeduje.

Funkcija upravljanja kvalitetom. Budući da je korporativna kultura, na kraju krajeva, oličena u rezultatima ekonomske aktivnosti – ekonomskim koristima, ona na taj način podstiče pažljiv odnos prema radu, poboljšava kvalitet roba i usluga koje nudi privredna organizacija.

Funkcija orijentacije usmjerava aktivnosti organizacije i njenih članova u pravom smjeru.

Motivaciona funkcija stvara neophodne podsticaje za efikasan rad i postizanje ciljeva organizacije.

Funkcija formiranja imidža organizacije, odnosno njen imidž u očima onih oko njega. Ova slika je rezultat nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u svojevrsnu neuhvatljivu cjelinu, ima ogroman uticaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.

Kultura prožima proces upravljanja od početka do kraja, igra važnu ulogu u organizovanju komunikacije, određivanju logike mišljenja, percepcije i interpretacije (pružanje pojedinačnih sadržaja posmatranjem i uspostavljanje veze između njih) verbalnih, a posebno neverbalnih informacija.

Funkcija orijentacije na potrošača. Uzimanje u obzir ciljeva, zahtjeva, interesa potrošača, koji se ogledaju u elementima kulture, doprinosi uspostavljanju čvrstih i konzistentnih odnosa između organizacije i njenih kupaca i klijenata. Mnoge moderne organizacije pozicioniraju brigu o kupcima kao najvažniju vrijednost.

Funkcija regulisanja partnerstva. Organizaciona kultura razvija pravila za odnose sa partnerima, podrazumeva moralnu odgovornost prema njima. U tom smislu, organizaciona kultura razvija i dopunjuje norme i pravila ponašanja razvijena u okviru tržišne ekonomske kulture.

Funkcija prilagođavanja ekonomske organizacije potrebama društva. Djelovanjem ove funkcije stvaraju se najpovoljniji vanjski uslovi za djelovanje organizacije. Njegov učinak je uklanjanje barijera, prepreka, neutralizacija radnji povezanih s kršenjem ili ignoriranjem organizacije pravila društvene igre. Odnosno, korist organizacije leži u otklanjanju ekonomskih nedostataka – gubitaka.

Odvojeni elementi organizacione kulture sadržani su u takozvanom Korporativnom kodeksu ili Kodeksu korporativne kulture (vidi Dodatak, str. 338).

Analitičari ekonomske prakse identifikuju dva glavna pristupa kreiranju ovog dokumenta, koji reguliše ponašanje zaposlenih u kompaniji.

Prema prvom pristupu, izrađuje se mali (3-5 stranica) dokument koji utvrđuje osnovna korporativna pravila za odnos između kompanije i zaposlenih, a sadrži i listu onoga što je zabranjeno. Sve što nije zabranjeno je dozvoljeno.

Drugi pristup uključuje detaljan opis mogućih situacija koje se mogu pojaviti u toku rada (30-60 stranica).

U manjim kompanijama Kodeks korporativne kulture razvija menadžer ljudskih resursa zajedno sa predsjednikom ili direktorom. Velike kompanije imaju tendenciju da takav posao povjeravaju konsultantskim firmama.

Zaposlenom se dokument mora izdati prvog radnog dana, a njegov rukovodilac mora uzeti u obzir njegovo znanje.

Postoji praksa pravljenja lijepih knjižica s korporativnim pravilima. Ali, organizacije se menjaju, a korporativna pravila zastarevaju i treba ih promeniti. A novac potrošen na štampanje čini da ih uprava ne mijenja. Tako su radnici "na ruke" lijepo napravljeni, ali više ne vrijede pravila. Stoga je bolje ispisati korporativna pravila o operativnoj opremi za štampanje u ograničenom izdanju.

Pored kreiranja korporativnih pravila, potrebno je formirati uslove za njihovo sprovođenje, kao i razviti mehanizam za praćenje implementacije.

Preporučljivo je uključiti sljedeće informacije u Korporativni kodeks (osnovna pravila za zaposlene):

1. Opšte karakteristike kompanije (njena istorija, specijalizacija, misija, filozofija, organizaciona struktura, podaci o ključnim divizijama i njihovim funkcijama).

2. Osnovni principi rada (raspored rada, mogući razlozi odsutnosti i kašnjenja, tehničke pauze i pauze za ručak, prekovremeni rad, praznici, službeni praznici, godišnji odmor, privremena nesposobnost, izgled i ponašanje, pušenje i alkohol, pravila ponašanja u prostorijama, disciplinsku odgovornost za dokumente i informacije, finansijsku odgovornost, politiku uznemiravanja na radnom mestu, rešavanje radnih sporova, lične dosijee zaposlenih, skupštinu, opremu i prevoz, korišćenje računara i e-pošte, kancelarijske troškove, međusobne odnose zaposlenih i klijenata).

3. Izbor i prijem kadrova (procedura i kriterijumi za prijem u radni odnos, prijem srodnika, probni rad, raskid ugovora o radu ili raskid ugovora).

4. Sistem nagrađivanja (politika nagrađivanja, garancije i naknade).

5. Obuka i razvoj kadrova (obuka, sertifikacija, usavršavanje, razvoj karijere).

6. Korporativna pravila (izgled i ponašanje osoblja, principi komunikacije između zaposlenih, sa klijentima ili poslovnim partnerima, korporativna tradicija i praznici, odgovornost za kršenje ovih pravila, davanje predloga pravila).

Organizaciona ili korporativna kultura— to je šablonski način razmišljanja, osjećanja i reagovanja na organizaciju ili njene unutrašnje podjele. To je jedinstveni "duhovni program" koji odražava "individualnost" organizacije. Korporativna kultura fokusira sve zaposlene na ono što je vrijedno i važno za organizaciju, ukazuje na ono ponašanje koje se smatra prihvatljivim.
Brojna istraživanja pokazuju da je prosperitet organizacije nužno povezan sa visokim nivoom kulture, koja se formira kao rezultat promišljenih akcija.
Do glavnog izvore organizacione kulture obuhvataju: eksterno okruženje, društvene vrednosti, unutrašnje okruženje organizacije itd.
Eksterno okruženje. U ovom slučaju, faktori sredine se shvataju kao faktori van kontrole organizacije, kao što su prirodni uslovi ili istorijski događaji koji su uticali na razvoj društva.
javne vrednosti. Ova grupa faktora uključuje preovlađujuća uvjerenja i vrijednosti u društvu, kao što su sloboda pojedinca, filantropija, poštovanje i povjerenje u vlasti, usmjerenost na djelovanje i aktivna životna pozicija itd. Na primjer, u različite zemlje ah, problemu trošenja vremena data su različita značenja. Studije provedene u šest zemalja (Japan, SAD, Engleska, Italija, Tajland i Indonezija) pokazale su da se u Japanu vrijeme troši najsvjesnije: ovdje prate tačnost satova u bankama, pravovremenu dostavu pošte, brzinu kretanja itd. Na posljednjem mjestu među navedenim zemljama po ovom pokazatelju je Indonezija. Različiti stavovi o pitanjima efikasnog korišćenja vremena uticaće na organizacionu kulturu preduzeća: različite zemlje počinju i završavaju radni dan u različito vreme, imaju različito vreme pauze, različit broj neradnih dana i različito trajanje godišnjih odmora. Specijalistima koji rade u inostranstvu često je teško da se naviknu na neobičnu dnevnu rutinu za njih.
Interno okruženje organizacije. Treći izvor organizacione kulture formiraju specifični unutrašnji faktori same organizacije. Na primjer, razvoj tehnološkog okruženja će uticati na zahtjeve kompanije za nivoom kvalifikacija osoblja, što zauzvrat može uticati na njenu organizacionu kulturu. Kompanije visoke tehnologije angažovaće kvalifikovane stručnjake koji su u procesu prethodne socijalizacije formirali sistem vrednosti. Ovakva situacija može dovesti do formiranja zasebnih elemenata vanzemaljskih subkultura, kao što su grupe različitih ideologija i sistema vrijednosti, što će uvelike otežati razvoj jedinstvene jake organizacijske kulture. To će uticati i na strukturu moći u organizaciji: one grupe koje su direktno povezane sa razvojem tehnološkog okruženja imaće veću moć i tako formirati dominantnu koaliciju čije će vrednosti određivati ​​organizacionu kulturu kompanije.
Organizacijski specifični faktori uključuju industrija, u kojoj kompanija posluje. Firme koje pripadaju istoj industriji posluju u istom konkurentskom okruženju i sličnom pravnom prostoru, zadovoljavaju iste potrebe kupaca. Na primjer, neke kozmetičke kompanije fokusiraju se na ličnu prodaju. Takve firme imaju ograničen broj menadžera, rukovode se samo nekoliko dobro definisanih pravila, oslanjaju se više na harizmatično nego na racionalno vođstvo i podstiču uključivanje članova porodice u prodaju robe kompanije.
Važnu ulogu u formiranju organizacione kulture imaju istaknute ličnosti i važnih događaja u istoriji kompanije.

2. Funkcije organizacione kulture

Čitav niz funkcija organizacijske kulture može se svesti na tri glavne:
1) osiguravanje stabilnosti organizacije u uslovima stalno promenljivih uslova proizvodnje i upravljanja;

• osiguravanje jedinstva i zajednice svih članova organizacije.
  Ovo je posebno važno u velikim organizacijama sa podružnicama širom svijeta. Organizaciona kultura može sve da poveže, stvarajući imidž organizacije, njenu prepoznatljivost;

3)osiguravajući uključenost svih članova organizacije u svom zajedničkom cilju i ostvarivanju strateških ciljeva.

3. Oblasti ispoljavanja organizacione kulture
Organizaciona kultura se manifestuje u organizacionoj strukturi, strategiji socijalizacije, klasnim razlikama, ideologiji, mitovima i simbolima, ritualima i ceremonijama, jeziku komunikacije.
1. Organizacijske strukture Preduzeće se formira pod uticajem eksternog okruženja, koje u određenoj meri određuje interakciju različitih podsistema preduzeća.
2. Strategije odabirai socijalizacija utvrditi gdje i kako firme zapošljavaju nove zaposlenike i kako se odvija proces njihove adaptacije u timu.
3.Statusne razlike određena statusom i uspostavljenim odnosima između različitih grupa zaposlenih.
4. Kultura svake organizacije izgrađena je oko određene ideologije. Organizacijska ideologija je sistem pogleda, vjerovanja i ideja koji ujedinjuju ljude, procjenjuju i objašnjavaju stav ljudi prema stvarnosti u smislu uzročno-posledičnih veza.
5. Ispod mitovi obično se shvata kao niz fiktivnih događaja koji se koriste za objašnjenje porekla ili transformacije nečega. Ovo je bezuslovno vjerovanje, na primjer, u superiornost određene tehnologije ili ponašanja, koje nije potkrijepljeno stvarnim činjenicama.
6.Simboli- to su objekti sa kojima kompanija želi da bude povezana u očima drugih. Simboli uključuju atribute kao što su naziv kompanije, arhitektura i dimenzije zgrade centrale, njena lokacija i enterijer, dostupnost posebnih parking mesta za zaposlene, automobile i avione u vlasništvu kompanije itd.
7. Svaka kompanija ima svoj specifičan unikat jezik komunikacije. I kao u svakoj zemlji Nacionalni jezik jezik organizacije najbolje razumiju autohtono stanovništvo, tako da jezik organizacije najbolje razumiju njeni zaposleni. Jezik organizacije formiran je na osnovu određenog žargona, slenga, gesta, signala, znakova, široko koristi metafore, šale i humor. Sve to omogućava zaposlenima u organizaciji da jasno saopšte konkretne informacije svojim kolegama.
8.rituali- to su promišljene, planirane pozorišne predstave koje spajaju različite oblike kulturnog izražavanja u jedan događaj. Rituali i rituali su dizajnirani za publiku.
9.ceremonije- to su sistemi koji kombiniraju nekoliko rituala povezanih s određenim događajem (na primjer, potvrda na poziciji, degradacija ili otpuštanje, itd.)

4. Vrste organizacione kulture

Osnova jedne od tipologija je ličnost lidera, poslovno područje i stepen razvoja kompanije. Na osnovu ovih principa, organizacije se mogu identifikovati sa četiri glavna tipa korporativnih kultura:

• kultura ličnosti (fokus na profesionalizam
  pojedinci: advokatske firme, konsultantske firme);
• centristička kultura („genij i pomoćnici“, moć, stroga kontrola: investicije, trgovina, posredničke organizacije);
• formalizovana kultura (regulacija, krute norme i
  pravila: industrijska preduzeća, banke);
• inovativna kultura (interes za postizanje
  rezultati, zavisnost od eksternog okruženja: marketinške usluge, reklamne agencije, poslovne škole).

Kultura ličnosti. U organizacijama sa ovom vrstom kulture radnu snagu obično čine visokostručni ljudi koji rade relativno samostalno. Općenito, oni mogu raditi i bez vođe i jedno bez drugog, iako im je iz nekog razloga trenutno još zgodnije da udruže snage i rade zajedno. Takva korporativna kultura je dizajnirana da zadovolji lične ambicije i interese. Svetle kreativne ličnosti su u centru pažnje ovih organizacija. Osnov autoriteta i uticaja u organizaciji su, po pravilu, znanje, iskustvo i sposobnosti zaposlenog.
Centristička (moćna) kultura. Osnova takve kulture je, po pravilu, moć i stroga kontrola. Posebnost takve kulture je da je kompanija vrlo mobilna i lako se prilagođava svim promjenama na tržištu. Problem sa ovom vrstom kulture je u tome što može ometati rast organizacije. Ovu vrstu korporativne kulture mogu okarakterisati loše strateške odluke, nizak moral i velika fluktuacija zaposlenih.
formalizovana kultura, ili, kako se često naziva, administrativno-birokratska kultura, koju karakteriše visok nivo formalizacije i regulacije, normi, pravila, procedura. Posebnost takve kulture je da su sva prava i obaveze zaposlenih jasno formalizovana; pri odabiru zaposlenih ne uzimaju se u obzir toliko njihove profesionalne sposobnosti, koliko stepen njihove usklađenosti sa određenim opisi poslova, sposobnost da savjesno ispunjavaju dužnosti koje su im dodijeljene. Prednosti ovakve organizacije su fokus na osiguravanju lične sigurnosti, stabilnosti, poštovanja hijerarhije i iskustva. Njegove potencijalne slabosti su spora percepcija promjena u vanjskom okruženju i reakcija na njih, što može dovesti do neuspjeha, poraza u konkurenciji, gubitka tržišne pozicije, pa čak i bankrota.
Inovativna (ciljna) korporativna kultura. Ovdje, u nedostatku centra moći, postoji veliko interesovanje za rezultate aktivnosti, ispunjenje zadataka. Prednost takve kulture je sposobnost da se adekvatno odgovori na uslove okoline. Grupe (timovi) se formiraju radi ispunjavanja određenih ciljeva. Ova vrsta kulture se uglavnom koristi tamo gde se zahteva fleksibilnost, odziv na tržišne uslove, inovativnost, postoji jaka konkurencija, u kojoj je životni ciklus proizvoda kratak, a brzina reagovanja kritična. Struktura takvih organizacija je često prilično nejasna. Fokus je na profesionalnosti zaposlenih. Ciljna kultura zahtijeva timski rad. Za razliku od formalizirane kulture, kontrola od strane menadžera je ograničena na donošenje odluka o raspodjeli resursa i imenovanju ljudi na ključne pozicije. Izbor metodologije svakodnevnog rada prepušten je samoj grupi. Razvoj kompanije osigurava duh kreativnosti i inovativnosti.
Osnovu druge tipologije predstavljaju binarne karakteristike: fleksibilnost i dinamizam/stabilnost i kontrola, kao i eksterni fokus i diferencijacija/interni fokus i integracija.
Porodična kultura. Veoma prijatno mesto za rad gde ljudi imaju mnogo toga zajedničkog. Organizacije su poput velikih porodica. Vođe ili rukovodioci organizacija doživljavaju se kao edukatori, a možda čak i kao roditelji. Organizaciju na okupu drži lojalnost i tradicija. Posvećenost organizacije je velika. Naglašava dugoročne prednosti ličnog razvoja, naglašava visok stepen timske kohezije i morala. Uspjeh se definiše u smislu dobrih osjećaja prema potrošačima i brige o ljudima. Organizacija podstiče timski rad, učešće ljudi u poslovanju i harmoniju.
organska kultura. Dinamično, poduzetničko i kreativno radno mjesto. Ljudi su spremni okrenuti sebi vrat i riskirati. Na lidere se gleda kao na inovatore koji su spremni na rizik. Obavezujuća suština organizacije je posvećenost eksperimentisanju i inovacijama. Naglašava potrebu za akcijom u prvom planu. Dugoročno, organizacija se fokusira na rast i sticanje novih resursa. Uspjeh znači proizvodnju/pružanje jedinstvenih i novih proizvoda i/ili usluga. Važno je biti lider na tržištu proizvoda ili usluga. Organizacija podstiče individualnu inicijativu i slobodu.
birokratske kulture. Vrlo formalno i strukturirano mjesto za rad. Ono što ljudi rade je regulisano procedurama. Lideri se ponose time što su racionalni fasilitatori i organizatori. Održavanje neometanog rada organizacije je od ključnog značaja. Organizaciju drže na okupu formalna pravila i službene politike. Njegova dugoročna briga je da osigura stabilnost i nesmetan rad ekonomičnih operacija. Uspeh se definiše u smislu pouzdanog snabdevanja, glatkog rasporeda i niskih troškova. Menadžment zaposlenih brine se za sigurnost posla i dugoročnu predvidljivost.
tržišne kulture. Organizacija orijentirana na rezultate čija je glavna briga da se stvari završe. Ljudi su svrsishodni i takmiče se jedni s drugima. Lideri su jaki lideri i jaki konkurenti. Oni su nepokolebljivi i zahtjevni. Organizaciju drži naglasak na pobjedi. Reputacija i uspjeh su zajednička briga. Fokus perspektive je postavljen na konkurentske akcije, postizanje postavljenih ciljeva i postizanje mjerljivih ciljeva. Uspjeh se definira u smislu prodora na tržište i tržišnog udjela. Važni su konkurentne cijene i liderstvo na tržištu. Stil organizacije je strogo povučena linija konkurentnosti.
Uz ove tipologije, postoji niz drugih. Na primjer, tipologija zasnovana na odnosu između pet psiholoških tipova ličnosti, koji se mogu okarakterisati kao "neurotičan" i tip organizacione kulture. Dakle, liderova sklonost pretjeranoj dramatizaciji dovodi do pojave harizmatičan organizaciona kultura, sumnjičavost u svoj karakter - da paranoičan. U osnovi je menadžerova sklonost depresiji izbjegavanje organizaciona kultura, nepristrasnost ili ravnodušnost je u srcu politizirano. Na poreklu birokratski organizaciona kultura je formalistički lider.
U nekim situacijama na organizacionu kulturu ne utiče ličnost lidera, već obrnuto. Stanje stvari u kompaniji može učiniti da njen lider postane nervozan. Na primjer, mogući skori bankrot kompanije može gurnuti relativno zdravu osobu u depresiju. Do istog rezultata može dovesti i utjecaj okolišnih faktora: opća nestabilna situacija u zemlji stvara osjećaj neizvjesnosti u pogledu budućnosti, što ljude dovodi u depresiju i razvoj sumnje u njih.
Jaka/slaba organizaciona kultura
Organizacione kulture koje bi se mogle nazvati "jakim" često oblikuju jaki lideri, i obrnuto. Međutim, drugi faktori pored faktora liderstva određuju snagu organizacione kulture. Dakle, jaku organizacionu kulturu karakteriše činjenica da osnovne vrednosti organizacije deli većina zaposlenih, njihova posvećenost je prilično „intenzivna“ (zaposlenici svesrdno veruju u ove vrednosti, pokušavaju da ubede druge u to) . Još jedno obeležje jake organizacione kulture je upornost tokom vremena. Osnovne vrijednosti takve kulture većina zaposlenih poštuje ne povremeno, već redovno.

5. Organizacione subkulture

U tipičnoj organizaciji može postojati i dominantna kultura i nekoliko subkultura.
Dominantna kultura predstavlja zbir nekih vrijednosti koje dijeli većina članova organizacije.
Subkultura je zbir vrijednosti koje dijeli manjina članova organizacije.
Prilikom proučavanja organizacione kulture preduzeća potrebno je ili je posmatrati kao jedinicu analize kompanije kao celine, ili je razmotriti njenu kulturu. razne jedinice(funkcionalne divizije, proizvodne divizije, različiti hijerarhijski nivoi upravljanja ili pojedinačne grupe zaposlenih), identifikuju njihove zajedničke dominantne atribute, a zatim ih kombinuju.
Glavne vrste subkultura
Hijerarhijske subkulture. Hijerarhijske subkulture postoje na različitim nivoima upravljanja kompanijama i manifestuju se kroz razlike u statusu, autoritetu, moći, simbolima svojstvenim menadžerima i podređenima. Hijerarhijske subkulture su najjasnije definisane u mehaničkim organizacijama, gde postoji jasna razlika između nivoa upravljanja. Često se ova situacija razvija u kompanijama u kojima se na nižim nivoima hijerarhijske lestvice obavljaju visoko specijalizovane funkcije koje ne zahtevaju visoke kvalifikacije, što slabi moć nižeg nivoa i dovodi do centralizacije kontrole i donošenja odluka. Takva situacija može nastati i ako je za napredovanje na korporativnoj ljestvici potrebno ne samo imati određeni nivo kvalifikacija, već i dijeliti vrijednosti najvišeg menadžmenta kompanije.
Profesionalne subkulture. Po pravilu, najbliži kontakti među zaposlenima kompanije se uspostavljaju sa kolegama koji imaju sličan nivo kvalifikacija. U takvom slučaju ljudi iste profesije ili ljudi koji rade na istom problemu mogu se posmatrati kao grupa koja ima svoju subkulturu.
Subkulture zasnovane na kulturnim razlikama. Trenutno, u kontekstu globalizacije, mnoge organizacije se suočavaju sa fenomenom koji je ranije bio karakterističan samo za velike transnacionalne korporacije – sa povećanom kulturnom diferencijacijom. Mnoge kompanije zapošljavaju predstavnike iz različitih zemalja, koji govore različite jezike, ispovijedaju različite religije i često imaju suprotstavljene sisteme vrijednosti. Rezultat ovog procesa bila je pojava subkultura zasnovanih na vjerovanjima i vjerovanjima različitih etničkih grupa.
Subkulture različitih starosnih grupa. U organizacijama koje okupljaju značajan broj ljudi različitog uzrasta mogu se formirati grupe koje uključuju članove organizacije koji su bliski jedni drugima po godinama. Takve subkulture su tipične, na primjer, za obrazovne institucije, gdje školarci ili studenti mogu predstavljati grupe koje odgovaraju njihovom uzrastu.
Jedna ili više subkultura organizacije mogu, po svojoj prirodi, biti u potpunosti konzistentne sa dominantnom kulturom, ili se samo neznatno razlikovati od nje. . U prvom slučaju, privrženost ove grupe osnovnim vrijednostima dominantne koalicije manifestuje se u većoj mjeri nego u drugim grupama. U drugom slučaju, te vrijednosti prihvaćaju svi članovi grupe istovremeno sa sistemom vrijednosti koji je specifičan za ovu subkulturu, ali nije u suprotnosti sa osnovnim vrijednostima. Možda postoji i treća vrsta subkulture koja se zove kontrakulture koji odbacuju vrijednosti kompanije i njene ciljeve.
Kontrakulture se obično pojavljuju u organizaciji kada su pojedinci ili grupe stavljeni u uslove za koje vjeruju da im ne mogu pružiti uobičajeno ili željeno zadovoljstvo poslom. AT u određenom smislu kontrakulture su poziv u pomoć u vremenima krize ili stresa, tj. kada se postojeći sistem podrške uruši i ljudi pokušavaju da povrate kontrolu nad svojim životima u organizaciji. Neke kontrakulturne grupe mogu postati prilično uticajne tokom perioda velikih reorganizacija povezanih sa značajnim promjenama u vanjskom okruženju ili samoj kompaniji.
Potkulture mogu oslabiti ili uzrokovati ozbiljnu štetu organizaciji ako su u sukobu s dominantnom kulturom i/ili općim ciljevima kompanije.

6. Formiranje organizacione kulture

Na formiranje korporativne kulture utiču: misija i ciljevi organizacije, strategija razvoja, priroda i sadržaj rada, kvalifikacije, obrazovanje i opšti nivo kulture zaposlenih, ličnost menadžera, njegove ideje, principi. , vrijednosti, ponašanje. Osim toga, eksterno okruženje utiče i na organizacionu kulturu: politički i ekonomski uslovi, nacionalne karakteristike, tradicije, kultura, klasne, etničke i rasne razlike, poslovno okruženje.
Kako organizacije oblikuju i održavaju svoju organizacionu kulturu? Prije svega, to je odabir kadrova koji odgovaraju ovoj vrsti organizacijske kulture, a zatim i orijentacija novih zaposlenika – na primjer, na jačanje njihovih pozitivnih karakteristika. U procesu orijentacije mogu se postaviti zadaci - na primjer, minimizirati one kvalitete novih zaposlenika koji su nepoželjni sa stanovišta afirmacije i održavanja vrijednosti ove organizacije.
Značajnu ulogu u formiranju organizacione kulture imaju osnivači kompanije, top menadžeri, koji su često predmet imitacije ostalih zaposlenih. Važno mjesto u formiranju korporativne kulture zauzimaju rituali, različiti simboli, nominacije najboljih zaposlenika, korporativni praznici. To zajedno čini sliku organizacije, njenu jedinstvenost u poređenju sa drugim organizacijama.

7. Pristupi upravljanju organizacionom kulturom

Postoji stav da, bez obzira na fazu razvoja u kojoj se organizacija nalazi, njen najviši menadžment može upravljati kulturom na dva načina. Prvi predstavlja, takoreći, viziju odozgo, koja treba da izazove entuzijazam kod većine članova organizacije. Lider-lider inspiriše i sprovodi osnovne vrednosti organizacije. Ovo pretpostavlja da lider ima očiglednu i iskrenu ličnu posvećenost vrednostima u koje veruje. Ova metoda se može implementirati kroz javne izjave, govore i lični primjer, što ukazuje na dosljedan interes za vrijednosti koje se uvode. Lideri se ohrabruju da se pojavljuju u štampi, radiju i televiziji što je češće moguće, propovijedajući vrijednosti koje se postavljaju.
Aplikacija sekunda metoda počinje na drugom kraju organizacije, od njenih nižih nivoa. U ovom slučaju se velika pažnja poklanja detaljima stvarnog života u organizaciji. Menadžeri moraju pratiti u cijeloj organizaciji šta se u njoj dešava, dok pokušavaju da upravljaju kulturom organizacije korak po korak. Poznato je da se određeni broj lidera samouvjereno pridržava određenih vrijednosti i uvjerenja, ali ih ne prenose na druge članove organizacije. U takvoj situaciji gube priliku da utiču na kulturu organizacije. "Povučeni" menadžeri mogu shvatiti sve "tehničke" tajne menadžmenta, ali ne mogu uticati na kulturu organizacije, ostajući "nevidljivi". Ova metoda zahtijeva razumijevanje značaja kulture u svakodnevnom životu organizacije. Istovremeno, djelotvorna sredstva mogu biti manipulacija simbolima i stvarima materijalnog svijeta organizacije, stvaranje i razvoj obrazaca ponašanja, uvođenje korak po korak rituala i simbola. Ako je svakodnevno djelovanje menadžera u organizaciji u skladu sa njihovim deklariranim vrijednostima, onda to, naravno, doprinosi razvoju kulture i njenom jačanju.
Očigledno, upravljanje organizacionom kulturom nije lako. Vrijednosne orijentacije treba ne samo deklarirati, već i postati sastavni dio unutrašnjeg života top menadžmenta i prenijeti na niže nivoe organizacije u svim detaljima.
Kada upravljate kulturom, imajte na umu da ona može poslužiti kao neka vrsta "ljepka" koji drži dijelove organizacije zajedno. Međutim, mora se imati na umu da ako su dijelovi loši, onda čak ni najbolji "ljepak" na svijetu neće učiniti cjelinu dovoljno čvrstom. Objedinjavanje vrijednosti i svakodnevni rad menadžera da ih "implementiraju" u život mogu dovesti organizaciju do uspjeha.

8. Faktori koji utiču na mogućnost promjene organizacijske kulture

organizaciona kriza. Ona izaziva postojeće prakse i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njeno finansijsko preuzimanje od strane neke druge organizacije, gubitak glavnih kupaca, oštar prodor konkurenata na tržište organizacije.
Promjena rukovodstva. Budući da je top menadžment glavni faktor u oblikovanju kulture organizacije, smjena njenih najviših lidera doprinosi uvođenju novih vrijednosti. Ali samo novo vodstvo nije garancija da će radnici prihvatiti nove vrijednosti. Novi lideri moraju imati jasnu alternativnu viziju o tome šta bi organizacija mogla biti i biti na poziciji autoriteta.
Faze životnog ciklusa organizacije. Lakše je promijeniti kulturu organizacije tokom perioda tranzicije od njenog nastanka do rasta i od zrelosti do opadanja. Kada organizacija uđe u fazu rasta, bit će potrebne velike promjene organizacijske kulture. Još jedna prilika za promjenu kulture javlja se kada organizacija uđe u fazu opadanja. U ovoj fazi obično je potrebno smanjiti osoblje, smanjiti troškove i poduzeti druge slične mjere koje dramatiziraju raspoloženje radnika i ukazuju na to da je organizacija u krizi.
Starost organizacije. Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa, njene vrijednosti će biti manje utvrđene. Promjena kulture je vjerovatnija u mladoj organizaciji.
Veličina organizacije. Lakše je promijeniti kulturu u maloj organizaciji, jer je u njoj bliža komunikacija između menadžera i zaposlenih, što povećava mogućnosti za širenje novih vrijednosti.
nivo kulture.Što je kultura raširenija u organizaciji i što je veća kohezija tima koji dijeli zajedničke vrijednosti, to je teže promijeniti kulturu. Slaba kultura je podložnija promjenama od jake.
Prisustvo subkultura.Što je više subkultura, to je jači otpor promjenama u dominantnoj kulturi.

Pitanja za diskusiju

1. Višeslojni model organizacione kulture.
2. Karizmatični i samodovoljni tipovi organizacione kulture.
3. Paranoični i tipovi organizacione kulture zasnovani na poverenju.
4. Izbjegavanje i inovativnih tipova organizacione kulture.
5. Politizovani i naglašeni tipovi organizacione kulture.
6. Birokratski i kreativni tipovi organizacione kulture.
7. Problemi promjene organizacijske kulture.
8. Taktike upravljanja "zdravim" preduzećem.
9. Stvaranje organizacione kulture u novoj organizaciji.
10. Stvaranje organizacione kulture prilikom spajanja kompanija.
11. Nacionalna kultura kao izvor formiranja organizacijske kulture.
12. Osobine ruske nacionalne kulture.
13. Karakteristike nacionalne kulture raznim zemljama svijeta.

praktične vježbe

1. Vježba "Kultura korporativnih događaja"
Karakteristike organizacije:
Kompanija je Polygraphist LLC.
Profil delatnosti - štamparija koja pruža usluge preloma, dizajna i štampe štampanih proizvoda.
Broj osoblja je 150 ljudi.
Mandat kompanije je tri godine.
Situacija. Kompanija već tri godine nije razvila jedinstvenu kulturu održavanja korporativnih događaja: ne organizuju se generalni sastanci na kojima bi se zaposleni mogli upoznati sa strategijom i ciljevima kompanije, razviti zajedničku viziju i „impregnirati“ zajedničke vrijednosti. Praznici, rođendani i drugi "crveni" datumi obilježavaju se isključivo na inicijativu zaposlenih, u užim grupama, a najčešće se uopće ne obilježavaju. Bilo je nekoliko pokušaja da se okupi tim za pripremu za štampu i štampar kako bi razgovarali o gorućim pitanjima interakcije, ali sastanci su bili loše pripremljeni, a ljudi su se osjećali napeto, dosadno i beskorisno zbog događaja.
Trenutno je većina tima formirala stav prema korporativnim događajima kao ometanju rada; standardni pokušaji izgradnje tima nailaze na odbijanje i ironiju. Izvršni direktor podržava ovu poziciju i saopštava timu.
Istovremeno, Vi, kao kadrovski menadžer, primjećujete da nepostojanje objedinjujućeg principa utiče na kvalitet komunikacije i interakcije između grupa i odjela, na spremnost ljudi na saradnju, na stepen zainteresovanosti za razvoj kompanije i želja da doprinese, pokaže inicijativu.
Pitanja za analizu situacije

• Kako generalnom direktoru prenijeti važnost objedinjavanja događaja? Koji se argumenti mogu koristiti? Koje indekse i indikatore treba koristiti da se pokaže valjanost vaših zaključaka i zabrinutosti?
• Uvjerili ste generalnog direktora u svoju poziciju i on sada od vas traži plan za izgradnju kulture korporativnih događaja u kompaniji. Šta će to biti? Kako vidite krajnji rezultat svojih akcija i pristupite mu korak po korak? Kako ćete postići lojalnost zaposlenih prema vašim idejama? Koga ćete uključiti u realizaciju ovog plana?

2. Vježba "Uvođenje timskih vrijednosti u korporativnu kulturu kompanije"
Karakteristike organizacije: Kompanija - Management & Consulting doo. Profil djelatnosti je menadžment konsalting, preovlađuje projektni oblik rada.
Struktura organizacije je matrična, horizontalna hijerarhija.
Broj osoblja - 50 ljudi. Mandat kompanije je četiri godine.
Situacija. Pozvani ste u kompaniju za poziciju direktora ljudskih resursa. Ranije nije postojao stručnjak u organizaciji koji bi se namjerno bavio ljudskim kapitalom. Vaš prvi zadatak je da izvršite reviziju kadrovske i korporativne kulture: procenite stanje elemenata kulture, utvrdite ključne kompetencije ključnih zaposlenih, prednosti i slabosti kompanije u obe oblasti i date preporuke. Kao alat za prikupljanje informacija odabrali ste strukturirani intervju sa zaposlenima i lična zapažanja u prvim sedmicama rada.
U toku studije skrenuli ste pažnju na značajan nesklad u pozicioniranju kompanije i realnom stanju u odnosu na jednu od ključnih vrijednosti – timski rad, koheziju. Na sajtu kompanije je jak naglasak na važnosti osoblja: „Tim profesionalaca“, „Svaki novi zaposlenik je važan događaj u životu naše kompanije“ itd. Iz intervjua sa zaposlenima saznali ste kakva je zaista situacija je. Svi su ujedinjeni ličnošću generalnog direktora, dok su sami članovi tima podijeljeni. Niska svijest o tome ko šta radi, šta se dešava u projektima. Čak i samo o čovjeku iz susjedne kancelarije, gotovo ništa se ne zna. Zaposleni poznaju samo one ljude sa kojima se ukrštaju na poslu. Ne postoje "jake" korporativne tradicije.
Iz vlastitog iskustva smatrali ste da je novoj osobi teško pridružiti se timu. Dodatna prepreka, pored onih koje navode zaposleni, jeste odnos prema pridošlici sa pozicije „dokaži šta vrediš“. Osim toga, suočeni ste sa činjenicom da direktna pažnja na problem „tim, kohezija“ izaziva defanzivnu reakciju ljudi („dobri smo“) i nespremnost da se nastavi razgovor na ovu temu.
Izvršni direktor se slaže s vašim zapažanjima i zaključcima. Zainteresovan je za formiranje tima profesionalaca, spreman je da podrži akcije za povećanje timske kohezije, jer je to važno kako za projektne aktivnosti tako i za efikasnost kompanije u cjelini.
Pitanja za analizu situacije

• Ko će i kako odrediti koje vrijednosti i kompetencije su potrebne organizaciji?
• Koje bi to vrijednosti i kompetencije trebale biti, po vašem mišljenju? Koje će mjesto među njima zauzeti timski rad, solidarnost?
• Pripremite program akcije za harmonizaciju i implementaciju korporativnih vrijednosti u kompaniji (fokus na team building, povećanje timske kohezije), obavezno naznačite očekivani rezultat za svaki korak. Razmotrite sve mogućnosti.
• Koja je uloga direktora ljudskih resursa u ovom projektu?

Measurement			Ocjena
1. opšte karakteristike
		Organizacija je jedinstvena na svoj način. Ona je kao velika porodica. Čini se da ljudi imaju mnogo toga zajedničkog
		Organizacija je veoma dinamična i preduzetnička. Ljudi su spremni da se žrtvuju i rizikuju
		Organizacija je orijentirana na rezultate. Glavna briga je obaviti posao. Ljudi su konkurentni i orijentirani na ciljeve.
		Organizacija je strogo strukturirana i strogo kontrolirana. Postupci ljudi se obično određuju formalnim procedurama.
2. Opšti stil vođenja u organizaciji
		Ukupni stil vođenja u organizaciji je stil praćenja, pomaganja ili podučavanja.
		Cjelokupni stil rukovođenja u organizaciji predstavlja primjer poduzetništva, inovativnosti i preuzimanja rizika.
		Opšti stil vođenja u organizaciji je primjer poslovnog, agresivnog, orijentiranog na rezultate
		Opšti stil vođenja u organizaciji je primjer koordinacije, jasne organizacije ili nesmetanog vođenja poslovanja u skladu sa profitabilnošću.
3. Upravljanje zaposlenima
	Stil upravljanja u organizaciji karakteriše podsticanje timskog rada, konsenzusa i učešća u donošenju odluka.
	Stil upravljanja u organizaciji karakteriše poticanje individualnog preuzimanja rizika, inovativnost, sloboda i originalnost.
	Stil upravljanja organizacijom karakterišu visoki zahtjevi, snažna želja za konkurentnošću i poticanje postignuća.
	Stil upravljanja in organizaciju karakteriše sigurnost posla, zahtjev za poslušnošću, predvidljivost i stabilnost u odnosima
4. Povezujuća suština organizacije
		Organizaciju drži na okupu predanost i međusobno povjerenje. Posvećenost organizaciji je na visokom nivou
		Organizaciju na okupu drži posvećenost inovacijama i poboljšanju. Ističe se potreba da se bude u prvom planu
		Organizaciju na okupu drži naglasak na postizanju cilja i izvršavanju zadatka. Uobičajene teme su agresivnost i pobjeda
		Organizaciju drže na okupu formalna pravila i službene politike. Održavanje neometanog funkcionisanja organizacije je od suštinskog značaja
5. Strateški ciljevi
		Organizacija se fokusira na humani razvoj. Uporno se održava visoko povjerenje, otvorenost i učešće
		Organizacija se fokusira na stjecanje novih resursa i rješavanje novih problema. Pokušaj novih stvari i istraživanje mogućnosti se cijeni
		Organizacija se fokusira na takmičarske aktivnosti i dostignuća. Dominira ciljni napor i želja za osvajanjem tržišta
		Organizacija naglašava trajnost i stabilnost. Najvažnija stvar je profitabilnost, kontrola i nesmetanost svih operacija
6. Kriterijumi za uspeh
		Organizacija uspeh definiše na osnovu razvoja ljudskih resursa, timskog rada, strasti zaposlenih i brige za ljude.
		Organizacija definira uspjeh na osnovu posjedovanja jedinstvenog ili inovativnog proizvoda. To je lider u proizvodnji i inovator
		Organizacija definira uspjeh na osnovu osvajanja tržišta i ostanka ispred konkurencije. Ključ uspjeha je konkurentsko vodstvo na tržištu
		Organizacija uspjeh definira na osnovu profitabilnosti. Pouzdana isporuka, glatki rasporedi i niski troškovi proizvodnje definišu uspjeh.

Slučajevi

1. Slučaj „Organizaciona kultura preduzeća LEVI STRAUSS"

Ciljevi.
1. Procijeniti uticaj organizacione kulture na učinak, disciplinu, fluktuaciju zaposlenih i zadovoljstvo poslom.
2. Analizirati mogućnost upravljanja organizacionom kulturom u interesu razvoja organizacije.
Situacija.LeviStrauss je najveći svjetski proizvođač farmerke, sa prodajom u milijardama dolara. Međutim, početkom 1990-ih. kompanija je počela da dobija optužbe da polako ažurira svoje proizvode, popuštajući konkurentima - HagarOdjeća i FarahManufacturing. Bilo je i kritika na organizacionu kulturu LeviStrauss. U to vrijeme kompanija je provodila ideju svog predsjednika R. haas, uvjereni da je kompanija već dokazala svoju sposobnost da zauzme vodeću poziciju u proizvodnji farmerke. Sada je njegov zadatak da stvori visoko moralnu kulturu, da održava etiku odnosa, čime se okreće LeviStrauss kao primjer visokog kvaliteta radnog života. Ideje haas svedeno na sljedeće:

• otvorenost: menadžeri treba da pokažu interesovanje za zaposlene, da slave njihove uspehe, da ističu svoj doprinos postizanju rezultata rada kompanije;
• nezavisnost: na svim nivoima upravljanja organizacijom nezavisne prosudbe, konstruktivna kritika su dobrodošle;
• etika: menadžeri moraju jasno i otvoreno artikulisati svoje
  zahtjeve, postaviti primjere poslovne etike i odnosa unutar i izvan kompanije;
• delegiranje: menadžeri moraju delegirati ovlasti nižim nivoima menadžmenta, onima koji direktno proizvode
  proizvodi i komunicira sa kupcima i kupcima;
• vanjski linkovi: LeviStrauss odbija saradnju sa partnerima čiji su postupci u suprotnosti sa etičkim standardima kompanije;
• procjena osoblja: do 30% bonusa je za zaposlenike koji se pridržavaju etičkih standarda. Radnik koji je postigao
  visoke performanse, ali nisu bili dovoljno dobri u pogledu etičkih normi i standarda kompanije, možda neće dobiti nagradu.

Etički standardi LeviStrauss mnogi su se pitali, smatrajući da ne doprinose poboljšanju efikasnosti kompanije, objašnjavajući tako njene neuspjehe na tržištu. kako god haas smatra da su problemi kompanije uzrokovani vanjskim faktorima i okolnostima, a da nije bilo posvećenosti osoblja ovim etičkim standardima, kompanija bi imala mnogo veće poteškoće.
Pitanja.

• Kakva je organizacijska kultura kompanije LeviStraus?
• Da li je moguće uzeti u obzir organizacionu kulturu kompanije LeviStrauss jaka?
• Da li se slažete sa izjavom haas, da organizacijska kultura koju je stvorio predstavlja glavnu konkurentsku prednost kompanije na tržištu? Argumentirajte svoj stav.

2. Slučaj “Novi zaposlenik u Spaceu”

Target.
Naučite analizirati izvore i manifestacije organizacijske kulture.
Situacija. Američka kompanija "Space" je velika profitabilna firma koja posluje u oblasti visoke tehnologije. Bavi se razvojem i proizvodnjom elektronskih proizvoda, uglavnom za svemirsku industriju i specijalizovane industrije. Rezultati istraživanja Space-a važni su za osiguranje nacionalne sigurnosti, a industrijski naučni potencijal kompanije visoko se cijeni.
Predsjednik kompanije, John Dowd, svojevremeno je bio predavač na jednom od najvećih državnih univerziteta na odsjeku za elektroniku. Nakon što se pridružio Spaceu, brzo je napravio karijeru i postao predsjednik firme. Dowd je tvrdoglav, arogantan vođa, uvijek fokusiran na rezultate. Njegova pravila igre su da zaposlenima daje teške zadatke i ohrabruje najpametnije i najmarljivije. Ako neko pogreši, odmah se zove predsedniku "na tepih". Kada je Dowd siguran da neko ne radi njegov posao, može mu to reći u lice.
Glavni odjeli kompanije Space su odjel proizvodnje i odjel za istraživanje i razvoj, koji je ponos Dowda. Većina zaposlenih u firmi su visokokvalifikovani fizičari. Predsjednik je uvjeren da će njegova kompanija napredovati sve dok pod njenim krovom bude toliki kadar stručnjaka. Zaista, Space se razvija, a za zaposlene koji su pokazali svoju najbolju stranu uvijek postoji mogućnost napredovanja. Osim toga, uvjeti rada vodećih stručnjaka su odlični: na raspolaganju su im najbolje laboratorije, urede su na povoljnoj lokaciji i lijepo namještene.
Krajem 1980-ih, kompanija je dobila vladinu narudžbu za razvoj specijalizovanih računara. Kao rezultat toga, mnogi zaposlenici kompanije, uključujući predsjednika, odlučili su se na ideju o prijenosnom računaru. Dowd je izazvao istraživački tim da dizajnira same laptopove i njihov softver. On i njegovi podređeni sastavili su veoma ambiciozan raspored za razvoj računara i njegovo izvođenje na tržište.
Istovremeno, Dowd je donio niz kadrovskih odluka. Posebno
za potpredsjednika marketinga imenovao je novog zaposlenika, Sar Cunninghama, koji je uhvaćen iz velike distribucijske kompanije smještene u Kaliforniji. Tamo je obavljala dužnost glavnog menadžera u odjelu prodaje komponenti i uspješno se nosila sa svojim poslom. Sara je imala 35 godina, živjela je sama.
Sarah je zaposlila nove zaposlenike u svom odjelu - visoko kvalificirane marketinške stručnjake, a počeo je i razvoj kampanje za prodaju laptopa. Međutim, odjel marketinga je ubrzo naišao na niz problema. Prvo što je izazvalo zbunjenost su same prostorije odjela i njegova lokacija. Uredi odjela marketinga bili su udaljeni pet kilometara od glavnih ureda kompanije, i iako su bili uredni i opremljeni najnovijom tehnologijom, ipak su bili manji od ostalih zaposlenika istog nivoa. Osim toga, Sarah nije mogla natjerati Dowda da sluša marketinške probleme: cijeli menadžment kompanije bio je uronjen u tehničku stranu pitanja razvoja novog proizvoda. Sarah je morala dobiti odobrenje za svoje programe od izvršnog tima koji je uključivao samo inženjere. Postajalo je sve teže doći do traženih informacija. Ubrzo je tajming projekta počeo da odstupa od planiranog. Najbolji inženjer vezan za Sarin projekat prebačen je u novi državni nalog. Po kompaniji su se kružile glasine da je projektni tim naišao na poteškoće i da će projekat uskoro biti ugašen.
John Dowd je okupio vođe odgovorne za projekat. Bio je praktički ljut na rezultate i rekao: “Ne znam zašto ne možete natjerati ovu stvar da radi. Najbolji umovi nacije su vam na raspolaganju. Potrošio sam mnogo novca na projekat. Ako ne uspije, to će biti vaša greška. I nateraću svakog lično da odgovara za ovo.
Sara je bila zabrinuta. Činilo joj se da je kritika nepravedna. Pitala je Dowda: „Zar ne misliš da je tvoja odluka malo gruba? Na kraju, imamo nekih tehničkih poteškoća, a naš najbolji stručnjak je prebačen na drugi projekat.” Dowd ju je bijesno pogledao i rekao: „Sarah, ne znam šta si dovraga radila u radnji u kojoj si radila. Ovdje radimo sa gvožđem, a ne sa krpama. Radimo za rezultate. To je sve što želim. Ako ne možete postići rezultate, onda možete potražiti drugi posao za sebe. Zatim se okrenuo i izašao iz sobe.
Sarah nije znala šta da radi, ali John Rye, desna ruka Jima Harrisona, osnivača kompanije, nagnuo se i rekao: „Ne brini. Starac u svom uobičajenom repertoaru. Uvek se dešava kada stvari ne idu po planu. On će uskoro biti dobro, a i ti." Međutim, Sarah nije bila sigurna u to.
Pitanja i zadaci.

• Opišite organizacionu kulturu u Spaceu.
• Koje su manifestacije organizacione kulture u firmi?
• Koji su glavni izvori kulture svemira?

3. Slučaj "Crveni oktobar" - ruske tradicije kvaliteta"

Ciljevi.
1. Naučite da karakterišete organizacionu kulturu preduzeća.
2. Procijeniti metode motivacije osoblja.
3. Ovladati sposobnošću analize snage korporativnog duha zaposlenih u organizaciji.
Situacija. 2001. godine jedna od najstarijih ruskih konditorskih kompanija proslavila je 150 godina postojanja. Danas Krasny Oktyabr čini 20% proizvodnje sve ruske čokolade, 10% karamele, oko 25% karamela i oko 10% glaziranih slatkiša. U samom centru Moskve, na površini od 6 hektara, nalaze se radionice opremljene savremenom opremom u kojima se proizvodi više od 60 hiljada tona raznih konditorskih proizvoda.
Sada kompanija zapošljava više od tri hiljade ljudi, a sve je počelo sa malom radionicom za proizvodnju čokolade i slatkiša.
Godine 1851. Ferdinand Theodor von Einem otvorio je poslastičarnicu u Moskvi na Arbatu, koja je uključivala i malu radionicu čokolade. 1856. godine otvorena je prva fabrika čokolade. Einemov partner bio je talentovani preduzetnik Julius Geis. Godine 1886. proizvodnja je nazvana Asocijacija čokolade, slatkiša i čajnih kolačića Einem. Moskovljanima je ponuđen širok izbor karamele, slatkiša, čokolade, marshmallowa, kolačića, keksa, medenjaka i glaziranog voća. Zbog odličnog kvaliteta i vešte reklame, proizvodi su bili veoma traženi. Mnogo pažnje je posvećeno izboru imena, razvoju ambalaže, skupoj završnoj obradi. Kutije s proizvodima bile su obrubljene svilom, somotom i kožom. Oglašavanje kompanije nosili su pozorišni programi, setovi iznenađenja sa razglednicama ugrađenim u kutiju čokolade ili note posebno komponovanih melodija - "Valcer Montpensier" ili "Cupcake Galop".
Ime Einema tih godina zvučalo je posvuda, kompanija se razvijala i napredovala. Geis je pozivao na posao najbolje poslastičare, ažurirao opremu i brinuo o dobrobiti radnika. Većina poslastičara dolazila je iz sela u blizini Moskve. Živjeli su u fabričkom domu i hranili se u kantini. Uprava fabrike davala je neke beneficije radnicima: otvorena je škola za decu šegrta; za 25 godina besprijekornog staža izdata je srebrna značka i dodijeljena penzija; Osnovan je fond zdravstvenog osiguranja za pružanje finansijske pomoći onima kojima je potrebna.
Za vrijeme Prvog svjetskog rata kompanija Einem se bavila dobrotvornim aktivnostima: davala je novčane priloge, organizirala bolnicu za ranjene vojnike i slala vagone s kolačićima na front.
Proizvodi, koji su danas zaštitni znak preduzeća, proizvode se u Krasnom Oktjabru od početka 20. veka: čokolada Golden Label, slatkiši od tartufa i Miška Kosola-pyy, Kis-kis karamela, kremasti slatkiši sa kandiranim voćem” , “Kremasti karamela”.
Nakon revolucije 1918. godine, fabrika je nacionalizovana i preimenovana u "Državna fabrika konditorskih proizvoda br. 1 (bivši Einem)". Godine 1922. dobila je ime "Crveni oktobar" koje i danas nosi.
Tokom 150 godina postojanja, fabrika se više puta našla u kriznim situacijama. 1918. godine, u vrijeme nacionalizacije, fabrika je imala najbolju opremu u svojoj industriji i značajne rezerve sirovina, pa je sva konditorska proizvodnja zemlje bila koncentrisana ovdje. Većina radnika je ostala gdje je bila. Receptura koja je bila u vlasništvu starih majstora je obnovljena.
Tokom godina Velikog Otadžbinski rat oko 500 radnika "Crvenog oktobra" otišlo je na front, ali je fabrika nastavila sa radom. Pored uobičajenih konditorskih proizvoda, počeli su se proizvoditi koncentrati hrane za prednji dio, kao i čokolada Gvardeisky, dizajnirana posebno za pilote. Izvršena su i vojna naređenja - odvodniki plamena, signalne bombe, dijelovi za plinske rezervoare, avione itd.
Kao rezultat ekonomske krize 17. augusta 1998. u Rusiji, OJSC Krasny Oktyabr bio je prisiljen podići cijene za svoje proizvode, a iako je potražnja potrošača počela opadati, ni moskovska fabrika konditorskih proizvoda niti njene podružnice nisu prestale raditi ni jedan dan. Čak je i asortiman proizvedenih proizvoda ostao isti. Pokušali su zamijeniti devizne sirovine domaćim, djelimično prešli na proizvodnju novih proizvoda. Do kraja 1998. povećao se obim proizvodnje, stabilizirala se potražnja za proizvodima. "Crveni oktobar-Tjabr" se izvukao iz teške situacije, potpuno zadržavši svoj kadar.
U Krasnom Oktjabru radi više od deset radničkih dinastija, u kojima se iskustvo prenosi s generacije na generaciju. Kompanija brine i o obuci mladih kadrova. Plate se redovno isplaćuju u fabrici, a formiran je vanbudžetski penzioni fond za akcionare u starosnoj dobi za odlazak u penziju. Finansira se održavanje menze sa dvosmjenskim toplim obrocima, medicinskog i zdravstvenog centra i dispanzera za zaposlene, a za njihovu djecu postoji vrtić-jaslice i kamp u blizini Moskve. Fabrika svojim zaposlenima pruža finansijsku pomoć za kupovinu stambenog prostora, izdaje beskamatne kredite.
Danas grupa preduzeća Krasny Oktyabr uključuje nekoliko divizija: Moskovsku fabriku konditorskih proizvoda Krasny Oktyabr, proizvodnja br. 1; fabrike različitih konditorskih specijalizacija u Rjazanju, Kolomni, Egorijevsku, Tambovu, Tuli, Penzi, Joškar-Oli, Birobidžanu.
Akcionarsko društvo je otkupilo 99,8% akcija Fabrike konditorskih proizvoda u Sankt Peterburgu. Samoilova, u vlasništvu američke kompanije Craf Foods International.
Brend Krasny Oktyabr ruska je tradicija kvaliteta. Kompanija koristi samo prirodne proizvode i ne koristi umjetne aditive. Sve sirovine i gotovi proizvodi su u skladu sa GOST standardima. U svim fazama proizvodnje vrši se stalna kontrola kvaliteta. Degustacioni savet fabrike testira celokupnu paletu proizvoda, neprestano dajući komentare i sugestije. Kompanija vjeruje u mišljenje i ukus svojih kupaca.
Krasny Oktyabr stalno provodi degustacije svojih proizvoda u radnjama kompanije, nakon čega učesnici popunjavaju upitnike. Mnogo pisama dolazi u fabriku. Proučavanjem i analizom dobijenih informacija fabrika je u mogućnosti da uzme u obzir želje potrošača.
"Crveni oktobar" pridaje veliku važnost vanjskom dizajnu proizvoda. Na kutijama možete vidjeti slike radova majstora Fedoskina, Zhostova, Khokhloma i Gzhel, igračke Dymkovo. Potrošači sudjeluju u razvoju novih proizvoda u posebnim natjecanjima, gdje nude originalne nazive, recepte i opcije etiketa.
Fabrika ima humanitarni program. "Crveni oktobar" daje donacije Fondaciji za obnovu Sabornog hrama Hrista Spasitelja, učestvuje u obnovi crkve Svetog Nikole na Bersenevki, donira sredstva Ruskom mirovnom fondu, sarađuje u društvenoj i kulturnoj sferi sa velikim desantnim brodom "Azov" Crnomorske flote pruža podršku invalidskim, penzionerskim, sportskim i medicinskim organizacijama, kao i obrazovnim institucijama.
Tokom 150 godina postojanja, "Crveni oktobar" je dobio mnoga počasna priznanja, diplome, zlatne i srebrne medalje i priznanja. Fabrika je posebno ponosna na Grand Prix Svetske izložbe u Parizu (1900), Grand Prix Međunarodne izložbe u Briselu (1958), Grand Prix u Briselu. Nižnji Novgorod(2000), Diploma "100 najboljih roba Rusije" (1998, 1999, 2000), Zlatna medalja u Plovdivu (1998, 2000), Zlatna medalja "Polagra" u Poljskoj (1999), "Narodni znak Rusije" (1998, 1999, 2000), "Proizvod godine" (1999, 2000), Platinasti znak kvaliteta XXI veka. (2000), Zlatna medalja izložbe "Ruski prehrambeni proizvodi" (2001), Grand Prix i četiri zlatne medalje izložbe WORLD FOOD MOSCOW (2001) itd. Rusko tržište konditorskih proizvoda.
Pitanja i zadaci.

• Opišite organizacionu kulturu preduzeća. Šta se može primetiti zajedničke karakteristike organizaciona kultura partnerstva "Einem"
  kraj 19. veka i OAO Krasny Oktyabr početkom XXI in.?
• Koje metode motivacije je koristio menadžment preduzeća
  različitim periodima njegovog razvoja? U kojoj mjeri sistem motivacije osoblja utiče na postizanje strateških ciljeva OJSC Krasny Oktyabr?
• Ocijenite snagu korporativnog duha zaposlenih na skali od 10 bodova
  fabrike. Koje akcije menadžmenta doprinose jačanju korporativnog duha?

4. Slučaj "Cijena formula uspjeha"

Ciljevi.
1. Učvršćivanje znanja i vještina na teme: "Osnovne teorije ličnosti", "Motivacija osoblja", "Liderstvo i moć", "Karijera u ljudskom životu", "Organizaciona kultura".
2. Procjena uloge metode zapošljavanja u poboljšanju efikasnosti preduzeća.
Situacija. Valentin Seregin je na čelu kompanije Promtech koja se uspješno razvija, koja zauzima vodeću poziciju u razvoju novih industrijskih tehnologija i tehnologija upravljanja kompanijom. Odaje utisak snažnog vlasnika koji zna cijenu uspjeha, moći i veliki novac. Njegove prepoznatljive karakteristike: harizma, neka krutost i gotovo fanatična opsjednutost idejom. Sve to u konačnici određuje postignuća kompanije na čijem je čelu.
Evo šta Valentin Seregin priča o sebi i kompaniji Promtech.
I sam sebe smatra uspješnim biznismenom koji je prošao dugogodišnju borbu i radnu školu, nastojeći da se razvija i ide dalje. Sa njegove tačke gledišta, biznismen je osoba koja vidi malo dalje od većine ljudi u oblasti ekonomije uopšte i ekonomije preduzeća posebno. To je poziv koji definiše način života. Biznismen mora imati intelektualni i organizacioni potencijal, biti svjestan tog potencijala, biti sposoban da se fokusira na svoje osobine, prednosti i realizuje ih, vjeruje u sebe, cijeni sebe. Osim toga, prema Sereginu, biznismenu je potrebno malo sreće, odnosno odsustvo fatalne nesreće.
Postignuti uspjeh Valentinu mnogo znači: donio mu je osjećaj samopoštovanja, samopouzdanje da zauzima svoju nišu. On ide na posao jer želi da radi. Siguran je da čovek treba da radi ono što mu donosi zadovoljstvo. Glavna nagrada za pobednika u poslovnom ringu je prilika za samoostvarenje. Kod jednog se to izražava u značaju, kod drugog - u samopoštovanju, kod trećeg - u materijalnim vrijednostima, diplomama, nagradama.
Kada su Valentina Seregina pitali da li je osjećaj samospoznaje mjerljiv, on je odgovorio:
“Svako ima svoj skup vrijednosti. Neko misli da se karijera meri prečkama korporativne lestvice... U mom sistemu vrednosti najvažnije je zadovoljstvo poslom. Štaviše, sposobnost primanja nije urođena, već stečena. Ne razumijem one koji ne pokušavaju da isprave sebe, svoj odnos prema društvu, svijetu oko sebe. Nedvosmislena dijagnoza su potrošači, duboko nesretni ljudi koji se miješaju u živote drugih. Evo konkretnog primjera. Sin mojih prijatelja sada ima 30 godina. Uspio je studirati na dva univerziteta. Sada nigde ne radi, jer navodno ne može da nađe odgovarajuće mesto i poziciju. Ono što mu nude ne odgovara: sav je tako nemiran, niko ga ne razumije, traži svoj poziv među navodno kratkovidnim vođama koji ne cijene njegov iluzorno visok potencijal. Sve ovo vrijeme ga izdržavaju supruga i roditelji u penziji. On sam sebe smatra čovjekom fine mentalne organizacije. Vjerujem da on jednostavno ne želi ništa i ne može da radi ono što bi trebao. Ljudi sa finom mentalnom organizacijom u smislu te riječi koji sam u nju unio u ovom slučaju ne puštaju korijene kod nas.
U Promtechu svi zaposleni su podijeljeni u dvije kategorije. Prvi su stručnjaci ili menadžeri različitih nivoa koji prodaju svoj rad, a kompanija ga kupuje. Njihov pristup je sljedeći. Zahtjevi postoje, moraju ih ispuniti. Zauzvrat, kompanija je u obavezi da plati svoj rad u skladu sa standardima koji preovladavaju na tržištu. U višehiljadičnom timu Promtecha takvih je uposlenika najviše. Ali pokretačka snaga razvoja kompanije je relativno mala grupa ljudi koji se regrutuju po potpuno drugačijem principu.
Postoji određena lista uslova za kandidate za slobodna radna mjesta u ovoj grupi. Osoba mora biti bistra, snažna ličnost, imati dobro obrazovanje, kreativni trag, ali u isto vrijeme - sklonost egzaktnim naukama. Kandidat mora imati liderske kvalitete i imati određeno iskustvo u upravljanju ljudima: vjerojatnije je da će stalni šef razreda ili kursa ući u ovu grupu. Dobrodošli zlatne medalje, diplome sa pohvalama.
Regrutuju se u grupama, po pravilu, mladi ljudi starosti od 22 do 24 godine. Uprava kompanije smatra da mladi ljudi još nisu imali vremena da nauče kako da rade loše. Momci žele da naprave karijeru, vide svoju sreću u samospoznaji, sanjaju da dostignu visine uspeha. Nije zabranjeno poželjeti da postanete predsjednik transnacionalne korporacije ili najveći svjetski menadžer. Međutim, čovjek mora imati pravo na ova dostignuća.
Veliki značaj pridaje se moralnim principima podnosioca predstavke. Šef kompanije je duboko uvjeren da istinski jaka osoba ne može biti zla, ne mijenja svoja interna pravila. Osoba treba da ima srž, svoju filozofiju. Štaviše, njegova sopstvena filozofija treba da odgovara filozofiji kompanije.
Da biste postali "zvijezda" u Promtech-u, morate naporno raditi. Prije svega, zaposleni mora posvetiti 90% svog vremena radu. Vođa kaže svojim štićenicima: „Imate pola dana u nedelji - vodite računa o svom privatnom životu. Došli ste u Promtech, od vas još nema nikakve koristi, praktički vam dajemo stipendiju, učimo vas, zašto mislite da ćemo vam dati priliku da bacate naš novac? Danas vas pokrećemo - budite ljubazni da svoj vremenski resurs posvetite radu što je više moguće. Oni koji ispunjavaju ove uslove postižu značajne rezultate za dvije godine. Naravno, kompanija je zabrinuta zbog pitanja lojalnosti zaposlenih: nema smisla obučavati stručnjake koji će napustiti organizaciju za godinu ili dvije. Potrebni su nam oni koji su zbog svojih ličnih kvaliteta i ambicija zainteresovani da u Promtechu ostanu pet ili deset godina. Time se pojačava uloga moralne komponente selekcije zaposlenih: kompanija zahteva bezuslovnu lojalnost od svojih zaposlenih, budućih i sadašnjih. Štaviše, što je veća sposobnost i veća ambicija, to bi nivo lojalnosti trebao biti viši.
Promtech ima dobro uspostavljen sistem selekcije osoblja. Zaposleni iz prve grupe se zapošljavaju preko agencija za zapošljavanje i oglasa. Glavni problem je selekcija elite. Svakih šest meseci biraju se najinteligentniji momci u 10-15 regiona zemlje, dovode ih u Moskvu i ponovo se testiraju. Kao rezultat, zaposli se 10-15 ljudi. U Moskvi je u toku selekcija, uključujući i za univerzitete. Postojeći sistem selekcije kadrova podrazumijeva određene troškove. Često se javlja sljedeća situacija: kompanija gubi snagu, vrijeme, novac da obuči zaposlenog, ali u nekoj fazi shvati da on ne ispunjava potrebne zahtjeve. Uprkos pažljivoj selekciji, procenat gubitaka je prilično visok. Zašto se ovo dešava?
Nakon selekcije, budući industrijski geniji koji su ušli u Prom-tech, jureći u oluju mudrosti, moraju biti uvučeni u ritam rada. Tada svako od njih ima samo jedan put - da bude najbolji. Kompaniji nije potrebna osrednjost. Nažalost, upravo u ovoj fazi dolazi do maksimalnog osipanja. Došavši u Promtech sa velikim ambicijama, mnogi shvataju da je njihova uobraženost bila previsoka. Oni vide oko sebe ljude koji su znatno superiorniji od njih u intelektualnoj, organizacionoj obuci, znanju i vještinama. Samo jaka osoba može to da izdrži. Osim toga, pridošlice su posebno opterećene do maksimuma, pokušavaju iz njih istisnuti sve moguće kako bi shvatili može li osoba dalje rasti. Ako ne, uprava čini sve da on shvati svoj neuspjeh. Dobrovoljno otpuštanje u ovom slučaju postaje logičan kraj prolazne karijere u Promtech-u. Ovo je snažan udarac samopoštovanju. Osjećati se drugorazrednim i istovremeno vidjeti dalji rast kompanije je suludo teško. Da biste održali duševni mir, morate tražiti nekoga koga ćete okriviti. Najčešće su to "Promtekh" i njegov menadžment.
Valentin Seregin kaže: „Kao osoba, u stanju sam razumjeti one koji, nesposobni da ostanu na našem brodu, tajno se raspituju o kompaniji, govore gadne stvari strancima. Kao biznismen, jedno razumijem, mi nismo dobrotvorno društvo. Ako ste dostojni, morate raditi. Ako želite, ali ne možete, mi ćemo vam pomoći, u razumnim granicama. Ali ako ne možete i ne želite, brzo ćemo vas ostaviti bez posla. Nikoga ne vučemo do vrhova za uši. Još u fazi selekcije obavještavam ljude o predstojećem neredovnom radnom danu šest dana u sedmici. Dobrim razlozima za izostanak smatraju se bavljenje sportom, neophodan minimum sna, podizanje obrazovnog nivoa, djeca (ne besposlena zabava s njima, već rješavanje hitnih problema). Sve ostalo nije. Na primjer, žena koja je protiv premeštanja radnika iz jednog grada u drugi nije dobar razlog. Ovo je razlog za smjenu. Iskusni saradnici bi ismijavali nekoga ko slijedi primjer svoje žene. Savjetovalo bi mu se da promijeni drugu polovinu. Ako ne možeš da se nosiš sa svojom ženom, kakav si ti vođa? Postoje još neki osnovni zahtjevi - za one koji rade u elitnoj grupi i već su odrasli, pridružili su se timu. Bez unutrašnjih nedoslednosti, intriga, netimskog rada. Priznaje se pravo na grešku – ne greši samo onaj ko ništa ne radi. Ali svako nepoštenje je razlog za otpuštanje. Pristup je okrutan, ali je opravdan.”
Zanimljivo je da velika većina direktora "Promte-kha" dolazi iz regiona. Razmaženi Moskovljani često imaju gore spomenutu "finu duhovnu organizaciju". S druge strane, obrazovanje u regionima je gore nego na metropolitanskim univerzitetima. Promtech traži jedinstvenu utakmicu. Najčešće se nalazi kod provincijske djece koja studiraju na dobrom moskovskom univerzitetu.
Koji su neposredni planovi menadžmenta kompanije?
Promtech planira u bliskoj budućnosti premašiti granicu od milijardu dolara u smislu godišnje prodaje proizvoda, postati lider u još dvije ili tri industrije u kojima posluje. Strateški cilj je stvaranje transnacionalne korporacije. Postoje i drugi ciljevi, ali oni ostaju u okviru poslovnog plana i ne objavljuju se. Ono što je pred Promtechom može se opisati riječima Valentyja Seregina: „Sačekajmo i vidimo.“
Pitanja i zadaci.

• Kako možete okarakterisati pristup menadžmenta Promtech-a odabiru zaposlenih?
• Kako menadžment Promtech-a motiviše zaposlene? Na koji nivo potreba zaposlenih, koji su pokretačka snaga kompanije, orijentisani su čelnici Promtecha?
• Koje su faze razvoja karijere stručnjaka u Promtech-u?
• Opišite ličnost Valentina Seregina. Prema Myers-Briggs teoriji, kojem tipu ličnosti on pripada?
• Procijenite ulogu konflikta u razvoju Promtech-a.
• Opišite organizacionu kulturu kompanije. Koji su izvori njene organizacione kulture?
• Koja je uloga lidera u aktivnostima Promtecha?

Prethodno

Uvod………………………………………………………………………………………………………………….3

1. Koncept organizacijske kulture…………………………………………………………………………4

1.1 Korelacija između “korporativne” i “civilne” kulture……………………………..5

2. Parametri i glavni tipovi organizacione kulture…………………………………8

2.1 Tipologija organizacijske kulture U. Ouchi…………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………….

2.2 Klasifikacija organizacione kulture M. Burke…………………………………..14

2.3 Klasična tipologija organizacijske kulture……………………………………15

Zaključak…………………………………………………………………………………………………...18

Reference……………………………………………………………………………………………………..19

Uvod.

Razmatranje organizacija kao zajednica koje imaju zajedničko razumijevanje svojih ciljeva, značenja i mjesta, vrijednosti i ponašanja, izrodilo je koncept organizacijske kulture. Organizacija formira sopstveni imidž koji se zasniva na specifičnom kvalitetu proizvoda i usluga koje pruža, pravilima ponašanja i moralnim principima zaposlenih, ugledu u poslovnom svetu itd. Ovo je sistem ideja i pristupa opšte prihvaćenih u organizaciji formulisanju predmeta, oblicima odnosa i postizanju rezultata aktivnosti koji ovu organizaciju razlikuju od svih ostalih. Danas se kultura organizacije smatra glavnim faktorom njene konkurentnosti, posebno ako je usklađena sa strategijom. Kultura je sistemska, pokriva sve aspekte života organizacije. To je kontekst unutar i pod čijim se uticajem odvijaju svi organizacioni procesi. Uticaj kulture određen je širinom i dubinom njenog pokrivanja organizacije, stepenom prepoznavanja njenih temelja od strane ljudi. Kultura se obično razvija u procesu interakcije između članova organizacije, a pod uticajem društvenog i poslovnog okruženja, nacionalno-državnih i etničkih faktora i mentaliteta. Danas ljudi češće sami formiraju kulturu, norme i pravila nego što ih pasivno percipiraju.

Svrha sažetka je proučavanje koncepta kao što je organizacijska kultura i razmatranje klasifikacije organizacijske kulture na osnovu određenih parametara.

1. Koncept organizacijske kulture.

kulture u opšteljudskom smislu - istorijski određen nivo razvoja društva i čoveka, izražen u oblicima organizacije života, kao i u stvorenim materijalnim i duhovnim vrednostima.

„Pod organizacionu kulturu shvaća se kao sistem istorijski uspostavljenih zajedničkih tradicija, vrijednosti, simbola, vjerovanja, formalnih i neformalnih pravila ponašanja administracije i osoblja, njihovih odnosa međusobno i sa okruženjem, koji su izdržali test vremena. One su nematerijalne, ne mjerljive u kvantitativnom smislu.Drugim riječima, kultura je način života i aktivnosti grupe ljudi koji se svjesno ili nesvjesno njome percipira i prenosi s generacije na generaciju. U uobičajenom smislu, kultura je skup običaja i načina ponašanja. Jedinstvenost kombinacije elemenata kulture dovodi do toga da ne postoje dvije grupe, čak i koje djeluju u istim uvjetima, u kojima bi ona bila ista.

Organizaciona kultura je neraskidivo povezana sa organizacionim ponašanjem, u kojem se uobičajeno izdvaja: ponašanje lidera; grupno ponašanje; individualno ponašanje (lično ponašanje). Glavni cilj organizacionog ponašanja je pomoći ljudima da produktivnije obavljaju svoje dužnosti i da od toga dobiju više zadovoljstva. Za postizanje ovog cilja moraju se formirati vrijednosne orijentacije svakog pojedinca i cijele organizacije u cjelini.

Organizaciona kultura je element informacionog okruženja poslovnu organizaciju. Budući da je sama organizacija dio društvenog sistema, njena poslovna kultura je sastavni dio društvene kulture. U organizaciji će uvijek postojati kako pristalice postojeće kulture, koje pokazuju zdrav konzervativizam, tako i pristalice drugih, uključujući i alternativne, kulture, koji se zalažu za reforme u ovoj oblasti. Međutim, biće mnogo ljudi čije će se pozicije u odnosu na bilo koju kulturu pokazati ravnodušnima. jedan

U odnosu na organizaciju, kultura obavlja niz važnih funkcija:

Sigurnost je stvaranje barijere protiv neželjenih vanjskih utjecaja. Ostvaruje se kroz različite zabrane, ograničavajuće norme i formiranje specifične logike mišljenja (uključujući i jednoglasnost).

Integracija ujedinjuje ljude i formira u njima osjećaj ponosa što pripadaju organizaciji, poistovjećujući se s njom.

______________________

1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teorija organizacije - M: Ispit, 2006-319s

Regulatorno funkcija održava potrebnu socio-psihološku klimu, pravila i norme ljudskog ponašanja, ostvarivanje kontakata sa vanjskim svijetom, olakšava orijentaciju u teškim situacijama i smanjuje mogućnost neželjenih sukoba. Ova funkcija se smatra glavnom.

Komunikacija funkcija igra važnu ulogu u uspostavljanju kontakata među ljudima, njihovom razumijevanju događaja i povezanosti među njima, te olakšavanju međusobnog razumijevanja. Ovo ubrzava razmjenu informacija i štedi troškove upravljanja.

Adaptive funkcija olakšava međusobnu adaptaciju ljudi na organizaciju, jednih na druge i na vanjsko okruženje. Ostvaruje se kroz zajedničke norme ponašanja, rituale, ceremonije.

Funkcija orijentacije usmjerava aktivnost učesnika u traženom pravcu, daje opći smisao njihovom ponašanju.

Motivaciono funkcija stvara neophodne poticaje za djelovanje. To se, na primjer, postiže uključivanjem visokih ciljeva u kulturni kontekst, kojima bi, u principu, svi normalni ljudi trebali težiti. Konačno, kultura ima funkciju formiranje slike organizacije, tj. njen imidž u očima drugih. Ova slika je rezultat nehotične sinteze ljudi pojedinačnih elemenata kulture u neku vrstu neuhvatljive cjeline, koja ipak ima ogroman utjecaj na njihove emocije.

1.1 Odnos "korporativne" i "civilne" kulture.

Organizaciona kultura u užem smislu proučava se kao poduzetničku kulturu (korporativna kultura), a u širem smislu - kao organizacionu kulturu zasnovano na univerzalnim ljudskim vrijednostima. Istovremeno, organizaciona kultura se zasniva na organizacionim vrednostima, koje se izražavaju u idejama o preferiranju određenih sredstava, oblika, metoda funkcionisanja organizacije, kao i svojstava članova ove organizacije. Norme svrsishodnog ponašanja u organizaciji su takođe u skladu sa organizacionim vrednostima.

Koncept "organizacione kulture" usko je povezan sa konceptima "građanske kulture" i "korporativne kulture". Mnogi istraživači i praktičari radije koriste ove kategorije da se odnose na širok spektar organizacionih fenomena. Korporativna i građanska kultura predstavljaju dvije različite faze u razvoju organizacije. Njihove fundamentalne razlike prikazane su u tabeli 1.

Korporativne kulture - to je kultura konkurencije i borbe (za dominaciju na tržištu). Da bi ostvarila svoje interese, organizacija je spremna ići na gotovo svaku cijenu moralne i psihološke prirode koja ne utiče direktno na ekonomske i pravne temelje njenog postojanja. Korporativnu kulturu karakteriše percepcija organizacije kao živog organizma, čija je održivost važnija od sudbine svake pojedinačne osobe. Ovaj organizam živi po vlastitim zakonima i ujedinjuje ljude na temelju zajedničkih vrijednosti i normi u jedinstveni plan ili „obitelj“. Takva koncepcija organizma isključuje ili ograničava autonomiju i slobodu radnika koji su podložni rigidnoj potrebi da postignu cilj organizacije.

Građanska kultura organizacije pretpostavlja da je tržište prostor za konstruktivnu interakciju sa ravnopravnim partnerima. Konkurentnost je ovdje sekundarna. Za organizaciju nije glavna stvar dominacija ili pobeda nad slabijim protivnicima, već proširenje prostora za saradnju, stvaranje uslova za samorealizaciju u određenim oblastima profesionalnog delovanja. Građanska kultura se postepeno razvija, prevazilazeći razne barijere, uključujući birokratske i resorne. To postaje očito u fazi postindustrijskog društva, kada se očituju prednosti novog načina života, razmišljanja i djelovanja, otvorenog za dijalog i produktivnu interakciju s drugim kulturama.

Tabela 1. Karakteristike tipova organizacione kulture

Indikator kulturnog razvoja	Tip organizacione kulture
	korporativni	civil
Orijentacija	Uglavnom je regulisan i regulisan unutrašnji život organizacije	Cilj je uključiti organizaciju u šire civilno društvo
Stepen otvorenosti	Zatvoren (ili poluzatvoren) sistem koji ograničava „ulazak“ u organizaciju autsajdera	Otvoreni sistem dostupan za ulazak drugih učesnika koji formalno ne pripadaju organizaciji
Stepen autonomije	Individualna i grupna zavisnost članova organizacije od njenog rukovodstva	Lična autonomija uz poštovanje organizacionih i zakonskih normi
Nivo raznolikosti	Ujednačenost i ujednačenost organizacionih normi i odluka	Pluralizam kulturnih obrazaca i tolerancija u njihovom izvršavanju ili razmjeni (ako postoji zajednička strategija)
Stil vodstva	Direktivan stil vođenja i odnosa u organizaciji, izgrađen vertikalno	Demokratija u organizaciji, prevlast horizontalnih odnosa
Mehanizam odlučivanja	Proglašen odozgo ili prihvaćen od strane formalne većine organizacije, sistem ideja o prioritetima njenog razvoja	Razvoj prioritetnih odluka odvija se odozdo prema gore i uglavnom je nezavisan od mišljenja formalnog rukovodstva
Uloga ličnosti	Dominacija grupnih (kolektivističkih) ideala i vrijednosti organizacije nad individualnim	Preovlađivanje individualno-ličnih principa, težnja za njihovim usklađivanjem sa javnim interesima
Tradicije	Kombinovanje racionalno zasnovanih odluka sa postojećom tradicijom u organizaciji

Organizaciona kultura je osnova vitalnog potencijala organizacije. Osobine odnosa među ljudima, stabilne norme i principi života i djelovanja organizacije, obrasci pozitivnog i negativnog ponašanja, i još mnogo toga što se odnosi na vrijednosti i norme, važni su za efikasno upravljanje. Ako možemo reći da organizacija ima „dušu“, onda je ta duša organizaciona kultura.

Ljudi su nosioci organizacione kulture. Međutim, u organizacijama sa uspostavljenom organizacionom kulturom, ona se na neki način odvaja od ljudi i postaje faktor u organizaciji, njen deo koji aktivno utiče na članove organizacije, menjajući njihovo ponašanje u skladu sa normama i vrednostima. koji čine njegovu osnovu.

Kako organizaciona kultura nema izraženu manifestaciju, njeno proučavanje ima određenu specifičnost. Ona igra veoma važnu ulogu u životu organizacije i trebalo bi da bude predmet pomne pažnje menadžmenta.

U modernoj literaturi postoji dosta definicija organizacijske kulture. Organizaciona kultura se često tumači kao filozofija i ideologija upravljanja koju prihvata većina organizacije,vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, dispozicije i norme temeljne veze i interakcije unutar i izvan organizacije.

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u vrijednostima koje je organizacija deklarirala i koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije se na pojedince prenose „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja.

Kada se proučavaju iskustva vodećih organizacija, može se izdvojiti sljedeće glavne karakteristike razvijene organizacione kulture , koji čine određeni skup glavnih ciljeva sa kojima se suočavaju:

misija organizacije (opšta filozofija i politika”;

osnovni ciljevi organizacije;

Kodeks ponašanja.

Ova tri obavezna elementa organizacione kulture u različitim organizacijama mogu se predstaviti na različite načine.

U opštoj organizacionoj kulturi razlikuju se subjektivna organizaciona kultura i objektivna organizaciona kultura.

Subjektivna organizaciona kultura proizilazi iz obrazaca pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koje dijele zaposleni, kao i iz grupne percepcije organizacijskog okruženja sa njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca. To uključuje niz elemenata "simbolizma", posebno njegov "duhovni" dio: heroje organizacije, mitove, priče o organizaciji i njenim vođama, organizacione tabue, obrede i rituale, percepciju jezika komunikacije i slogana.

Subjektivna organizaciona kultura služi kao osnova za formiranje kultura upravljanja, one. stilovi vođenja i rješavanje problema od strane lidera, njihovo ponašanje općenito. Ovo stvara razliku između naizgled sličnih organizacijskih kultura.

Objektivna organizaciona kultura obično se povezuje sa fizičkim okruženjem koje stvara organizacija: samom zgradom i njenim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, bojama i količinom prostora, sadržajima, kafeterijama, prijemnim sobama, parkiralištima i samim automobilima. Sve ovo u određenoj mjeri odražava vrijednosti kojih se ova organizacija pridržava.

Iako su oba aspekta organizacijske kulture važna, subjektivni aspekt stvara više mogućnosti za pronalaženje sličnosti i razlika između ljudi i između organizacija.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro nivou. Dakle, F. Harris i R. Moran (1991) predlažu razmotriti specifičnu organizacionu kulturu zasnovanu na desetkarakteristike :

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (neke kulture vrednuju prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja od strane zaposlenog, druge podstiču njihovo spoljašnje ispoljavanje; u nekim slučajevima samostalnost i kreativnost se manifestuju kroz saradnju, a u drugima - kroz individualizam);

komunikacioni sistem i jezik komunikacije (upotreba usmene, pismene, neverbalne komunikacije varira od grupe do grupe, od organizacije do organizacije; žargon, skraćenice, gestovi variraju u zavisnosti od delatnosti, funkcionalne i teritorijalne pripadnosti organizacija);

izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu one(raznovrsnost uniformi i kombinezona, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura itd. potvrđuju prisustvo mnogih mikrokultura);

šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija u tome lasty(organizacija obroka za zaposlene, uključujući prisustvo ili odsustvo takvih mesta u preduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posećuju kafeteriju unutar ili van organizacije; subvencije za hranu; učestalost i trajanje obroka; da li zaposleni na različitim nivoima jedu zajedno ili odvojeno, itd.);

svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovoj upotrebi (stepen tačnosti i relativnosti vremena među zaposlenima; poštovanje vremenskog rasporeda i podsticaj za to; monohrono ili polihrono korišćenje vremena);

odnosima među ljudima (po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, činu i protokolu, vjeri i državljanstvu, itd.; stepen formalizacije odnosa, primljena podrška, načini rješavanja sukoba);

vrijednosti (kao skup smjernica za ono što je Dobro i slično loše) i normama (kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja) - šta ljudi cijene u svom organizacijskom životu (njihov položaj, titule ili sam posao, itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;

vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu (vjera u liderstvo, uspjeh, u vlastite snage, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u pravdu itd.; odnos prema kolegama, klijentima i konkurentima, prema zlu i nasilju, agresiji itd.; uticaj religije i morala );

radna etika i motivacija (odnos prema radu i odgovornost na poslu; podjela i zamjena posla; čistoća radnog mjesta; kvalitet rada; radne navike; evaluacija rada i naknada; odnosi čovjek-mašina; individualni ili grupni rad; napredovanje na poslu). Gore navedene karakteristike organizacione kulture, zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture.

Na formiranje organizacione kulture, njen sadržaj i njene individualne parametre utiče niz faktora spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Interno okruženje organizacije je onaj dio vanjskog okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajni i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije. Unutrašnje okruženje je, takoreći, u potpunosti prožeto organizacionom kulturom

U svim fazama razvoja organizacije, menadžerska kultura njenog lidera (njegova lična vjera, vrijednosti i stil) može u velikoj mjeri odrediti kulturu organizacije.(Tabela 1.1).

Tabela 1.1

Dva pristupa formiranju organizacione kulture od strane lidera

Administrativna kultura	Organizacione varijable	Poduzetnička kultura
Izvana	Sistem kontrole	Iznutra
Vlasnik procesa	Imovinski odnosi	Vlasnik nekretnine
Čekam trenutak	Stav o mogućnosti	Vodi pretragu
Racionalno-logično	Prioritetno rješavanje problema	intuitivno
Centralizacija	Delegiranje ovlasti	Decentralizacija
Hijerarhijski	Organizacijske strukture	Mreža
"odrasla osoba" - "dijete"	Odnosi subordinacije	"odrasla osoba" - "dijete"
Po organizaciji	Organizacioni fokus	po osobi
Smanjenje troškova	Strategija proizvodnje	Diferencijacija proizvodnje
Performanse	Glavni ciljevi	Efikasnost
Sistemski	Pristup menadžmentu	situacijski
Integracije	Rad je osmišljen sa pozicija	autonomija
Prema pravilima	Završetak radova	Kreativno
Modifikacija	Tekuće promjene	Radikalan
Uradi pravu stvar	Osnovni tok akcije	Uradi pravu stvar

U velikoj meri, uticaj lidera na formiranje kulture manifestuje se ako je on jaka (izražena menadžerska kultura) ličnost.

Liderstvo - važna komponenta liderstva, odnosno sposobnost da se utiče na ljude, podstakne ih da deluju kako bi postigli cilj. Biti menadžer ne znači automatsko vođenje. U naučnom odjelu često je vođa zaposlenik koji predlaže nove ideje i koncepte, a lider se uglavnom bavi organizacionim pitanjima. Zadatak lidera je da postane ne formalni, već istinski lider. Time se povećavaju neformalni organizacioni kvaliteti jedinice, efikasnost njenog rada. Najuspješnija kombinacija: lider je i lider i dobar menadžer.

Menadžer ima niz profesionalnih zahtjeva. . Među njima:

konceptualnost (mora dobro poznavati aktivnosti svoje jedinice u cjelini, imati vještine strateškog planiranja);

puna svest (mora poznavati sposobnosti svoje jedinice, viših i nižih organa, srodnih organizacija, kao i stepen profesionalnosti i poslovnih kvaliteta svojih zaposlenih);

analitičnost (sposobnost dijagnosticiranja problema i primjene različitih metoda analize za njegovo rješavanje);

istrajnost i metodičnost u postizanju cilja;

efikasnost;

sposobnost da jasno iznesu i prenesu svoje ideje;

društvenost (sposobnost da se pravilno izgrade odnosi unutar organizacije i šire);

određeni nivo znanja ne samo u svojoj struci, već iu srodnim pitanjima.