Управление на проекти и мотивиране на екипи по проекти. Мотивация на участниците в дейностите по проекта

Всяка компания извършва два вида дейности. Едната дейност е редовна, свързана с изпълнението на стандартна, повтаряща се работа без никакви промени (например наемане на персонал или подаване на отчети). Друга дейност е насочена към решаване на уникален проблем за ограничен период от време с ограничения в бюджета и други ресурси (например разработване и внедряване на нова ИТ система); такава дейност се нарича проект.

В някои компании проектите се изпълняват рядко, докато дейността на други организации се основава единствено на изпълнението на различни проекти за клиенти. Така работят консултантските компании, системните интегратори и целият строителен бранш.

Като цяло в Русия думата „проект“ има много значения, но в тази статия ще изхождаме от определението, дадено по-горе и съответстващо на международните стандарти. Тук ви предлагам да спрете да четете статията за минута, да запомните и за предпочитане да запишете няколко проекта, които в момента се изпълняват във вашата компания. Тогава ще можете да свържете всичко, за което сте прочели, с вашата практика.

През последните десетилетия се появи цяла наука: управление на проекти (PM) или управление на проекти. Тази статия е посветена на нея, или по-скоро на един от нейните малко проучени раздели.

Персонал в проекта

За успешното изпълнение на даден проект са необходими различни ресурси. Като цяло разликата между автокран и работник е малка: и двамата извършват определено количество работа за определен период от време и ни струват определена сума пари. Хората обаче имат редица характеристики, които изискват управлението на персонала по проекта да бъде отделено в отделна функционална област. И ако за управлението на графика на проекта или управлението на риска е писано много, то управлението на персонала често е като шаманизъм и се извършва „на око“, според вдъхновението на един или друг мениджър.

Екип на проекта

И така, проектът е временно явление и това определя спецификата на управлението на неговите участници. По време на изпълнението на проекта се създава т.нар. проектен екип. Въпреки разнообразието от съществуващи проекти, в екипа могат да се разграничат редица повече или по-малко стандартни роли.

На първо място, това е ръководителят на проекта (лидер) - физическо лице, което носи лична отговорност за успеха на проекта и осигурява оперативно управление.

По правило компаниите назначават куратор на проекта - представител на висшия мениджмънт, който, въпреки че не навлиза в тънкостите на текущото състояние на проекта, контролира неговия ход, следи дали проектът съответства на стратегическите цели на компанията, а ако той няма достатъчно авторитет, помагайте му с вашия авторитет.

Проектен комитет се създава в компании, в които бизнесът се изгражда според вида на проекта. Това е орган, чиито задачи са да избира проекти и да следи изпълнението им на най-високо ниво и да взема ключови решения. В технически сложни проекти важна е ролята на главния инженер по проекта (CPE), който понякога е равен по статус на ръководителя на проекта. В големи проекти мениджърите могат да бъдат назначени в различни функционални области, например финансово управление, управление на персонала, управление на риска и др.

Всички горепосочени роли формират екипа за управление на проекта, който е част от екипа на проекта. Също така членовете на екипа на проекта включват изпълнители както от щатните служители на компанията, така и от наетите специално за изпълнението на конкретен проект. Понякога се включват изпълнители и подизпълнители.

Струва си да се подчертае отделно. В най-простия случай това е един вид секретариат, в който се съхранява цялата проектна документация. Може да се състои от един или няколко служители. В по-напредналите компании проектният офис играе и ролята на методичен център, обслужващ всички проекти на организацията. На фиг. Фигура 1 показва пример за типичен проектен екип.

Фиг.1. Типичен проектен екип

Проект и фирма

Нито един проект не съществува във вакуум. По правило се изпълнява в интерес на определена фирма, която го инициира. Такава компания се нарича компания майка, компания майка или компания майка. Съответно компанията има определена организационна структура, а проектът по някакъв начин е „вграден“ в него.

В руските компании функционалната организационна структура е много разпространена (фиг. 2), в която координацията на проекта се извършва на ниво мениджъри на линейни отдели. Понякога един от служителите на функционалния отдел е назначен за координатор на проекта. Той обаче има малко реална власт и решава всички проблеми чрез своя лидер. Тази структура е много статична и ефективна само за изпълнение на местни проекти в отдела.

Фиг.2. Функционална структура

Структурата на проекта (фиг. 3) е напълно противоположна на матричната по своята организация. Тук проектните екипи формират свои собствени временни звена, създадени за времето на проекта и ръководени от ръководители на проекта. При такава организация функционалните звена изпълняват обслужваща функция по отношение на проекти, тоест предоставят им услуги, като техническа поддръжка или счетоводни услуги. Освен това функционалните отдели играят ролята на набор от ресурси (например специалисти), които динамично се преразпределят между проектите. В структурата на проекта членовете на екипа са фокусирани само върху постигането на целите на проекта и се отчитат само пред неговия ръководител.

При такава организация проектът всъщност представлява клон на компанията, докато „законите“, по които работи един служител в рамките на проекта, се определят изцяло от ръководството на проекта. Тази структура е ефективна при големи, значими за компанията проекти, обикновено с продължителност над две години.

ориз. 3. Структура на проекта

Забележка: Служителите, участващи в проекта, са маркирани с цвят.

Основният недостатък на проектната структура е, че ресурсите не винаги се използват ефективно (например ползвате услугите на адвокат само няколко часа седмично и не е изгодно да ги плащате изцяло от бюджета на проекта).

Този проблем може да бъде решен чрез матричната структура (фиг. 4), която е компромис между функционалната и дизайнерската структури. Тук служителят се отчита от една страна на ръководителя на проекта, а от друга на своя функционален ръководител. В зависимост от това коя от тях има по-голяма власт, се прави разлика между слаби (незначителна власт на ръководителя на проекта) и силни или твърди (мениджърът на проекта е по-висок от функционалния мениджър) матрици. Балансираната матрица изглежда идеална, в която ръководителят на проекта е отговорен за неговите резултати, а функционалният мениджър е отговорен за качеството на работата на своите служители, „командировани“ към проекта. Основният недостатък на матричната структура е двойното подчинение на служителите.

ориз. 4. Матрична структура

Забележка: Служителите, участващи в проекта, са маркирани с цвят.

В една компания могат едновременно да съществуват различни организационни структури. Според нашия опит, в Русия слабата матрица е най-широко използвана, тъй като ролята на функционалните мениджъри е традиционно голяма.

Външна среда на проекта

Проектът взаимодейства не само с компанията майка, но и с по-далечна среда. Ключова роля в проекта играе клиентът, който е заинтересован проектът да постигне целите си. Инвеститорът иска да върне парите, инвестирани в проекта, с определена печалба. Крайният потребител иска да получи качествен продукт на разумна цена. Също така не забравяйте за държавата, обществените организации и семействата на участниците в проекта.

Основната цел на ръководителя на проекта е да постигне целите на проекта в рамките на всички ограничения. А мотивацията на участниците оказва най-пряко влияние върху успеха на проекта.

И така, първата стъпка е да идентифицирате всички участници в проекта, като вземете предвид описаните по-горе роли (може би ще бъдат добавени още). Тук предлагам да си спомните някой проект, който е от значение за вас, и след това да запишете всички участници в него на лист хартия, като посочите техните роли. След това ще бъде полезно да разберете кой какво мисли за вашия проект (от ентусиаст до опозиционер), както и нивото на влияние на всеки участник върху проекта.

Резултатът е матрица, която предлагам да изградите.

„Какво общо има мотивацията с това?“ - питате вие. И въпреки факта, че сега можете да определите в кой квадрат на матрицата бихте искали да видите този или онзи участник, както и да разберете как например да превърнете неутрален, влиятелен участник в ентусиаст. По този начин можете да увеличите значимостта на вашия проект в очите на мениджъра на компанията, като редовно му демонстрирате предимствата на проекта и го информирате за постигнатите успехи. Като упражнение ви предлагам да разработите план за преместване на поне трима участници в проекта в квадратите, от които се нуждаете.

Да продължим. Ако някой е участник в проект, това означава, че по някакъв начин се интересува от него. И е полезно да познаваме тези интереси, защото ефективната мотивация се гради именно върху разбирането на нуждите на тези, които ще мотивираме.

Сега ви предлагам да идентифицирате интересите на всеки участник във вашия проект. Опитайте се да вземете предвид не само материалния интерес, защото, въпреки че представлява основното ниво на пирамидата на Маслоу, човек не живее само с хляб. Например, целта на един куратор често е не толкова да спечели пари от даден проект, колкото да увеличи политическата си тежест в компанията. Но проектът има и някои изисквания към участниците. Например, имате нужда от пълно и навременно финансиране от инвеститор, както и за предпочитане минимален контрол.

Това са изискванията, които предлагам сега да запишете на лист хартия.

Получената таблица е ключът към изграждането на система за мотивация на участниците в проекта. Знаете от една страна какво имате нужда от всеки участник, а от друга какво имат нужда те от вас, как можете да ги мотивирате. Парите не са непременно основният мотив: в края на краищата вие, като ръководител на проекта, сте жизнено заинтересовани от спестяването на бюджета. На нашите обучения често възникват разгорещени дискусии при идентифицирането на участниците в проекта, оценката на тяхното влияние и разработването на план за въздействие върху тях. По време на тези дебати се раждат документи, които по-късно могат да бъдат използвани, когато участниците в обучението изпълняват реални проекти.

Подбор на хора

В много отношения мотивацията на екипа на проекта се определя на етапа на подбор на неговите участници. Ето няколко принципа, които ще ви помогнат да поставите основите за успеха на бъдещия си проект на този етап.

• Поканете в екипа онези хора, за които участието в проекта означава възможни перспективи за кариера и професионално израстванеи темата на проекта представлява интерес.
• Проверка на всеки кандидат за професионализъм. За да могат резултатите да отговорят на вашите очаквания, по-добре е предварително да запишете, преди да идентифицирате възможните кандидати, какви професионални и лични характеристики трябва да притежава даден член на екипа. В края на краищата, какъв някой - добър човек, не означава, че е ефективен работник.

За основните роли на вашия проект определете необходимите знания, умения и лични качества.

• Помислете за психологическата съвместимост на членовете на екипа, защото тогава те ще трябва да общуват тясно и да работят рамо до рамо за дълго време.
• Оценявайте вашите кандидати въз основа на техния опит. От една страна е рисковано да се наемат аматьори: няма гаранция, че човекът ще се справи със задачата. От друга страна, ако екипът се състои само от професионалисти, са възможни конфликти и спорове, защото всеки има зад гърба си своя богат опит. Понякога това води до провал на проекта. Следователно основата на всеки екип са специалисти с 1–5 години опит в тази област.
• Обърнете внимание и на личните качества на бъдещите участници. Най-важните за работа в проектен екип:

• способност за работа в екип и комуникативност;
• по-високо ниво на инициативност, отколкото при работа във функционална структура;
• способността да се работи в условия на несигурност и постоянна промяна (в крайна сметка в по-голямата част от проектите плановете се променят многократно по време на процеса на изпълнение);
• устойчивост на стрес и желание за извънреден труд (в Русия пиковото натоварване често се случва в крайната фаза, когато проектът трябва да бъде завършен „вчера“ и клиентът започва да представя нови изисквания, чието изпълнение често не се вписва в рамките първоначалната времева рамка (обхват) на проекта);
• ориентация към резултати, а не към процес. Готовност приходите да са правопропорционални на постигнатите резултати.

Как да вкараме правилните хора в проекта

За успеха на проекта е важно екипът да включва достатъчно професионални служители, които да умеят да работят в екип. На първо място, за това е необходимо да се формулира нуждата от персонал на проекта: в какъв период и колко специалисти от определен профил са необходими.

И накрая, трябва да намерите правилните хора. И това не е толкова просто. В крайна сметка, дори и с инструкции „отгоре“, не всеки мениджър ще се съгласи да ви даде най-добрите си служители. Ти сам се нуждаеш от него! Тук са полезни уменията за водене на преговори. И, разбира се, добри отношения с колеги от различни отдели. Като цяло практиката показва, че способността на мениджъра да преговаря и решава „политически“ въпроси до голяма степен определя успеха на проектите, които изпълнява.

Материална мотивация

Сега нека поговорим за самата мотивация в смисъла, който обикновено се дава на тази дума. Макар и без всичко изброено, мотивацията се оказва много по-малко целенасочена и ефективна.

Има няколко подхода за мотивиране на персонала, всеки от които има право на живот.

1. Служителят получава всички материални възнаграждения в своето функционално звено. Плюсът е прозрачността на такава схема, минусът е липсата на мотивация на човек за резултатите от работата в проекта. Възможно е функционалният мениджър самостоятелно да взема решения относно бонусите за служителите. Това може да има стимулиращ ефект, но има голяма вероятност за субективен подход към оценката на служителите.
2. Докато работи по проект, служителят получава цялото възнаграждение от бюджета на проекта. Тази схема е подходяща за тези участници, които са напълно освободени от ежедневните си задължения, докато работят по проекта.
3. Служителят продължава да получава постоянна част от възнаграждението (заплатата) в своя „домашен” отдел и му се присъждат бонуси от бюджета на проекта, за който изпълнява работа.

Трябва да се каже, че досега в Русия първата схема на плащане е най-често срещаната поради навика и лекотата на изпълнение. Трябва да говорим и за мотивацията на ръководителя на проекта.

Важно е доходите му да зависят пряко от резултатите от проекта. За целта с него се сключва договор, в който се определят условията на плащане. Определен минимум му се изплаща под формата на заплата, част - при завършване на определени етапи от проекта, а основната част - бонус, бонус - въз основа на резултатите от проекта. Размерът на бонуса зависи пряко от постигнатите резултати, спазването на сроковете и бюджета. Могат да се вземат предвид и други критерии, които трябва да бъдат обсъдени „на сушата“ и записани в договора.

Мотивация на етапа на приключване на проекта

Често проблемите възникват на последния етап от изпълнението на проекта и са свързани с почистването на „опашките“:

1. необходимо е да се гарантира, че клиентът подписва актовете и плаща за извършената работа; често е желателно да се сключат споразумения за по-нататъшна поддръжка;
2. всички договори трябва да бъдат затворени;
3. членовете на екипа на проекта трябва да бъдат „върнати“ на работните си места, но те не са били празни през цялото това време; ако служител се занимава само с дейности по проекта, тогава трябва да му се даде възможност да „седне“ някъде до следващия проект, в противен случай може да загубите ценен служител;
4. всички проблеми трябва да бъдат решени юридически лица, които могат да бъдат създадени за времетраенето на проекта;
5. необходимо е да затворите всички въпроси относно данъци и др.

Не е чудно, че повечето ръководители на проекти възприемат цялата тази работа като допълнителна тежест, в края на краищата основният проект е завършен! И често „опашките“ на завършените проекти се влачат с години, тихо изяждайки печалбата на проекта. В тази връзка понякога част от бонуса за проекта се изплаща само когато ръководителят на проекта е подписал своеобразен „слайдер“ в услугите на компанията (счетоводство, правен отдел и др.), заявявайки, че няма оплаквания по проекта.

Взаимни разплащания между проекта и компанията майка

Въпросът за взаимните разплащания между проекта и компанията-майка възниква много често и засяга не само персонала, но и помещенията и други ресурси (транспорт и др.). Тук много зависи от степента на изолираност на проекта, от зрелостта на управлението на проекта в компанията и конкретния ръководител на проекта.

Възможни са различни варианти. Например предоставянето на безплатни ресурси за проект в рамките на даден бюджет (въпреки че в много компании счетоводството на проекта не е добре развито и не е лесно да се отделят разходите по проекта от общите разходи на компанията).

В другата крайност компанията действа като кредитор и обединение на ресурси, предоставяйки на проекти всичко необходимо срещу заплащане, може би на цени, които са по-изгодни от тези на пазара. Но тук трябва да се има предвид, че често решението за осигуряване на даден проект с този или онзи ресурс е по-скоро политическо и компанията може съзнателно да прибегне до някакъв вид дъмпинг. Например, в проект (особено с партньори трети страни) винаги е по-изгодно да имате свои доверени адвокати и финансисти.

Ако искате проектите да плащат на компанията за използването на нейните ресурси, ще трябва да създадете силна система за управленско счетоводство и проследяване на времето, както и да разработите „вътрешни ценови листи“ за цената на ресурсите.

Нематериална мотивация

Чрез правилното използване на методи за непарична мотивация можете да повишите ефективността на участниците в проекта, да създадете по-приятна творческа атмосфера и, което е важно, можете да спестите бюджета си и да увеличите бонуса си в края на проекта. Като цяло всички методи за непарична мотивация са насочени към повишаване на духа на вашия екип.

Правилно стартиране на проекта

Фазата на стартиране на вашия проект е много важна. Факт е, че отношението към даден проект често се формира още преди да започне изпълнението му, защото „земята е пълна със слухове“. И ако не искате да видите тъжните лица на вашите колеги на първата среща на екипа на проекта, които вече са уверени в провала, тогава има смисъл да започнете да създавате аура на успех около него още преди началото на проект.

Особено важна е първата среща на екипа по проекта. На него имате около час (не повече, тъй като хората бързо губят интерес към представения материал и не могат да задържат вниманието твърде дълго), през който трябва да направите участниците в проекта ентусиасти и да разсеете евентуалните им съмнения относно проекта. На тази среща всеки трябва да разбере какви ползи ще получи лично той, ако проектът бъде успешно реализиран.

Добре известно е, че екипът по проекта преминава през редица етапи в своето емоционално развитие (фиг. 5).

ориз. 5. Етапи на емоционално развитие на екипа по проекта

Отначало (ако сте направили всичко правилно в предварителните етапи) хората са пълни с ентусиазъм, защото проектът е определени възможности, перспективи, шанс да се измъкнете от рутината на ежедневната работа. След това настъпва спад, участниците „падат от небето на земята“. Също така (понякога имплицитно) вътрешногруповият конфликт възниква, когато хората разпределят ролите, включително борбата за неформално лидерство.

За по-бързо преминаване през този етап понякога се организират тиймбилдинг обучения, където участниците придобиват опит в ефективната работа в екип в рамките на няколко дни. Понякога екип измисля име, символи и други атрибути и формира код на отбора. Ако този спад бъде успешно преодолян, тогава екипът достига нивото на ефективна творческа работа.

Мисия на проекта

За повишаване на мотивацията на различните участници в проекта може да се използва мисията на проекта - описание на целите на проекта по отношение на ползите от тях за участниците, както и за външната среда на проекта.

По същество мисията е описание на това колко добре ще живее всеки човек, участващ в проекта, ако той бъде успешно завършен. Добре написаната мисия е описание на красива картина, която трябва да се появи в главата на човек, когато мисли за проекта.

Ето основните правила за писане на мисия:

1. в изреченията се използват глаголи в сегашно време от второ лице;
2. изявленията съдържат индикация за личната отговорност на всеки участник за получаване на ползи от изпълнението на проекта (оптималната формулировка: „Като правите това и това, вие получавате това и това“);
3. всички обещани ползи поне частично съответстват на възможната реалност, тоест те са реалистични (не се заблуждавайте: нищо не дразни повече от празните обещания);
4. засяга се целият набор от потребности на адресата (основни, социални потребности, гаранции и безопасност, уважение и самоуважение, себереализация).

Приложението съдържа леко модифицирани фрагменти от мисията, създадена с участието на консултанти за реален проект за внедряване на система за качество в голяма руска компания.

Поддържане на мотивация по време на изпълнение на проекта

Проектът продължава доста дълго време и през цялото това време е важно да се поддържа мотивацията на персонала на високо ниво. Това ще ви помогне:

1. редовно информиране на екипа за напредъка и промените в проекта (особено важно е да се отпразнуват междинните успехи - това е силно мотивиращо);
2. предоставяне на възможност на участниците в проекта да докладват потенциални или действителни затруднения на мениджъра;
3. работещ механизъм за разрешаване на проблеми и преодоляване на трудности;
4. от една страна е важно ключовите решения да се вземат колективно, така че всеки да чувства лична отговорност за изпълнението им, а от друга, истинският лидер, който би трябвало да е ръководител на проекта, има моралното право в извънредна ситуация да вземе индивидуално решение и се уверете, че екипът го прилага като ваше собствено.

Компетентно завършване на проекта

Често завършването на даден проект е свързано с подписване на документи от клиента и получаване на бонуси по проекта, а служителите, които са участвали в проекта, са забравени. В същото време ефективното събитие за закриване на проекта полага основата за успеха на бъдещи проекти. Тук е важно не само да се организира банкет, но и да се обобщят резултатите: какви цели бяха поставени, какво беше постигнато, как стигнахме до там. Полезно е да се подчертае приносът на отделните участници за успешното завършване на проекта и да се отбележат техните постижения. И, разбира се, поставете всички „открития“, направени по време на проекта, в „съкровищницата на опита“ на компанията, въпреки че това е тема за друга статия.

Михаил Юриевич Рибаков

Преглеждания: 17 503

Задачите за изграждане на ефективна система за управление на проекти и създаване на също толкова ефективна система за мотивация на персонала са толкова спешни, че дори можете да спестите време на задължителните думи на досадно въведение, предназначено да привлече вниманието към статията.

И така, нека да преминем направо към въпроса.

Предложените тук препоръки са приложими за проекти с всякаква сложност и тематичен фокус. Препоръките за изграждане на система за мотивация на проектните екипи са разнообразни, за всеки вариант са дадени коментари за ефективността на тяхното прилагане в условията на определени проекти.

Веднага се обръщам към скептиците, които обичат да спорят: „Проектите са различни! И как може в една статия да се говори за ПРОЕКТИ ЗА РАЗВИТИЕ (обикновено произнасяни с възвишени поетични тонове) и за някакъв малък детайл от организационното развитие?! Ще отговоря категорично: „Възможно е!“

• лично участие в проекти: R&D, външни консултантски проекти, проекти за организационно развитие в големи компании
• разработване на системи за управление на проекти за компании за развитие и нефтопреработващи компании
• кратко, но много продуктивно сътрудничество с PMI Project Management Institute

А сега - по същество...

Въведение. Управление на проекти - Концептуални фактори, важни за разбиране

Ако четете тази статия, значи вече сте галеник на съдбата. Съдбата ви е дала възможност за сметка на фирмата работодател да станете експерт в една от най-търсените сфери на управление. Динамиката на промените в нашия живот е такава, че дори най-преработващото/поточното производство придобива все по-ясни признаци на управление на проекти.

С какъвто и проект да сте натоварени в момента, за да получите максимални ползи от текущата си работа по отношение на лично професионално израстване, препоръчвам незабавно да се съсредоточите върху това, което е „концептуално солидно“ - върху това, което прави различните проекти сходни и какво точно ги прави различни .

Структурно всички проекти са еднакви!

Проектът винаги е:

• Структурирана композиция от произведения, които:
  • може да се изпълнява паралелно или
  • трябва да се изпълняват строго последователно
• Набор от ресурси за изпълнение на работа, което води до разходи, които съставляват бюджета на проекта.

Това, което придава истинска ексклузивност на проектите...

Обхват на проекта

Именно този параметър придава значение на проектите за развитие. Да, наистина успешно изпълнениедълъг и скъп проект предизвиква уважение. Но, връщайки се конкретно към въпроса за изграждането на система за управление на проекти, единственият проблем, който е свързан с мащабен проект, са изискванията за детайлизиране на работата и честно определяне на критичния път с по-нататъшното изграждане на система за мониторинг.

Всъщност се изисква да се прехвърли разбираемата технология за изграждане / изграждане на нещо във формат за управление на проекти. Необходимите ресурси са ясни и общодостъпни. Повечето основни дейности могат да бъдат разпределени.

Истинският проблем, с който може да се сблъскате, е изграждането на надеждна система за мониторинг на изпълнението на проекта, предоставяща актуални данни за хода на работата и направените разходи.

При мащабен проект с отраслова специфика ръководството изисква широко делегиране на правомощия и разпределяне на отговорността за изпълнението на определени етапи от работата. Да, ръководителят на проекта е отговорен за проекта като цяло, но той може да няма специализирани компетенции, които да му позволяват да взема конкретни решения, докато управлява напредъка на работата.

Реално това се случва в компаниите – ръководителят на проекта взаимодейства с определен брой експерти, всеки от които отговаря за ефективността на проекта на определен етап. Ефективността се измерва:

• Време (време и действителна продължителност)
• Пари (изразходван бюджет)
• Качество на завършената работа

Надеждните знания за напредъка на проекта се разпределят между центровете за вземане на решения (с други думи, съхраняват се в много глави). И като цяло задачата за управление на мащабен проект се свежда до организиране на информационно пространство, което осигурява висококачествена координация на взаимодействието на участниците и доставката на ресурси Основата на такова информационно пространство е система за мониторинг. По-долу има отделен раздел за това...

За съжаление, дълъг списък от скъпи, отнемащи време, сложно преплетени, но разбираеми произведения не добавя супер-ексклузивност към проекта. Работата е ясна, има много работа, работата за дълго време е добра гаранция за дългосрочни трудови отношения между участниците в проекта и техния работодател.

Но когато обхватът на работата не е ясен, а са очевидни само сроковете и, ако наистина нямате късмет, одобреният бюджет...

Степен на несигурност

Има много несигурност в проектите за научноизследователска и развойна дейност. Тези проекти включват, но не се ограничават до:

• проекти, свързани с модернизация на производството
• сложни проекти за организационно развитие, които също страдат от липса на пълна сигурност,
• и ако си спомним за развитието - развитието на нова серия от жилищни сгради - това ще бъде дълъг проект с много висока степен на несигурност.
• и списъкът, сигурен съм, можете да продължите.

Как изглежда:

• има проектна задача - изисквания към резултата, който трябва да се получи на изхода. Например определен продукт.
• има общо разбиране какво трябва да се направи, за да се получи даден резултат
• липсва разбиране как ще реализираме някои междинни етапи. Липсата на разбиране се определя от:
  • или технологична/методологична многовариантност. Яснота ще се появи само след завършване на предишните етапи или самата задача може да бъде коригирана
  • или, ако наистина нямаме късмет, по средата на проекта имаме няколко бели петна в науката: „Създайте нещо, което никога не сте виждали, за което няма къде да прочетете, но трябва да работи по този начин и да има такива и такива измерения...”
• и има препоръчителен (напълно нещастен - одобрен) бюджет за създаване на дизайнерско чудо

Тук няма преувеличение, подобни проекти са в основата на дейността на много компании. И тези проекти трябва да се управляват.

Несигурността в организацията на проектната работа поставя сериозни изисквания към изключителността на професионалните умения, необходими за решаване на проектни проблеми. Проектите включват скъпи специалисти, които не са много на пазара на труда и трябва да имате сериозни аргументи, за да ги заинтересувате от вашите проекти.

И сега имаме кратко описаниепълен с красота:

• несигурността на процеса на изпълнение, умножена по
• желанието да се вярва в постигането на желания резултат и всичко това е издигнато до
• степента на задължителна инвестиция, която е трудно да се анализира за нейната ефективност.

Проект след проект, проект след проект...

Е, сега нека си припомним, че дейността на компанията не се свежда до изпълнението на нито един проект:

• Основната дейност може да бъде проектно базирана - компанията печели пари чрез изпълнение на проекти. Разходите за изпълнение на проекти формират бюджета на фирмата. Платежната ведомост на екипа по проекта се доближава до общата работна заплата на компанията (повечето от персонала е нает в проекти)
• Компанията се развива чрез реализиране на проекти за организационно развитие. Разходите за изпълнение на такива проекти оказват натиск върху бюджета на компанията и са инвестиции
• Компанията трябва да поддържа производствени мощности в работоспособно, ресурсоспестяващо състояние - бюджет за капиталови разходи за модернизация и ремонтни програми, които "отидете и разберете до каква степен са изпълнени", когато едно събитие внезапно се смени с друго...
• Компанията създава нови продукти, прилага маркетингови програми, които или имат ефект, или ефектът се свежда до това, че бюджетът не е надхвърлен...

И всичко това се управлява от супер-хора - ТОП мениджърите на компанията. Което трябва да има предвид цялостна картина на ефективността на всички дейности, да контролира финансовите потоци на компанията, за да гарантира всичко, което ври и кипи.

• прекарват време на производствени срещи, слушайки всеки мениджър за напредъка и проблемите при изпълнението на неговия проект,
• разглеждане на управленски счетоводни таблици, търсене на области на финансов глад,
• те окачват графици за изпълнение на проекти в офисите си (за мен винаги е било загадка кой актуализира тези графици и колко често),
• взема оперативни решения за преразпределение на ресурсите между проектите.

Те първи се нуждаят от ефективна система за мониторинг на дейността на компанията, която включва информация за изпълнението на текущи проекти.

Система за мониторинг на изпълнението на проекта.

Да вървим отгоре надолу...

Изисквания за интеграция и консолидация.

ТОП мениджъри– това са крайните потребители на системата за мониторинг на изпълнението на проекта. За тях, разбира се, всеки проект е интересен и важен, но те се нуждаят от картина като цяло, с възможност за получаване на необходимото ниво на детайлност.

Ако това са продажби, тогава е важно да имате представа за приходите, получени от преработвателни дейности и от дейности по проекти. Ако това са показатели за пределна рентабилност или печалба от управление, още по-важно е да знаем откъде получаваме тази рентабилност/печалба. Принципите на водене на записи са различни, но в консолидирана форма всичко трябва да бъде представено във форма, която е достъпна за анализ.

Това може да се постигне чрез интегриране на системата за управление на проекти със системата за управление на ефективността на компанията - чрез интегриране на система за мониторинг на изпълнението на проекта в цялостен KPI модел на дейността на компанията.

Фигура 01. Интегриране на системата за управление на проекти в KPI модела на дейността на компанията

Именно интегрирането, а не простото прехвърляне на определени данни за изпълнението на проекта, ще осигури бърз достъп до пълната информация за изпълнението на проекта:

Фигура 02. Подробна информация за изпълнението на проекта.

Независимо дали харесвате следващата мисъл или не, ако дейностите на вашата компания са изпълнени с проекти, ще трябва да помислите за избора на специализирана автоматизирана система за управление на бизнес ефективността, базирана на kpi. На пазара има системи и цената им е несравнимо ниска в сравнение със загубите, които компаниите понасят при концептуално управление на проекти (управление „по концепции“)

Изискване 1. За системата за мониторинг на изпълнението на проекта – абсолютна интеграция със системата за управление на бизнеса като цяло.

Ръководител на проектиВажно е да имате актуална информация за напредъка на проекта като цяло. Той може да получи тази информация само от подчинените си експерти, отговорни за изпълнението на определени етапи (ние веднага разглеждаме мащабен проект с висока степен на несигурност). Производствените срещи и телефонните разговори са страхотни, но имате нужда от консолидирана картина.

Лицето, отговорно за изпълнението на етапа на проекта, има допълнителна задача - да предостави информация за напредъка на работата на вниманието на ръководителя на проекта. И това предоставяне на информация може да изисква усилия и труд не по-малко от действителното изпълнение на професионалните задължения за координиране на работата.

За съжаление повечето автоматизирани системи за управление на проекти са слабо оборудвани, за да организират събирането на необходимата информация.

Проектът се прехвърля в системата като единен неделим обект. И „така че никой да не счупи нищо в него и да не измами никого“, на практика компаниите са принудени да създават специални отдели за събиране и прехвърляне на информация за напредъка на работата по проекта в автоматизирана система. Има красиво име за такива единици...

Проектен офис и изисквания за организиране на събиране на информация.

Но вижте функционалността на този отдел... Честно и на глас избройте какво правят специалистите от Project Office:

• създаване на проекти в автоматизирана система
• записват действителни данни за напредъка на проектите, въз основа на предоставената им информация

Какво още изпълва живота им:

• Разработване на информационни форми за предоставяне на данни за изпълнение на проекти
• Изясняване на грешки и неточности в окончателните данни за изпълнението на проекта. За съжаление, много често се установяват грешки по време на производствени срещи, когато топ мениджърите и ръководителите на проекти работят с различни данни.

Възниква порочен кръг: необходими са нови изисквания за предоставяне на информация, за да се сведат до минимум грешките. Допускат се грешки, включително поради чести промени във форматите за предоставяне на информация (печатни грешки от крайни изпълнители) и/или недостатъчна квалификация на служителя, който въвежда данни директно в системата.

Как можете да прекъснете този порочен кръг е да събирате данни директно там, където се появяват.

Баналност? - Да!

Защо това не се прави? Причините, за съжаление, са не по-малко банални:

• Ако фирмата няма автоматизирана система за управление на проекти, то няма къде да се влезе в нея. Данните се консолидират в MSOffice файлове, форматите им за представяне се променят непрекъснато, само специална група специалисти може да поддържа този процес
• Ако фирмата е внедрила автоматизирана система за управление на проекти:
  • компанията спестява от лицензи, като предоставя на участниците само достъп до информация
  • автоматизираната система не ви позволява да предоставите достъп до промени в данните на избран етап от проекта (проектът е монолитен и можете да промените всяка информация или нищо)

Изискване 2. За системата за мониторинг на изпълнението на проекта - всеки водещ участник в проекта трябва да има пълен достъп до системата, включително възможност за въвеждане на текущи данни за напредъка на изпълнението на проекта и коригиране на обхвата на работата по проекта

Естествено, говорим за предоставяне на достъп до тази част от проекта, която е под контрола на водещия участник.

Достъпът за промяна на обхвата на работа на етап проект е необходим за управление на проекти с висока степен на несигурност. Или проектният офис и високоплатените експерти по проекта ще затънат във вечния процес на съгласуване как трябва да изглежда етапът на проекта, или експертът, в рамките на своята компетентност, ще завърши проекта сам.

Проектният офис се трансформира от кол център в мозъчен тръст. Анализаторите на проектния офис винаги ще разполагат с актуална информация:

• изисква само допълнително потвърждение/одобрение от финансовия отдел
• достатъчно за генериране на аналитични отчети за топ мениджъри с препоръки за преразпределение на ресурсите

Съгласете се, че тази роля е по-почтена от ролята на център на оператори, които постоянно грешат (според колегите им).

Подобен подход ще добави ефективност към процеса на разработване на самата структура на проекта. Да си припомним отново честността...

Най-често са известни ключовите експерти изпълнители, които ще участват в проекта. Ясно е и как се разпределят на етапи. Озвучете задачата пред тях, задайте краен срок, до който те трябва да дадат своята визия какво и как трябва да се направи, за да се получи желаният резултат и им дайте възможност да формулират план за работа и да изчислят бюджета, за който ще отговарят .

Фигура 03. Формиране на структурата на проекта, като се вземе предвид разпределението на отговорностите между ключови участници (изпълнители).

Ще трябва да проведете още една финална среща на екипа по проекта, за да одобрите окончателния план за изпълнение на проекта, като направите всички необходими корекции.

Добър въпрос: „Как да принудя участниците в проекта своевременно да въвеждат правилни данни за напредъка на работата?“

И тук стигаме до въпроса за мотивацията на участниците в проекта

Мотивация на екипа по проекта.

Участниците в проекта своевременно ще актуализират данните за напредъка на работата, ако чрез тази актуализация могат да контролират начисляването на личния си бонус.

Ако веднага след актуализацията те могат да погледнат в бонусната си карта и да видят текущата оценка на тяхното представяне, което пряко засяга техния бонус...

Фигура 04. Пример за представяне на консолидирана оценка на изпълнението на проекта на служител

...Те много внимателно и своевременно ще въведат необходимите достоверни данни.

Защо данните ще са надеждни???Тъй като офисът на проекта не е отменен и персоналът на офиса го следи отблизо. И установените грешки могат да бъдат причина за намаляване на оценката за спазване на нормативната дисциплина, като тази оценка също е част от бонусната карта.

Как да изградим система за възнаграждение на служител за участие в проекти.

Вариант 1. Лошо е, но приемливо в началото на внедряването на система за управление на проекти.

Използвайте получената консолидирана оценка за ефективност в консолидираната бонус карта. Може да изглежда така:

Фигура 05. Пример за бонус карта, която включва оценка на изпълнението на проекта

Всъщност не говорим за натрупване на допълнителен бонус за участие в проекти. Оценката за участие в проекти оказва влияние върху размера на начисления основен бонус.

Повече или по-малко подобен подход е приемлив за оценка на участието в проекти за организационно развитие, особено ако те се изпълняват непрекъснато (тоест основната дейност на бек офиса е изпълнението на проекти за развитие).

Много лошо решение е да се прилага този подход към основни бизнес проекти. Веднага ще се включат демотивиращи фактори. Основното нещо, което тази концепция не взема предвид, е мащабът на натоварването на служителя в проекти. Най-продуктивните служители ще бъдат ангажирани с максимално количество работа; ние ще поверим на по-малко продуктивните служители по-малък и по-прост обем работа. И пред бонус картата всички ще бъдат равни. тъжно?

Ситуацията, разбира се, може да бъде коригирана чрез добавяне на коригираща оценка от мениджъра, но това вече е ръчен контрол с всичките му прелести на управлението на конфликти.

Вариант 2. Честна оценка на изпълнението и начисляване на бонуси след завършване на работата по проекта

Ако решите този вариант, тогава няма граници за съвършенство.

Бонус на участник в проекта може да бъде присъден:

1. За факта на изпълнение на конкретна работа, като се вземе предвид оценката на изпълнението на работата(бюджет, срок, качество)

Основата за изчисляване на бонуса може да бъде:

• Стандартизирани разходи за работа (ако работата може да бъде стандартизирана)
• Стойност по договаряне – определяме размера на бонуса, който се изплаща при 100% изпълнение

2. За факта на закриване на спомагателни работи на етапа– за служители, отговорни за изпълнението на етапа. Това мотивира ръководителя да положи всички усилия за решаване на всички организационни въпроси

База за изчисляване на бонуса:

Установената сума на бонуса за изпълнението на целия етап

% от бонусния фонд за работата, която формира сцената

3. За факта на затваряне на сцената/сцените, част от който е работа – този бонус компонент включва екипен интерес към изпълнението на проекта. Основата за изчисляване на бонуса е действителният бонус, начислен за изпълнение на работата (отчита личното представяне на служителя)

4. За успешно завършване на проекта. Като основа за начисляване вземаме бонуса, действително начислен на служителя за изпълнението на работата по проекта, в която е участвал.

Този подход добавя максимален стремеж към участниците в проекта и поддържа стремежа до приключване на цялата работа.

Нещо трябва да се промени, на някого трябва да се помогне - единственият ограничаващ фактор е личната вреда на служителя.

Основното нещо е да имате щифт за пари пред очите си - или чакаме SMS известие, че парите са паднали на картата, или не чакаме:

Фигура 06. Пример за представяне на информация за начисляване на бонуси

Единственото нещо, което може да ви откаже от прилагането на предложения вариант за изграждане на система за мотивация на проектните екипи, е страхът, че това е възможно „не мога да го направя“брой.

Но, извинете, в статията има снимки, което означава, че можете да разчитате.

По-добре се фокусирайте върху предимствата:

• Прозрачна система за мониторинг на изпълнението на проекти.
• Системата за мотивация е изградена в строго съответствие със системата за оценка на изпълнението на проекта.

Няма причина да спорите със служителите - те виждат оценка за изпълнението на проекта, оценка на собственото си представяне и своя бонус.

Цялостна система за мотивация на служителите

Цялостната система за мотивация на служителите включва всички компоненти на материалната мотивация, наборът от които може да се различава в зависимост от категорията на служителя.

Може да е:

• Награда за изпълнение на бонус карта.
• Отделно възнаграждение за изпълнение на задачи/поръчки.
• Ефективност на проекта.
• Допълнителен бонус за специални заслуги или резултат от разпределението на консолидирания бонус фонд на компанията/подразделението.

Фигура 07. Пример за представяне на информация за начисляването на кумулативен бонус.

Най-важното:

• Определете правилно размера на основния бонус:
  • Бонусният фонд на проекта трябва да съответства на очакваните финансови и икономически резултати на проекта като цяло. Най-просто казано, това не е тежко за компанията.
  • Размерът на бонусния фонд на компанията (предназначен за начисляване на служители) трябва да се изчисли въз основа на действителното покритие от финансови източници. 100% представяне на персонала, изчислено с помощта на бонус карти и предполагащо начисляване на 100% бонус, трябва да означава, че финансовите и икономически резултати на компанията са най-малко 100%.
• Правилата за изчисляване на бонуса и показателите, на които се основава изчисляването на възнаграждението, трябва да са ясни на служителя.

Разработената система за мотивация трябваше да помогне на предприятието да постигне няколко цели. Една от тях е повишаване на лоялността на персонала и намаляване на броя на доброволните напускания. За постигането на тази цел в рамките на новата система за мотивация на персонала беше предложен цял набор от мерки, включително подобряване на системата за възнаграждение, както и методи за повишаване на социалните стандарти на предприятието.

Друга, не по-малко важна цел на компанията беше повишаване на оперативната ефективност, което трябва да се изрази в увеличаване на брутната печалба, получена от изпълнението на проекти за внедряване на софтуер. За постигането на тази цел бяха разработени системи за бонуси за служителите, участващи в изпълнението на проекта, включително:

• мениджъри по продажбите;
• ръководители на проекти;
• ръководители на отдели;
• водещи специалисти;
• "редовни" служители.

Нека разгледаме накратко резултатите от въвеждането на някои елементи на системата за мотивация.

Бонус за служители, изпълняващи работа по проекти

Как беше

За служителите, работещи по проект, предварително се прилага бонус, изплащан при завършване на проекта. Размерът на бонуса беше определен на база реално отработеното време от всеки служител по проекта.

Такава система доведе до надценяване на времето, изразходвано за работа, и не отчита нивото на качеството на получения резултат, което в крайна сметка доведе до увеличаване на разходите за работа за клиента (и намаляване на цената на компанията конкурентоспособност), както и увеличаване на разходите за идентифициране и коригиране на грешки.

Как стана?

Новата система за мотивация на служителите, изпълняващи работа по проекти, се основава на екипна бонусна система, базирана на коефициент на трудово участие (LPR). За да се определи приносът на всеки член на екипа на проекта към общия резултат, се използват планирани разходи за труд и оценки, възложени от клиента на работата (ръководител на проекта) по петобална скала на всички членове на екипа на проекта.

Резултат

Преходът от реални към планирани разходи като основа за изчисляване на бонусите веднага доведе до положителни резултати, но отне известно време за подобряване на процеса на поставяне и оценка на целите.

Ако по-рано служителите приемаха задачи като „отидете там - не знам къде, направете това - не знам какво“ и ходеха дълго време, отчитайки часовете, които „работиха“, сега те започнаха да изискват ясна постановка на задачата. Този подход от своя страна направи възможно значително повишаване на нивото на качество на планирането и трудоемкостта на работата в проекта.

Преминаването към оценяване на нивото на качеството на работа отне време за фиксиране на изискванията за качество, тъй като винаги има риск от субективна оценка и злоупотреба от страна на този, който дава оценките.

Мотивационните системи не са статични. Техните цели и задачи се променят едновременно с целите и задачите на компанията

Разпределението на оценките в работеща система трябва да изглежда като нормална функция (фиг. 1), като пикът (очакването) е близо до най-очаквания резултат (среден рейтинг), а разпространението на параметрите (дисперсията) е значително (20 –40%).

Ако по-голямата част от резултатите са средни, това означава, че системата не се използва. Ако средната стойност „плава“ наляво или надясно, съответно критериите за класиране са определени неправилно за дадена организация, вид работа, ниво на квалификация на персонала и др. и трябва да бъдат преразгледани.

ориз. 1. Видове разпределение на оценките.

В нашия случай след три месеца работа графиката изглеждаше така (фиг. 2).

ориз. 2. Резултати от работата на системата.

Графиката показва, че механизмът работи, тъй като около 25% от дадените оценки са над или под средното. Екстремни оценки обаче не се дават. Ако тази ситуация продължи дълго (три месеца), е необходимо да се анализират и коригират или критериите за оценка, или самия процес на оценка.

Награда за мениджър на проекти

Как беше

Ръководителите на проекти получиха бонуси въз основа на решението на директора в края на проекта. Ако му се стори, че проектът е завършен успешно, се изплаща бонус. Всъщност те нямаха контрол над този процес.

Как стана?

В новата система за мотивация размерът на бонуса на ръководителя на проекта се изчислява въз основа на печалбата от проекта и действителните отклонения от планираните параметри. Освен това част от бонуса се разпределя на водещи специалисти, които също имат значителен принос за изпълнението на проекта.

Резултат

Положителен резултат от внедряването на системата беше по-голяма сигурност. Сега ръководителят на проекта може да изчисли размера на бонуса, който ще получи, и да го обвърже с резултатите от работата си.

Всъщност се оказа, че някои ръководители на проекти нямат достатъчно знания и опит за качествено планиране и организация на работата. И въпреки че се опитват да постигнат добри резултати, просто им липсва квалификацията.

Компанията реши да се ангажира сериозно с обучението на ръководители на проекти и да повиши нивото на управление на проекти в компанията като цяло.

Награда за мениджър продажби

Как беше

Мениджърите по продажбите получиха бонус под формата на процент от планираната рентабилност на проекти при получаване на пари от клиента. Тази схема имаше няколко недостатъка: мениджърите по продажбите не се интересуваха от намаляване на действителните разходи и интересът им към реално приключване на договори (подписване на сертификати за изпълнение) беше изключително нисък, тъй като значителна част от бонуса се изплащаше на базата на междинни плащания.

За да подобрите системите за мотивация, можете успешно да използвате подход, наречен PDCA цикъл (първичен контролен цикъл)

Такава система доведе до появата на случаи на сключване на договор „на всяка цена“, а именно подценяване на цената на даден проект, за да се намали цената му за клиента и след това надвишаване на планираната цена след изпълнението на проекта. Резултатът е значително намаляване на рентабилността или дори работа на загуба. Но на продавачите вече не им пукаше за това...

Как стана?

Нова системамотивацията промени правилата за бонуси. Сега сумата на бонуса се изплаща въз основа на действителната рентабилност, а основната част от плащането на бонуса се прехвърля към момента, след като актът за завършване на работата е подписан и клиентът плаща цялата сума, предвидена в договора. Фигура 3 показва разпределението на сумите на бонусите в старата и новата схема на комисионни.

ориз. 3. Разпределение на комисионните плащания.

Постигането на добър резултат вече изисква координирана работа между служителите на търговския и производствения отдел по време на целия проект, от оценката на трудоемкостта и ценообразуването до завършването на работата и предоставянето на резултатите на клиента.

Резултат

Предложената бонусна система предизвика силна съпротива от страна на някои търговски служители. Те не се чувстват отговорни за резултатите от изпълнението на проекта, считайки това за прерогатив на производствените отдели. Въпреки това, след няколко месеца, почти всички служители по продажбите осъзнаха важността на постоянната работа с клиента и навременното приключване на договорите, с изключение на един, който се изказа рязко негативно срещу новата система.

Анализът на работата на мениджърите по продажбите показа, че служителят, който е най-активният критик на новата система за мотивация, има най-проблемните проекти, характеризиращи се с големи вземания, надвишаване на сроковете и ниска удовлетвореност на клиентите. Няма да описвам по-нататъшната му съдба, тя няма нищо общо със системата на мотивация.

Бонуси за ръководители на отдели

Как беше

Бонусите за ръководителите на техническите отдели преди това бяха изчислени въз основа на времето, отработено от служителите на поверените им отдели в проекти. Тази система беше въведена по време на кризата, когато потокът от поръчки беше непостоянен. Това ни позволи да намалим финансовата тежест върху компанията и да задържим персонала. Въпреки това по време на последните годиниКомпанията няма проблеми с поръчките и системата не само е загубила своята актуалност, но и се е превърнала в известна пречка за развитието на персонала на компанията.

Как стана?

В новата система за мотивация размерът на бонусите за ръководителите на отдели зависи от работата на служителите на отдела. Размерът на бонуса им се изчислява въз основа на средния резултат (оценка) на служителите на отдела. Това трябва да ги насочи към контрол върху качеството на работата на служителите и към подобряване на производствените технологии.

Резултат

Определянето на размера на бонуса на ръководителя на проекта в зависимост от представянето на служителите от самото начало даде резултати. Те действаха като нещо като опоненти на ръководителите на проекти, които основно оценяват работата. Всяка оценка под средното се анализира и се предприемат действия за подобряване качеството на извършената работа.

Въвеждането на система за мотивация и повишаване на ефективността на труда може да се превърне в катализатор за други положителни промени в компанията

Въпреки това, както показват резултатите от работата на новата система за мотивация, размерът на бонусите за ръководителите на отдели се променя много малко, тъй като средният рейтинг на служителите винаги има тенденция към средния резултат. Максималното отклонение от средната оценка не надвишава 3%. Това като цяло е по-добро, отколкото беше при старата система, където размерът на бонусите не зависеше от качеството на работата на служителите като цяло, но не е достатъчно, за да се използва пълният потенциал на новата система за мотивация. В тази част системата за мотивация изисква допълнително усъвършенстване и фина настройка.

„Странични“ ефекти от внедряването

Въвеждането на система за мотивация инициира подобряването на други процеси в компанията, които на пръв поглед не са пряко свързани с управлението на персонала.

Първо, мениджърите, а не само директорът, започнаха да се борят за печалби. Освен това те започнаха да изискват и, най-важното, да търсят начини за подобряване на точността на изчисленията на финансовия резултат на проекта. Подобри се икономическият модел, повиши се точността на изчисляване на финансовия резултат на проекта. Преди началото на проекта започна да се извършва разумен анализ на възможните промени в индикаторите на проекта в случай на материализиране на различни рискове.

Второ, компанията помисли за осъществимостта на включването на подизпълнители. От една страна, цената на подизпълнителите е по-висока от вашата собствена, а от друга страна, няма постоянни разходи за тяхната поддръжка, но те могат да бъдат привлечени почти по всяко време и във всякакъв обем.

На фигура 4 можете да видите няколко варианта за изчисляване на рентабилността за различни съотношения на собствени и привлечени трудови ресурси, в зависимост от натовареността на компанията с проекти.

ориз. 4. Рентабилност при различни натоварвания на проекта.

Изводи

Новата система за мотивация в компанията като цяло даде положителни резултати:

• намаля проблемът с напускането на персонала;
• повишена е дисциплината при изпълнение на проекти;
• производителността на труда се е увеличила.

Като цяло рентабилността на проектите се е увеличила с 10–15%.

В същото време има определени елементи, които изискват по-нататъшно развитие и усъвършенстване, тъй като мотивационните системи не са статични. Техните цели и задачи се променят едновременно с целите и задачите на компанията. Всяка, дори и най-съвършената система за мотивация губи своята ефективност с времето и в най-добрия случай става безполезна, а в най-лошия - пречи на работата и развитието на предприятието. Следователно системата за мотивация трябва непрекъснато да се подобрява и развива. За да направите това, можете успешно да използвате подход, наречен PDCA цикъл (често наричан основен контролен контур).

Освен това трябва да се помни, че въвеждането на система за мотивация и повишаване на ефективността на труда може да се превърне в катализатор за други положителни промени в компанията. В нашия случай това е:

• подобряване на технологията за управление на проекти;
• обучение на персонала;
• въвеждане на нови производствени технологии.

Ефективността на мотивационната система трябва да се следи постоянно. Критериите за ефективност трябва да са външни за системата. Например, това може да бъде рентабилност на проекта, складови салда, вземания, процент на дефекти или процент на ротация на персонала.

Освен това системата за мотивация трябва да има вградени механизми за наблюдение на ефективността на използваните от нея инструменти и методи. Това е особено важно, ако системата за мотивация, както в описания случай, използва някои субективни критерии за оценка на работата на персонала.

Ако системата за мотивация е разработена от външни консултанти, клиентът трябва да получи от него разработването на такива механизми и да се научи да управлява подобряването и развитието на системата за мотивация, за да я поддържа в актуално за компанията състояние и да я подобрява ако е необходимо. Това ще увеличи ефективността и продължителността на мотивационната система.

Целта на управлението на мотивацията на проектните екипи е да се подобри качеството на изпълнение на проекта чрез повишаване на ефективността на служителите по проекта. Една организация може да избере една от двете системи за мотивиране на проектни екипи:

• система за проектна мотивация, която се използва в допълнение към настоящата система за мотивация на всички служители
• обща система за мотивация, която използва единни подходи и принципи на мотивация за всички служители

Задачи на мотивацията на проекта

​Задачите за управление на мотивацията на проектните екипи включват:

• създаване на мотивация за проектните екипи за качествено и навременно изпълнение на проектните задачи, ефективно взаимодействие между отделите, участващи в проекта, високо ниво на дисциплина
• формиране на база за кадрови решения, решения за допълнително обучение, възнаграждения, наказания
• получаване на обратна връзка от мениджърите за работата на служителите по проекти

Процес на управление на мотивацията на екипа по проекта

Процесът на управление на мотивацията на проектните екипи в една организация се състои от следните подпроцеси:

• определяне на ключови показатели за изпълнение на проекта (KPI)
• оценка на KPI на проекта
• определяне на бонус коефициенти
• изчисляване на бонуси за участниците в проекта
• организация на изплащане на бонуси

Ключови показатели за ефективност

2 или 3 вида KPI се използват за изчисляване на бонус коефициентите на проекта:

• KPI на проекта– определя ефективността на проекта по отношение на постигането на резултати, качеството и навременността на постигнатите резултати. Показателят е еднакъв за всички екипи и служители по проекта. В повечето случаи за определяне на KPI на проекта се използват KPI, дефинирани в документи на стратегическо и тактическо ниво (повече за нивата)
• KPI за блокиране на събития(по избор) – определя ефективността на изпълнението на блок от дейности (функционалната част на проекта) по отношение на постигане на качество и навременност на резултатите от блока от дейности. Индикаторът е еднакъв за всички изпълнители (екипи) на съответния блок от дейности и е уникален за всички блокове от дейности (това ниво се разпределя за най-големите проекти)
• Индивидуален KPI– определя индивидуалната ефективност на участниците в проекта по отношение на качеството и навременността на изпълнение на етапите и инструкциите, ефективността на взаимодействието с другите участници в проекта и навременността на отчитането. Индикаторът е уникален за всеки участник в проекта

Бонусният коефициент за участниците в дейности по проекта се изчислява въз основа на KPI на проекта, KPI на блока от дейности (при използване на това ниво) и индивидуални KPI на базата на коефициенти на тежест. За директора и ръководителя на проекта KPI на проекта има максимална тежест за изпълнителите, индивидуалният KPI има максимална тежест.

Услуги на фирма "Проект Сървисиз"

Фирма Project Services осигурява професионални консултанти с опит изграждане на системи за мотивация на проекти, както и унифицирани системи за мотивация на персонала за организации, базирани на KPI.

Ролята на мотивацията за успеха на проекта

Всички ИТ проекти използват човешки ресурси. Казано по-просто, цялата работа се извършва от хора, участници в проекта, всички основни разходи отиват за тях и успехът на проекта също зависи 90% от хората. Като се има предвид това, е трудно да се надценява ролята на участниците в проекта от страна на изпълнителя - консултанти и ръководители на проекти. Много, ако не всичко, зависи от тяхната квалификация и отдаденост. И докато вече е възможно да се намерят квалифицирани консултанти, мотивирането им да работят ефективно по даден проект е много по-трудно. В крайна сметка това е работа в екип и освен индивидуалната мотивация на членовете на екипа на проекта трябва да има „колективна мотивация“, тоест фокус не само върху индивидуалните постижения, но и върху постигането на резултати за проекта като цяло, настроение за продуктивно сътрудничество в рамките на екипа и положителни взаимоотношения с представителите на клиента и т.н. Не е лесно да се постигне това състояние на отбора. В края на краищата екипът се състои от личности и освен това често трудни личности, хора с добро образование, добри доходи и високо самочувствие. Простата администрация не работи тук. Ето защо, една от основните задачи на ръководителя на проекта е да изгради правилна мотивационна политика в екипа на проекта, за да се постигне максимална синергия и висока ефективност на цялостната работа, което от своя страна ще доведе до успешното завършване на целия проект. .

Видове мотивация

Видовете мотивация, обсъдени в тази статия, като цяло съответстват на пирамидата Маслоу. Ето ги:

• Мотивация чрез награда
• Бонуси (бонуси за резултати)
• Гаранция за работа
• Актуализация на състоянието
• Професионално израстване, придобиване на проектен опит
• Чувство за отговорност за резултата
• Усещане за важност на личния принос към общия успех
• Удовлетворение от резултата.

Можете да добавите фактори за мотивация на екипа към този списък:

• Усещане за надеждност в екипа
• Партньорство.

Сега можем да преминем към по-подробно описание на тези фактори.

Мотивация чрез награда– това е изходният мотивиращ фактор. Разбира се, ако плащате малко, никой няма да поеме работата. Освен това не е достатъчно – спрямо средните пазарни показатели. Но след като служител се включи в проект, мотивиращото влияние на паричните награди рязко отслабва. Служителят реагира сериозно на внезапни (поне 25%) промени. Но тази реакция е краткотрайна. Така че, ако увеличите заплатата на консултант, да речем, 1,5 пъти, тогава най-много за първия месец той ще работи по-интензивно и след това ще се върне към обичайния си ритъм. Тоест ефектът на пристрастяване ще работи. Невъзможно е постоянно да се увеличават заплатите, тъй като финансовите ресурси винаги са ограничени, особено в проекти с ограничен бюджет.

Трябва да вземем предвид и факта, че служителите реагират на относително увеличение на възнаграждението, а не на абсолютно. Следователно, колкото по-високи са условията за начална заплата, толкова по-трудно е за спонсора на проекта да мотивира служителите, като я увеличи. Ясно е, че ако заплатата е 1000, то увеличението до 1500 е сериозно мотивиращо, макар и еднократно. И ако заплатата е 5000, тогава увеличението до 5500 практически не мотивира служителя. В този случай месечните разходи на спонсора се увеличават и в двата случая с 500.

Заключение : възнаграждение (или заплати) в достатъчен размер гарантира привличането на необходимите квалифицирани ресурси за проекта. Но този фактор има малко влияние върху повишаването на ефективността на служителите. Поради това не може да се счита за ефективен инструмент за мотивиране на персонала.

Мотивация чрез бонуси (бонуси за резултати)- почти същото като мотивацията за възнаграждение. Но това е по-ефективен механизъм за мотивиране на персонала в работата по проекти. В този случай трябва да бъдат изпълнени следните условия:

• Размерът на наградата (бонуса) трябва да бъде значителен по отношение на заплатата (най-малко 50% от месечното възнаграждение);
• Размерът на премията (бонуса) трябва да бъде предварително известен на служителя;
• Условията за получаване на бонус (бонус) трябва да бъдат известни на служителя предварително; най-добре е тези условия да бъдат посочени в специален документ (например в писмо за бонус);
• Условията за получаване на премия (бонус) трябва да са ясни и постижимо;
• Условията за получаване на индивидуален бонус (бонус) трябва да зависят от индивидуалните усилия на служителя;
• Условията за получаване на отборен бонус (бонус) трябва да зависят от екипните усилия;
• Такъв бонус трябва да се изплаща поне веднъж на всеки шест месеца (в противен случай увеличението на производителността на труда ще настъпи само няколко месеца преди планираната дата за получаване на бонуса);
• Ако всички условия са изпълнени, получаването на премията (бонуса) трябва да бъде гарантирано.

Тоест, в една компания, която ръководи проект, системата за бонуси на проекта трябва да е добре развита.

Друг момент е по някакъв начин „стойността за парите“: усилията, изразходвани за получаване на наградата, трябва да бъдат адекватни на самата награда. Не бива да очаквате служителите да седят будни през нощта, ако бонусът не помага поне за организиране на добра почивка или плащане за мерки за възстановяване на здравето им.

Заключение : Мотивиращото влияние на бонусите не бива да се надценява. Освен това тук важат същите ограничения като за заплатите - бюджетът на проекта винаги е ограничен. Но с ясна бонусна система този механизъм за мотивация е ефективен.

Мотивиран от сигурността на работата– в период на икономическо възстановяване мотивира хората много слабо, тъй като винаги има къде да се отиде. Във времена на рецесия и криза мотивира много повече. Но в същото време служителят трябва ясно да разбере, че подобряването на качеството на проектните задачи ще го предпази от уволнение и обратно. За съжаление във времена на криза не всичко зависи от усилията на служителите. И ако хората смятат, че малко зависи от техните усилия, тогава заплахата от загуба на работата им демотивира. В този случай се прилага същият ефект на привикване, но вече към „лошия“.

Заключение : Този метод на мотивация чрез заплаха води до влошаване на морала в проекта. Този метод на мотивация не трябва да се прави основен. Но не можем напълно да се откажем от това. В допълнение към възможностите служителите трябва да възприемат заплахи.

Мотивация чрез повишаване на статуса– доста важен фактор. Разбира се, това се отразява различно на служителите, защото има хора с ясно изразени кариерни (в добрия смисъл на думата) стремежи, а има хора, които са донякъде безразлични към това. В съвременните руски компании този механизъм е деклариран, но се използва слабо. Може би просто нямах късмет, но нито една компания лично не ми даде ясен план за моето кариерно израстване. За съжаление, единственият сериозен начин да напреднете в кариерата е да се преместите в друга компания. Но това не е темата на тази статия.

Считам, че този мотивиращ фактор трябва да се използва активно в проекти, но трябва да се вземат предвид следните ограничения и изисквания:

• Повишаването на статуса (степен, позиция и т.н.) често води до увеличаване на цената на този ресурс. Но планираният бюджет на проекта не се променя. Следователно ръководителят на проекта трябва или да обещае такива промени в края на проекта, или да наеме подценени обещаващи служители за проекта и след това, по време на проекта, да повиши статуса им до това, което е планирано в началния бюджет на проекта.
• Условията за повишаване на статуса трябва да са ясни на служителя и постижимо.
• Условията за повишаване статуса на служител трябва да бъдат известни и разбираеми за ръководителя на проекта.
• Увеличаването на статуса (особено назначаването на по-висока позиция) може да отстрани ценен служител от проекта. Това е характерно за матричните управленски структури на компаниите.

Заключение : Това е ефективен фактор, който трябва да се използва в проекта, като се помни правилото „не вреди“.

Мотивация чрез професионално израстване, придобиване на проектен опит -много ефективен мотиватор, при условие че проектът наистина осигурява на служителя професионално израстване и придобиване на необходимия проектен опит. Работи добре за начинаещи и специалисти на средно ниво. Всичко им е ново и непознато. Всеки ден по проекта дава на тези служители нови знания. По-трудно е с опитни и висококвалифицирани служители - проектът трябва наистина да е иновативен или да е много ясно, образцово управляван и други подобни. Ако един висококвалифициран служител не намери нищо ново за себе си в проекта, това ще го демотивира.

В един от моите проекти опитен консултант, който веднага дойде при него, заяви, че проектът е много обикновен, но очаква добро ниво на управление на проекта, тъй като преди това е участвал в проекти с посредствено управление. Това е пример за обратна връзка (консултантът стимулира ръководителя на проекта, ръководителят на проекта ще може да стимулира консултанта).

Заключение : това е ефективен фактор, който трябва да се използва в проекта, като го разграничите ясно според нивото на всеки служител. В същото време ръководителят на проекта трябва да положи всички усилия, за да гарантира, че проектът се управлява добре, използва иновативни технологии и т.н. Е, желателно е проектът да има добри шансове за успешно завършване.

Мотивация отговорност за резултата -в известен смисъл „отрицателен“ мотиватор. Но ако този механизъм се използва конструктивно, той може значително да стимулира служителите. Ако служителят не само се подлага на редовни проверки на резултатите от работата си от мениджъра, но чувства нужда от работата си, чувства, че резултатите от работата му са необходими за проекта, че колегите му ги очакват, че „ако не той, тогава никой” - служителят ще бъде принуден (ако не е непоправим саботьор) да положи допълнителни усилия за постигане на необходимите цели. Тук почти всичко зависи от ръководителя на проекта, от създадената от него система за управление, от вътрешната атмосфера на проекта.

Заключение : Това е необходим мотиватор, ядрото на цялата система за мотивация на проекта. Без този метод всичко останало се обезсмисля. Правилното прилагане на този механизъм е отговорност на ръководителя на проекта. Всичко зависи от неговия професионализъм.

Мотивация чрез чувство за важност на личния принос към общия успех– развитие на предишния механизъм. Всеки служител трябва да знае, че работата му не е останала незабелязана, че е допринесла за общия резултат, че усилията му са довели до цялостен успех. Ръководителят на проекта трябва да подчертае това и да спомене постиженията на всеки служител. И тогава сладкият вкус на участието в победата ще бъде запомнен от служителя дълго време и следващия път той ще работи с максимална ефективност.

Заключение : Мениджърът не трябва да забравя да признае приноса на всеки служител, включен в екипа на проекта. И в бъдеще това ще даде плод. Като цяло мениджърите трябва да общуват с екипа възможно най-често, с всички заедно и поотделно, да насърчават служителите, да ги хвалят и други подобни. Естествено, спазвайки правилните пропорции.

Мотивация чрез удовлетворение от резултата -разчита на човешката креативност. Основното е, че това е забележимо не само за самия служител, но и за неговите колеги. Трябва да загърбим скептицизма към иновативните предложения и да насърчим служителите да бъдат креативни. ИТ проектите не могат без това. Отново, без да забравяме за основната задача на проекта - постигане на резултати.

Заключение : механизмът трябва да се използва активно в проекти, но ясно наблюдаван, така че творческият процес да не изпадне в „автогенериране“, тоест в генериране на идеи, които не водят до резултати. Всичко е в ръцете на мениджъра.

Демотивиращи фактори (вътрешни и външни)

Демотивиращите фактори могат да бъдат разделени на вътрешни фактори (контролируеми) и външни фактори (предимно неконтролируеми). Съответно във всеки случай е необходимо да се предвиди механизъм за управление на факторите или смекчаване на тяхното въздействие върху служителите.

Да преминем към вътрешни фактори. Ето почти огледален образ на линията от мотивиращи фактори:

• Ниска награда
• Лоша бонус система
• Липса на перспектива
• Лошо управление на проекти, липса на мониторинг на резултатите
• Рутинна работа, невъзможност за придобиване на нови знания и умения
• Липса на внимание към служителите.

Нека разгледаме всеки поотделно и механизма за контролиране на тези фактори.

Ниска награда– ако заплатата на един служител е „под пазарната“, ако той се чувства недооценен в този смисъл, трудно ще го накарате да работи. „Гладният корем“ е глух за всичко. За съжаление ръководителят на проекта обикновено има малко влияние върху нивото на компенсация. Все пак преките мениджъри, които обикновено определят нивото заплати, трябва ясно да разбере: малка заплата ще доведе до факта, че служителите, съответстващи на това ниско ниво, ще останат в проекта и резултатът от проекта ще бъде недостижим. Ръководителят на проекта трябва да усети такива моменти и незабавно да сигнализира на съответния пряк ръководител. Тоест заплатите не трябва да са ниски, не трябва да са високи, трябва да бъдат достатъчноза привличане на необходимите служители към проекта.

Заключение : ръководителят на проекта трябва, когато е възможно, да следи нивото на възнаграждението на служителите и при първите признаци на недоволство от служителите с ниското им заплащане да сигнализира за тази ситуация на прекия ръководител.

Лоша бонус система– неясна бонусна система, без ясни правила и размери, действа потискащо на служителите. Служителите започват да осъзнават, че получаването на бонус ще бъде също толкова трудно, колкото спечелването на лотарията. В най-добрия случай производителността на труда ще остане на същото ниво, но най-вероятно ще намалее. Тук ръководителят на проекта също трябва да усети такива моменти и веднага да сигнализира на съответния пряк ръководител. Вярно е, че за съжаление ръководителят на проекта може да не знае нищо за бонусите за служителите на своя екип, като влияе косвено върху изчисляването на бонусите. Задачата на преките мениджъри и компанията като цяло е да разработят и прилагат ясна бонусна система. Изискванията за него са дадени в описанието на бонус мотивацията.

Заключение : ако е възможно да се повлияе на системата за бонуси на служителите, ръководителят на проекта трябва да направи това.

Липса на перспектива– ако един служител не знае какво ще се случи с него след проекта, той няма да се стреми да го завърши навреме. Ако служителят не разбира как успехът на проекта ще се отрази на неговия напредък, той няма да се стреми да работи ефективно. Ако един проект не дава нищо професионално на служителя, ако влиянието му върху растежа на заплатите е неясно, никой няма да очаква добра работа по проекта от този служител.

Заключение : Мениджърът на проекта трябва да изясни всички правила с преките мениджъри и да ги съобщи на членовете на своя екип, така че те да имат ясна представа за своите перспективи. Препоръчително е да подберете екип по такъв начин, че да предоставите на всеки служител възможности за растеж по време на проекта.

Лошо управление на проекти, липса на мониторинг на резултатите.Лошото управление на проекта и особено липсата на мониторинг на резултатите от работата на всеки служител от екипа на проекта ще доведе до факта, че служителите ще спрат да полагат усилия за постигане на резултати. Те ще имат ясното усещане, че нищо не зависи от тях, тяхната работа не е особено необходима по проекта, някой друг може да свърши работата вместо тях. В резултат на това след известно време мениджърът ще забележи с разочарование катастрофалното забавяне на крайните срокове, докато служителите ще прекарват по-голямата част от работното си време в Интернет.

Заключение : Всичко е в ръцете на ръководителя на проекта. Чрез създаване на ясна система за управление на проекти, работеща в съответствие с цикъла Планиране-Извършване-Проверка-Действие и правилно поддържане на проектната документация, мениджърът ще може да обърне ситуацията.

Рутинна работа, невъзможност за придобиване на нови знания и умения. Както беше посочено по-горе, консултантите се нуждаят от нови задачи, нови хоризонти за професионалното си израстване. Разбира се, не можете да правите без рутина по проект, но е необходимо правилно да се преразпредели такава работа между служителите, включени в екипа, като се вземат предвид техните квалификации, наклонности и черти на характера.

Заключение : Ръководителят на проекта трябва правилно да разпределя задачите между членовете на екипа на проекта.

Липса на внимание към служителите. Трябва да помним, че около нас работят хора и те оценяват, когато хората им обръщат внимание. Ако общувате с консултантите сухо, не ги хвалете, не ги насърчавайте, тогава моралът на екипа ще падне. Трябва да има комбинация от ежедневно насърчаване и периодично публично признание на постиженията на служителите. В този случай е необходимо да се вземат предвид характеристиките на всеки член на екипа.

Заключение : Ръководителят на проекта трябва да познава хората си и да им обръща нужното внимание.

Нека помислим външни демотивиращи фактори. Те са свързани или с общото състояние на икономиката, или с икономическото състояние на компанията на клиента и/или фирмата на изпълнителя. Няма да разглеждаме форсмажорни ситуации.

Това са факторите:

• Икономически спад
• Влошаване на финансовото състояние на клиента
• Влошаване на финансовото състояние на изпълнителя.

Невъзможно е ръководителят на проекта да контролира тези фактори. Разбира се, би било хубаво да има някаква „предпазна възглавница“, но в съвременните ИТ проекти само рядък клиент може да си позволи такъв лукс. Във всеки случай ръководителят на проекта трябва да се опита да задържи проекта и екипа до последната възможна възможност. Хората ще го оценят и като цяло ще се представят по-добре. Е, ако ситуацията стане критична, трябва да предупредите хората своевременно и справедливо.

Мотивационна политика на ръководителя на проекта

Има голямо разнообразие от стилове за управление на проекти. Между следните крайности - твърд мениджмънт, мек мениджмънт, централизация, децентрализация, абсолютно формализиран мениджмънт, неформален креативен мениджмънт и други подобни - всеки ръководител на проекти избира своята златна среда, в зависимост от личните качества на мениджъра, културата на компанията в които той работи, изискванията на висшето ръководство и така нататък.

По същия начин ръководителят на проекта избира мотивационна политика, избирайки необходимите „инструменти“ от своя мотивационен пакет. Няма и не може да има „златна рецепта“ за това. Просто трябва да запомните, че основните ресурси в проектите са хората, с цялата им сложност. Ето защо е необходимо да се използват няколко начина за мотивиране на служителите на екипа по проекта, като се използват гъвкаво в зависимост от ситуацията и личните качества на конкретен служител.

За успешната мотивация основното според мен е комуникацията с членовете на екипа на проекта. Ръководителят на проекта трябва да комуникира със своя екип възможно най-често, индивидуално и колективно, като използва официални средства (кореспонденция, срещи, семинари, конференции и други подобни) и неформални средства (разговори, обеди, екипни събития и други подобни). Необходимо е да се даде ясно на членовете на екипа, че те не са подчинени, а колеги, за да се насърчи тяхната активност и независимост. Е, не трябва да забравяме за основните методи на мотивация, тоест материалната страна на въпроса.

Като цяло, според мен, всеки ръководител на проекта трябва да определи своята мотивационна политика за проекта, най-добре е да я запише и да се опита да я следва по време на изпълнението на работата по проекта. Не е необходимо обаче да публикувате тази мотивационна политика.

Екипсграда в правилния смисъл на думата

По някаква причина терминът тиймбилдинг в ежедневието е сведен до отъждествяване с екипни събития от развлекателен характер. Всъщност това е много сложен процес, който пада изцяло върху плещите на ръководителя на проекта. Необходимо е за сравнително кратко време да се създаде жизнеспособен проектен организъм от разнообразна група служители, назначени за проекта, да се превърнат само хора в екип, способен съвместно да решава сложни проблеми. Задачата е много трудна и в тази статия ще надраскам само повърхността й от мотивационна гледна точка.

Изграждането на екип трябва да продължава по време на целия проект. Огромна роляличната комуникация играе роля в това. Необходимо е редовно да се провеждат общи събрания и да се използва мозъчна атака за решаване на сложни проблеми. Необходимо е да принудите, ако е възможно, проблемните въпроси да се обсъждат на лична среща, а не да влизате в безкрайна „спам“ кореспонденция чрез имейл. Тогава хората ще се почувстват, ще разберат полезността и ефективността на съвместната работа в екип. А съвместните дейности, прозрачни и разбираеми, ще ги мотивират да работят по-добре.

Що се отнася до екипните събития от развлекателен характер, те са необходими. Но тези дейности трябва да бъдат строго дозирани и обвързани с определени събития (старт на проект, завършване на голям етап от проекта, успешно завършване на целия проект и др.). В този случай служителите ще възприемат това събитие като награда, като внимание от ръководството, като оценка на техните заслуги. И тогава следващия път ще се стремят да работят така, че да заслужат такова събитие.

Натрупванеопит

Както всички дейности по проекта, мотивирането на участниците в проекта е сложен и многовариантен процес. Има много инструменти, те могат да се използват по различни начини, всеки случай има свои собствени нюанси. Ръководителят на проекта трябва да натрупа този опит, да анализира своите успехи и неуспехи и да коригира своята мотивационна политика. И тогава в следващите проекти мотивирането на служителите ще бъде все по-успешно.

Послеслов

Не се опитвах да науча нещо в тази статия. Това е просто моят опит, това е резултат от комуникация с колеги. Според мен работата с участниците в проекта е много важна за неговия успех. Да го подцените означава да увеличите риска от неуспешно завършване на проекта.

Най-вероятно изброих малка част от мотивационните инструменти. Но аз съм тествал тези методи и мога да ги оценя.

Ако във вашата обратна връзка към тази статия споделите своя опит в мотивирането на екип по проекта, ще ви бъда изключително благодарен.