По мнение за подобряване на организационната структура на управлението на предприятието. Усъвършенстване на организационната структура на предприятието – абстрактно
9. Подобряване на организационните управленски структури. Разработване на проекти за подобряване на организационните структури, оценка на тяхната ефективност.
Основната причина за кризата или унищожаването на компаниите в момента е невниманието към организационната структура на управлението на компанията.
Многостепенните управленски структури, силно бюрократизирани, ограничаващи инициативата и независимостта на подчинените, отстъпват място на структури с по-малък брой нива, бързо реагиращи на промените и отворени към иновации.
Моделирането на организационната структура на управление трябва да започне с определяне на целите, спецификата и потребностите на субекта стопанска дейност.
Организационната основа на системата за управление е нейната структура, която определя състава на звената, включени в системата за управление, тяхната подчиненост и взаимовръзки, формата на разделение управленски решенияпо нива и, следователно, самият брой нива на управление.
Подобряването на организационната структура на управление на стопански субект може да се състои от следните етапи:
1. Диагностика - на този етап се извършва изследване на текущата управленска структура;
2. Състоянието на организационната структура на управление се изследва въз основа на сравнение на действителните стойности на съответните показатели с техните стандартни и планирани стойности;
3. Разработване на нова организационна структура - изготвяне на план за промени, определяне на списък от нормативни документи;
4. Извършване на организационни промени - отстраняване на недоразумения от страна на персонала, обучение на персонала за работа в нови условия, обработка или създаване на нови длъжностни характеристики, оценявайки ефективността на промените.
Организационен дизайне насочена към разработване на такива организационни елементи и връзки в системата, чието прилагане осигурява висока надеждност, стабилност и ефективност на системата.
Компетентният и обмислен дизайн на организационните структури за управление се основава на това принципи:
1. Адекватност на структурата от организационен характер и, съответно, дейностите на обекта на управление.
2. Способността да правите бързи промени според ситуациите.
3.Максимална оптимизация на всички нива на управление.
4. Създаване на перфектен баланс на права и правомощия.
5. Разпределение на равномерно натоварване по всички звена за управление.
6. Безупречна пълна координация на всички решения и дейности на структурните звена, без изключение.
Етапи на проектиране на организационни структури:
Предпроектна работа, - технически проект, - работен проект.
На предпроектен етапПредвижда се провеждане на приложни изследвания и анализ на възможни варианти за решаване на проектни проблеми.
На етап технически проектима за цел да обоснове окончателния набор от организационни решения, давайки пълна картина на организационните иновации.
На етап работен проектиздава се пълен набор от работна документация; Целият спектър от проектантски дейности се завършва с проверка на организационни проекти.
Проектирането на организационни управленски структури се извършва въз основа на следните основни методи: аналогии, експертно, целево структуриране и организационно моделиране.
Метод на аналогиитевключва използването на опита в проектирането на управленски структури в подобни организации и предвижда разработването на стандартни управленски структури в различни видове организации, дефинирането на различни рамки, условия и механизми за прилагане.
Експертен методсе основава на проучване на препоръки и предложения от експерти и опитни практици в управлението. Целта на този метод е да се идентифицират специфични особености на работата на управляващия апарат.
Метод на структуриране целивключва разработването на система от организационни цели, включително техните количествени и качествени формулировки и последващ анализ на организационните структури от гледна точка на тяхното съответствие със системата от цели.
Метод на организационно моделиранепредставлява разработване на формализирани математически, графични, компютърни и други дисплеи на разпределението на правомощията и отговорностите в една организация, които са основа за конструиране, анализиране и оценка на различни варианти на организационни структури въз основа на връзката на техните променливи.
Разграничават се следните основни типове организационни модели:
1) математико-кибернетични модели на йерархични управленски структури, описващи организационни връзки и отношения под формата на математически уравнения и неравенства;
2) графично-аналитични модели на организационни системи, които представляват мрежови, матрични и други таблични и графични изображения на разпределението на функции, правомощия, отговорности и организационни връзки;
3) естествени модели на организационни структури и процеси, които се състоят в оценката на тяхното функциониране в реални организационни условия;
4) математически и статистически модели на зависимости между изходните фактори на организационните системи и характеристиките на организационните структури.
Оценка на ефективността на организационнатасистеми се извършва, за да се избере най-рационалната версия на структурата или метод за нейното подобряване.
Формира се цялостен набор от критерии за ефективността на системата за управление, като се вземат предвид две посоки за оценка на нейното функциониране:
1) според степента на съответствие на постигнатите резултати с поставените цели на производствената и икономическата организация;
според степента на съответствие на процеса на функциониране на системата с обективните изисквания за нейното съдържание, организация и резултати
Критерият за ефективност при сравняване на различни варианти на организационна структура е възможността за най-пълно и устойчиво постигане на крайните цели на системата за управление при относително по-ниски разходи за нейното функциониране. Критерият за ефективността на мерките за подобряване на организационната структура е възможността за по-пълно и стабилно постигане на поставените цели или намаляване на разходите за управление, ефектът от изпълнението на които трябва да надвишава производствените разходи за стандартен период.
| " |
Въведение
По правило икономическите ресурси трябва да се използват пълноценно и ефективно, повишавайки стандарта и качеството на живот. Следователно проблемът за оптимизиране на използването на икономическите ресурси е възможен при условие, че тези процеси се управляват ефективно със задължителното отчитане на специфичните условия. Следователно управлението е централен проблем на управлението и общественото възпроизводство като цяло. Продължаващите социално-икономически трансформации в Русия на настоящия етап от икономическото развитие са насочени към създаването на стабилно общество, но в сферата на социалните и трудовите отношения има много сложни и неадекватни проблеми. По правило тези процеси следват логично един от друг със стабилна обратна връзка. Всичко казано по-горе подчертава уместността и практическата значимост на избраната тема на дипломната работа.
Обектът на изследване на крайната квалификационна работа е LLC "Складово обслужване", разположено в района на Калуга.
Предмет на изследване на окончателната квалификационна работа са отношенията, които са се развили в предприятието по отношение на подобряването на управлението.
Целта на това изследване е да се подобри организационната структура на управлението на предприятието Warehouse Service LLC.
Въз основа на целта на представеното изследване се идентифицират следните цели на предложеното изследване:
· определят основните подходи към понятието „организационна управленска структура“;
· анализира проблема за „управление на организацията” в светлината на съвременния мениджмънт;
· проучване на правното и финансовото състояние на Warehouse Service LLC;
· предлага насоки за подобряване на организационната структура на управлението на предприятието;
Научната основа на това изследване са законодателните актове на Руската федерация по темата на изследването, учебна литература, периодични издания, финансови отчети на предприятието и данни от официалния сайт на въпросното предприятие.
Методологическата и методическа основа на изследването е общонаучна (метод на научната абстракция, индукция, дедукция, хипотеза, метод на сравнителен анализ, експериментален метод) и специални научни методи (монографичен метод, изчислително-конструктивен, балансов, икономико-математически метод). ). При подготовката на този проект използвахме трудове на водещи местни и чуждестранни учени по разглеждания проблем, данни от статистическите органи, нормативни и справочни материали и периодични издания.
Очаквани резултати от изследването. Това изследване предлага подобряване на организационната структура на управлението на предприятието с цел подобряване на производствения процес и управлението на предприятието.
Въз основа на целта на предложеното изследване е определена следната структура на работата:
Въведение. Той дава основната насока на изследването, определя целите, задачите, очакваните резултати от изследването, а също така обсъжда методите на работа и анализираните източници.
Първата глава е „Организационната структура като елемент на управление“. Тук се разглеждат теоретичните основи на понятията „организационна структура на управление“, „мениджмънт“, разкрива се връзката между управлението и управлението на предприятието.
Втората глава, „Описание на предприятието Warehouse Service LLC“, е изцяло посветена на описанието на предприятието. Дава социално-икономическото състояние на предприятието и анализ на управлението на предприятието.
Третата глава, „Подобряване на организационната структура“, предлага предложения за подобряване на управлението на предприятието въз основа на подобрено управление и разглежда икономическата ефективност на тези предложения.
Работата съдържа и Списък на използваните източници, който представя разнообразна литература, използвана в изследването и Приложения, които съдържат източници по представените теми. .
В тази работа бяха разработени и тествани насоки за подобряване на управлението на трудовите ресурси. Предложеното изследване е тествано в компанията "Sklad Service" LLC.
1. Организационната структура като елемент на управлението
1.1 Теоретични аспекти на вътрешнофирменото планиране
Нищо не причинява съвременна литературатолкова много въпроси като проблема с планирането в съвременните условия. Насоките на дейност на националната икономика в теоретичен план се разглеждат като планова структура. Научна литературае посветена на въпроси, в които по един или друг начин проблемът за планирането е разположен в основните направления. За необходимостта от планиране говорят представители на частни структури, бизнес, както и държавни и общински власти.
Практиката обаче показва обратното: повечето отдели за планиране на частни структури се занимават с оправдаване на оптимизацията, свързана с данъчното планиране, а държавните агенции, критикувайки „петгодишните планове“, имат големи трудности при прилагането на годишните периоди на бюджетно планиране. От няколко години изобщо не се споменава възможността за планиране за тригодишен период. И всички така наречени проблеми се свеждат до едно - проблемът с кризата, която поглъща световната икономика.
Това е планиране, което засяга всички аспекти на живота на държавата. Добре установената система за планиране позволява да се определят целите и приоритетите на планираните правителствени действия, да се обосноват пътищата на развитие и необходимите средства за постигане. Първият учебник по планиране е публикуван в Китай през 4 век. пр.н.е. През това време икономическият живот претърпя достатъчен брой промени, появиха се нови формации и по време на развитието икономическото планиране получи необходимото внимание във всички социално-икономически формации на обществото.
Въпреки идеята за най-голямото развитие на планирането по време на формирането и развитието на пазарната икономика, не трябва да се отхвърля идеята, поддържана от редица икономисти, че системата за планиране на съветската икономика е напреднала и прогресивна. Въпреки това, в момента, в условията на растеж и подобряване на икономиката на съвременна Русия, малко стопански субекти успяват да водят успешно бизнес, а успехът на едно предприятие до голяма степен зависи от внимателно обмислена политика и добре разработен план за действие . Повечето фирми обаче не използват официално приети системи за планиране, а тези, които го правят, не винаги го правят добре, въпреки факта, че вътрешното финансово планиране обещава редица предимства.
Планирането се отнася до оптималното разпределение на ресурсите за постигане на поставените цели и действия в бъдеще. Ориентираният към математиката възглед за планирането казва, че планирането е функция, която има времето като един от аргументите си. Така че, когато разглеждаме производствения процес, планирането е процес на оптимално разпределение на ресурсите за постигане на поставена цел.
Има и определение финансово планиране, което се отнася до избора на цели въз основа на реалността на тяхното постигане с наличните финансови ресурси, в зависимост от външните условия и координацията на бъдещите финансови потоци. Следната формулировка на икономическото планиране, която се отнася до процеса на развитие на централно планирана икономика с йерархична структура на икономическото управление. Тук отбелязваме йерархичния принцип на изграждане на структура, при която централните държавни органи се фокусират върху определянето на най-важните пропорции на общественото производство и ограничен брой натурални, разходни и трудови показатели.
Дадени са следните интерпретации на планирането. По този начин планирането се разбира като начин за регулиране на макро- и микроикономически процеси чрез определяне на цели и начини за тяхното постигане.
Планирането също се счита за един от компонентите на управлението, което се състои в разработването и практическото изпълнение на планове, които определят бъдещото състояние на икономическата система, както и начините, средствата и средствата за постигането му. Когато се фокусира върху политиката, планирането се отнася до разработването на планове за икономическо и социално развитие, както и набор от практически мерки за тяхното изпълнение. В литературата се отбелязва опитът на пазарните държави, които използват индикативни методи на планиране.
Така че, според естеството на довеждането на планираните задачи до изпълнителя, се използват следните видове планове:
· императивни (централно установяване на задачи);
· нормативни (централно установени стандарти);
· смесен (комбинация от императивен и нормативен).
Представените дефиниции показват, че основната мотивация за планиране е проблемът с ограниченото ресурсно осигуряване, който възниква в процеса на дейността. И така, като цяло планирането включва извършване на определени етапи:
· разработване на цели и задачи;
· формиране на алгоритъм за действие;
· определяне на ресурсното осигуряване и източници;
· работа с изпълнители и съобщаване на плановете им;
· записване на резултатите от планирането в материална форма.
На практика при финансовото прогнозиране в условията на пазарна икономика се вземат предвид:
· инвестиционни и кредитни възможности;
· опит във финансово-стопанските дейности;
· известни бъдещи входящи и изходящи финансови потоци.
Системата за планиране, като важен инструмент за производствени дейности и компонент на успеха на всяка бизнес структура, може да бъде взаимосвързана с тези субекти на пазарни отношения, с които е свързана чрез икономически отношения. Освен това те имат собствени планове за развитие, които също трябва да се вземат предвид и следователно да се синхронизират в мащаба на регионалните и държавните процеси.
Самият процес на планиране на предприятието започва с разбиране на това какво трябва да се направи, за да се подобри ефективността и работата. Тоест успехът на всяко планиране зависи от следните показатели:
· целеполагане по ключови въпроси на развитието;
· анализ на организацията и външни фактори;
· конкурентоспособност;
· изпълнение на стратегията на компанията.
Тогава планирането се тълкува като дейност, която включва разработването на дейности, които определят последователната последователност в постигането на конкретни цели. Това трябва да отчита възможностите за ефективно използване на икономическите ресурси, с които разполага предприятието. Управлението на организациите, базирано на планиране, води до необходимостта от получаване на отговори на следните въпроси:
· производствени резерви;
· капацитет за натоварване на продукцията;
· степента на изпълнение на всяка поръчка;
· възможности за контрол.
Анализирайки тези въпроси, се заключава, че изпълнението на изискванията за обосновка на плановете и възможността за наблюдение на хода на тяхното изпълнение е доста сложно.
Данните се получават само когато тази възможност за получаване на отговори първоначално е включена в технологията на планиране като цяло, във всеки от плановете на предприятието и в културата на управление в процеса на решаване на тези проблеми. С други думи, такава възможност трябва да се осигури чрез система от планови и контролни показатели. Възможността в управлението се определя и осигурява от изкуството на мениджърите. Които са длъжни да създадат условия за осигуряване на прехода на финансово-икономическите показатели към пряко измерими натурални показатели, характеризиращи всяка функционална единица в организационната структура на организацията.
Едно и също разделение по отношение на различни управленски задачи може да се характеризира с физически различни показатели. Тук се определя спецификата на работата по управление на икономическите процеси. Като заключение можем да кажем следното.
Не може да има общи набори от целеви и контролни индикатори, които да са еднакво подходящи:
· за различни отдели;
· за различни видове продукти;
· за различни контролни задачи.
Следващият аспект на планирането е последователността на плановете. Тоест плановете за контролните периоди трябва да съответстват на плановете за реалния ход на работата. Те трябва да съответстват на графика на последователността и продължителността на преминаване на определените етапи на технологичния процес по определен ред. Този подход има двустепенен характер.
На първо ниво се присвояват събития, чието изпълнение се записва:
· начало (подписване на договор, откриване на работна поръчка и др.);
· завършване (подписване на приемо-предавателния акт, получаване на последното плащане, изваждане на продукти и др.).
Присвояването на контролни събития и контролното разграничаване определя календарни дати, през които е обективно възможно да се следи спазването на планирания график. По този начин западните икономисти обръщат достатъчно внимание на такова понятие като стратегическо планиране, което се разбира като широкомащабни, неограничени във времето прогнози за подобряване на конкурентната позиция, избор на пазар, продукти и начини за постигане на поставените цели.
Стратегическото планиране е управленска функция, която представлява процеса на избор на цели и начини за постигането им. С други думи, стратегическото планиране е „алгоритъм от действия, свързани в пространството и времето, насочени към постигане на стратегически цели“.
Друго тълкуване на този термин изглежда като „... набор от действия, решения, взети от ръководството, които водят до разработването на конкретни стратегии, предназначени за постигане на целите“. Именно стратегическото планиране се представя като набор от управленски функции, а именно:
· разпределяне на ограничени ресурси;
· адаптиране на дейностите към външната среда;
· вътрешна производствена координация;
· осъзнаване на стратегията на поведение.
Уместността на стратегическото планиране е важна за предприятията, които влизат в ожесточена конкуренция. От средата на 50-те години в американската литература по проблемите на управлението се отбелязва, че редица автори определят доминиращата роля на стратегическото планиране, както и факта, че стратегическото управление е най-интелигентният и скъп елемент от управлението на предприятието. Достатъчно е да се каже, че в големите предприятия в тази област работят специалисти с общ брой от 25 до 110 души. В съвременните условия обаче руската практика поставя стратегическото планиране значително по-ниско от това на западните страни. Причините са следните:
· липса на квалифицирани специалисти;
· отсъствие Корпоративна култура;
· ниско ниво контролирани от правителството.
Анализирайки опита на руските предприятия, беше направено заключение за липсата на планирана посока в изследваните предприятия, тъй като те бяха премахнати по време на трансформацията на системата за управление на икономиката.
Органите за планиране, премахнати по време на прехода от плановия икономически модел, се занимаваха със събиране на информация, анализ на състоянието на секторите на националната икономика и разработване на секторни планове и програми за развитие. Колкото и да е странно, функционалните органи, участващи в разработването на дългосрочна производствена стратегия, бяха елиминирани.
Дейности на предприятия за последните годиниТой също така показа неефективността на държавната администрация, тъй като през тези години приемствеността на руската школа по управление беше подкопана.
Използването на западните разработки е практически неефективно, тъй като опитът, натрупан в света, убеждава, че механичното прилагане на стандартизирани процедури за разработване на стратегически планове в специфичните условия на икономическата дейност на предприятието не е много ефективно. Националните училища са по-предпочитани, тъй като при формирането си отчитат съществуващия исторически опит организационна културапроизводство.
Именно при този подход планът за развитие на производството може да се превърне в цялостна програма за всички производствени, икономически и социални дейности. Стратегическият план ще бъде насочен към постигане на стратегически цели с най-пълно и рационално използване на ограничените ресурси. Този план е насочен към осигуряване на заявеното ниво на обслужване на клиентите, като се вземе предвид ефективността на ресурсите.
При стратегическото планиране се използват основни стратегии, чието разработване е прерогатив на ръководството на предприятието. Освен това в местните предприятия се разграничават следните основни стратегии:
оцеляване;
· стабилизиране или ограничен растеж;
·развитие.
Обръща се внимание на факта, че в рамките на базовите стратегии се реализират различни стратегически алтернативи, които не могат да се разбират само като принадлежащи към една основна стратегия.
Въз основа на това организацията за изпълнение на стратегията на предприятието е комплекс от управленски и производствени процеси. Стратегическият план включва визия и мисия, общите цели, които определят мястото на организацията в бъдещето.
С този подход стратегическият план дава на предприятието сигурност и в същото време индивидуалност. Пазарните условия изискват адаптивен план и необходимост от прилагане на възможни модификации. Обръща се внимание и на факта, че стратегическият хоризонт на планиране се определя от сложността и обновяването на произвежданите продукти и възрастта на предприятието.
В икономическата литература са представени различни методи за разработване на стратегически план. Така Fatkhutdinov R.A. предлага да се разработи система от стратегически планове за компанията, състояща се от планове на две нива:
· 1 - стратегия за периода;
· 2 - стратегия по области на дейност.
Идрисов А.Б. идентифицира стратегическото планиране с бизнес планирането, което се фокусира върху маркетинговата стратегия, където акцентът при изграждането на стратегически план предполага поставяне на акцента върху концепции във формата:
· резултати от стратегически анализ;
· корпоративна стратегия, синергично бизнес портфолио, функционални стратегии;
· програми за стратегическо планиране;
· финансов план на предприятието;
Практиката на индустриалното управление е натрупала опит в успешното прилагане на стратегически планове за развитие и интегрирани структури. Именно стратегическото планиране може да осигури на предприятието много предимства, като например:
· финансова изгода;
·престиж;
·изображение.
По този начин планирането се отнася до оптималното разпределение на ресурсите за постигане на поставените цели и действия в бъдеще.
В съвременната литература под стратегия се разбира общ планпровеждане на борбата, въз основа на специфичните условия на този етап.
1.2 Концепция за организационна управленска структура
Модерното предприятие, работещо в пазарна среда, разчита на доста добре развита организационна структура за управление. Това състояние обаче изисква спешно добре организирана и професионална управленска структура. Организационната структура на управлението се разбира като набор от специализирани функционални звена, които разработват, вземат и изпълняват управленски решения. По правило организационната структура на управлението се представя като йерархична схема, показваща състава, подчинеността и връзките на структурните звена на организацията.
Хенри Минцберг в работата си „Структура в юмрука” дефинира организационната структура по следния начин. Това е набор от начини, по които трудовият процес първо се разделя на отделни работни задачи, а след това се постига координация на действията за решаване на проблеми. Чудя се какво определя разпределението на отговорността и властта в една организация. Организационната структура е преди всичко документ, който установява количествения и качествен състав на отделите на предприятието, а също така осигурява схематично отразяване на реда и взаимодействието. Този документ се формира въз основа на обема и съдържанието на задачите, решени от предприятието, посоката и интензивността на информационните и документационни потоци, които са се развили в предприятието.
При определяне на типологията на организационните структури се обръща внимание на такъв факт като отговорност и съответно на разпределението на съществуващата отговорност.
Следните критерии са идентифицирани за най-популярните типологии на организационни структури:
йерархичен;
линеен;
· линеен персонал;
функционални;
· опростена матрица;
· балансирана матрица;
· подсилена матрица;
· дизайн;
·процес;
· дивизионен.
Хенри Минцберг отбелязва, че типологията се основава на шестте основни структурни елемента на организацията, които той идентифицира, към които той включва следното:
· оперативното ядро на организацията;
· стратегически връх;
·средна линия;
· техно структура;
· помощен персонал;
· идеология.
Разбира се, разделението се основава на идеална структура. И на тази основа авторът идентифицира още шест вида, така наречените надстройки, които включват следното:
· проста структура;
· машинна бюрокрация;
· професионална бюрокрация;
· дивизионна форма;
·охлокрация;
· мисионерска униформа.
Хенри Минцберг въвежда така наречените принципи на координация при проектирането на организационни структури.
Организационната структура може да се разбира като определен начин, установен модел на взаимодействие и координация на технологични и човешки ресурси. Като характеристика е логично да се добавят различни видове взаимоотношения, като информационни връзки между отдели и отделни изпълнители с последователна подчиненост и надарени с определени права и отговорности.
Така че в зависимост от броя на връзките в управленската структура се определят нейните нива. Организационните структури могат да бъдат едностепенни и многостепенни. И в зависимост от връзката между организационните структури, те разграничават:
· линейно-функционална;
дивизионен;
Матрица
Авторите отбелязват наличието на количествени и качествени характеристики на тези единици. Всичко това взето заедно говори за сложността както на формирането и управлението, така и на съществуването на организационно-управленските структури. Именно това предполага, че взаимодействието на структурните подразделения се регулира от множество вътрешни правила, които регулират функциите на всеки управителен орган, както и разпределят правата и отговорностите между отделите и в техните отдели. Определят се направленията, по които се формира организационната структура. Тук е обърнато специално внимание на динамиката на конструкцията. Тази посока е уместна въз основа на факта, че промените във вътрешната и външната среда на организацията налагат адаптиране към постоянни промени. По този начин, когато се формира структура, вниманието трябва да се прехвърли към анализа на външната среда на организацията, която представлява множество взаимосвързани фактори, които влияят върху всичко, което се случва в организацията. Те включват следните области:
· икономически условия;
·потребители;
· конкурентни организации;
· техника и технологии;
· други фактори.
Условията на средата или т. нар. външна среда оказват влияние върху екипа, което налага разработването на мерки за адаптиране на организацията към нови ситуации, а това съответно води до промени в самата организационна структура.
Пазарните отношения и човешкият фактор задължават предприятието и отговорните лица да вземат предвид факторите на околната среда при адаптирането на организационните структури, тоест да ги направят гъвкави и адаптивни. В същото време не трябва да забравяме такъв фактор като човешкото поведение, което активно влияе върху реда на взаимодействие на организационната структура и усилията за координиране на управленските въздействия. Общоприето е, че човешкото поведение определя ефективността на структурата в по-голяма степен, отколкото формалното разпределение на функциите между отделите.
Установено е наличието на ограничение за броя на структурните звена, подчинени на едно управленско лице. Съществува и ограничение на ефективността на управлението по отношение на предадената информация.
Така наречената информационна бариера определя сложността на обема от икономически проблеми, решавани от определена управленска структура с определени технически средства за управление. Функциите на управление обикновено се разглеждат като обективна необходимост на предприятието, както и като обект на управление. Въз основа на това функциите на структурните звена изразяват специфичното съдържание на управленските дейности, както и сферата на влияние върху самото производство. Смята се, че структурна единица на управленския апарат е административно обособена част, която изпълнява управленска функция. Смята се, че ефективността на организационната структура на управление се влияе от:
· връзки между структура и длъжностни отговорности;
· лидерски политики и управленски практики;
· правомощия и функции на служителите.
Отбелязва се, че организационната структура на управление в много компании е изградена в съответствие с принципите на управление, формулирани в началото на ХХ век. По правило формулировката на тези принципи е дадена от немския социолог Макс Вебер:
Йерархия;
· съответствие на правомощията и отговорностите;
· разделение на труда;
· формализиране и стандартизиране на дейностите;
· безличност;
· квалификационен подбор.
При изграждане на организация по тези принципи се получава йерархична или бюрократична структура на управление. Често срещан тип такава структура е линейно-функционалната.
Основата на типа е така нареченият „моен“ принцип на изграждане, когато се формира йерархия от услуги, която прониква в цялата организация отгоре надолу. Следователно резултатите от работата на всяка служба се оценяват чрез показатели, характеризиращи изпълнението на техните цели и задачи. Предимствата на линейните структури включват следното:
· простота;
·наличност;
·прозрачност;
· възможност за замяна.
Недостатъците на линейната структура са представени по-долу:
· оперативни проблеми;
· слаби хоризонтални връзки;
· ниска гъвкавост и адаптивност;
· неясни критерии за ефективност и качество на работа;
· голям брой нива на управление;
· претоварване на мениджърите от най-високо ниво;
· зависимостта на работата на организацията от квалификацията, личните и бизнес качествата на висшите мениджъри.
В този случай е характерна вертикална линия, която върви от топ мениджъра към изпълнителите. Тази структура е изградена без подчертаване на функции. Тази структура се трансформира в линейна структура на персонала, но това се случва с разрастването на предприятието. Той е подобен на предишния, но контролът е съсредоточен в щаба. Това създава група от работници, които не дават директно нареждания на изпълнители, а професионално извършват консултантска работа и подготвят управленски решения. Нека разгледаме организационната структура на управлението, която се нарича процесен модел.
Произходът на концепцията за управление на процеси води до теории за контрол, открити през деветнадесети век. Появата е свързана с името на изключителния специалист по управление Фредерик Тейлър, който предложи използването на методи за управление на процесите за най-добрата организация на дейностите от онова време.
Продължавайки тази тема, Анри Файол представя концепцията за реинженеринг, която най-общо представлява изпълнението на дейности в съответствие с възложените задачи. Интересното тук е, че наличните ресурси са насочени към получаване на оптимално предимство.
Тази структура разделя организацията на елементи, всеки от които има специфична функция и задача. Тази структура е характерна за организации с ограничен обхват и стабилни външни условия.
Вертикалата на властта, която представлява линията между лидера и изпълнителите, съществува и е насочена към вертикални и междуравнищни връзки. По правило функциите на мениджъра са размити, което е съществен недостатък.
Предимства на структурата:
· задълбочаване на специализацията,
· подобряване на качеството на управленските решения;
· способност за управление на мултидисциплинарни дейности.
Недостатъци на структурата:
· липса на гъвкавост;
· лоша координация на действията на отделите;
· ниска скорост на вземане на управленски решения;
· липса на отговорност на функционалните мениджъри за крайния резултат на предприятието.
За да премахнат недостатъците на функционалните структури за управление, организациите използват така наречените структури за управление на отдели, разпределението на отговорностите в които се извършва не по функции, а по продукти или по региони.
В същото време децентрализираната система за управление осигурява висока ефективност в отделните подразделения (подразделения), което позволява на повечето организации и големи корпорации да я използват в момента.
Анализаторите обаче отбелязват особеността на дългата верига от команди, което води до неконтролируемост на структурата. И така, експертите идентифицират следното като недостатъци:
· увеличаване на разходите за управленски персонал;
· сложност на информационните връзки.
Матричната организационна структура на управление ви позволява да комбинирате положителните аспекти на всички управленски структури.
Използването на тази структура е свързано с необходимостта от адаптиране на социално-икономическите процеси в страната към нуждите на предприятието, когато се изисква висока степен на обновяване. Същността на матричните структури е следната. Съществуващите структури създават временни работни групи, които решават възникнали проблемни въпроси. Особеността на тази структура е сложността, двойното подчинение на лидера на групата и ресурсите, високата вероятност от конфликтни ситуации и сложността на информационните връзки.
Анализаторите отбелязват тази характеристика като гъвкавост и автономност при решаване на кадрови въпроси и ефективност при изпълнението на проекти. По правило тези структури се създават, когато е необходим висок процент на обновяване и иновации, като правило това са научни предприятия, аерокосмически предприятия и телекомуникационни компании, изпълняващи големи проекти.
По този начин организационната структура на управлението се разбира като набор от специализирани функционални звена, свързани помежду си в процеса на обосноваване, разработване, приемане и изпълнение на управленски решения. Организационната структура на управлението е представена като йерархична схема, показваща състава, подчинеността и връзките на структурните звена на организацията.
1.3 Тенденции в развитието на организационните управленски структури
организационно управление финансови правни
В днешно време обещаващите управленски проблеми са по-важни за Руска федерация, в който двадесет и първи век откри мащабни и дълбоки процеси на преодоляване на икономически и управленски кризи, както и преход към пазарни отношения.
Времето се характеризира и с това, че през периода на социализма водещите страни в света са натрупали богат икономически опит. Икономистите директно акцентират върху въпроса за управлението, като казват, че управлението е от най-голямо значение, разглеждайки го като способността и способността да се развиват цели, да се определят ценностни насоки, координират изпълнението на задачите и функциите, обучават служителите и постигат ефективни резултати от дейността си.
Опитът характеризира управлението чрез неговите характеристики:
· качество
·ефективност
· въздействие върху обществото.
Всичко това взето заедно говори за голямото теоретично и практическо значение на идентифицирането и реализирането на основните тенденции в промените в организацията на управлението, настъпващи от началото на века. Този факт е важен от гледна точка на изучаване на еволюцията на организационните управленски структури и етапите, характерни за развитието на организациите през 20 век.
След като поставихме проблема, е важно да го решим, като използваме материали, които определят действителните фактори за развитие на Русия по време на формирането на пазарна икономика. Анализирайки материали от края на деветдесетте и началото на този век, беше установено, че характеристика на преходния период е:
· създаване на нови институционални условия за пазарни отношения;
· създаване на други модели на поведение на предприятието.
Анализът на събитията показва, че е по-лесно да се извърши преструктуриране, ценова либерализация и приватизация, отколкото да се изградят реални и дългосрочни отношения между пазарните субекти.
Трябва да обърнете внимание и на факта, че самата парадигма на пазарните отношения се променя в света. Редица автори директно настояват на идеята, че показатели като обем на производството, печалба и други показатели сами по себе си не са в състояние да определят посоката и ефективността на управлението. Пазарно ориентираните страни се фокусират върху факта, че основните определящи показатели на пазара са следните:
· инвестиционна дейност;
· производителност;
· развитие на човешките ресурси;
· качество на работа;
· пазарна позиция;
· финансови резултати.
Следователно националните предприятия в момента трябва да изразходват определени ресурси за установяване на нови производствени отношения и връзки. Следвайки П. Дракър, се налага изводът за първичния управленски проблем.
Идеята, че структурите за качествено управление трябва да бъдат проектирани и развити като приоритет, трябва да бъде разбрана и приложена. В този случай обаче проблемите се проявяват и в следните аспекти, а именно в момента проблемът с прехвърлянето на форми на собственост е доста остър.
Именно собствеността определя характера на властта и съответно типа управление, което може да се каже, че е междинно, тоест вече не административно-командно, но все още не е чисто пазарно.
Съответно такава несигурност на преходния период и управлението на прехода ни дава следните насоки:
· промени в самото управление (демократизация, децентрализация, преход от вертикални към хоризонтални връзки);
· спешната необходимост от управление на самия преход от една икономическа система към друга.
В момента управлението на предприятието изглежда доста сложно и несигурно. По този начин посоката на оцеляване на дадено предприятие много често е неясна. Методите на управление, които са разработени в пазарни условия в продължение на много десетилетия, вече не могат да бъдат сляпо и механично прехвърлени в руските предприятия.
Изисква се специфично отчитане на вътрешните и външните условия, както и резерв от време за натрупване на собствен управленски опит. Това се отнася преди всичко за:
· децентрализация на вътрешнофирменото управление;
· създаване на договорна система за наемане на работна ръка;
· активна работа по формирането на маркетингови функции;
· използване на фондовия пазар и банковото дело.
Същото може да се каже и за такива аспекти на управлението като участието на акционерите в управлението на компаниите. Разглеждат се формите и методите на работа на съветите на директорите, договорните отношения и формирането на пазарна инфраструктура. Почти едва през последното десетилетие на миналия век започнахме да разглеждаме проблема с информационните технологии. В момента сме получили достатъчно информация, която отваря огромни възможности за получаване на данни за състоянието на производството.
Сега трябва да се научим да обработваме и анализираме представените данни, за да обосновем стратегията за икономическо развитие и успешно управление състезаниена световните пазари.
Отбелязва се, че такива интересен проблем, като проблем на трудовите ресурси в съвременния свят, започва да се разглежда в различен формат едва през последната третина на миналия век.
Ефективно управление не може да се изгради без промяна на отношението към трудовия ресурс, който в съвременната методология се разглежда като водещ ресурс, капитал, а не като фактор в производствените разходи. Следователно основната задача е да се съчетаят интересите на акционерите с интересите на икономиката на обществото. Именно решението на този проблем ще позволи на руските предприятия активно да се конкурират на световните пазари.
Така че, когато говорим за развитието на митническия съюз, трябва внимателно да разгледаме и проучим опита на транснационалните корпорации, които играят важна роля в света. Така че опитът на тези структури не само ще позволи политическото обединение на републиките на първите съветски съюз, а да интегрира икономическите отношения чрез създаване на транснационални икономически структури, които обединяват икономическото пространство на бившия Съветски съюз. В същото време подобни асоциации не могат да се извършват с помощта на чисто административни принципи на управление. Тук е необходимо да се използват пазарни форми на бизнес отношения. Само управлението на пазара ще стане най-важният феномен на корпоративното управление в дългосрочен план.
Това предполага задачата за активно използване и развитие на световния опит в управлението на транснационални корпорации, матрична организация, която обхваща едновременно няколко раздела на бизнес дейността. Отбелязва се, че основните характеристики на новите системи за вътрешнофирмено управление трябва да бъдат:
· дългосрочна ориентация;
· провеждане на фундаментални изследвания;
· диверсификация на операциите;
· иновационна дейност;
· максимално използване на творческата дейност на персонала.
Следователно основните области на промяна в управленския апарат ще бъдат:
· децентрализация;
· намаляване на нивата на управление;
· повишение на служителите и заплащане въз основа на резултатите.
Говорейки за децентрализация, в големите компании трябва да се отбележи създаването на полуавтономни или автономни отдели, които носят пълна отговорност за резултатите от своята работа. Те носят пълната отговорност за организирането на дейностите. По правило решаването на проблемите на стратегическото развитие е съсредоточено в сравнително малък орган за корпоративно управление.
Повдигайки въпроса за инженерната експанзия, има спешна необходимост от създаване на инженерни предприятия в структурите на компаниите и диверсификация на производството. Тези структури трябва да се фокусират върху производството и независимото популяризиране на нови продукти и технологии, работещи на принципите на рисковото финансиране. Малките предприятия се създават както на независима основа, така и по споразумение с други фирми или на кооперативна основа.
Преходната икономика обективно изисква форми на организация и методи на управление, които са принципно нови за руските условия. Те включват следните режими на дейност:
· трансформация на структури;
· промяна в влиянието на правителството;
· промяна в пазарното въздействие.
За тази цел, за да се формират и реорганизират предприятията, е необходимо да се вземат предвид изцяло, като се използва систематичен подход, характеристиките на развитието:
· вътрешни характеристикиикономически управленски структури;
· динамично променящи се външни условия;
· възникващи прогресивни тенденции.
Представените материали са необходими за появата на нов научен модел на управление през преходния период. В основата на този модел ще бъдат интеграционните процеси, които обединяват вътрешните пазари с помощта на глобалните информационни системи.
Това послание е от особено значение за Русия с нейния разнообразен исторически опит, огромен ресурсен потенциал и мащаб на производството. Дългосрочната перспектива на управление в условията на пазарна икономика изглежда съвсем осъществима. Говорейки за тенденциите в развитието на организационните управленски структури, ще се спрем на следните от тях.
Развитие на корпоративната структура на управление. Това име идва от латинската дума „корпорация“, тоест сдружение, общност. Именно обединението е основният фактор. Структурата се отличава със специфични условия на работа, които изискват участието на много организации и групи, целите на които са съчетани с общите цели на корпорацията. Тази рамка подчертава специфичните характеристики на организационната структура, които са оформени от корпоративните цели, стратегии, интереси и ценности. Дадените характеристики трябва да се разглеждат като тенденции на развитие, а не като количествени стойности. Характеристиките на известните корпорации се различават от тези на модела поради традиционни процеси или в резултат на производствени характеристики.
Нека разгледаме най-важните характеристики.
Корпорацията има стратегия за устойчиво развитие, призната от екипа и обществото (Добре познатите корпоративни структури се разпознават по характерните си качествени характеристики). Икономистът Алфред Чандлър пише, че структурата се определя от стратегията. Структурата от своя страна придава на стратегията яснота, конкретност, жизненост и осъществимост. Именно стратегията чрез структурата се превръща във фактор за влияние, средство за контрол и структурен елемент. Разликата между структурата е формирането на специално иновативно мислене на служителите и система за мотивация, насочена към иновациите. Тоест имиджът на компанията създава образа на организационната култура на корпорацията като цялостна характеристика на управленската структура.
Следващата тенденция се счита за обединяване на интересите на акционери, персонал и мениджъри. Тук приоритетната характеристика на корпоративната структура е както съчетаването и обединяването на интересите на акционерите, така и интересите на персонала и мениджърите при изпълнението на корпоративната стратегия. Обръща се внимание на интересите на акционерите именно чрез участието им в дейността на дружеството. Създава се атмосфера на доверие и заинтересованост от разширяване на капитала. Чрез отношенията между мениджъри и персонал се формира стил на сътрудничество. Бизнес енергията е насочена към правилния избор на система за мотивация и фокусирането й върху общи интереси и цели.
Така всяка функционална област непрекъснато взаимодейства както с субектите на външни отношения, така и с елементи на вътрешни връзки. Тази структура е отворена за формиране на устойчива корпоративна мотивация, корпоративна култура и стил на лидерство. Въпреки това остава високо ниво на централизация на управлението, което се обяснява с нестабилността на текущата икономическа ситуация в Русия, както и с нестабилността на финансовия пазар, икономическата нестабилност се компенсира от професионализма на висшите мениджъри. Отбелязва се, че при формирането на организационна управленска структура основната посока е насочена към изискване за съответствие на организационната управленска структура със стратегията за развитие на организацията като цяло. Това включва комплекс от социално-икономически, организационни и технически характеристики на управлението, както и спазване на законодателството на страната.
Следващата тенденция се счита за принцип на специализация на производството според видовете и видовете на разширяваща се гама от продукти, което съответно увеличава управленската йерархия и усложнява вертикалните взаимодействия и информационните потоци.
Една от тенденциите звучи като производствена специализация и е водеща при формирането на корпорациите. Корпоратизмът обаче се проявява в сложна комбинация от индустриална, икономическа и организационна интеграция. Обединените предприятия и организации създават единен организъм, който осигурява възпроизводствения характер на тяхната дейност.
В нашия случай корпоративността действа като управленска характеристика, но степента на проявление на корпоративността в модерни системиразличен. И вниманието към тази характеристика се насочва поради факта, че формирането на такива структури има много положителни аспекти за реформираната руска икономика.
При прехода към пазарни отношения не малко значение имат т. нар. инфраструктурни възможности. И така, една от тенденциите звучи като благоприятни условия за инвестиране. Смята се, че проблемът ще прерасне в ключов проблем на структурното преструктуриране на руската икономика. Освен това проблемът е актуален, при условие че се реализира с участието на финансов капитал в инвестиционни програми, насочени към производство на конкурентни продукти на световния пазар. С помощта на опита е установено, че един от начините за осигуряване на инвестиционни проекти е чрез финансово-промишлени групи. В същото време значително се променя ролята на търговските банки, които не само предоставят заеми на промишлени предприятия, но и стават съсобственици на тези предприятия, закупувайки техните акции. Този път става взаимен, тъй като предприятията също стават съсобственици на банковата инфраструктура чрез придобиване на дялове в търговски банки или създаване на собствени търговски банки.
Отбелязва се положителна черта на това сдружение, тъй като създава взаимноизгодни условия за развитие, чрез бизнес връзкимежду заинтересовани предприятия, която обслужва:
· защита при поглъщане;
· разпределение на рисковете между участниците;
· стабилност и сигурност;
· стабилност на нивото на риска и динамиката на печалбата;
· интегриране на интересите на участниците;
· стабилност и сигурност със стабилно ниво на риск и нормална динамика на печалбата.
По този начин планирането се отнася до оптималното разпределение на ресурсите за постигане на поставените цели и действия в бъдеще. В съвременната литература стратегията се разбира като общ план за борба, основан на специфичните условия на даден етап от времето и цялостен план, предназначен да осигури изпълнението на мисията на организацията и постигането на нейните цели за определен период от време. от време.
Организационната структура на управлението се разбира като набор от специализирани функционални звена, свързани помежду си в процеса на обосноваване, разработване, приемане и изпълнение на управленски решения. Организационната структура на управлението е представена като йерархична схема, показваща състава, подчинеността и връзките на структурните звена на организацията.
Друга гледна точка към проблема представлява интерес като набор от начини, чрез които трудовият процес първо се разделя на отделни работни задачи, а след това се постига координация на действията за решаване на проблемите. Това се постига чрез разпределяне на отговорностите и правомощията в организацията.
2. Описание на предприятието "Складово обслужване" LLC
.1 основни характеристикипредприятие LLC "Sklad Service"
Индустриален парк Ворсино се намира на разстояние:
· 150 километра от летище Шереметиево;
· 60 километра от летище Внуково;
· 90 километра от летище Домодедово.
Най-близо до индустриален парк Ворсино селища:
· Обнинск (население 120 хиляди души);
· Балабаново (население 25 хил. души);
· Наро-Фоминск (население 73 хиляди души).
Има и висока регионална гъстота на населението, например в радиуса:
· Повече от 400 хиляди души живеят в рамките на 50 километра;
· Повече от 6 милиона души живеят на 100 километра;
· Повече от 25% от руското население живее в рамките на 600 километра.
Видовете икономически дейности на предприятието Warehouse Service LLC са представени в таблица 1.
Таблица 1. Видове икономически дейности на Warehouse Service LLC
Складовият комплекс от клас А на Sklad Service LLC е пуснат в експлоатация през 2009 г., оборудван с висококачествено оборудване, автоматизирана система за складова отчетност, специализирано оборудване, отговарящо на международните стандарти, собствен транспортен паркинг и възможност за работа с 20 камиона наведнъж. време. Услуги на складови терминали:
рецепция;
· товарене и съхранение на товари;
· митническо оформяне;
· складови услуги за временно съхранение;
·и така нататък.
При анализа на хартата на Warehouse Service LLC основният акцент беше поставен върху описанието на правилата, които значително определят зависимостта на правата на собственика. Описание на съответните стандарти, установени от действащото законодателство. Акцентира се и върху описването на спецификата на правата на собственика.
Първият раздел на Хартата определя правния статут на Компанията въз основа на Гражданския кодекс на Руската федерация и регулаторните правни актове на Руската федерация.
Компанията е юридическо лице съгласно законодателството на Руската федерация.
Целта на дейността на дружеството и предметът на неговата дейност са посочени в член № 3 от този устав, който гласи, че целта на дейността на дружеството е да реализира печалба.
Член № 4 от тази Харта говори за участниците в Обществото. Тук се обсъждат и правата на участник в дружеството и неговите задължения. В допълнение към отговорностите, предвидени в тази Харта, на участниците могат да бъдат възложени допълнителни отговорности. Решението за възлагане и прекратяване на допълнителни отговорности на участник (участници) се взема на общо събрание на участниците.
3. Уставен капитал на предприятието
Уставният капитал на Warehouse Service LLC се състои от номиналната стойност на акциите на неговите участници. Уставният капитал на дружеството е 10 000 (десет хиляди) рубли. Максималният размер на дела на един участник не е ограничен.
4. Персонал и организационна структура на предприятието
Член № 9 от този Устав на Warehouse Service LLC определя органите за управление и контрол на Компанията. Те включват:
· общо събрание на участниците;
· директор.
В съответствие с член № 9.1. от този устав върховният орган на управление на дружеството е общото събрание на участниците. Ръководството на текущата дейност на Дружеството се осъществява от едноличния изпълнителен орган на Дружеството - директора, който се отчита пред Общото събрание.
Компетенциите на общото събрание са определени в член 10 от този устав. Едноличен изпълнителен орган е директорът, избран от общото събрание за срок най-малко една година. Компетенциите на директора са определени в член № 13 от тази харта.
Warehouse Service LLC е регистрирано като юридическо лице и работи въз основа на устава и законодателството на Руската федерация. Warehouse Service LLC е търговска организация, която преследва печалбата като основна цел на своята дейност. Това предприятие има граждански права, както и граждански задължения, необходими за извършване на стопанска дейност, т.е. притежава гражданска правоспособност.
LLC "Sklad Service" в съответствие със законодателството на Руската федерация има пълна икономическа независимост. Дружеството има обособено имущество, има самостоятелен баланс и банкови сметки в Руската федерация.
Също така предприятието от свое име независимо действа като участник в гражданското обращение, придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права, има задължения, действа като ищец и ответник в съда, в арбитражен или арбитражен съд и има други права на юридическо лице, което е търговска организация. Warehouse Service LLC и неговите служители предприемат мерки за запазване на държавни и търговски тайни в процеса на производствени, финансови и икономически дейности в съответствие със законодателството на Руската федерация и други правни актове.
Дружеството има кръгъл печат, съдържащ пълното наименование на руски език и указание за местоположението му. В съответствие с Гражданския кодекс на Руската федерация, както и параграф 1 от чл. 3 от Федералния закон от 8 февруари 1998 г. № 14-FZ „За дружествата с ограничена отговорност“, Warehouse Service LLC отговаря за задълженията си с цялото си имущество. Компанията не носи отговорност за задълженията на своите участници.
Уставният капитал на дружеството е 10 000,00 рубли. Уставният капитал на дружеството може да бъде увеличен за сметка на имуществото на дружеството или за сметка на допълнителни вноски на участниците в дружеството, или за сметка на вноски от трети лица, приети в дружеството.
Компанията е длъжна да спазва законодателството на Руската федерация, правилно и своевременно да извършва задължителни плащания към бюджета и извънбюджетните фондове, да спазва счетоводните правила, както и реда и сроковете за представяне на държавни статистически отчети.
Това предприятие се управлява от генерален директор, назначен от собственика.
Въз основа на представеното щатно разписание на компанията, нивото на персонала се определя на петдесет и осем щатни единици и е представено в таблица 2. Има значителен брой служители, заети директно в складовата работа, това е на първо място шофьорът -оператор; складов специалист; оператор; помощен работник. Проследява се и наличието на специалисти от по-ниско ниво, т.нар. area managers, специалисти от средно ниво, които извършват основната работа, свързана с изпълнението на законово установени дейности.
Таблица 2. Ниво на персонал на Warehouse Service LLC
№ Длъжност Брой персонал 1 Генерален директор 12 Заместник генерален директор 13 Началник Служба за сигурност 14 Главен счетоводител 15 Началник Склад 16 Главен икономист 17 Началник Човешки ресурси 18 Началник Правен отдел 19 Началник Информационен отдел 110 Енергетик 111 Счетоводител 412 Касиер 113 Икономист 314 Главен специалист 515 Специалист 3 16 Шофьор - оператор 1017 Портиер 218 Програмист 219 Складов специалист 420 Оператор 421 Помощник 9 Общо: 58
В същото време някои области, необходими за осъществяване на дейността на предприятието, са възложени на външни изпълнители. Такива области включват функции за сигурност и технически операции. Такива дейности се извършват с цел пестене на ресурси.
Трябва да обърнете внимание на факта на развитието на предприятието. Като се има предвид краткият период на дейност на предприятието, персоналът е в постоянно движение, организационната структура на управление се подобрява и се формират подходи за управление.
Фигура 5 показва организационната структура на управление на Warehouse Service LLC. Тази структура е съставена въз основа на информация, получена по време на комуникация със заместник генералния директор на предприятието. Въз основа на представената организационно-управленска структура следва, че тази структура е създадена на принципа на линейната структура. В този случай, следното докладва на генералния директор:
· Заместник генерален директор;
· Директор по сигурността;
· Главен счетоводител;
· Главен икономист.
Именно тези разделения ще позволят на генералния директор да се изолира от проблемните въпроси и проблемите на развитието на бизнеса, като в същото време прехвърля самото производство в ръцете на професионалисти.
Въз основа на представената организационна структура на управление на Warehouse Service LLC следва, че тази структура е създадена съгласно линейно-функционалния принцип на изграждане. Това предприятие се управлява от генерален директор, назначен от собственика. Въз основа на представеното щатно разписание на Дружеството е определена числеността на персонала в размер на петдесет и осем щатни единици.
Фирмата разполага с цялото необходимо оборудване за производство. Площта на земята, заета от предприятието, е 6,5 хектара. Това дава възможност за разполагане на складови площи и спомагателни единици. Предприятието разполага с изградена инфраструктура: газопроводи средно налягане, собствена електрическа подстанция с мощност 300 kVA и автомобилен достъп. Пътната настилка в района е подходяща за преминаване на тежка техника. Територията на предприятието е затворена за неупълномощени лица, има
Предприятието от свое име самостоятелно действа като участник в гражданското обращение, придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права, носи отговорности, действа като ищец и ответник в съда, в арбитражен или арбитражен съд и има други права на юридическо лице, което е търговска организация.
Предприятието и неговите длъжностни лица целенасочено прилагат мерки за опазване на държавни и търговски тайни в процеса на производствени, финансови и икономически дейности в съответствие със законодателството на Руската федерация и други правни актове.
В съответствие с руското законодателство компанията е длъжна да спазва законодателството на Руската федерация, правилно и своевременно да извършва задължителни плащания към бюджета и извънбюджетните фондове, да спазва счетоводните правила, реда и сроковете за представяне на държавни статистически отчети.
По този начин, въз основа на правните документи, предприятието има активен орган за управление и контрол върху дейността на изпълнителните органи на дружеството. Въз основа на уставните документи на дружеството, генералният директор се избира от общото събрание на участниците в дружеството за срок, определен от устава на дружеството - за три години. Между него и дружеството се сключва договор, който се подписва от името на дружеството от лицето, което е председателствало общото събрание на участниците в дружеството, на което е избрано лицето, изпълняващо функциите на едноличен изпълнителен орган на дружеството. Тоест, както виждаме, генералният директор е отговорен пред общото събрание на участниците и съвета на директорите.
.2 Анализ на финансовото състояние на предприятието Warehouse Service LLC
Финансовото състояние на предприятието се характеризира с определена система от показатели, които отразяват наличието, разположението и използването на финансовите ресурси на предприятието, както и всичките му производствени и икономически дейности. Общ анализфинансовото състояние на предприятието се извършва на базата на балансови данни за 2010-2012 г., отчет за приходите и разходите за 2010-2012 г. Броят на периодите, взети предвид по време на анализа, е 3.
Данните за първия разглеждан период са дадени към 31 декември 2010 г. Данните за последния разглеждан период са дадени към 31 декември 2012 г. За базов интервал за анализ е избран периодът с данни към 31 декември 2011 г. За отчетен период за анализ е избран периодът с представени данни към 31 декември 2012 г.
След това бяха разгледани основните подходи и насоки, използвани във финансовия анализ. Балансът е списък на имуществото и източниците на неговото придобиване към определена дата. Имуществото, отразено в актива на баланса, се разделя на:
· дълготрайни активи;
· текущи активи.
Източниците на образуване на имущество, намиращо се в актива, се отразяват в пасива на баланса.
Въз основа на анализа на формулярите ще анализираме основните икономически показатели за дейността на изследваната организация.
При започване на анализа трябва да се отбележи, че размерът на нетния оборотен капитал в края на анализирания период (31 декември 2012 г.) възлиза на 4283,00 рубли, което показва, че всички текущи активи, както и част от постоянните активи на предприятието , формират се от краткосрочни задължения.
Таблица 3. Балансов актив на Warehouse Service LLC
Код на балансов ред 31.12.2012 г. 31.12.2011 г. 31.12.2010 г. I. НЕТЕКУЩИ АКТИВИНематериални активи11100,000,000,00Резултати от научноизследователска и развойна дейност11200,000,000,00Нематериални проучвателни активи11300,000,005,00Материални проучвателни активи11400,000,000,00Дълготрайни активи1150390,00484,00520, 00Доходоносни инвестиции в материални активи11600 000 000,00Дългосрочни финансови инвестиции1170576. 00576.00576.00Отсрочени данъчни активи11800,000,000,00Други нетекущи активи11900,000,000,00Общо за раздел I1100856,00950,00985,00II ТЕКУЩИ АКТИВИМатериални запаси1210826,002147,002690,00 Данък върху добавената стойност върху придобити активи122000 ,0000,000,00 Вземания12303632,001536, 001203,00Финансови инвестиции12400,000,000 ,00 Парични средства 1250152,00121,00233,00 Други текущи активи 12600,000,000,00 Общо за раздел II 12004390,003720,003971,00 БАЛАНС 16005136 .004560.004846.00
Отбелязано е, че структурата на имуществото през всички разглеждани периоди при анализ на балансовите активи показва, че общият размер на активите на предприятието през отчетния период спрямо базовия се увеличава. В сравнение с данните към 31 декември 2011 г. активите и валутата са се увеличили с 14,00%, което в абсолютно изражение възлиза на 576 000,00 рубли. По този начин през отчетния период активът на баланса и валутата на баланса са на ниво 5 136 000,00 рубли. Това до голяма степен се дължи на увеличението на позицията „Вземания“.
Таблица 4. Пасиви на баланса
Код на балансов ред31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВИ Уставен капитал 131010.0010.0010.00 Собствени акции, закупени от акционери 13200.000.000.00 Преоценка на нетекущи активи 13400.000.000.00 Допълнителен капитал 13500.000.000.00 Резервен капитал 13600.000.000 ,00 Неразпределена печалба (непокрита загуба) 13704173,003848,003683,00 Общо за раздел III 13004184 ,003858,003693,00IV. ДЪЛГОСРОЧНИ ЗАДЪЛЖЕНИЯ Привлечени средства 14100 000 000,0 Отсрочени данъчни задължения 14200 000 000,0 Резерви за условни задължения 14300 000 000,00 Други дългосрочни задължения 14500 000 000,00 Общо за раздел IV 14000 000,00 000,00 V . ТЕКУЩИ ПАСИВИ Заемни средства 15201063,00812,001263,00 Приходи за бъдещи периоди 15300 000 000,00 Резерви за бъдещи разходи и плащания 15400 000 000,00 Други краткосрочни задължения155 00,0 00 000,00 Общо за раздел V15001063,00812,001263,00 БАЛАНС 17005136.004560.004846.00
В общата структура на активите нетекущите активи, чиято стойност към 31 декември 2010 г. е 985 000,00 рубли, намаляват с 12 900,00 рубли. (темпът на намаление на нетекущите активи е -15.30%). Към 31 декември 2012 г. стойността на нетекущите активи вече е 856 000,00 рубли. Скоростта на намаляване е подобна. По подобен начин се намалява позицията „Дълготрайни активи”. Така че към 31 декември 2010 г. тази позиция е равна на 520 000,00 рубли, през отчетната година вече е 390 000,00 рубли.
Стойността на текущите активи, която към 31 декември 2010 г. възлиза на 3 971 000,00 рубли, също намалява с 419 000,00 рубли. (процентът на намаление на текущите активи е -8%), а към 31 декември 2012 г. тяхната стойност възлиза на 4 390,00 рубли. (60% от общата структура на имотите). В края на отчетния период най-голям дял в структурата на общите активи заемат текущите активи (80,00%), което показва доста мобилна структура на активите, което спомага за ускоряване на обръщаемостта на средствата.
В структурата на нетекущите активи най-голямата им промяна се дължи на намаление от 130 000,00 рубли в статията „Дълготрайни активи“ в сравнение с базовия период.
В структурата на текущите активи най-голяма промяна е причинена от намаление от 1 864 000,00 рубли в статията „Материални запаси“ в сравнение с базовия период. Това показва положителна тенденция. Въпреки това, сумата на вземанията за анализирания период се е увеличила общо с 2 429 000,00 рубли. което може да показва влошаване на ситуацията с плащането на продуктите на компанията и избора на подходяща политика за продажби.
Що се отнася до вземанията, трябва да се отбележи, че дружеството към 31 декември 2012 г. има излишък (задълженията са по-ниски от вземанията). Фирмата води активна договорна политика. Така дружеството финансира текущата си дейност за сметка на длъжници.
Структурата на пасива на баланса и промените през анализирания период са представени в табл. № 6 и № 7.
По отношение на задълженията на анализираното предприятие се вижда, че увеличението на валутата на баланса се дължи основно на увеличението на позицията „Задължения”. През изминалия период увеличението на стойността на тази позиция е в размер на до 251 000,00 рубли, което е процентотговаря на -25,00%. Така в края на анализирания период стойността на позицията „Задължения“ е установена на ниво от 1 063 000,00 рубли.
Делът на привлечените средства в общите източници на активообразуване за анализирания период намалява с 1,00%. Отчитайки изменението на резервите и неразпределената печалба на предприятието, може да се отбележи, че през анализирания период общата им стойност нараства средно с над 30%.
Таблица 5. Структура на пасивната страна на баланса на LLC "Sklad Service"
Код на балансов ред31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВИ Уставен капитал 131010.0010.0010.00 Собствени акции, закупени от акционери 13200.000.000.00 Преоценка на нетекущи активи 13400.000.000.00 Допълнителен капитал 13500.000.000.00 Резервен капитал 13600.000.000 ,00 Неразпределена печалба (непокрита загуба) 13704173,003848,003683,00 Общо за раздел III 13004184 ,003858,003693,00IV. ДЪЛГОСРОЧНИ ЗАДЪЛЖЕНИЯ Привлечени средства 14100 000 000,00 Отсрочени данъчни задължения 14200 000 000,00 Резерви за условни задължения 14300 000 000,00 Други дългосрочни задължения 14500 000 000,00 Общо за раздел IV 14000,0 00 000,0 0V. ТЕКУЩИ ПАСИВИ Привлечени средства 15100 000 000,00 Задължения 15201063,00812,001263,00 Приходи за бъдещи периоди 15300 000 000,00 Резерви за бъдещи разходи и плащания 15400 000 000,00 Други краткосрочни задължения15 500, 000 000,00 Общо за раздел V15001063,00812,001263,00 БАЛАНС 17005136,004560,004846,00
Като цяло това може да се нарече положителна тенденция, тъй като увеличаването на резервите, средствата и неразпределената печалба може да показва ефективната работа на предприятието.
Промените през анализирания период са представени в табл. номер 6. В общата структура на пасивите размерът на собствения капитал, който към 31 декември 2010 г. беше 3 693 000,00 рубли, се увеличи до 4 184 000,00 рубли. (темпът на нарастване е 22%), а към 31.12.2012 г. В най-голяма степен тази промяна се дължи на ръста на статията „Неразпределена печалба (непокрита загуба)“.
Таблица 6. Промени в пасивната страна на баланса на Warehouse Service LLC
ПАСИВЕН12/31/201212/31/2011V абс. израз Скорост на растеж на специфично теглоIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВИ Уставен капитал10,0010,000,000,00%0,00% Собствени акции, закупени от акционери0,000,000,000,00%0,00%Допълнителен капитал0,000,000,000,00%0,00%Резервен капитал0,000,000,000,00%0, 00%Неразпределена печалба (непокрита загуба)4173.003848.00325.0011.00%0.00%Общо за раздел III4184.003858.00325.0011.00%0.00%IV. ДЪЛГОСРОЧНИ ПАСИВИ Приети средства0.000 000.000,00%0,00% Отсрочени данъчни задължения0.000 000.000,00%0.00%Други дългосрочни задължения0.000 000.000,00%0,00%Общо за раздел IV0.000 000 000,00%0. 00 %V . ТЕКУЩИ ПАСИВИ Заети средства00.0000.0000.0000.00%00.00% Задължения1063.00812.00251.0036.00%0.00% Отложени приходи0.000,000.000.00%0.00% Резерви за бъдещи разходи и плащания0.0 00,000,0 00 .00%0.00%Други краткосрочни пасиви0.000.000 .000.00%0.00%Общо за раздел V1063.00812.00251.0036.00%0.00%БАЛАНС 1063.00812.00251.0036.00%0.00%
Към 31 декември 2012 г. в общата структура на дълга краткосрочните задължения превишават дългосрочните задължения, което при съществуващия размер на собствения капитал и резервите може да повлияе негативно на финансовата стабилност на предприятието.
Краткосрочните задължения, чиято стойност към 31 декември 2011 г. е 812 000,00 рубли, се увеличават до 1 063 000,00 рубли. (темпът на намаление е 37,20%), а към 31 декември 2012 г. стойността му възлиза на 1 063 000,00 рубли.
Таблица 7. Промяна в отчета за доходите през отчетния период спрямо базисния период
Име 31 декември 2012 г. 31 декември 2011 г. Б абс. израз Темп на растеж Дял Приходи и разходи от обичайни дейности10957.009218.001849.0012.02%0.00%Разходи за продажби(10513)(8902)1611.0011.30%0.00%Брутна печалба (загуба)444.00206.00238 ... 000,000,0 00 , 00% процент за плащане0,000,000,000,000,000.00% приходи от участие в други организации0 000 000 000 000 000,00% други приходи 0 000 000 000 000,00% други разходи (30,00)-30,007,9%0,00%печалба (загуба) преди данъци414,00206,00208,0052,42%0,00%Промяна в де преференциални данъчни активи0.000.000.000.000.00 %Промяна в отсрочените данъчни задължения0.000.000.000.000.00%Текущ данък върху печалбата0.000.000.000.000.00%Нетна печалба (загуба) за отчетния период325, 00165.00160.0046.03%0.00% За справка Общ финансов резултат за периода 325.00165.00 160.0046 0,03% 0,00%
Най-голямо влияние върху намалението на дългосрочните задължения оказва липсата на статия „Заемни средства”.
Стойността на краткосрочните задължения, която към 31 декември 2011 г. възлиза на 812 000,00 рубли, напротив, се е увеличила (темпът на растеж е 35,00%) и към 31 декември 2012 г. стойността й възлиза на 1 063 000,00 рубли. С най-голям дял в структурата на краткосрочните задължения към 31 декември 2011 г. е статията „Задължения”.
Брутната печалба към 31 декември 2011 г. е 206 000,00 рубли. През анализирания период той се е увеличил с 238 000,00 рубли, което трябва да се счита за положително, и към 31 декември 2012 г. възлиза на 444 000,00 рубли.
Повишаването на ефективността на предприятието може да се нарече по-висок процент на увеличение на разходите спрямо увеличението на приходите. Скоростта на нарастване на разходите, докато приходите се променят с 27,51%.
При оценката на динамиката на показателите за финансово-икономическа дейност трябва да се обърне специално внимание на възвръщаемостта на нетните активи и среднопретеглената цена на капитала. За успешното развитие на дейността е необходимо възвръщаемостта на нетните активи да е по-висока от среднопретеглената цена на капитала, тогава предприятието е в състояние да плаща не само лихви по заеми и декларирани дивиденти, но и да реинвестира част от нетната печалба в производство. Текущата ситуация в предприятието предполага, че предприятието е в състояние да плаща не само лихви по заеми и декларирани дивиденти, но и да реинвестира част от нетната печалба в производството. В края на периода обаче общият показател за рентабилност на предприятието е 2,5%. Това условие се счита за положително, но е необходимо да се търсят начини за подобряване на ефективността на организацията. През анализирания период стойностите на повечето показатели за рентабилност намаляват или остават на същото ниво, което по-скоро трябва да се разглежда като негативна тенденция.
По този начин, изследваната организация се характеризира с относително стабилна икономическа ситуация, придружена от увеличаване на обема на приходите и получените печалби, което й дава възможност да функционира нормално в бъдеще.
2.3 Анализ на организационната структура на управлението на предприятието
Компанията "Складов сервиз" ООД разполага с производствени и складови площи, както и оборудване, необходимо за производството. Площта на складовите помещения е 40 000,00 кв.м.
Компанията "Складово обслужване" LLC по същество е управляващо дружество, което изпълнява функциите на корпоративно управление, финансова и правна подкрепа. Въз основа на организационната структура на предприятието се определя, че организационната структура е функционална структура на управление.
Отбелязва се, че Warehouse Service LLC обръща достатъчно внимание на въпросите за обучението и повишаването на квалификацията на персонала. Тук обучението не е нещо външно спрямо основната функция на организацията. Обучението трябва да играе обединяваща роля за постигане на основните стратегически цели на организацията. Факт е, че едно предприятие работи в постоянно променяща се среда, в която знанията и уменията на хората, необходими в дейността му, също се променят. Следователно образованието и обучението трябва да бъдат непрекъснати. Изглежда Warehouse Service LLC оценява обучението като инвестиция в човешки ресурси, които се оценяват подобно на други инвестиции. Внедрените методи на обучение като обучение на работното място и обучение извън работното място се използват в организацията, макар и не много често.
Основната дейност на представеното предприятие е търговията, следователно мениджърът може съвсем просто да упражнява контрол върху служителите.
Има постоянна промяна в ръководството на това предприятие, фокусирано върху търсенето на перфектни форми на влияние. Това се обяснява с младостта на предприятието и персонала. Също така в момента компанията работи активно за подобряване на клиентската си база, избирайки нови подходи и методи на работа. Компанията търси себе си. Разработването на конкретна структурна политика включва както определяне на общия механизъм за нейното провеждане, така и конкретизиране на основните насоки на структурните реформи. Що се отнася до общия механизъм за провеждане на структурна политика на пазара на услуги, същността на новия подход тук трябва да бъде ориентация към двустепенна организационна схема. Развитието трябва да включва осигуряване на стандартно и видово разнообразие на организациите за търговия на едро.
Предполага се, че на концептуално ниво стратегията за развитие на веригата за търговия на едро трябва да се основава на факта, че нуждите на пазара на потребителски стоки трябва да бъдат задоволени от два основни типа организации за търговия на едро:
· големи структури на едро от национален (федерален) мащаб;
· регионални предприятия за търговия на едро.
По този начин организациите за търговия на едро на национално ниво трябва да осигурят циркулация на едро на големи количества стоки до потребителите на цялата територия или в редица региони на страната. Такива потребители могат да включват независими предприятия за търговия на едро, големи структури за търговия на дребно и техните асоциации, както и предприятия в преработвателната промишленост. Основната цел на този тип структури за търговия на едро трябва да бъде формирането на необходимата структура от канали за дистрибуция за големите местни производители на продукти, както и създаването на благоприятни условия за навлизане на чуждестранни доставчици на качествени стоки на руския потребителски пазар.
Основният приоритет за работата на този тип предприятия трябва да бъде, от една страна, защитата и подкрепата на местните производители, а от друга, изключването на възможността за доставка на стоки на руския пазар през трети страни, които води до повишаване на общото ценово равнище.
По този начин структурите на едро на федерално ниво трябва да гарантират стратегическата стабилност на потребителския пазар като цяло. В рамките на това изискване трябва да се развива и продуктовата гама на тези организации за търговия на едро. Тяхната асортиментна концепция трябва да се формира, като се вземе предвид списъкът на стоките, закупени за федерални нужди и доставящи потребители, както и продуктовата гама, отразяваща спецификата на развитието на отделните региони и труднодостъпни територии.
Представлявайки външния контур на единната търговска система на страната, тези структури всъщност трябва да формират буферна зона на пазара на услуги на едро. Тази зона трябва да гарантира стабилността на цялата национална система за търговия на едро.
В същото време група от предприятия на регионално ниво трябва да се формира преди всичко от автономни или независими структури. Купувайки стоки от федерални структури за търговия на едро и директно от производители на стоки, както в региона на местоположението, така и извън него, те ги доставят на търговци на дребно и други потребители в техния район на действие.
В допълнение към независимите структури за търговия на едро, регионалните системи за търговия на едро се формират и от търговските отдели на местните промишлени предприятия и структурите за търговия на едро на местни големи организации за търговия на дребно (така наречените дистрибуторски центрове). Приоритетът на дейността на всяка структура на едро от регионален мащаб трябва да бъде предоставянето на стоки на регионалните стокови пазари. В същото време не трябва да се предвиждат ограничения за формирането на тяхната структура на икономически отношения от страна на регионалните изпълнителни органи.
Създаването на национална система за търговия на едро на принципите на двустепенния подход ще осигури на руската търговска практика необходимото стандартно разнообразие от нейните съставни структури.
Говорейки за складовия бизнес, ние определяме, че складовете са сгради, конструкции и различни устройства, предназначени за получаване, поставяне и съхраняване на стоките, получени в тях, подготовката им за консумация и освобождаване на потребителя.
Складовете са един от най-важните елементи на логистичните системи. Обективната необходимост от специално оборудвани места за съхранение на резерви съществува на всички етапи на потока от материали, като се започне от първичния източник на суровини и се стигне до крайния потребител. Това обяснява големия брой различни видове складове.
Отбелязва се също, че размерите на складовете варират в широки граници: от малки помещения с обща площ от няколкостотин квадратни метра до гигантски складове, покриващи площ от стотици хиляди квадратни метра.
Складовете също се различават по височината на подреждане на товара. При някои товарът се съхранява не по-високо от човешки ръст, при други са необходими специални устройства, които могат да повдигнат и точно да поставят товара в клетка на височина 24 м или повече.
Складовете могат да имат различен дизайн: разположени в отделни помещения (затворени), имат само покрив или покрив и една, две или три стени (полузатворени). Част от товарите се съхраняват изцяло на открито в специално оборудвани помещения, в така наречените открити складове.
В склада може да се създаде и поддържа специален режим, например температура, влажност.
Складът може да бъде предназначен за съхранение на стоки на едно предприятие (склад за индивидуална употреба) или може да бъде отдаден под наем на физически или юридически лица (склад за колективна употреба или склад-хотел).
Съществена характеристика на класификацията на складовете е възможността за доставка и изваждане на товари. За да се достави товар от гара, кей или пристанище до дълбок склад, е необходимо да се използва автомобилен транспорт. По правило съвкупността от извършена работа в различни складове е приблизително еднаква. Това се обяснява с факта, че в различни логистични процеси складовете изпълняват следните сходни функции:
· временно поставяне и съхраняване на материални запаси;
· трансформация на материалните потоци;
· предоставяне на логистични услуги в сервизната система.
В зависимост от широчината на асортимента от съхранявани продукти се разграничават:
· специализирани складове;
· складове със смесен или универсален асортимент.
Складовете също се различават по степента на механизация на складовите операции:
· немеханизирани;
· комплексно-механизирана;
· автоматизиран;
· автоматичен.
Нека изброим основните операции, които се извършват в определени зони на склада. Първият включва зоната за разтоварване, която се състои от механизирано и ръчно разтоварване на превозни средства.
Следващият участък е приемно-експедиционната, където продуктът се приема в извънработно време според броя на местата и краткотрайното му съхранение преди прехвърляне в основния склад. Товарът за приемната експедиция пристига от зоната за разтоварване.
Зона за получаване на стоки по количество и качество. Товарът на мястото за приемане може да дойде от мястото за разтоварване и от експедицията за приемане.
Складовата зона е основната част от основните складови помещения, където се поставят товарите за съхранение и се събират товарите от складовите помещения. В непосредствена близост до него е разположена зона за комисиониране, където се извършва формирането на товарни единици, съдържащи асортимент от стоки, подбрани по поръчка на клиента.
Транспортна експедиция, която свързва транспорта и купувача с логистичен процес, който включва както краткосрочно съхранение на товарни единици, подготвени за изпращане, така и организацията на доставката им до купувача.
Тази верига изисква и товарна зона с възможност за ръчно и механизирано товарене на превозни средства.
Стоките могат да се доставят до магазини и други точки на продажба чрез централизирани или децентрализирани методи. Повечето ефективен методдоставка на стоки до предприятия за търговия на дребно; централизирана доставка, при която доставката на стоки се извършва от силите и средствата на доставчика въз основа на заявки от предприятия за търговия на дребно в рамките на договорения срок. Използването на този метод позволява да се организира по-точно снабдяване на магазините със стоки и не отвлича вниманието на служителите на търговските предприятия на дребно от изпълнението на основните им функционални задължения. При рационално организирана централизирана доставка на стоки, трудът и транспортът се използват по-ефективно и разходите се намаляват.
Товарооборотът се определя въз основа на данни за търговския оборот и средната цена на 1 тон стока. Централизираната доставка на стоки трябва да се извършва съгласно строго установени графици, които представляват времевия график за избор и доставка на стоки до магазините. Те посочват номера на маршрута, дни на доставка, имена на търговски предприятия и техните адреси, начин на транспорт и часове за доставка. При изготвянето на графици се вземат предвид местоположението на дистрибуторската мрежа на дребно, обемът на внесените стоки и честотата на доставката им, експлоатационните характеристики на използвания транспорт.
За да се опрости управлението на процеса на доставка на стоки, могат да се използват технологични карти. Те посочват не само деня и часа на доставка на стоките в магазина, но и номера на превозното средство, обслужващо маршрута, името на водача, размера на пратките със стоки и други данни.
Успешното функциониране на системата за доставка на стоки на търговска мрежа на дребно изисква своевременно събиране, синтез и прехвърляне към търговските служби на информация за състоянието на търговията с отделни стоки във всяко търговско предприятие на дребно. Оперативното управление на доставката на стоки в търговската мрежа на дребно е поверено на диспечерската служба. Тя събира и обобщава получената информация от магазините и своевременно я предава на търговската служба на базата за търговия на едро за вземане на необходимото решение за внос на стоки.
Важно е при изчисляване на площта на складовите помещения да се ръководи от действащите стандарти за технологично проектиране на нови, разширение, реконструкция и техническо преоборудване на стари складове. По правило използваемата площ се определя по два начина: чрез метода на натоварване на единица подова площ и с помощта на коеф.
В материалните складове се използва широко разнообразно оборудване - стелажи, палети, складови унифицирани контейнери и др. Използването на това оборудване допринася за по-пълното използване на складовите обеми, въвеждането на цялостна механизация и автоматизация на товаро-разтоварните и складови операции , и осигуряване на количествена и качествена безопасност на материалните активи.
Основни изисквания към оборудването за съхранение на материали:
· трябва да се осигури висококачествено съхранение на материалите. Всяка марка, клас и размер на конкретен материал трябва да се съхраняват в съответния стелаж, кош, кош и др. Невъзможно е да се съхраняват две (или повече) категории материали в една клетка на стелаж, бункер и бункер, така че това усложнява освобождаването на материали, причинява тяхното увреждане и неправилно сортиране; висококачествено съхранение на материал или продукт се осигурява само ако наред с необходимия тип сграда за съхранение на този материал се използва и подходящ тип стелаж или друго устройство;
· оборудването трябва да позволява материалът да се полага от едната страна и да се освобождава от другата, като същевременно осигурява директен поток от материали навътре и навън;
· при избора на вида стелаж или друго устройство е необходимо да се стремите да осигурите удобно подреждане и изваждане на материала от стелажа или друго устройство с помощта на повдигащи и транспортни механизми, които се използват в склада;
· трябва да се осигури максимално използване на обема на склада, стелажите и другите складови устройства;
· проектирането на стелажи и други устройства, ако е необходимо, трябва да позволява използването на техния капацитет във връзка с промени в количеството на съхраняваните материали;
· дизайнът на стелажи и други устройства трябва да бъде прост, лек, евтин и, ако е необходимо, сгъваем.
Размерите на клетките и стелажите се използват в зависимост от размерите на материалите, методите на тяхното подреждане и приетата организация и механизация на вътрешноскладовата работа.
За складова обработка на различни материали могат да се използват различни видове подемно-транспортни машини и съоръжения. Например различни колички, конвейери, кранове, товарачи и други машини могат да се използват за обработка на пакетирани и на части товари. Но сред големия брой различни машини и устройства, използвани за обработката на определени видове материали, не всички са удобни и рентабилни. Удобството и икономическата ефективност на използването на определени механизми зависи от товарооборота, естеството на обработваните материали, тяхното тегло, габаритни размери и други условия. Само задълбочен анализ и икономически изчисления ще ни позволят да установим и изберем най-рентабилния вид подемно-транспортна машина или друго устройство за даден склад.
Логистичната система трябва да се подобри. Тя трябва да се превърне в гъвкав механизъм, който помага на националната икономика да работи ритмично и устойчиво. В тази връзка подобряването на икономическите показатели на складовата база на предприятията за търговия на едро е от голямо значение.
Важен показател за оценка на работата на съществуващите складове е непрекъснатото снабдяване на потребителите. Качеството на складовата работа се характеризира с навременно, непрекъснато и пълно снабдяване на потребителите с материали с най-малко разходи за материали и пари.
При избора на вариант за създаване на склад и механизиране на товаро-разтоварните и вътрешноскладови операции от съществено значение е размерът на първоначалната капиталова инвестиция. За най-изгоден вариант ще се счита този, който дава най-добри технически и икономически показатели при най-ниски първоначални разходи. В същото време периодът на изплащане на капиталовите инвестиции ще бъде по-кратък.
Днес проектантите на складове са натоварени с разработването, създаването и внедряването на нови прогресивни технологии за обработка на складови товари с необходимия прогресивен набор от машини и оборудване. В съответствие с това можем да назовем следните ключови направления на научно-техническия прогрес в проектирането на съвременни автоматизирани търговски предприятия на едро с сервизни магазини:
· разработване и формиране на оптимални структури на подемно-транспортна техника според товароносимостта и специализацията;
· автоматизация на товаро-разтоварни, подемно-транспортни и складови операции с широко използване на микропроцесорна техника, компютри, развитие на диспечиране на базата на информационни системи;
· подобряване на подемно-транспортните средства с цел повишаване на надеждността и намаляване на разходите за поддръжка по време на експлоатация;
· по-нататъшно развитие и подобряване на ефективността на контейнерния и пакетния транспорт на стоки;
· разработване и внедряване на унифицирани прогресивни технологични процеси за складова дейност.
По този начин разгледахме най-вероятно идеална система за организиране на складовия процес в изследваното предприятие.
Важното е ръководството на предприятието да разбира значимостта на промените. Самият мениджмънт активно участва във формирането на нов мироглед на бизнеса, но съществуващата система за управление в предприятието като правило ограничава иновациите. Недостатъците на тази структура включват липсата на услуги, необходими за решаване на конкретна административна работа.
3. Подобряване на организационната структура
.1 Предложения за подобряване на структурата на управление
В предишната глава определихме, че Warehouse Service LLC, по отношение на управлението и планирането, е обвързано със своите отговорности. Задачата на предприятието се свежда до ясното и професионално изпълнение на основната му функция. Именно на основата на тази теза трябва да се формира производствена стратегия.
Цялостен анализ на съвременната управленска практика, развита аргументация на учени и практикуващи мениджъри позволяват ясно да се посочи необходимостта от ефективни организационни и методологични решения за подпомагане на управлението в пазарни условия. Отбелязва се, че въпросите на стратегическото управление трябва да са взаимосвързани и да взаимодействат помежду си.
При дефинирането на стратегия и изчисляването на нейната ефективност трябва да се вземат предвид две части на процеса: приходната и разходната част. Този подход ще осигури „баланс на интересите“ и разчет на силите.
Беше определено, че разходната част трябва да събере разходите за формализиране и анализ на бизнес процеси, ред и регулиране, както и автоматизация на процесите на управление.
Първо, не трябва да пропускате обучението и преквалификацията на персонала и връзката им с новите управленски и информационни технологии. Установено е също, че наскоро в изчисленията беше предложено да се вземе предвид така нареченият външен ресурс, предимно консултанти, и вътрешният ресурс, представляващ собствените си служители, тъй като при промяна на бизнес процесите те прекарват много допълнително време. Има доста прости алгоритми за анализ на ефективността, така че можете лесно да изчислите разходната част.
На второ място, основно значение трябва да се отдаде на реорганизацията и формирането на организационна структура за управление.
Освен това приходната част създава повече проблеми и тук всичко не е толкова просто, защото трябва да се вземат предвид много различни фактори, вариращи от получаване на конкурентни предимства за компанията като цяло и завършващи с ускоряване на отделните бизнес процеси, оптимизиране на персонала разходи и подобряване на качеството на отделните процеси. Една от областите на дейност е получаването на основен ефект от осъществяването на управленския процес.
Иначе представеният процес може да се опише като въвеждане на ред в предприятието чрез консолидиране на оптимизирани процедури чрез тяхното регулиране и автоматизиране. Тук е важно процесът да се дефинира като непрекъснато подобрение по време на отделен цикъл на управление. Тоест това управление ще ви позволи да формализирате съществуващите процеси в компанията и да ги промените, за да ги оптимизирате според зададените параметри на време, цена и качество.
Постигането на зададените параметри, като правило, може да се постигне по няколко начина. Те включват на първо място автоматизация на процесите или регулиране на дейностите. Така че всеки от предложените методи трябва да има както положителни, така и отрицателни страни, които влияят върху параметрите на качеството.
На трето място, редица автори приоритизират проблемите на структурирането на информационните потоци. Тези промени имат за цел не само да структурират, но и да консолидират работните маршрути. Също така е важно да се осигури структурирането на информационните потоци. Оптимизацията на процеса е необходима, за да се премахнат ненужните цикли в процеса. Обикновено прилагането на тази малка промяна може да намали времето за процеса с 10% и също така да намали разходите за процеса с 5-7%.
Руската практика показва, че създаването на мерки за възстановяване на реда в процесите на управление често е невъзможно без въвеждането на информационни системи. Самите промени са необходими, но в нашия случай те означават въвеждането на социално ориентирана структура на управление, насочена към повишаване на ефективността на производството и решаване на проблемите с управлението на персонала. От страниците на информационни източници беше открита информация, че само иновациите, насочени към структуриране на управленски решения, ще увеличат производителността на труда с до 20%
Важен параметър при оптимизирането на бизнес процесите е неговата цена за определен период от време. В допълнение към намаляването на времето и цената на процесите, качеството е много важен фактор за по-голямата част от компаниите. В допълнение към оптимизирането на бизнес процесите за намаляване на разходите, подобряване на качеството и ускоряване на времето за изпълнение, има примери, свързани с лекотата на извършване на промени. Например, в географски разпределена компания има процес, който засяга всички отдели. Освен това процесът се поддържа от различни информационни системи от различни разработчици. Ако трябва да се направи промяна в такъв регионално разпределен процес, това ще изисква множество корекции във всички системи. Ами ако е възможно, ще се проточи повече от месец и ще изисква сериозен бюджет от няколкостотин хиляди евро. По този начин способността за бързо извършване на промени в производствения процес е определящ критерий за много компании, работещи на конкурентни пазари, което също трябва да се вземе предвид при изчисляването на приходите.
Имайки такива данни за ефективността на управлението в компанията, трябва да се вземат решения и да се внедрят промени за оптимизиране на съществуващите процеси.
След като анализирахме предприятието и проблемите, пред които е изправено, стигнахме до заключението, че е необходимо да се предприемат определени мерки, насочени към решаване на стратегически проблеми.
Едно от предложените направления е промяна на организационната структура на управление.
Представените промени ще позволят по-ясно планиране на производствения процес, а в самото предприятие да се формират стратегически насоки за производствения процес. Всичко това взето заедно ще позволи да се задоволят потребностите на пазара от разнообразни продукти и да се използват висококачествени трудови ресурси.
Предложихме различен подход към системата за управление в това предприятие. За да направите това, той включва определени взаимосвързани елементи. Те включват:
· определяне на нуждите от планиране;
· задоволяване на нуждите от персонал;
· осигуряване на процеса на управление и планиране;
· стратегическо развитие на предприятието.
Целият отдел е подчинен на генералния директор. Следователно промените засегнаха структурите на висшето ръководство.
Стопанската служба е преподчинена на началника на службата за сигурност.
Вместо това е въведена длъжността заместник-директор по развитието, като към него са пренасочени отдел „Информация“, отдел „Планиране“ и служба „Личен състав“. Тази промяна ще позволи концентрация, насочена към подобряване на развитието.
Качеството на това звено ще зависи пряко от усърдието, спокойствието и фокуса на мениджъра. Въпреки това, според службата за персонал, най-вероятно новата позиция ще бъде предложена на главния икономист, тъй като той е най-подходящ за организиране на иновации.
Таблица 8. Ниво на персонал на Warehouse Service LLC
№ Длъжност Брой персонал 1 Генерален директор 12 Заместник генерален директор 13 Заместник генерален директор по развитието 14 Главен счетоводител 15 Началник складова дейност 16 Главен икономист 17 Началник отдел Човешки ресурси 18 Началник отдел Правен 19 Началник отдел Информационен отдел 110 Енергетик 111 Счетоводител 412 Касиер 113 Икономист 314 Главен специалист 515 Специален лист 316 Шофьор - оператор 1017 Портиер 218 Програмист 219 Складов специалист 420 Оператор 421 Помощник 9 Общо: 58
Счита се за препоръчително в новия отдел да бъде поканен специалист, адаптиран към настоящата структура и запознат с процеса. Съответно персоналът в новото поделение ще се набира както от работещи в момента, така и от специалисти. Така общият брой на персонала ще остане същият.
Имайки предвид горните елементи, е важно да се отбележи, че за внедряването на такава система най-важен аспект е подборът на персонал в определена област, в случая търговията, така че е логично предлаганата услуга да включва специалист с умения в следните области:
· общо планиране;
· планиране на управлението;
· вътрешен производствен контрол.
Освен това, като се вземат предвид спецификите на предприятието, могат да се идентифицират основните функции на отдела:
Методическо разработване и осигуряване функционирането на системата за планиране на персонала. Дейностите включват основни направления:
Стратегически аспект:
· разработване на система за балансирани показатели;
· създаване на стратегическо счетоводство;
· контрол на събитията.
Освен това новосъздаденото звено трябва да се занимава и с оперативна дейност, свързана със спазването на кадровите въпроси и неговия контрол. Какво включва:
· счетоводни процедури и разпоредби;
· внедряване и поддръжка на управлението на предприятието.
.Координиране на управленските дейности за постигане на стратегически и оперативни цели:
· оперативно планиране в района на създадената структура;
3. Информационна и аналитична подкрепа за процеса на вземане на управленски решения в предприятието:
· информационни потоци и документооборот;
· текущ контрол върху изпълнението на плановете.
· осигуряване на ефективност на процеса:
· разработване на показатели за ефективност.
Обобщавайки горното, ще се заключи, че е препоръчително да се приложи предложената структура в предприятието в три основни направления:
.Подготвителният етап е анализ на финансовото и икономическото състояние на предприятието, включително анализ на обема на производството и продажбите.
.Етап на изпълнение на предложената услуга:
· създаване на организационна структура;
· създаване на график за документооборот;
· разпределение на отговорностите и правомощията в структурата.
3.Етап на автоматизация:
· събиране на информация за системата;
· обучение на специалисти.
По този начин тези предложения ще направят процеса на планиране по-ясен и ще спомогнат за оформянето на производствения процес в предприятието, както и ще отговорят на пазарните нужди от разнообразие от продукти.
3.2 Изчисляване на икономическата ефективност на предложенията
Икономическата ефективност на предложените иновации се определя от съотношението на финансовите разходи и оперативните резултати, които осигуряват необходимата норма на възвръщаемост, и се изчислява както за целия проект като цяло, така и за отделните участници, като се вземат предвид техните вноски. В този случай ефектът на t -тата стъпка (Et) е паричният поток. Тоест има приток на Pi(t) и изтичане на Oi(t) средства. Разликата между тях Фi(t) = Пi(t) - Оi(t), е дължимия приток истински пари, където i=1,2,3...
Следователно е необходимо да се определи бюджетната ефективност, която в своята обща идеология отразява влиянието на резултатите от иновациите върху приходите и разходите на предприятието.
Основният показател за бюджетна ефективност, използван за обосноваване на мерките, предвидени в проекта, е бюджетният ефект на предприятието.
Отбелязваме също, че активното въвеждане в предприятия от руски произход на бюджетната основа за изграждане на кадровата база на предприятието. Този подход има по-голяма прозрачност в сравнение с други подходи и подобна структура предоставя и нови възможности за управление. Това ни позволява по-ясно да разработваме управленски задачи и, което е особено важно, позволява креативни подходи в областта на наблюдението на изпълнението на задачите. Освен това конкретна задача е обвързана с бюджета и позволява дори на етапа на процеса да се говори за ефективността на изпълнението на възложените управленски задачи.
Бюджетен ефект. В (t) за t -тата стъпка на проекта се определя като превишението на приходите на съответния бюджет D(t) над разходите R(t) във връзка с изпълнението на този проект: B(t) = D(t) - R(t). Интегралният бюджетен ефект B(t) се изчислява като сумата от дисконтираните годишни бюджетни ефекти или като превишението на интегралните бюджетни приходи (Dint.) над интегралните бюджетни разходи (Rint.).
Общите разходи са представени в таблица № 11. Стойността на закупеното оборудване е 120 000,00 рубли. Тези цени се предлагат от специализирани търговски центрове.
Предвижда се обучението на персонала да се извършва за сметка на собствените средства на предприятието. Обучението струва средно 15 000 рубли на човек за двуседмично обучение. Като се има предвид, че обучението е планирано да обхване целия инженерен и управленски персонал на предприятието, това ще бъде едно от разходните пера в бюджета.
Целта на обучението е да се развие разбиране за отклоненията и изискванията за адаптиране, да се осигури навременно наблюдение и разработване на мерки за отстраняване на отклоненията; разпознават управленски проблеми и техники. Обучението не е нещо външно спрямо основната функция на организацията. Процесът трябва да играе обединяваща роля за постигане на основните производствени цели на организацията. Факт е, че едно предприятие работи в постоянно променяща се среда, в която знанията и уменията на хората, необходими в дейността му, също се променят. Следователно образованието и обучението трябва да бъдат непрекъснати. Обучението трябва да се оценява като инвестиция в човешки ресурси. Внедрените методи на обучение като обучение на работното място и обучение извън работното място се използват в организациите, макар и не много често.
По този начин обучението на работното място се характеризира с тясно взаимодействие с редовната работа в нормална работна ситуация. Теоретиците на този начин на обучение включват нестандартни ситуации, с които се сблъсква специалист, както и поканата на арбитър за изясняване на спецификите на обучението.
Обучението извън работното място, от друга страна, включва всички видове обучения извън работното място. Такова обучение включва различни конференции, семинари, програми и курсове за напреднали. След завършване на този вид обучение се издава сертификат, потвърждаващ напреднало обучение.
Нека представим общия бюджет на разходите, необходими за изпълнение на предложените мерки.
Таблица 9. Общи разходи, необходими за създаване на ново подразделение
Име Разходи, рубли Обучение на персонала 220 000,00 Информационни технологии 150 000,00 Оборудване на работното място 120 000,00 Общо 490 000,00
Следващата стъпка е да се определи източникът на финансиране на предложените иновации. Проектът може да бъде финансиран както от собствени източници, така и от привлечени източници, включващи банков заем.
Въз основа на раздел 2.2. Това проучване отбеляза, че компанията е печеливша през последните три години.
Таблица 10. Печалба на предприятието за 2010-12 г
Име 31.12.2012 г. 31.12.2011 г. 31.12.2010 г. Нетна печалба (загуба) за отчетния период 325.00165.00160.00
Предприятието има печалба, което ще му позволи да финансира разходите, свързани със създаването на нова структура за управление на предприятието. Данните са получени въз основа на финансовия анализ на предприятието. След извършване на финансов анализ на предприятието установихме, че предприятието има печалба, която ще бъде използвана за създаване на проекта.
Този проект ще бъде финансиран от собствени източници. Ще изчислим очакваната печалба от изпълнението на този проект. Изчислението ще направим като средна стойност на показателите, представени в раздел 3.1. на това проучване:
· коефициент на дефлатор;
· проценти за рефинансиране;
· Проценти MIBOR - Московска междубанкова лихва.
Този метод на изчисление ще повиши точността на прогнозата и в същото време ще вземе предвид съществуващите рискове.
(30% + 56% + 8,25% + 8,21%)/4
В резултат на изчисленията се получава т.нар. коефициент на преобразуване на разходите за определения период.
Този коефициент се оказа 1,2562.
Следващата стъпка ще бъде изчисляването на очакваната печалба за 2013 г., въз основа на предположението за печалбата, получена от подобряване на структурата на управление на предприятието.
Таблица 12. Печалба на предприятието за 2010-12 (хиляда рубли)
Име 31.12.2012 г. Коефициент на трансфер на стойност Очаквана печалба 2013 г. Нетна печалба (загуба) 325 001,2562408,37
По този начин, при прилагането на предложените промени, предприятието ще има печалба, което ще му позволи да финансира разходите, свързани със създаването на нова структура на управление. Това, според предоставените данни, на тази структура ще увеличи приходната част на бюджета с до 30% и ще намали текущите разходи. Според баланса това предприятие е на печалба и е препоръчително проектът да се финансира със собствени средства.
Следователно намаляването на разходите ще настъпи до ниво от 2657412,00 рубли.
Също така, във връзка с основаването на това подразделение, производителността на труда трябва да се увеличи до 1,5% поради оптимизирането на операциите, логистиката и ефективността на труда.
Следователно е препоръчително да се изчисли периодът на изплащане на представения проект въз основа на 12 месеца.
Чрез инвестиране на финансови ресурси в процеса на управление, тъй като използването на трудовите ресурси на предприятието се подобрява, се привлича допълнителен трудов капитал, оптимизира се производството, настъпва ротация на персонала и се използват ефективно активите на предприятието.
Заключение
Сегашното състояние на пазарната икономика ни принуждава да изградим компания, свързана с промяна на системата на трудовите ресурси на различни принципи. Управлението на труда, трудовите и материалните ресурси не са нови понятия, с които се занимаваме, но динамизмът на съвременния свят и социалните промени ни принуждават последователно да изучаваме и формулираме различни оптимизационни модели за управление на трудовите ресурси. Важно е, че само социално-икономическото управление ни позволява да подходим към проблема с управлението на трудовите ресурси от различен ъгъл от преди.
Целта на това проучване беше да се подобри управлението на предприятието чрез подобряване на управлението на трудовите ресурси на Warehouse Service LLC.
При изготвянето на този проект са използвани трудове на водещи местни и чуждестранни учени по разглеждания проблем, данни от статистическите органи, нормативни и справочни материали и периодични издания.
Въведението дава основната насока на изследването, определя целите, задачите и очакваните резултати от изследването.
Първа глава „Организационната структура като елемент на управление” разкрива концепцията за стратегия, терминът „организационна управленска структура”, който трябва да се тълкува като съвкупност от специализирани функционални единици, свързани помежду си в процеса на обосноваване, разработване, приемане и изпълнение на управленски решения. Организационната структура на управлението е представена като йерархична схема, показваща състава, подчинеността и връзките на структурните звена на организацията.
Именно в постиндустриалната икономика ресурсът не трябва да се разглежда изолирано от икономическата система, тъй като това целенасочено засяга икономическия растеж и се превръща в движеща сила на икономическия прогрес.
Това е планиране, което засяга всички аспекти на живота на държавата. Добре установената система за планиране позволява да се определят целите и приоритетите на планираните правителствени действия, да се обосноват пътищата на развитие и необходимите средства за постигане. Първият учебник по планиране е публикуван в Китай през 4 век. пр.н.е. През това време икономическият живот претърпя достатъчен брой промени, появиха се нови формации и по време на развитието икономическото планиране получи необходимото внимание във всички социално-икономически формации на обществото. Въпреки идеята за най-голямото развитие на планирането по време на формирането и развитието на пазарната икономика, не трябва да се отхвърля идеята, поддържана от редица икономисти, че системата за планиране на съветската икономика е напреднала и прогресивна. Въпреки това, в момента, в условията на растеж и подобряване на икономиката на съвременна Русия, малко стопански субекти успяват да водят успешно бизнес, а успехът на едно предприятие до голяма степен зависи от внимателно обмислена политика и добре разработен план за действие .
Втората глава „Обща характеристика на предприятието Warehouse Service LLC“ е изцяло посветена на описанието на предприятието. Дава социално-икономическото състояние на предприятието и анализ на управленските структури.
LLC "Складов сервиз" е дружество с ограничена отговорност. Пълно фирмено наименование на юридическото лице "Складово обслужване" LLC. Компанията Warehouse Service LLC е основана през 2008г. Датата на регистрация на това предприятие е 24 август 2008 г. При организирането на това предприятие уставният капитал е използван в съответствие с действащото законодателство на Руската федерация и е равен на 10 000,00 рубли.
Компанията "Складово обслужване" LLC се намира в Ворсино, област Калуга, на 75 километра от Москва. Юридически адрес на това предприятие: област Калуга с. Ворсино, индустриален парк "Ворсино".
Трябва да се отбележи, че индустриалният парк Vorsino е създаден от правителството на Калужска област, представлявано от регионалното министерство икономическо развитиесъвместно с Корпорацията за развитие на региона Калуга. Статутът на индустриален парк е даден на 1 април 2008 г. Целта на този проект е да се локализират предприятия от различни индустрии.
Паркът е разположен по протежение на магистрала М-3 Москва-Киев, на шест километра от Обнинск, на седемдесет и пет километра от Москва и на деветдесет и пет километра от Калуга. В непосредствена близост до индустриалния парк се намират:
· Магистрала М-3 Москва-Киев с капацитет от 1250 автомобила на час с четири ленти и перспектива за увеличаване до шест ленти;
· Магистрала М-1 „Москва-Минск” на разстояние 40 километра;
· Магистрала А-101 “Москва – Варшава” на разстояние 15 километра;
· Митническият терминал се намира на 5 километра от индустриален парк Ворсино;
· Жп гара Obninskoye се намира на 10 километра от индустриалния парк (в бъдеще - откриването на жп гара Vorsino).
· Видове икономически дейности на LLC "Sklad Service"
Таблица 13
№ Код по ОКВЕД Вид дейност 163.12.4 Съхранение и складиране на други товари
В момента Sklad Service LLC е модерно предприятие, работещо в северната част на Калужска област. Warehouse Service LLC, регистрирана в Обнинск, област Калуга, е основана през 2008 г. В момента в компанията работят около 50 души. Предприятието разполага с развита инфраструктура.
Третата глава, „Подобряване на организационната структура“, дава предложения за по-ясно проектиране на организационна структура, ориентирана към работата. Разгледани са и начини за подобряване на процеса, както и задоволяване на нуждите на пазара от разнообразни продукти.
Заключение. Служи за обобщаване на получените данни и представянето им в удобен за преглед вид.
Работата съдържа и Списък на използваните източници, който представя разнообразна литература, използвана в изследването и Приложения, които съдържат източници по представените теми.
Списък на използваните източници
1.Ансоф И. Стратегическо управление: прев. от английски E.L. Леонтьева, 2007
.Артеменко В.Г., Беллендир М.В. “Финансов анализ” М.: ДИС, 2007.
.Астахов А.С., Головко И.К. Революционна технология и школата на В. Ерхард. - М.: 2007 г. - 268 с.
.Афанасиев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика на фирмата - М.: Финстат, 2010.
.Афитов Е.А. Планиране в предприятието: учебник. наръчник за университети. Минск, 2006 г. - 297 с.
.Баканов М.И. Шеремет А.Д. "Теория на икономическия анализ: учебник." - М.: Финанси и статистика, 2008 г.
7.Болшаков A.S. Управление. Санкт Петербург Петър, 2006 г
8.Веснин В.Р. Основи на управлението: Учебник / Институт по международно право и икономика - М.: Триада ООД, 2007 г. - 384 с.
.Вихански O.S., Наумов A.I. Управление. - М .: Гардарика, 2006 - 528 с.
.Вътрешнофирмено планиране: учебник. надбавка / Н.В. Максименко. - Минск: Vysh.shk., 2008. - 398 с.: ил.
.Водачек Л., Водочкова О. Стратегия за управление на иновациите в предприятието. М., 2008 г. - 432 с.
.Волков О.И., Скляренко В.К. Икономика на предприятието - М.: INFRA-M, 2006 - 280 с.
13.Галкович Р.С., Набоков В.И. Основи на управлението - М .: INFRA-M, 2007 - 189 с.
14.Герчикова И.Н. Мениджмънт: Учебник за студенти - 2-ро изд. - М .: Банки и борси, UNITY, 2005 - 480 с.
.Голубков Е.П. Стратегическо планиране и ролята на маркетинга в една организация // Маркетинг в Русия и чужбина // № 3, 2006.
.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Икономика на предприятието. - М: Финанси и статистика, 2005. - 336 с.
18.Джеймс Л. Гибсън, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Донъли – мл. "Организации: поведение, структура, процеси." - М.: Инфра - М, 2010.
19.Дракър П. Управление, базирано на резултати. пер. от английски - М .: Технологично училище по бизнес, 2008 - 368 с.
.Зотов В.В., Ленски Е.В. Цели и организационни основи на управлението. - М .: Korona Print LLP, 2007 - 456 с.
21.Кабушкин Н.И. "Основи на управлението". - Минск: „Ново знание“, 2009 г
22.Котлър Ф. Управление на маркетинга. Санкт Петербург: Питър Ком, 2006.
23.Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието: Урок- М.: Издателство на Московския държавен университет, 2011 г. - 312 с.
.Управление на организацията: Учебник / Изд. З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. - М.: INFRA-M, 2007 - 704 с.
25.Мескон М.Х. и др. Основи на управлението: Прев. от английски / М.Х. Мескон, М. Алберт, Ф. Кедури. - М .: Дело, 2009 - 672 с.
26.Сацков Н.Я. Практически мениджмънт. Методи и техники на лидер - Донецк: Сталкер, 2009 - 448 с.
27.Наръчник на мениджъра по персонала: Пълно практическо ръководство / изд. F.N. Филина Москва: GrossMedia: Руски счетоводител, 2012 г
.Waterman R. Факторът за обновяване: Как най-добрите компании остават конкурентоспособни. - М.: Прогрес, 2010, 248 с.
29.Уткин Е.А. Курс по мениджмънт: Учебник за ВУЗ / Финансова академияпри правителството на Руската федерация. - М .: Огледало, 2011 - 448 с.
30.Уткин Е.А. Професия: мениджър. - М.: Икономика, 2012 - 174 с.
.Хауърд К., Коротков Е. Принципи на управление (Управление в системата на цивилизованото предприемачество): Учебник. - М.: INFRA-M, 2006 - 224 с.
.Шонеси О. Дж. Принципи на организиране на управлението на компанията - М .: Прогрес 2005 - 378 с.
TRIAL TRADING LLC е голям завод в индустрията за масло и мазнини в Русия. Това е високо развита, технически оборудвана производствена база с модерна технология за мазнини. Заводът е основният доставчик на кулинарни и сладкарски мазнини за предприятия от хлебопекарната, хранително-вкусовата и сладкарската промишленост, работещи в Москва. Московска област и редица други региони на Русия. Освен това тук се произвежда саломас - суровина за маргарин и козметични продукти, майонеза, растително масло, кетчуп и горчица.
През 1993 г. заводът е основан. Сега това е открито дружество, където 80 процента от акциите принадлежат на завода.
Заводът отделя изключително внимание на решаването на социални и битови проблеми. Това допринася за задържането на работници и инженери, повишаване на производителността на труда и ефективността на производството.
Днес в TRIAL TRADING LLC работят 1050 души. Техните заплати постоянно се индексират и се изплащат редовно. Работниците получават и субсидии за храна. Заводът разполага със собствен магазин, където продуктите са с 30 процента по-евтини от обикновено, собствен мицел и оранжерия. Обществената сграда е напълно реконструирана, включваща сауна, басейн, фитнес зала и стая за масаж.
Заводът разполага със собствен разсадник, общежитие и база за отдих на Черно море.
В момента заводът извършва много работа за организиране на производството, разширяване на гамата от продукти, подобряване на тяхното качество и представяне.
Както всяка работа с персонал в TRIAL TRADING, процесът на обучение и преквалификация на персонала също няма система. В завода няма постоянни курсове за обучение на работниците. Рангът им се повишава основно за трудов стаж по специалността и положени квалификационни изпити. В някои случаи мениджърите на средно ниво се изпращат на курсове за напреднали. Честотата на преквалификация на инженерно-техническите работници в по-голямата си част не се преквалификация; Повишеното обучение се осъществява предимно чрез самообучение. Понякога, в случай на преместване на по-висока длъжност, служителят преминава обучение в съответния център за обучение. При преминаване към по-високи позиции завършването на курсове за напреднали по принцип не се взема предвид. С други думи, администрацията на ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ не обръща нужното внимание на повишаването на квалификацията на своите служители.
Стабилността на персонала на предприятието се характеризира с динамиката на текучеството на персонала и текучеството.
Анализът на движението на рамката е представен в таблица 5.
Таблица 5
Работническо движение.
От таблицата се вижда, че текучеството намалява спрямо предходната година. Текучеството при приемане и напускане намалява, което показва тенденция към стабилност на персонала. Намаляването на коефициента на заместване означава, че броят на наетите компенсира броя на напусналите, тоест част от наетите компенсира броя на уволнените, а част от наетите се използват на нови работни места. Намаляването на този коефициент означава, че наетите лица допринасят в малка степен за разширяването на броя на новите работни места.
2.3. Анализ на управленската структура и функции
TRIAL TRADING LLC, според организационно-правната си форма, е недържавно предприятие, което е акционерно дружество. Производствените условия определят структурата на управление. Както във всички предприятия с подобен профил, е възприета линейно-функционална структура на управление, която е представена на фиг. 9.
Компанията се ръководи от генерален директор, който изпълнява основни управленски функции, като оперативно управление, дългосрочно развитие, финансова и икономическа стратегия. Обхватът на функционалните отговорности на директора включва и кадрова политика, развитие на социалната инфраструктура на предприятието и работа с персонала.
Някои управленски функции са делегирани на заместник генералните директори:
главен инженер -
Ориз. 9. Съществуваща управленска структура на ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ ООД
Функция за техническа поддръжка на производството и развитието на предприятието.
Заместник генерален директор по производството -
Функция на оперативното управление и планиране на производството.
Заместник генерален директор по търговските въпроси –
Функция за осигуряване на производство и продажба на продукти, външноикономически връзки. Управление на транспортните услуги.
Заместник генерален директор на завода за производство на майонеза Шелепихински-
Цялостно управление на сайта.
Главен счетоводител -водене на материална и финансова отчетност.
В допълнение към функционалните ръководители, изброени по-горе, финансовият отдел, правният отдел, щабът за гражданска защита и извънредни ситуации и офисът са пряко подчинени на генералния директор. Очевидно е, че има превишение на стандартите за контрол, т.к На пряко подчинение на генералния директор са десет управленски звена. В резултат на това се понижава качеството на управление. Трябва да се подобри командната верига на генералния директор, т.е. минимизиран.
Главният инженер изпълнява функциите на техническа поддръжка и техническо развитие на производството. Подчинен на него:
Отдел по охрана на труда, безопасност и противопожарна безопасност.
Функционалните отговорности на това звено включват разработване на инструкции за безопасност, координиране на монтажа и поставянето на оборудването, проверка на технологичните процеси за съответствие с изискванията на правилата за безопасност и промишлена санитария. Препоръчително е в този отдел да се въведе специалист по гражданска защита и извънредни ситуации, като го извади от структурата на подчинение на генералния директор. Подобен ход е оправдан от факта, че предотвратяването на извънредни ситуации и техническата поддръжка на мерките за гражданска защита са по-близо до функциите на главния инженер.
Отдел "Капитално строителство".– извършва капитално строителство в предприятието, основен ремонт на сгради и съоръжения, инсталиране на ново оборудване.
Функцията на отдела съответства на функцията на главния инженер.
Отдел за внедряване на нова техника и технологии
Ангажирани с подобряване на съществуващите технологични процеси и разработване и внедряване на по-модерно и продуктивно оборудване. Функцията му съответства на тази на главен инженер.
Главен отдел метролог– изпълнява функцията по метрологична поддръжка на производството; неговите отговорности включват мониторинг и проверка на цялото измервателно оборудване и системи за автоматично управление на технологичните процеси. Освен това структурата на главния метролог включва сектор компютърни технологии и програмиране. Тази функция не е включена във функцията на главния метролог, поради което е препоръчително посоченият сектор да се въведе в отдела за въвеждане на ново оборудване и технологии, като съответно се изключи от подчинение на главния метролог.
Главен механичен отдел– изпълнява функцията за осигуряване на работоспособността на оборудването, извършване на рутинни и основни ремонти на оборудването, функционално съответства на функциите на главния инженер.
Отдел Главен енергетик– осигурява функцията за енергоснабдяване на производството и предприятието като цяло. Отговаря за безопасната експлоатация на електрическите инсталации и електрическите мрежи. Неговата зона на отговорност включва и газовата индустрия. Функционално отговаря на функциите на главния инженер. В същото време не би било организационно правилно да се изключи газовият магазин от прякото подчинение на главния енергетик. защото функционално той отговаря за газовата индустрия, но линейно тя не му е подчинена. Според нас е препоръчително газовият цех да бъде изваден от прякото подчинение на главния инженер и той да бъде включен в структурата на главния енергетик. В този случай ще се запази балансът на правата и отговорностите на управителя.
Отдел продажби.Отделът изпълнява същите функции като в старата система на планови взаимоотношения. Теорията на маркетинга ясно заявява, че функцията на продажбите в пазарните отношения е производна на маркетинговите дейности. Следователно във вида, в който се намира търговският отдел в момента, той не изпълнява функцията си.
Отдел покупки.Функцията на отдела е да осигурява основното производство със суровини. В момента предприятието не изпитва затруднения с осигуряването на суровини, т.к Пазарът на сурови растителни масла е огромен. Основната задача при осигуряването е установяване на дългосрочни преки връзки, постигане на по-ниски цени на закупуваните суровини, установяване на партньорства с доставчици, тяхното стимулиране и др. Отделът за обществени поръчки не се занимава с това. Следователно трябва да се променят методите за решаване на проблеми, произтичащи от изпълняваната функция.
Отдел поддръжка.Отделът осигурява функционирането на административния апарат. Поддържа честота и ред на територията на предприятието, дейността му не е свързана с основното производство.
Отдел Социални дейности и реклама.Структурата включва здравни заведения, общежития, детски заведения и чифлици. Това звено се ръководи от началника на отдела. Функциите, възложени на отдела, не съвпадат с функциите на зам. Генерален директор по търговските въпроси. Трябва да се отбележи, че рекламната функция, възложена на отдела, по принцип не се изпълнява. Ето защо в рекламата на растителни масла, кетчупи, майонеза, която изпълва телевизионния и радио ефира, вестниците, списанията, името или логото практически не се срещат. Подобно отношение към рекламата в пазарни условия е непростимо.
Електрически автомобили, ЖП, транспортни работилници. Отговорностите на тези работилници включват изпълнението на една функция: транспортна поддръжка и движение на стоки.
Според функцията на подчинение на заместник генералния директор е оправдано. Но да имаш три работилници за една функция е непрактично.
КПП отдел. Отделът осигурява контрол на достъпа в предприятието, контрол върху движението на стоковите активи извън предприятието. Контрол и охрана на периметъра на предприятието. Задачата на отдела не е съвместима с функцията на заместник генералния директор по търговските въпроси.
Анализът на линейно-функционалната диаграма на управление на предприятието ясно показва, че ръководството на предприятието не обръща внимание на подобряването. Конструкцията е замръзнала. И именно това е една от основните причини компанията да не издържи на конкуренцията и рязко да загуби позициите си на пазара. Според нас усъвършенстването на управленската структура трябва да стане основен приоритет за ръководството на компанията през 2004 г.
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА УПРАВЛЕНСКАТА СТРУКТУРА
3.1. Подобряване на управленската структура
Както бе отбелязано по-горе, едно предприятие може да работи успешно само ако има рационална структура на управление. Съществуващата структура на управление трябва да претърпи промени в следните области:
1. Намаляване на броя на подчинените на всеки висш ръководител.
2. Координация на управленските функции
3. Промяна на разпределението на задачите на функционалните отдели.
Нека разгледаме предложените структури на всеки висш мениджър.
ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР:
· Главен инженер
· депутат Генерален директор по производството
· депутат Генерален директор по търговията
· депутат Генерален директор за връзки с клоновете
· депутат Генерален директор по персонала и социалните въпроси
· Главен счетоводител
· Началник отдел Контрол на качеството
От пряко подчинение на генералния директор са отстранени:
· щаб за гражданска защита и извънредни ситуации
· финансов отдел
· Отдел човешки ресурси
Тези поделения са малобройни и подчинеността им на генералния директор осигурява чисто номинална зависимост.
Тези звена трябва да бъдат реорганизирани и да бъдат въведени заместници в управленската структура.
Подчинение ръководител на отдела за контрол на качествотоНеобходим е генерален директор. защото той упражнява контролна функция и трябва да бъде независим. Подчинението на генералния директор означава делегиране на него на правомощия да влияе върху качеството на продуктите от името на директора. Само тогава можем да се надяваме на ефективен контрол върху качеството на продуктите.
Представяне на длъжността Депутат Генерален директор за връзки с клоноветепричинени от наличието на клонове на предприятието и необходимостта да ги управляват от името на директора, докато цехът за майонеза в Луховици е отстранен от подчинение на зам. Генерален директор по производството.
Представяне на длъжността Депутат Генерален директор по персонала и социалните въпросипоради повишената роля на работата с персонала и подобряването на социалните условия на труд и почивка. Задачата на нововъведената ръководна длъжност е да координира цялата работа с персонала. Поради това е оправдано в структурата му да се въведат отдел "Личен състав", административно-стопански отдел, канцелария и контролен отдел.
Така заместник генералният директор по персонала и социалните въпроси ще докладва на:
· отдел за социални грижи
· Отдел човешки ресурси
· КПП отдел
Главен инженер.
Газовият цех е изваден от пряко подчинение и прехвърлен на главния енергетик по гореописаните причини. Секторът за компютърна техника и програмиране е изведен от отдела на главния метролог и е включен в отдела за внедряване на нова техника и технологии. Сега контролната му структура ще изглежда така:
· Отдел „Здраве и безопасност при работа“.
· отдел капитално строителство
отдел за нова техника и технологии
· отдел на главния метролог
· главен механичен отдел
· отдел на главния енергетик.
Заместник генерален директор по производството
Цехът за майонеза в Луховици беше изключен от структурата му поради преназначаване на неговия заместник. Генерален директор за връзки с клоновете. Отделът за технически контрол с лабораторията за изпитване и производство също е изключен. Лабораторията е включена в отдела за контрол на качеството. Сега контролната му структура изглежда така:
· планово-производствен отдел
· производство на хидрогенирани и рафинирани мазнини
· производство на майонеза и растителни масла
производство на маргарин
· цех за суровини
Заместник генерален директор по търговията
Тази структура трябва да претърпи по-радикални промени, т.к тя е тази, която играе Главна роляв дейността на предприятието. Първо, необходимо е да се създаде мощна маркетингова структура, базирана на външноикономически връзки и отдел продажби.
Функциите и структурата на новосъздадения отдел следва да се разгледат отделно. За TRIAL TRADING LLC през 2004 г. е достатъчен маркетингов отдел от не повече от 15 души, като се вземат предвид специалистите по реклама и продажби, включени в него. Структурата на този отдел може да бъде представена по следния начин (фиг. 10).
Целите на отдела трябва да бъдат ясно определени и формализирани в ръководни документи.
Новосъздаденият маркетингов отдел трябва радикално да промени или да създаде нова схема за популяризиране на продуктите на пазара и да организира мощна рекламна кампания. Този отдел ще трябва да формулира задачи за услугите на главния инженер за създаване на нови видове продукти, опаковки и дизайн. Именно той ще трябва радикално да промени политиката на предприятието. С правилния подбор на персонал и привличането на квалифицирани специалисти успехът е безспорен.
Ориз. 10. Функционална структура на маркетинговия отдел.
Такова мощно предприятие като TRIAL TRADING не може да бъде нерентабилно. Всичко опира до квалификацията на висшето ръководство. Необходимо е транспортните отдели да се обединят в едно подразделение и да се създаде отдел за управление от специалистите на тези отдели - логистичен отдел.
Централният склад трябва да бъде подчинен директно на маркетинговия отдел. След тези трансформации структурата на зам. Генералният търговски директор ще изглежда така:
· Маркетингов отдел
· Отдел покупки
Логистичен отдел с транспортен цех
Подчинен на зам. Генералният търговски директор има само три управленски единици, които ще му позволят да концентрира усилията си върху създаването на нова стратегия на предприятието.
Главен счетоводител.
Подчинен на гл. Счетоводителят трябва да бъде прехвърлен във финансовия отдел, т.к В новите икономически условия рязко нарасна ролята на главния счетоводител. Той трябва да бъде не само регистратор на движението на материални и парични ресурси, но и ръководител на финансите на предприятието.
Като се има предвид, че ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ е отворено дружество, е необходимо във финансовия отдел да се въведе специалист по работа с акционери и ценни книжа.
Отдел технически контрол. В допълнение към промяната на подчинението на отдела, препоръчително е да се прехвърли управлението на лабораторията за изпитване и производство към него.
Така предложената структура за управление на предприятието ще изглежда така (фиг. 11).
За качествено и ефективно извършване на маркетингови проучвания е необходимо да се предвиди съответна разходна позиция във финансовия план на предприятието. За 2004 г. разходите за тази позиция могат да бъдат в размер на 4500 хиляди рубли.
Пазарно проучване - 1200 хиляди рубли.
Като се има предвид, че в пазарния сегмент, в който оперира ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ, преобладава неценовата конкуренция, резултатът от маркетинговите проучвания трябва да бъдат предложения за:
Промяна или подобряване на показателите за качество на продукта
Създаване на нови продукти
Промяна или подобрение външен видконтейнери и опаковки
Разработване на оптимална схема за популяризиране на продуктите на пазара.
Като отправна точка за провеждане на рекламна кампания можете да използвате факта, че „ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ” е най-старото предприятие в бранша, пазител на националните производствени традиции и др.
Секторът за пазарни проучвания трябва да проучи регионалното търсене на своите продукти и като основна мярка да разработи стратегия за проникване на тези пазари, което ще осигури значително увеличение на продажбите на продукти, тъй като качеството на подобни продукти в регионите често е по-ниско. към качеството на продуктите на TRIAL TRADING. Наред с изучаването и завладяването на пазарите на продажби, маркетинговият отдел трябва сериозно да обмисли стратегията за осигуряване на предприятието със суровини.
Фиг. 11. Предложена структура на управление на ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ ООД.
Особено внимание трябва да се обърне на доставчиците на растителни масла, тъй като тези масла са основните суровини за производството на продукти и разходите за тях до голяма степен определят себестойността.
Опитът на различни компании показва, че една добре организирана рекламна кампания увеличава продажбите с 10%, без да се променят техническите характеристики или потребителските свойства на продукта. Подобряването на външния му вид или подобряването на външния вид на опаковката му повишава привлекателността му с още 15%. По този начин провеждането на набор от маркетингови изследвания и прилагането на мерки въз основа на резултатите от тях ще създадат предпоставки за увеличаване на обема на продажбите годишно с поне 30% и съответно производството в същото съотношение. „Предимството“ на предприятието е, че има нисък коефициент на използване на капацитета, следователно няма да са необходими допълнителни капиталови инвестиции за увеличаване на обема на производството.
3.2. Икономическа ефективност на предложенията
Предложената структура на управление на предприятието предвижда увеличаване на числеността на ръководния персонал с 4 души. Основният икономически ефект ще се получи чрез увеличаване на обема на реализираната продукция. Въз основа на технико-икономическите показатели на предприятието за 1999 г., получени в плановия отдел, и предложенията за промяна на структурата на управление е възможно да се изчисли очакваният икономически ефект. Когато изчисляваме за базова година, ще вземем 2003 г. Ще обобщим първоначалните данни за изчислението в таблица 6.
Изходни данни за изчисления.
Таблица 6
Произведени търговски продукти, милиони рубли.
Продадени продукти, милиони рубли.
Годишен фонд за заплати, милиони рубли.
Средна годишна заплата, хиляди рубли.
Пълната цена на търговските продукти,
включително милиона рубли
Условно постоянни разходи без заплата AUP
Заплата AUP
Условно променливи разходи без заплатите на основните работници
Заплата на основните работници
Брой преподавателски състав, души, в т.ч
Производителност на труда, милиони рубли.
Печалба (загуба) от продажби. милиона рубли
Рентабилност, %.
Увеличение на продажбите %:
Поради външния вид на опаковката
Поради други събития.
Увеличаване на броя на AUP поради маркетинговия отдел, хора.
Освобождаване на броя на AUP поради сливането на транспортни отдели, хора.
Намаляване на полупроменливите разходи, без заплатите на работниците,%.
Ръст на средната годишна работна заплата, %.
Изчисляване
1. Средна годишна работна заплата:
SWP¢ = 63,06 x 1,05 = 66,2 хиляди рубли.
2. Обем на търговски продукти:
V¢t = 1253,3 x (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1629,3 милиона рубли.
3. Обем на продадените продукти:
Vр = 1174,1 x (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1526,3 милиона рубли.
4. Номер на AUP:
Ch¢AUP = 94 + (9 – 5) = 98 души.
5. Общ брой ПЧП:
N¢PPP = 1050 + (9 – 5) = 1054 души.
6. Годишен фонд работна заплата на AUP:
FZP¢AUP = SZP¢ x Ch¢AUP.
FZP¢AUP = 66,2 x 98 = 6,5 милиона рубли.
7. AUP за начисляване на заплати:
N¢AUP = FZP¢AUP x 0,38 = 2,46 милиона рубли.
8. Годишен фонд за заплати на работниците:
FZP¢rab = (Ch¢PPP - Ch¢AUP) x SWP¢.
FZP¢работа = (1054 – 98) x 66,2 = 63,3 милиона рубли.
9. Годишен фонд работна заплата:
FZP¢ = FZP¢AUP + FZP¢работа.
FZP¢ = 6,5 + 63,3 = 69,8 милиона рубли.
10. Условно променливи разходи без заплатите на работниците.
Zper = Zper x 1,3 x 0,9.
Zper = 1002,7 x 1,3 x 0,9 = 1173,1 милиона рубли.
11. Условно фиксирани разходи без заплати AUP:
Z¢POST = ZPOST + N¢AUP
Z¢POST = 115,3 + 2,46 = 117,76 милиона рубли.
12. Общи полупостоянни разходи:
Z¢¢POS = Z¢POST + FZP¢AUP
Z¢¢POS = 117,76 + 6,5 = 124,26 милиона рубли.
13. Общи условно променливи разходи.
Z¢¢PER = Z¢PER + FZP ¢работа.
Z¢¢PER = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 милиона рубли
14. Пълна цена на търговските продукти:
C¢ = Z¢¢POST + Z¢¢PER.
С¢ = 124,26 + 1236,4 = 1360,66 милиона рубли.
15. Икономически ефект:
E = V¢tov x T - C¢.
E = 1629,3 x 0,94 – 1360,66 = 170,88 милиона рубли.
16. Разходи за рубла търговски продукти:
Т¢ = С¢ : V¢com.
Т¢ = 1360.66 : 1629.3 = 0,83 рубли
17. Производителност на труда на един работещ ППС:
PT¢ = V¢tov: Ch¢PPP.
PT¢ = 1629.3: 1054 = 1,54 милиона рубли.
18. Печалба от продажби на продукти:
П¢ = V¢р - С¢.
P¢ = 1526,3 – 1360,66 = 165,6 милиона рубли.
19. Рентабилност на продукта:
Р¢ = П¢ : V¢р x 100.
Р¢ = 165.6: 1526.3 x 100 = 10,8 % .
Сравнение на очакваните икономически резултати от изпълнението на предложенията с основните е дадено в таблица 7.
Таблица 7.
Очаквани икономически резултати от реализацията на предложенията
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Представената дипломна работа предоставя анализ на дейността на ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ ООД и анализ на нейната управленска структура. Въз основа на този анализ можем да заключим, че през 2003 г. икономическите резултати на предприятието са се влошили донякъде.
Това се случи в резултат на сериозни затруднения, възникнали при продажбата на произведената продукция и рязък спад в конкурентоспособността на предприятието. Приходите от продажбите не възстановяват направените разходи.
Анализът на управленската структура показва нейната тромавост и инертност. Висшите мениджъри са претоварени и имат отдели под свое ръководство, които не се вписват във функционалната им структура. Функциите на отделите за управление на завода не са адаптирани към новите пазарни отношения.
Въз основа на анализа са направени предложения за преодоляване на проблемите, които среща предприятието. Повечето от предложенията се отнасят до промени в структурата на предприятието, промени във функционалните отговорности на отделите за управление на завода.
Предложено:
·намаляване на тежестта върху висшите мениджъри. Така че зам за търговия има под свой контрол три обекта на управление.
· премахване на отдели и служби, които не отговарят на техните функции, от подчинение на заместник генералните директори.
·разширете транспортната услуга: вместо три работилници, създайте една, ръководена от логистичния отдел.
· въвеждане на маркетингов отдел в структурата на управление на предприятието.
· работна програма на маркетинговия отдел.
Прилагането на предложените промени ще рационализира линейно-функционалните връзки между субектите и обектите на управление. Преразпределението и делегирането на правомощия ще подобри управляемостта на предприятието и ще повиши отговорността на ръководителите на административни и производствени отдели. Очакваният икономически ефект от прилагането на предложенията е 170,88 милиона рубли.
Представената работа показва използването на придобитите теоретични знания в областта на икономическия анализ и теорията на управлението. Използването на тези знания ни позволява да систематизираме и аналитично представим процесите, протичащи в реалното производство. Използването на икономически закони и правила за управление на производството позволява своевременно да се идентифицират отклоненията в работата на предприятието и да се направят техните корекции.
Въз основа на интегриран анализ на дейността на TRIAL TRADING LLC е необходимо да се извърши подробен анализ на дейността на всяка административна и производствена единица, да се определи обхватът на официалните и функционални отговорности на всеки служител, работещ в предприятието, като ги свърже в единна структура, насочена към прилагане на стратегията на предприятието; в процеса на такъв анализ ще бъдат разкрити повече управленски операции, които ще изискват подобрение. Ако такава работа се извършва в предприятието, успехът е гарантиран.
ЛИТЕРАТУРА
2. Абрамова И.Г. Персонал - мениджърска технология Л.: 1999г.
3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Икономика и социология на труда: Учебник за ВУЗ: М., 1999.
4. Белецки И.П. Кадрови потенциал на организаторите на производство Мн.: 2000г.
5. Weil P. Изкуството на управлението, М.: 1999.
6. Веснин В.Р. Управление за всеки. М.: Адвокат, 2003.
7. Викански О.С. Стратегически мениджмънт: учебник за студенти и магистри от университети по специалност "Мениджмънт." М.: MSU, 2002.
8. Волгин А.П. и др.. Управление на персонала в пазарната икономика: М., 1999.
9. Герчикова И.Н. Управление. М.: ЕДИНСТВО, 2000.
10. Daft R.L. Управление - Санкт Петербург: Издателство "Петър", 2000 г.
11. Egorshin A.P. Управление на персонала. – Н. Новгород: НИМБ, 1999.
12. Жилнер Б.З. Теория на организацията. М.1998.
13. Зайцев Г.Г. Управление на персонала в предприятието (Лично управление, М.: 1999).
14. Котлър Ф. Основи на маркетинга. М.2001.
15. Ладанов И.Д. Практически мениджмънт М.: 2002.
16. М. Мескон, М. Алберт Основи на мениджмънта. М.: Дело, 2000
17. Максуел Д. Шефът и неговият екип. Санкт Петербург 1998 г.
18. Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието. Урок. Москва-Новосибирск: 1998г.
19. Мескон М. Основи на управлението. М.2001.
20. Rofe A.I., Жуков A.L. Теоретични основи на икономиката и социологията на труда: Учебник за студенти. – М.: Издателство "МИК", 1999 г.
ВЪВЕДЕНИЕ
Намирането на начини за подобряване на организационната структура на предприятието е един от трудните, но необходими въпроси на настоящето, тъй като успешното му разрешаване най-често повишава ефективността на предприятието.
Организационната структура е своеобразна рамка, основа на цялото предприятие, а нейното изграждане е много сложен процес. Правилно изградената организационна структура позволява на предприятието ефективно да управлява всички подразделения и в крайна сметка определя финансовите резултати, тъй като правилно изграденото управление води до намаляване на разходите и повишаване на ефективността на предприятието. Следователно темата за подобряване на организационната структура е актуална за всяко предприятие.
Целта на това изследване е да се търсят начини за подобряване на организационната структура на предприятието.
Предмет на изследване в тази работа е организационната структура на предприятията.
Целите на това изследване са: да се определят основните насоки за усъвършенстване на организационните структури на предприятията; идентифицирайте положителното въздействие на всяка от идентифицираните области.
Следните учени и бизнесмени се занимаваха с тази тема: Sh Akkerman, A. Svirshchevskaya, S.E. Каменипера, Ф.М. Русинова, У. Клеланд, Е. Макаров, В. Ходяев, Д. Хорнова и др. Но въпросът за подобряване на организационната структура в предприятията все още не е решен, така че това изследване ще бъде много уместно.
Основни видове организационни управленски структури, техните предимства и недостатъци
Организационната структура е един от основните елементи на управлението на организацията. Характеризира се с разпределението на управленските цели и задачи между отделите и служителите на организацията. По своята същност управленската структура е организационна форма на разделение на труда за вземане и изпълнение на управленски решения. Вътрешен израз на организационната структура на управление е съставът, съотношението, разположението и взаимовръзката на отделните подсистеми на организацията. Тя е насочена основно към установяване на ясни взаимоотношения между отделните подразделения на организацията и разпределяне на правата и отговорностите между тях.
Най-често срещаните организационни структури на едно предприятие са следните:
Линейната е една от най-простите организационни управленски структури, която се характеризира с факта, че начело на всяка структурна единица има един ръководител, натоварен с всички правомощия и упражняващ еднолично управление на подчинените му служители и концентриращ в ръцете си всички управленски функции. Неговите предимства: единство и яснота на управлението;
последователност на действията на изпълнителите;
лекота на управление (един комуникационен канал);
Линейно-функционална е структура, при която пълната власт се поема от линейния ръководител, който ръководи определен екип.
При разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове той се подпомага от специален апарат, състоящ се от функционални звена (дирекции, отдели, бюра и др.). В този случай функционалните структури на звеното са подчинени на главния преки ръководител. Неговите предимства: по-задълбочена подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на работниците;
Матрица - е решетъчна организационна схема, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите.
При матрична структура персоналът на функционалните звена, оставайки част от тях и подчинен им, също е задължен да следва инструкциите на ръководителите на проекти или специалните щабове, съвети и др., които се формират за управление на отделни разработки и извършване специална работа. Неговите предимства: способност за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията; повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни единици, които активно взаимодействат с функционални структури; рационално използване на персонала чрез специализация на различни видове трудови дейности; повишаване на мотивацията за дейност чрез децентрализация на управлението и укрепване на демократичните принципи на лидерство;
засилване на контрола върху отделните проектни задачи; намаляване на натоварването на мениджърите на високо ниво чрез делегиране на определена част от правомощията; повишаване на личната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и нейните компоненти.
Никое предприятие не може да функционира безцелно, всеки трябва да има представа какво го очаква, какво може да постигне. Прилагането на тези разпоредби се постига чрез разработване на стратегия за развитие на предприятието, ефективна комбинация от различни видове планиране, повишаване на маркетинговата ефективност и др. Това трябва да се прави постоянно и непрекъснато.
Но ефективното изпълнение на тези изисквания е възможно само ако организационната система на предприятието и неговият механизъм позволяват създаването на благоприятни условия за това. Всъщност това означава необходимостта от усъвършенстване на самата организационна структура, както като цяло, така и на отделните й елементи. И възниква въпросът как това може да бъде постигнато ефективно. В това изследване авторът се опита да подчертае няколко такива области за подобряване на организационната структура на предприятието, а именно:
- децентрализация на управлението;
- специализация и диверсификация на производството;
усъвършенстване на икономическия механизъм;
организационно планиране;
създаване на подходяща система за управление на производството и продажбите.
2. 1. Децентрализация на управлението
Относително бързото адаптиране на системата за управление на предприятието към текущите промени в условията на бизнес, както показва опитът на местни и чуждестранни компании, зависи от степента на централизация (децентрализация) при вземането на решения. Това се дължи на степента, до която правомощията на ниво се прехвърлят към по-ниските нива на управление (децентрализация) или се запазват на най-високото ниво (централизация).
1) чрез делегиране на права при вземане на решения,
2) поради отделяне големи компаниии преходът към сравнително малки автономни структурни звена, надарени с правата да вземат решения по всички производствени и икономически въпроси.
Делегирането на правомощия от по-високите нива на управление към по-ниските се дължи на редица причини. В производствените и икономическите дейности има много несигурност и риск, ситуацията постепенно се променя, което се превръща в характерна черта на развитието на предприятието, а протичането на производствените процеси се усложнява. Следователно нито един лидер, дори и най-талантливият, не е в състояние напълно да разбере протичащите промени и процеси. Решението на този проблем включва делегиране на власт от най-високите нива към по-ниските. Тук е важно да запомните, че при делегирането на власт мениджърите не намаляват собствената си отговорност.
Дезагрегацията на компаниите следва принципа за създаване на хоризонтални структури, тоест компаниите намаляват броя на нивата на управление и се разширяват хоризонтално чрез създаване на автономни структури, докладващи на вицепрезидентите.
2. 2. Специализация и диверсификация на производството
Не е трудно да се досетите, че компанията трябва да обърне много внимание на основните си продукти. Вземете мерки за подобряване на качеството му, разработване на нови и подобряване на стари видове, отговорете на желанията на потребителите по отношение на този продукт - направете всичко, така че този продукт или услуга да има реално търсене и дейността на предприятието да не е безсмислена. Но въпреки това не трябва да се ограничавате до нито един вид продукт. Времето минава, желанията и нуждите на потребителите се променят и следователно търсенето на продукти може да намалее или да изчезне напълно. В такава ситуация на помощ идва диверсификацията, която не позволява на предприятието да съсредоточи вниманието си върху едно нещо. Специализацията и диверсификацията на производството е в основата на заемането на водеща позиция на пазара.
Специализацията и диверсификацията в изолация една от друга са непродуктивни. В тази връзка задачата на управлението включва установяване на правилната връзка между тях, т.к Именно това определя производителността на ресурсите на предприятието, неговата устойчивост и икономически растеж. В резултат на това в организационната структура на предприятието се появяват нови елементи, които са отговорни за диверсификацията.
Подобряването на икономическия механизъм е изграждането на организационни структури за управление, мотивация и методи на управление, които биха позволили на предприятието не само да се адаптира към промените, настъпващи в околната среда, но и да създадат възможности да бъдат подготвени за предизвикателствата на утрешния ден. Основата на подобрението, както показва опитът на производствените компании в индустриализираните страни, е серия от иновации и нови подходи за правене на бизнес. Това е например създаване на собствен купувач. И за това е необходимо да се обърне внимание на създаването на маркетингов отдел, който в момента не е наличен във всички предприятия.
Решаването на този проблем изисква постоянен критичен самоанализ на дейността на предприятието. Центърът на вниманието, според В. Ходяев, в самоанализа трябва да бъде в областта на търсенето на неочакваното. Например, трябва да попитате: кой не купува продуктите на компанията и защо? Какво купувачите (и некупувачите) на даден бизнес купуват от други? Каква стойност имат за тях тези придобивания? Конкурират ли се действително или потенциално с удовлетворението, което предоставят продуктите или услугите на бизнеса? Всичко това принуждава предприемача действително да вземе пазарна гледна точка, а не просто да говори за него. Следователно маркетингът е повече от проучване на пазара и потребителите. Първо, основната му задача е да разглежда бизнеса като цяло, и второ, той трябва да вземе предвид не само своя потребител, неговия пазар, неговите продукти, но пазара като цяло, потребителя като цяло, неговите покупки, ценностна система, степен на удовлетвореност, установени модели на покупки и разходи, неговия рационализъм.
2. 4. Организационно планиране
Според класическата формула организационните диаграми са съставени от малки кубчета, които ограничават талантливите хора, без да вземат предвид тяхната креативност и индивидуални усилия. Това е грешка. Организацията включва планиране на процес, в който се идентифицират конкретни дейности за изпълнение на решенията, взети от ръководството. Областите на дейност се групират в длъжности, така че да се разпределят между отделните работници, които стават отговорни за своята част от работата. Но при такова разпределение е необходимо да се анализира работният потенциал на всеки служител, така че резултатът да е възможно най-ефективен. Правомощията се разпределят и на всяка отделна длъжност и съответно на служителя, който отговаря за нея. Това важи и за отговорността.
Много е важно на ръководни позиции в отделните клетки да се поставят хора, които имат предразположение и желание за това. В крайна сметка човек работи по-усърдно и с удоволствие само ако задълженията му не са му в тежест. В този случай той ще носи отговорност за своята част от работата без никакви нарушения и ще положи всички усилия да гарантира, че няма да има щети от дейността на подчинения му екип.
Организационното планиране трябва да бъде процес, предназначен да управлява хората такива, каквито са, с всичките им разнообразни качества. Всеки служител иска да има свой ясно дефиниран кръг от отговорности и правомощия и никой да не му пречи излишно в работата. Следователно добре планираната структура служи за поддържане на контрол върху личната политика и кадровите конфликти. И самата дейност на предприятието става по-координирана и ефективна, когато има такъв личен интерес на служителите към тяхната работа.
2. 5. Създаване на подходяща система за управление на производството и продажбите
В периода на динамично развитие на научно-техническия прогрес предприятията непрекъснато изпитват последствията от него чрез засилване на конкуренцията. За да издържи тези тестове, системата за организация на производството във всяко предприятие трябва да има определена граница на безопасност. Тъй като всяко предприятие като правило в своята дейност е ограничено от количеството производствени и финансови ресурси, стопанският субект трябва да използва наличния персонал и оборудване по най-ефективния начин. А това се постига с помощта на подходяща система за организация на производството и управление на продажбите.
Поради засилената конкуренция за пазари, има повишено внимание към качеството на продуктите. Този фактор от своя страна налага съответните промени в системата за управление на качеството на продуктите. В чужди страни това се изразява в изместване на акцента от управлението на контрола на качеството на продуктите към създаването на условия за бездефектна работа.
Необходим е и нов подход към разполагането на индустриалното оборудване и проектирането на работните места. При поставяне на оборудване трябва да се придържате към правилото, че всичко, което е предназначено за производството на подобни продукти или група от подобни продукти, трябва да бъде групирано на едно място (от началото до края на технологичния цикъл). В рамките на класическата школа по управление, както е известно, цялото оборудване се поставя не според сходството на продуктите или продуктите, а според сходството на технологичните операции, следователно пътят на движение на материалите е много по-дълъг, като в резултат на което времето, което чакат ред за обработка, се увеличава. В резултат на това се увеличават непроизводствените загуби, потокът от материали като цяло се забавя и т.н. Този тип разположение на оборудването се определя, когато делът на разходите за човешки труд в себестойността на продукцията е висок. В условията на съвременното производство, когато основният източник на растеж на неговата ефективност е спестяването на разходите за ръчен труд, материални и енергийни ресурси, по-ефективна форма на разполагане на оборудването е клетъчната. В същото време времето за обработка се намалява с 80%. При въвеждането на клетъчна форма е необходимо да се поддържа баланс на технологичните операции, т.е. така че всички те да са приблизително еднакви по продължителност.
Опитът на проспериращите фирми в Америка и западните страни показва, че практическото използване на нови методи за организация на промишленото производство намалява материалните запаси и незавършеното производство с 50-100%, необходимостта от производствено пространство - с 30-50%, общите производствени разходи - с 30-50% и др.
Авторът също така разглежда контактите с консултантски фирми по определен кръг въпроси като един от начините за подобряване на организационната структура на предприятието. Това ще намали разходите на компанията за поддържане на съответните отдели и ще подобри качеството на решаване на тези проблеми.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Прилагането на гореспоменатите области за подобряване на управлението ще му позволи да бъде повече от просто възприемчиво към промените. Които се случват в икономиката, но и готови за тези промени и способни да ги прилагат.
Подобряването на икономическия механизъм е изграждането на организационни структури за управление, мотивация и методи на управление, които биха позволили на предприятието не само да се адаптира към промените, настъпващи в околната среда, но и да създадат възможности да бъдат подготвени за предизвикателствата на утрешния ден. Основата на подобрението, както показва опитът на производствените компании в индустриализираните страни, е серия от иновации и нови подходи за правене на бизнес. Това е например създаване на собствен купувач, преместване на акцента от управлението на контрола на качеството на продуктите към създаване на условия за бездефектна работа, привличане на външни специалисти и др.
В условията на променлива външна среда всяко предприятие трябва да е готово да реагира на всякакви промени, без да навреди на себе си. И за това е необходимо да се създаде адаптивна организационна структура, в която всички връзки ще бъдат прозрачни, няма да има претоварване, всяка връзка ще върши своята работа, отделните компоненти ще бъдат правилно разположени и няма да има пречки за разпространението на информация.
Тази работа разкрива някои области за подобряване на организационните системи на предприятията и следователно може да се използва като основа за по-нататъшно развитие на този проблем. Резултатите от това изследване могат да се използват на практика за подобряване на организационната структура на всяко предприятие.
Що се отнася до извършените изчисления, те показаха, че при различните видове движение на предметите на труда продължителността на технологичния цикъл също варира: при последователно движение на труда тя е максимална и е 7600 минути, а при паралелно и паралелно-последователно - е същата и възлиза на 3700 минути.
Списък на използваната литература
Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планиране, управление на промишлени предприятия // М.: Висше училище, 2004. – 356 с.
Cleland W. Стратегическо планиране в организациите. – К.: Център за изследване. л-ри, 2005. – 278 с.
Макаров Е. Добре обмислената организационна структура е интелигентна инвестиция в бъдещето на вашия бизнес // Списание Business Strategy.
– 2009. – бр.51.
Ходяев В. Как да правим бизнес // Вестник „Аргументи и факти“. – 2010 г. (електронна версия) // http://www.aif.ua/
Всяка, дори и най-модерната структура за управление на производството е обречена на промяна и по-нататъшно усъвършенстване.
Колкото по-рано ръководните органи определят необходимостта от тези промени, толкова по-ефективен ще бъде процесът на управление, толкова по-малка ще бъде заплахата от стагнация и регресия на системата.
Причината за неизбежността на нови организационни взаимоотношения и съответните управленски структури се крие в постоянното развитие и преразпределение на функциите между елементите на системата за управление, остаряването на структурата и такъв мощен катализатор за социални, икономически и управленски промени като научно-техническия прогрес (подмяна на оборудване, разработване на нови продукти и технологии). Повечето структурни промени обаче срещат съпротива от персонала и тези промени ще имат голям шанс за успех, ако висшето ръководство на организацията вземе активно участие в тях. Важно е необходимостта от структурни промени да е ясна за всички и всяка иновация да бъде надлежно обоснована. Мениджърите на предприятията трябва да бъдат психически подготвени за възможни смущения в работата и смущения в обичайния ритъм на дейност.
Увеличаването на мащаба на производството и неговото усложняване в контекста на използването на автоматизирани системи за събиране и обработка на информация определят развитието на нови организационни структури за управление. В основата на това развитие е преходът към структури, които осигуряват бърза реакция на промените, настъпващи в производството.
Повечето фирми непрекъснато подобряват организационните си структури
Основните насоки за усъвършенстване на организационните управленски структури, форми и методи на управление са:
децентрализация на производствените и търговски операции;
иновативна експанзия; преход от тясна специализация към интегриране в съдържанието и характера на самите управленски дейности, в стила на управление;
отказ от използване на административни лостове за координация и контрол.
В заключение е важно да се подчертае, че експериментирането с разработването и въвеждането на нови управленски структури се превърна в характерна черта на последното десетилетие на 20 век.
В хода на тези експерименти често се използват голямо разнообразие от комбинации от известни видове и типове структури, адаптирани от организациите към специфичните условия на тяхното функциониране. Но все пак основната тенденция е, че всяка следваща структура става по-проста и по-гъвкава в сравнение с предишните.
В този случай са посочени следните десет изисквания и характеристики за формирането на ефективни структури за управление на производството:
1) намаляване на размера на отделите и осигуряването им с по-квалифициран персонал;
2) намаляване на броя на нивата на управление;
3) групова организация на труда като основа на нова структура на управление;
4) ориентация на текущата работа, включително графици и процедури, към заявките на клиента;
5) създаване на условия за гъвкаво опаковане на продуктите;
6) минимизиране на материалните запаси;
7) бърза реакция на промени;
8) гъвкаво оборудване;
9) висока производителност и ниски разходи;
10) безупречно качество на продукта и фокус върху силни връзки с потребителя.
Няма съмнение, че в близко бъдеще ще се сблъскаме с голямо разнообразие от структури, всяка от които ще отговаря на нуждите на конкретна организация.
Целта на създаването на подобрена структура за управление на предприятието е да се осигури успешно функциониране в условията на пазарна икономика. Тази цел може да бъде постигната чрез трансформиране на организационните структури на управлението на предприятието, което се състои в прилагането на набор от мерки за привеждане на условията на работа на апарата за управление на предприятието в съответствие с разработения модел.
Целите на предложената структура за управление на предприятието са:
1. Отразяване на целите и задачите на организацията и следователно да бъдат подчинени на производството и неговите нужди.
2. Постигане на оптимално разделение на труда между органите на управление и отделните работници, осигуряване на творчески характер на работата и нормална натовареност, както и правилна специализация.
3. Формирането на управленска структура трябва да бъде свързано с определяне на правомощията и отговорностите на всеки служител и орган на управление, с изграждането на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях.
4. Между функциите и отговорностите, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга, е необходимо да се поддържа последователност, нарушаването на която води до дисфункция на системата за управление като цяло.
5. Организационната структура на управление е проектирана така, че да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, което оказва значително влияние върху решенията по отношение на нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и обхвата контрол на средните мениджъри.
Сладко от листа от грозде и касис с ябълки
Хесен (щат) Къде се намира Хесен?
Законен наем на жилищни и нежилищни помещения чрез патент Имате ли нужда от индивидуален предприемач, за да отдадете апартамент под наем?