Organizačná kultúra. Pojem a zložky organizačnej kultúry Hlavné zložky organizačnej kultúry

Zvyšovanie efektívnosti riadenia spolu s ďalšími dôležitými faktormi fungovania organizačnej kultúry.

Organizačná kultúra - ide o systém kolektívne zdieľaných hodnôt, symbolov, presvedčení, vzorcov správania členov organizácie, ktoré dávajú spoločný zmysel ich činom.

Organizačná kultúra spája hodnoty a normy vlastné organizácii, štýl a postupy riadenia, ako aj koncepcie technologického a sociálneho rozvoja. Organizačná kultúra stanovuje hranice, v rámci ktorých je možné sebavedomé rozhodovanie na každej z úrovní riadenia, možnosť využitia zdrojov organizácie ako celku, zodpovednosť, udáva smer rozvoja, reguluje riadiace činnosti a prispieva k identifikácii. členov s organizáciou. Pod vplyvom organizačnej kultúry sa formuje správanie jej jednotlivých členov.

V jadre organizačnej kultúry: a potreby organizácie. Žiadne dve organizačné kultúry nie sú rovnaké, rovnako ako žiadni dvaja ľudia nie sú úplne rovnakí.

Výkonnosť akejkoľvek organizácie je spojená s jej organizačnou kultúrou, ktorá v jednom prípade prispieva k prežitiu, v druhom - k dosahovaniu najvyšších výsledkov, v treťom - vedie k bankrotu.

K hlavným parametrom organizačnej kultúry týkať sa:

1. Dôraz na vonkajšie(zákaznícky servis a pod.) príp interné úlohy organizácie. Organizácie zamerané na potreby klienta, ktorým podriaďujú všetky svoje činnosti, majú v trhovej ekonomike značné výhody, čím sa zvyšuje konkurencieschopnosť podniku.
2. Ťažisko činnosti na riešenie organizačných problémov alebo pri sociálne aspekty jeho fungovanie. Jednou z možností sociálnej orientácie je stála pozornosť organizácie každodenným, osobným problémom zamestnancov.
3. Miera pripravenosti na riziko pri zavádzaní inovácií. Miera orientácie činnosti na inovačné procesy alebo stabilizáciu.
4. Opatrenie na podporu zhody(zmena alebo hodnotenie názoru jednotlivca smerom k väčšej zhode so skupinou) alebo individualizmus členov organizácie. Orientácia stimulov na skupinové alebo individuálne úspechy.
5. Miera preferencie skupinových alebo individuálnych foriem rozhodovania. Mieru centralizácie – decentralizovaného rozhodovania.
6. Stupeň podriadenosti činnosti vopred naplánované plány.
7. Vyjadrenie spolupráce alebo rivality medzi jednotlivcami a medzi skupinami v organizácii.
8. Miera jednoduchosti alebo zložitosti organizačných postupov.
9. Miera lojality členov k organizácii.
10. Povedomie členov o ich úlohe pri dosahovaní cieľov organizácie. Lojalita členov „ich“ organizácie.

Organizačná kultúra má množstvo špecifických vlastností. Komu základné vlastnosti organizačná kultúra týkať sa:

1. Spolupráca formuje predstavy zamestnancov o organizačných hodnotách a spôsoboch, ako tieto hodnoty nasledovať.
2. spoločná. To znamená, že nielen všetky vedomosti, hodnoty, postoje, zvyky, ale aj oveľa viac využíva skupina na uspokojenie najhlbších potrieb svojich členov.
3. Základné prvky kultúry organizácie sú samozrejmé, idú samo sebou.
4. Hierarchia a priorita. Každá kultúra zahŕňa hodnotenie hodnôt. Často sú v popredí absolútne hodnoty, ktorých priorita je bezpodmienečná.
5. Dôslednosť. Organizačná kultúra je komplexný systém, ktorý spája jednotlivé prvky do jedného celku.
6. „Sila“ vplyvu organizačnej kultúry definované:
   • homogénnosťčlenov organizácie. Spoločný vek, záujmy, názory atď.;
   • stabilita a trvanie spoločné členstvo. Krátkodobé členstvo v organizácii a neustála zmena jej zloženia neprispievajú k rozvoju kultúrnych charakteristík;
   • charakter spoločného zážitku, intenzita interakcie. Ak členovia organizácie spoločným úsilím prekonali skutočné ťažkosti, potom je sila vplyvu organizačnej kultúry vyššia.

Organizačná kultúra má významný vplyv na život ekonomickej organizácie.

Vplyv organizačnej kultúry o činnosti organizácie sa prejavuje nasledovne formulárov:

• identifikácia vlastných cieľov zamestnancami s cieľmi organizácie a s organizáciou ako celkom prostredníctvom prijatia jej noriem a hodnôt;
• implementácia noriem predpisujúcich túžbu dosiahnuť ciele;
• tvorba stratégie rozvoja organizácie;
• jednota procesu implementácie stratégie a evolúcie organizačnej kultúry pod vplyvom požiadaviek vonkajšieho prostredia.

Diagnostika organizačnej kultúry zahŕňa štúdium dokumentov, sledovanie štýlu riadenia, dôvernú komunikáciu so zamestnancami na všetkých úrovniach hierarchie organizácie. Zber informácií umožňuje vytvárať profil organizačnej kultúry, ktorý odráža: obsah hodnôt, ich konzistentnosť, všeobecnú orientáciu.

Manažment organizačnej kultúry zahŕňa jeho formovanie, posilňovanie (uchovávanie) a zmenu. Formovanie organizačnej kultúry vyžaduje zohľadnenie postupného, ​​evolučného charakteru jeho vývoja a vykonáva sa pomocou týchto opatrení:

1. Implementácia takzvaného symbolického vedenia, t.j. vytváranie symbolických postáv a obrazov lídrov stelesňujúcich najlepšie hodnoty a normy organizácie.
2. Sústredenie úsilia na formovanie najdôležitejších organizačných hodnôt a noriem.
3. Vytváranie a rozširovanie v organizácii miestnych „ostrovov“, ktoré podliehajú určitým hodnotám.
4. Zmeniť správanie zamestnancov prostredníctvom zážitku skutočného úspechu organizácie.
5. Vytváranie znakov organizačnej kultúry vyjadrujúcich hodnoty a normy.
6. Spájanie direktívnych a nepriamych spôsobov formovania organizačnej kultúry.

Symbolický prístup znamená prítomnosť v organizácii špeciálneho jazyka, symbolických aktivít (akcií), špeciálnych obradov, pevnej histórie organizácie, legiend, symbolických postáv (ľudí) atď.

Motivačný prístup osobitne upozorňuje organizácie na systém pracovníkov. V tomto prípade organizácia platí svojim zamestnancom rovnako alebo dokonca vyššie ako v iných podobných spoločnostiach. Odmena za dosiahnuté výsledky je vyjadrená formou poskytovania možností vzdelávania, rozvoja obchodných a osobnostných kvalít zamestnancov. Každý člen organizácie môže využiť služby konzultantov a pedagógov na zlepšenie vlastnej činnosti. Vyvíjajú sa špeciálne programy pre profesionálnu a manažérsku kariéru v organizácii.

Predpokladá sa, že vytvorenie klímy vhodnej na motiváciu do značnej miery závisí od riadiacich pracovníkov. Predpokladom je, že vzdelávanie a kariérne plánovanie sa uskutočňujú „kaskádovo“, to znamená od samého vrcholu hierarchickej pyramídy nadol, bez vynechania jedinej úrovne.

„Kultúra“ je komplexný pojem. S ohľadom na organizáciu ako nezávislé destinácie rozlišovať: kultúru pracovných podmienok, kultúru pracovných prostriedkov a pracovného procesu, kultúru medziľudských vzťahov, kultúru riadenia a kultúru zamestnanca.

Výraz "kultúra" zahŕňa subjektívne a cieľ prvkov.

Zvlášť dôležité sú subjektívne prvky organizačnej kultúry, keďže sú základom manažérskej kultúry, ktorý sa vyznačuje metódami riešenia problémov a správaním sa lídrov.

Organizačné hodnoty sú systémom, ktorý by mala mať každá organizácia. Tento systém zahŕňa: charakter vnútorných vzťahov, orientáciu správania ľudí, disciplínu, pracovitosť, inovatívnosť, iniciatívnosť, pracovnú a profesijnú etiku atď.

Kľúčové hodnoty skombinované do systémového formulára filozofia organizácie odpoveď na otázku, čo je pre ňu najdôležitejšie. Filozofia odráža vnímanie organizácie a jej poslania, stanovuje hlavné smery činnosti organizácie, formuje pozíciu vo vzťahu k manažmentu (štýl, motivačné princípy, postupy riešenia konfliktov a pod.) a vytvára základ pre jeho obrázok, teda predstavy ostatných o tom.

obrad ide o štandardné podujatie, ktoré sa koná v určitom čase a pri špeciálnej príležitosti.

Rituál je súbor špeciálnych udalostí (ceremónií), ktoré majú psychologický dopad na členov organizácie od posilnenia oddanosti k nej, zatemnenia skutočný význam určité aspekty svojej činnosti, vyučovanie organizačných hodnôt a formovanie potrebných presvedčení. Zamestnanci mnohých japonských spoločností napríklad začínajú svoj pracovný deň spievaním svojich chválospevov. Rituály môžu byť spojené s členstvom v organizácii, odchodom do dôchodku atď., ale niekedy sa zmenia na cieľ samy osebe.

Obrazy, legendy a mýty sú prvkom znakovo-symbolického subsystému kultúry. mýtov odrážať v správnom svetle a v zakódovanej podobe históriu organizácie, zdedené hodnoty a snímky- portréty jej známych postáv. Informujú (kto je hlavný šéf, ako reaguje na chyby, môže sa z jednoduchého zamestnanca stať vodca atď.), znižujú neistotu, radia, učia, usmerňujú správanie zamestnancov, vytvárajú vzory. V mnohých západných firmách existujú legendy o šetrnosti a obozretnosti ich zakladateľov, ktorým sa podarilo zbohatnúť vďaka týmto vlastnostiam, ich starostlivému, otcovskému prístupu k podriadeným.

vlastné, ako prvok kultúry existuje forma sociálnej regulácie činnosti ľudí a ich vzťahov, prevzatá z minulosti bez akýchkoľvek zmien.

Ako prvok kultúry možno považovať za akceptovaný v organizácii normy a štýl správania jej členov – ich vzájomný vzťah, externým dodávateľom, realizácii manažérskych akcií.

slogany- sú to výzvy, ktoré stručne odrážajú jeho hlavné úlohy, myšlienky. Poslanie organizácie je dnes často formulované vo forme sloganu.

Hodnoty, zvyky, obrady, rituály, normy správania členov organizácie, prenesené z minulosti do súčasnosti, sú tzv. tradícií. Sú pozitívne aj negatívne. Za pozitívnu tradíciu teda možno považovať benevolentný prístup ku všetkým novým zamestnancom, ktorí do organizácie prichádzajú, a za negatívnu neslávne známu šikanu.

Spôsob myslenia členov organizácie, určený tradíciami, hodnotami, vedomím členov organizácie je tzv. mentalita. Má to obrovský vplyv na ich každodenné správanie a postoj k práci či pracovným povinnostiam.

Kultúra organizácie je viacrozmerná. Po prvé, pozostáva z miestnych subkultúr jednotlivých jednotiek alebo sociálnych skupín, ktoré existujú pod „strechou“ spoločnej kultúry. To posledné môžu akoby konkretizovať a rozvíjať, môžu pokojne existovať spolu s ním, alebo mu môžu protirečiť (takzvané kontrakultúry). Po druhé, organizačná kultúra zahŕňa subkultúry určitých oblastí a foriem činnosti (vzťahov). Je legitímne napríklad hovoriť o kultúre podnikania, kultúre riadenia, kultúre obchodnej komunikácie, kultúre konania určitých podujatí, kultúre vzťahov.

Každá z týchto subkultúr má svoj vlastný súbor prvkov.

takže, prvky kultúry riadenia, ktoré vo všeobecnosti charakterizujú úroveň organizácie sociálno-ekonomického systému, sú: kompetencia, profesionalita, interpersonálne zručnosti, spôsob organizácie výroby, vykonávanie pracovných funkcií, manažérska technika a informačná podpora, kancelárska práca, personálna technika práce a pod.

Kultúra riadenia organizácie je založená na schopnosti organicky spájať a usmerňovať rozvoj miestnych kultúr, ktoré sa formujú v podskupinách a odvetviach. Kultúra administratívneho aparátu a výrobného jadra nesmie byť násilne vnucovaná všetkým ostatným pododdeleniam. Oveľa produktívnejším prístupom je rozvoj zdieľaných hodnôt a s ich pomocou formovanie kľúčových ustanovení organizačnej kultúry, ktoré všetkým zamestnancom ukazuje ich pragmatickú užitočnosť pre celú organizáciu. Ciele a hodnoty zamestnancov a organizácie sa teda musia zhodovať. To je kľúčom k ich efektívnemu fungovaniu. V opačnom prípade narastá konflikt v tíme, čo môže viesť k jeho degradácii a kolapsu a objavuje sa možnosť kontrakultúry.

Manažéri preto musia poznať príčiny organizačných kontrakultúr a vedieť predvídať ich vznik. Medzi organizačné kontrakultúry alokovať priamu opozíciu k hodnotám dominantnej organizačnej kultúry, opozíciu voči zavedenej štruktúre moci v organizácii, ako aj opozíciu voči vzorcom vzťahov a interakcií podporovaných dominantnou kultúrou.

Hlavné dôvody vzniku týchto kontrakultúr v organizácii sú:

• nepohodlie, ktoré zažívajú jej zamestnanci v dôsledku nedostatku morálnej a materiálnej odmeny, ktorú očakávali;
• neschopnosť získať pracovné uspokojenie z dôvodu nízkej atraktivity; obmedzenia, ktoré existujú v oblasti kariérneho rozvoja zamestnancov;
• organizačná kríza alebo zmena stratégie činnosti, ktorá si vyžaduje zmenu zaužívaných modelov a vzorcov správania, ako aj nedostatočnú pomoc a podporu zo strany kolegov; zmeny vo forme vlastníctva a postavenia organizácie, vedúce k prerozdeleniu moci a vplyvu v nej.

Ako atribút organizačného systému je organizačná kultúra ovplyvňovaná prostredím. Vonkajšie prostredie organizácií možno považovať jednak za zdroj ohrozenia, ale aj za zdroj príležitostí.

K negatívnym vplyvom vonkajšieho prostredia Organizáciu a jej kultúru možno pripísať:

• nedostatok jasnej geopolitickej doktríny štátu;
• nedostatok stability v sociálno-ekonomickej sfére;
• proces kriminalizácie ekonomických a iných sfér verejného života;
• nedostatok zákonnosti v dôsledku nedokonalosti legislatívneho rámca, ako aj nízkej právnej kultúry hlavných štátnych a verejných inštitúcií;
• absencia alebo slabý rozvoj hlavných inštitúcií, ktoré zabezpečujú fungovanie trhovej infraštruktúry ekonomiky.

K pozitívnym vplyvom vonkajšieho prostredia možno pripísať:

• prítomnosť dostatočného počtu vysokokvalifikovanej super lacnej pracovnej sily;
• veľké množstvo intelektuálny rozvoj čakajúci na implementáciu vo vedeckých a vzdelávacích centrách republiky;
• nedostatočný rozvoj trhu intelektuálnych služieb, cestovného ruchu a zábavného priemyslu, spracovania odpadu a nerastov, medzi ktoré patrí zlato a diamanty, ako aj ľan, zelenina a ovocie;
• nedostatočný rozvoj celej tranzitnej infraštruktúry a služieb, ktoré ju poskytujú;
• možnosť začať podnikať v slobodných ekonomických zónach euroregiónu, podnikateľských inkubátoroch a technologických parkoch;
• možnosť realizovať diverzifikované aktivity spoločnosti v spoločensky významných oblastiach - ekologicky šetrné potraviny, tovary a služby;
• dostupnosť lacného a dostatočne kvalitného vzdelávania na vysokých školách.

Keďže organizácie väčšinou nedokážu zmeniť podmienky svojho makroprostredia, sú nútené prežiť a prispôsobiť sa mu.

8.1. Pojem, prvky a funkcie organizačnej kultúry

8.2. Princípy formovania, udržiavania a zmeny organizačnej kultúry

8.3. Typológia organizačných kultúr

Kľúčové pojmy a pojmy : organizačná kultúra, hierarchia, úroveň organizačnej kultúry, subkultúra, dominantná kultúra, prvok organizačnej kultúry, subjektívne a objektívne prvky organizačnej kultúry, typ organizačnej kultúry.

V modernej manažérskej praxi je problém organizačnej (podnikovej) kultúry, najmä vo veľkých organizáciách, mimoriadne aktuálny. Početné štúdie dokazujú, že úspešné podniky sa vyznačujú vysokou úrovňou podnikovej kultúry. Niet divu, že základné hodnoty a poslanie svetoznámych spoločností ako Procter and Gamble, Sony, Motorola a ďalšie zostávajú nezmenené, pričom ich stratégia a obchodné taktiky sa neustále prispôsobujú meniacemu sa vonkajšiemu prostrediu. O organizačnej kultúre ako faktore úspechu organizácie hovoril jeden z najznámejších teoretikov manažmentu Ch. Barnard prvýkrát už v roku 1938. A s Fordom sa spája aj vznik pojmu „firemná kultúra“. Zakladateľ Henry Ford ako prvý potriasol robotníkom ruky, aby ich privítal sviatkami, postaral sa o priaznivú atmosféru a oddanosť robotníkov.

Pojem, prvky a funkcie organizačnej kultúry

Organizácia je pomerne zložitý organizmus, ktorého základom životného potenciálu je organizačná kultúra. Môžeme povedať, že organizačná kultúra je „dušou“ organizácie.

AT vedeckej literatúry Existujú rôzne interpretácie pojmu „organizačná kultúra“, ktoré si vo všeobecnosti neodporujú, iba sa dopĺňajú.

Vo všeobecnom zmysle sa organizačná kultúra chápe ako najdôležitejšie predpoklady členov organizácie, ktoré sa odrážajú v hodnotách, ktoré určujú usmernenia pre správanie a konanie ľudí.

Organizačná (podniková) kultúra - ide o súbor metód a pravidiel, ktoré sa v priebehu histórie organizácie vyvíjali na jej prispôsobovanie sa požiadavkám vonkajšieho prostredia a formovanie vnútorných vzťahov medzi skupinami pracovníkov.

Organizačná kultúra sústreďuje politiku a ideológiu života organizácie, systém jej priorít, kritériá motivácie a distribúcie moci, charakteristiky spoločenských hodnôt a noriem správania. Prvky organizačnej kultúry sú usmernením pri prijímaní manažérskych rozhodnutí manažmentom organizácie, ustanovujúc kontrolu nad správaním a vzťahmi zamestnancov v procese analýzy výrobnej, ekonomickej a sociálnej situácie.

Celkovým cieľom organizačnej kultúry je vytvoriť v organizáciách zdravú psychologickú klímu s cieľom zjednotiť zamestnancov do jedného tímu, ktorý vyznáva určité etické, morálne a kultúrne hodnoty.

Vedci z výskumu ukazujú, že vysoko efektívne spoločnosti sa vyznačujú rozvinutou organizačnou kultúrou. Väčšina vysoko ziskových firiem má spravidla špecializované divízie, ktoré sú priamo zodpovedné za vštepovanie morálnych hodnôt do organizácie, rozvíjanie špeciálnych programov pre kultúrnu prácu medzi zamestnancami a vytváranie priaznivej priateľskej atmosféry.

Špecialisti zdôrazňujú dve dôležité črty organizačnej kultúry: viacúrovňový (jej prvky tvoria určité hierarchické úrovne) a všestrannosť, mnohorozmernosť (kultúra organizácie pozostáva z kultúr jej jednotlivých jednotiek alebo skupín zamestnancov).

Prvky organizačnej kultúry zvyčajne zahŕňajú:

Organizačné hodnoty, ktoré sú usmerneniami pre správanie sa členov organizácie;

Misia (hlavný účel existencie, účel organizácie) a slogany;

Filozofia organizácie (systém základných hodnôt, ktoré odrážajú jej sebaponímanie)

Ceremónie a rituály - štandardné podujatia zamerané na zdôraznenie významu určitých udalostí, cielený psychologický vplyv na zamestnancov s cieľom ich zjednotiť, formovať ich oddanosť spoločnosti, potrebné presvedčenia a hodnoty;

Zvyky a tradície;

Normy a štýl správania sa zamestnancov navzájom a so subjektmi vonkajšieho prostredia;

Príbehy, príbehy, legendy, mýty o najdôležitejších udalostiach a ľuďoch organizácie;

Symboly - emblémy, ochranné známky, uniformy a iné atribúty vzhľadu personálu, dizajnu priestorov a podobne.

Prvky firemnej kultúry McDonald's sú napríklad symbolika (písmeno M a kreslená postavička McDuck), interiérový dizajn (použitie žltej a červenej farby), pridelenie osobného čísla každému zamestnancovi, určite sa usmievajte a oslovte klienta slová: "bezplatná pokladňa".

Organizačná kultúra ako multidimenzionálna formácia je hierarchická. Existujú tri úrovne organizačnej kultúry.

Prvá úroveň, alebo povrch, vrátane jej viditeľných vonkajších prvkov, teda všetkého, čo je možné cítiť a vnímať pomocou ľudských zmyslov: architektúra a dizajn priestorov, firemné symboly, správanie, reč zamestnancov, filozofia a slogany a podobne. Na tejto úrovni sú prvky firemnej kultúry ľahko identifikovateľné, no nie vždy sa dajú správne interpretovať.

Druhá úroveň, stredne pokročilá alebo podpovrchový je tvorený systémom hodnôt a presvedčení zamestnancov organizácie. ich vnímanie je vedomé a závisí od túžby ľudí.

tretia úroveň, alebo hlboký, vrátane základných predpokladov, ktoré určujú správanie ľudí: postoj k prírode, iným ľuďom, práci a oddychu, chápanie reality času a priestoru, postoj k iným ľuďom, k práci. Bez špeciálnej koncentrácie sú tieto predpoklady ťažko realizovateľné aj pre členov organizácie.

Výskumníci organizačnej kultúry sa často obmedzujú na jej povrchovú a podpovrchovú úroveň, keďže prvky hlbokej kultúry je dosť ťažké identifikovať a charakterizovať.

Akákoľvek organizačná kultúra môže byť opísaná určitými parametrami. Hlavné sú: postoj k zmene; riskantný apetít; miera centralizácie "pri rozhodovaní; vzdialenosť medzi vedením a podriadenými; miera formalizácie a regulácie; pomer kolektivizmu a individualizmu; povaha vzťahu medzi zamestnancami a organizáciou (orientácia na nezávislosť, nezávislosť alebo konformitu, lojalita) štýl vedenia, zdroj pádu, zásady hodnotenia práce a odmeňovania.

Stefan Robin zdôrazňuje kľúčové charakteristiky organizačnej kultúry:

Individuálna autonómia - miera zodpovednosti, samostatnosť, možnosť prejavenia iniciatívy zamestnancov;

Štruktúrovaná činnosť - úroveň regulácie pracovného procesu (prítomnosť všetkých druhov pravidiel, pokynov, predpisov), úroveň priamej kontroly pracovného správania zamestnancov;

Orientácia - úroveň formovania cieľov a perspektív organizácie;

Integrácia - miera podpory v záujme koordinácie aktivít;

Podpora a podpora manažmentu - úroveň poskytovania jasných komunikačných väzieb manažérmi, úroveň pomoci a podpory vedúcich podriadených a charakter ich vzťahu;

Stimulácia - miera závislosti odmeňovania od výsledkov práce;

Identifikácia - úroveň identifikácie zamestnancov s organizáciou ako celkom, miera účasti na dosahovaní podnikových cieľov;

Konflikt – úroveň konfliktov v organizácii, spôsoby ich riešenia, tolerancia k rôznym názorom a uhlom pohľadu;

Rizikovosť - miera stimulácie zamestnancov k vytrvalosti, iniciatíve, inovatívnosti, riskovaniu pri riešení organizačných problémov.

Tieto charakteristiky možno použiť na opis každej organizácie.

Vlastnosti organizačnej kultúry sú : všeobecnosť, neformálnosť, stabilita.

Univerzálnosť organizačná kultúra spočíva v tom, že pokrýva všetky druhy činností v organizácii. Organizačná kultúra napríklad definuje špecifické poradie, v ktorom sa vypracúvajú strategické otázky alebo postupy prijímania nových zamestnancov.

neformálnosti organizačná kultúra znamená, že jej fungovanie prakticky nesúvisí s oficiálnymi pravidlami správania stanovenými príkazom. Organizačná kultúra pôsobí akoby paralelne s formálnym mechanizmom činnosti štruktúry. Rozdiel medzi organizačnou kultúrou a formálnym mechanizmom je skôr v používaní ústnej, verbálnej formy komunikácie než písomnej dokumentácie a pokynov, ako je to vo formálnom systéme obvyklé.

Dôležitosť organizačnej kultúry je daná skutočnosťou, že viac ako 90% obchodných rozhodnutí v moderných organizáciách sa nerobí vo formálnom prostredí (na stretnutiach, stretnutiach), ale na neformálnych stretnutiach.

Udržateľnosť organizačná kultúra je spojená s takou všeobecnou vlastnosťou kultúry, akou je tradičný charakter jej noriem a inštitúcií. Formovanie akejkoľvek organizačnej kultúry si vyžaduje dlhodobé úsilie zo strany lídrov. Po vytvorení však hodnoty kultúry a spôsoby ich realizácie nadobúdajú charakter tradícií a zostávajú stabilné pre niekoľko generácií zamestnancov organizácie. Mnoho silných organizačných kultúr zdedilo hodnoty, ktoré zaviedli lídri a zakladatelia spoločností pred mnohými desaťročiami. Tak boli v prvých desaťročiach 20. storočia položené základy modernej organizačnej kultúry IBM. T. J. Watson.

Kultúra organizácie zahŕňa subjektívne aj objektívne prvky.

Komu subjektívne prvky kultúry zahŕňajú presvedčenia, hodnoty, obrazy, rituály, tabu, legendy a mýty spojené s históriou organizácie a životom jej zakladateľov, zvyky, prijaté normy komunikácie, slogany.

Pod hodnoty vlastnosti určitých objektov, procesov a javov, ktoré sú emocionálne príťažlivé pre väčšinu členov organizácie, čo z nich robí modely, usmernenia, meradlo správania. Medzi hodnoty patria predovšetkým ciele, charakter vnútorných vzťahov, orientácia v správaní ľudí, pracovitosť, inovatívnosť, iniciatíva, práca a profesionálna etika.

Kľúčové hodnoty, ktoré sú spojené do systému, tvoria filozofia organizácie. Filozofia odráža vnímanie organizácie a jej poslania, hlavných oblastí činnosti, vytvára základ pre rozvoj prístupov k riadeniu, organizuje činnosti personálu na základe všeobecných princípov, uľahčuje rozvoj požiadaviek administratívy, formuje všeobecné univerzálne pravidlá správania.

obrad- Ide o štandardné, opakujúce sa podujatie, ktoré sa koná v určitom čase a na špeciálnu jazdu. Takéto rituály ako uctenie si veteránov, odchod do dôchodku a zasvätenie do členov organizácie sú celkom bežné.

Rituál je súbor špeciálnych udalostí (ceremónií), ktoré majú psychologický dopad na členov organizácie s cieľom posilniť lojalitu k nej, zakryť skutočný zmysel niektorých aspektov jej činnosti, naučiť organizačné hodnoty a formovať potrebné postoje. Zamestnanci mnohých japonských spoločností napríklad začínajú svoj pracovný deň spievaním hymny spoločnosti.

Legendy a mýty odrážať v správnom svetle a v zakódovanej podobe históriu organizácie, zdedené hodnoty, vyšperkované portréty jej známych osobností.

Vlastné je forma sociálnej regulácie činnosti ľudí a ich vzťahov, presiaknutá minulosťou bez zmeny.

Ako možno prvky kultúry považovať aj za akceptované v organizácii normy a štýl správania jej členov - ich postoj k sebe navzájom a k externým dodávateľom, realizácia manažérskych akcií, riešenie problémov.

Nakoniec je tu prvok organizačnej kultúry slogany, to znamená, že výzvy v skratke odrážajú jej vedúce úlohy, myšlienky alebo poslanie organizácie (tabuľka 8.1.)

Tabuľka 8.1 *

Slogany niektorých svetovo známych spoločností

Savchuk L. Rozvoj podnikovej kultúry na Ukrajine / L. Savchuk, A. Burlakova // Personál. - 2005. - č. 5. - S. 86-89.

Objektívne prvky kultúry odráža materiálnu stránku života organizácií. Ide napríklad o symboliku farby, pohodlie a interiérový dizajn, vzhľad budov, vybavenia a nábytku.

Hodnoty, zvyky, obrady, rituály, normy správania členov organizácie, prenesené z minulosti do súčasnosti, sú tzv. tradícií. Tie posledné sú pozitívne aj negatívne. Za pozitívnu tradíciu možno považovať benevolentný prístup ku všetkým novým zamestnancom, ktorí do organizácie prichádzajú, a za negatívnu - šikanu v armáde.

Spôsob myslenia členov organizácie, určený tradíciami, hodnotami, úrovňou kultúry, vedomím jej členov je tzv. mentalita.

Organizačná kultúra vykonáva rôzne funkcie .

ochranná funkcia. Firemná kultúra je akousi bariérou prenikania nežiaducich tendencií a negatívnych hodnôt vonkajšieho prostredia. Tvorí jedinečnosť organizácie a umožňuje odlíšiť ju od iných spoločností, vonkajšieho prostredia ako celku.

integračná funkcia. Organizačná kultúra vytvára u svojich zamestnancov pocit identity. To umožňuje každému subjektu vnútroorganizačného života vytvoriť si pozitívnu predstavu o organizácii, lepšie pochopiť jej ciele, cítiť sa ako súčasť jedného systému a určiť mieru svojej zodpovednosti voči nemu.

regulačná funkcia. Organizačná kultúra zahŕňa neformálne, nepísané pravidlá, ktoré naznačujú, ako by sa ľudia mali správať v procese práce. Tieto pravidlá definujú obvyklé spôsoby konania v organizácii: postupnosť práce, charakter pracovných kontaktov, formy výmeny informácií. Firemná kultúra teda tvorí jednoznačnosť a usporiadanosť hlavných foriem činnosti.

Integračné a regulačné funkcie prispievajú k rastu produktivity práce v organizácii, pretože: zmysel pre identitu a vnímanie hodnôt organizácie môže zvýšiť zameranie a vytrvalosť účastníkov organizácie pri plnení ich úloh; Prítomnosť neformálnych pravidiel, ktoré zefektívňujú organizačné aktivity a akcie, ktoré odstraňujú nezrovnalosti, vytvárajú úsporu času v každej situácii.

Substitučná funkcia. Silná organizačná kultúra, schopná efektívne nahradiť formálne, formálne mechanizmy, umožňuje organizácii neuchyľovať sa k nadmernej zložitosti formálnej štruktúry a zvyšovať tok oficiálnych informácií a príkazov. Dochádza tak k úspore nákladov na riadenie v organizácii.

adaptívna funkcia. Organizačná kultúra uľahčuje adaptáciu zamestnancov na organizáciu a naopak. Adaptácia sa uskutočňuje pomocou súboru aktivít nazývaných socializácia. Možný je zasa opačný proces – individualizácia, kedy organizácia vykonáva svoju činnosť tak, aby maximalizovala využitie osobného potenciálu a schopností jednotlivca na riešenie vlastných problémov.

Výchovná a rozvojová funkcia. Firemná kultúra je vždy výchovný, výchovný efekt. Vedúci organizácie by sa mali starať o školenie a vzdelávanie svojich zamestnancov. Výsledkom takéhoto úsilia je zvýšenie vedomostí a zručností zamestnancov, ktoré môže organizácia využiť na dosiahnutie svojho cieľa. Rozširuje tak množstvo a kvalitu ekonomických zdrojov, ktoré vlastní.

Funkcia riadenia kvality. Keďže firemná kultúra je v konečnom dôsledku stelesnená vo výsledkoch ekonomickej činnosti - ekonomických výhodách, stimuluje tak pozorný prístup k práci, zlepšuje kvalitu tovarov a služieb ponúkaných hospodárskou organizáciou.

Orientačná funkcia usmerňuje činnosť organizácie a jej členov správnym smerom.

Motivačná funkcia vytvára potrebné stimuly pre efektívnu prácu a dosahovanie cieľov organizácie.

Funkcia formovania obrazu organizácie, teda jej obraz v očiach jeho okolia. Tento obraz je výsledkom mimovoľnej syntézy ľudí z jednotlivých prvkov kultúry organizácie do akéhosi neuchopiteľného celku, má obrovský vplyv na emocionálny aj racionálny postoj k nej.

Kultúra preniká procesom riadenia od začiatku do konca, zohráva dôležitú úlohu pri organizovaní komunikácie, určovaní logiky myslenia, vnímania a interpretácie (poskytovanie individuálnych obsahov pozorovaním a nadväzovanie spojenia medzi nimi) verbálnych a najmä neverbálnych informácií.

Funkcia orientácie na spotrebiteľa. Zohľadňovanie cieľov, požiadaviek, záujmov spotrebiteľov, premietnutých do prvkov kultúry, prispieva k vytvoreniu pevných a konzistentných vzťahov medzi organizáciou a jej zákazníkmi a klientmi. Mnoho moderných organizácií považuje starostlivosť o zákazníka za najvýznamnejšiu hodnotu.

Funkcia regulácie partnerských vzťahov. Organizačná kultúra rozvíja pravidlá pre vzťahy s partnermi, implikuje voči nim morálnu zodpovednosť. V tomto zmysle organizačná kultúra rozvíja a dopĺňa normy a pravidlá správania vyvinuté v rámci trhovej ekonomickej kultúry.

Funkcia prispôsobenia ekonomickej organizácie potrebám spoločnosti. Pôsobenie tejto funkcie vytvára najpriaznivejšie vonkajšie podmienky pre činnosť organizácie. Jej účinkom je odstraňovanie bariér, prekážok, neutralizácia akcií spojených s porušovaním alebo ignorovaním organizácie pravidiel spoločenskej hry. To znamená, že prínos organizácie spočíva v odstránení ekonomických nevýhod – strát.

Samostatné prvky organizačnej kultúry sú zakotvené v takzvanom Podnikovom kódexe alebo Kódexe podnikovej kultúry (pozri prílohu, s. 338).

Analytici ekonomickej praxe identifikujú dva hlavné prístupy k tvorbe tohto dokumentu, ktorý upravuje správanie zamestnancov spoločnosti.

Podľa prvého prístupu je vypracovaný malý (3-5 stránový) dokument, ktorý stanovuje základné firemné pravidlá pre vzťah medzi firmou a zamestnancami a obsahuje aj zoznam toho, čo je zakázané. Všetko, čo nie je zakázané, je dovolené.

Ďalší prístup zahŕňa podrobný popis možných situácií, ktoré môžu nastať v priebehu práce (30-60 strán).

V menších spoločnostiach vytvára Kódex podnikovej kultúry manažér ľudských zdrojov spolu s prezidentom alebo riaditeľom. Veľké spoločnosti majú tendenciu zverovať takúto prácu poradenským firmám.

Doklad musí byť zamestnancovi vydaný v prvý pracovný deň a jeho nadriadený musí uznať jeho znalosti.

Existuje prax tvorby krásnych brožúr s firemnými pravidlami. Organizácie sa však menia a firemné pravidlá starnú a je potrebné ich zmeniť. A peniaze vynaložené na tlač nútia manažment, aby ich nezmenil. Pracovníčky „na ruku“ sú teda krásne urobené, no už neplatné pravidlá. Preto je lepšie tlačiť firemné pravidlá na prevádzkových tlačiarenských zariadeniach v limitovanej edícii.

Okrem vytvárania podnikových pravidiel je potrebné vytvárať podmienky na ich implementáciu, ako aj vypracovať mechanizmus na monitorovanie implementácie.

Do firemného kódexu (základné pravidlá pre zamestnancov) je vhodné zahrnúť nasledujúce informácie:

1. Všeobecná charakteristika spoločnosti (jej história, špecializácia, poslanie, filozofia, organizačná štruktúra, údaje o kľúčových divíziách a ich funkciách).

2. Základné zásady práce (pracovný režim, možné dôvody neprítomnosti a meškania, technické a obedňajšie prestávky, práca nadčas, sviatky, podnikové sviatky, dovolenka, dočasná invalidita, výzor a správanie, fajčenie a alkohol, pravidlá správania sa v priestoroch pracoviska, práca nadčas disciplinárna zodpovednosť za dokumenty a informácie, finančná zodpovednosť, politika obťažovania na pracovisku, riešenie pracovných sporov, osobné spisy zamestnancov, valné zhromaždenie, vybavenie a doprava, používanie počítačov a elektronickej pošty, kancelárske výdavky, vzťahy medzi zamestnancami navzájom a s klientmi).

3. Výber a nábor zamestnancov (postup a kritériá náboru, nábor príbuzných, skúšobná doba, ukončenie pracovnej zmluvy alebo ukončenie zmluvy).

4. Systém odmeňovania (politika odmeňovania, záruky a kompenzácie).

5. Školenie a rozvoj personálu (školenie, certifikácia, ďalšie vzdelávanie, kariérny rast).

6. Firemné pravidlá (vystupovanie a správanie personálu, zásady komunikácie medzi zamestnancami, s klientmi alebo obchodnými partnermi, firemné tradície a sviatky, zodpovednosť za porušenie týchto pravidiel, podávanie návrhov k pravidlám).

Organizačná alebo firemná kultúra— je to vzorový spôsob myslenia, cítenia a reagovania na organizáciu alebo jej vnútorné rozdelenie. Ide o jedinečný „duchovný program“ odrážajúci „individualitu“ organizácie. Firemná kultúra zameriava všetkých zamestnancov na to, čo je pre organizáciu cenné a dôležité, naznačuje, aké správanie sa považuje za prijateľné.
Početné štúdie ukazujú, že prosperita organizácie je nevyhnutne spojená s vysokou úrovňou kultúry, ktorá sa vytvára v dôsledku premyslených činov.
K hlavnému zdrojov organizačnej kultúry patria: vonkajšie prostredie, sociálne hodnoty, vnútorné prostredie organizácie a pod.
Vonkajšie prostredie. Environmentálnymi faktormi sa v tomto prípade rozumejú faktory mimo kontroly organizácie, akými sú prírodné podmienky alebo historické udalosti, ktoré ovplyvnili vývoj spoločnosti.
verejné hodnoty. Táto skupina faktorov zahŕňa prevládajúce presvedčenia a hodnoty v spoločnosti, ako je sloboda jednotlivca, filantropia, rešpekt a dôvera v autority, zameranie sa na konanie a aktívna životná pozícia atď. Napríklad v rozdielne krajiny ach, problém trávenia času má rôzne významy. Štúdie uskutočnené v šiestich krajinách (Japonsko, USA, Anglicko, Taliansko, Thajsko a Indonézia) ukázali, že v Japonsku sa čas trávi najvedomejšie: sledujú tu presnosť hodín v bankách, včasné doručenie pošty, rýchlosť pohybu atď. Na poslednom mieste spomedzi krajín v tomto ukazovateli je Indonézia. Rozdielne postoje k otázkam efektívneho využívania času ovplyvnia organizačnú kultúru firiem: rôzne krajiny začínajú a končia pracovný deň v rôznom čase, majú rôzne prestávky, rôzny počet dní pracovného pokoja a rôznu dĺžku dovoleniek. Pre špecialistov pracujúcich v zahraničí je často ťažké zvyknúť si na pre nich nezvyčajný denný režim.
Vnútorné prostredie organizácie. Tretí zdroj organizačnej kultúry tvoria špecifické vnútorné faktory samotnej organizácie. Napríklad rozvoj technologického prostredia ovplyvní požiadavky spoločnosti na úroveň kvalifikácie zamestnancov, čo môže následne ovplyvniť jej organizačnú kultúru. High-tech spoločnosti budú zamestnávať kvalifikovaných špecialistov, ktorí si v procese predchádzajúcej socializácie vytvorili hodnotový systém. Táto situácia môže viesť k vytvoreniu samostatných prvkov mimozemských subkultúr, ako sú skupiny s rôznymi ideológiami a hodnotovými systémami, čo značne skomplikuje rozvoj jedinej silnej organizačnej kultúry. To ovplyvní aj mocenskú štruktúru v organizácii: tie skupiny, ktoré priamo súvisia s rozvojom technologického prostredia, budú mať väčšiu moc a vytvoria tak dominantnú koalíciu, ktorej hodnoty budú určovať organizačnú kultúru spoločnosti.
Špecifické faktory organizácie zahŕňajú priemysel, v ktorej spoločnosť pôsobí. Firmy patriace do rovnakého odvetvia pôsobia v rovnakom konkurenčnom prostredí a podobnom právnom priestore, uspokojujú rovnaké potreby zákazníkov. Niektoré kozmetické firmy sa napríklad zameriavajú na osobný predaj. Takéto firmy majú obmedzený počet manažérov, riadia sa len niekoľkými presne definovanými pravidlami, spoliehajú sa skôr na charizmatické ako racionálne vedenie a podporujú zapojenie rodinných príslušníkov do predaja firemného tovaru.
Dôležitú úlohu pri formovaní organizačnej kultúry zohráva významné osobnosti a dôležité udalosti v histórii spoločnosti.

2. Funkcie organizačnej kultúry

Celú škálu funkcií organizačnej kultúry možno zredukovať na tri hlavné:
1) zabezpečenie stability organizácie v podmienkach neustále sa meniacich podmienok výroby a riadenia;

• zabezpečenie jednoty a spoločenstva všetkých členov organizácie.
  To je dôležité najmä vo veľkých organizáciách s pobočkami po celom svete. Organizačná kultúra môže spájať všetkých, vytvárať imidž organizácie, jej uznanie;

3)zabezpečenie zapojenia všetkých členov organizácie v jej spoločnej veci a dosahovaní strategických cieľov.

3. Oblasti prejavu organizačnej kultúry
Organizačná kultúra sa prejavuje v organizačnej štruktúre, stratégii socializácie, triednych rozdieloch, ideológii, mýtoch a symboloch, rituáloch a obradoch, jazyku komunikácie.
1. Organizačná štruktúra Podnik sa formuje pod vplyvom vonkajšieho prostredia, ktoré do určitej miery determinuje vzájomné pôsobenie rôznych subsystémov podniku.
2. Stratégie výberua socializácia určiť, kde a ako firmy prijímajú nových zamestnancov a ako prebieha proces ich adaptácie v tíme.
3.Stavové rozdiely determinované postavením a vytvorenými vzťahmi medzi rôznymi skupinami zamestnancov.
4. Kultúra akejkoľvek organizácie je postavená na určitej ideológii. Ideológia organizácie je systém názorov, presvedčení a predstáv, ktoré spájajú ľudí, hodnotia a vysvetľujú postoj ľudí k realite z hľadiska vzťahov príčina-následok.
5. Pod mýtov sa zvyčajne chápe ako séria fiktívnych udalostí používaných na vysvetlenie vzniku alebo premeny niečoho. Ide o bezpodmienečné presvedčenie napríklad o nadradenosti určitej technológie alebo správania, ktoré nie je podložené skutočnými faktami.
6.Symboly- sú to predmety, s ktorými chce byť spoločnosť spojená v očiach ostatných. Symboly zahŕňajú atribúty, ako je názov spoločnosti, architektúra a rozmery budovy centrály, jej poloha a interiér, dostupnosť špeciálnych parkovacích miest pre zamestnancov, autá a lietadlá vo vlastníctve spoločnosti atď.
7. Každá spoločnosť má svoj špecifický unikát komunikačný jazyk. A ako v každej krajine národný jazyk jazyku organizácie najlepšie rozumejú domorodí obyvatelia, takže jazyku organizácie najlepšie rozumejú jej zamestnanci. Jazyk organizácie sa formuje na základe určitého žargónu, slangu, gest, signálov, znakov, široko používa metafory, vtipy a humor. To všetko umožňuje zamestnancom organizácie jasne komunikovať konkrétne informácie svojim kolegom.
8.rituály- sú to premyslené, plánované divadelné predstavenia, ktoré spájajú rôzne formy kultúrneho vyjadrenia do jedného podujatia. Rituály a rituály sú určené pre publikum.
9.obrady- ide o systémy, ktoré kombinujú niekoľko rituálov spojených s konkrétnou udalosťou (napríklad potvrdenie v pozícii, degradácia alebo prepustenie atď.)

4. Typy organizačnej kultúry

Základom jednej z typológií je osobnosť lídra, oblasť podnikania a stupeň rozvoja firmy. Na základe týchto princípov možno organizácie identifikovať so štyrmi hlavnými typmi podnikových kultúr:

• kultúra osobnosti (zamerajte sa na profesionalitu
  fyzické osoby: právnické firmy, poradenské firmy);
• centristická kultúra („génius a asistenti“, moc, prísna kontrola: investície, obchod, sprostredkovateľské organizácie);
• formalizovaná kultúra (regulácia, rigidné normy a
  pravidlá: priemyselné podniky, banky);
• inovatívna kultúra (záujem dosiahnuť
  výsledky, závislosť od externého prostredia: marketingové služby, reklamné agentúry, obchodné školy).

Kultúra osobnosti. V organizáciách s týmto typom kultúry tvoria pracovnú silu zvyčajne vysoko profesionálni ľudia, ktorí pracujú relatívne samostatne. Vo všeobecnosti môžu pracovať bez lídra aj bez seba, hoci z nejakého dôvodu je pre nich v súčasnosti stále pohodlnejšie spojiť sily a spolupracovať. Takáto firemná kultúra je navrhnutá tak, aby uspokojila osobné ambície a záujmy. V centre pozornosti týchto organizácií sú bystré tvorivé osobnosti. Základom autority a vplyvu v organizácii sú spravidla vedomosti, skúsenosti a schopnosti zamestnanca.
Centristická (mocenská) kultúra. Základom takejto kultúry je spravidla moc a prísna kontrola. Charakteristickým znakom takejto kultúry je, že spoločnosť je veľmi mobilná a ľahko sa prispôsobuje akýmkoľvek zmenám na trhu. Problém s týmto typom kultúry je, že môže brániť rastu organizácie. Tento typ podnikovej kultúry možno charakterizovať zlými strategickými rozhodnutiami, nízkou morálkou a vysokou fluktuáciou zamestnancov.
formalizovaná kultúra, alebo, ako sa to často nazýva, administratívno – byrokratická kultúra, vyznačujúca sa vysokou úrovňou formalizácie a regulácie, noriem, pravidiel, postupov. Charakteristickým rysom takejto kultúry je, že všetky práva a povinnosti zamestnancov sú jasne formalizované; pri výbere zamestnancov sa neprihliada ani tak na ich odborné schopnosti, ale na mieru ich súladu so špecifickými popisy práce, schopnosť svedomito plniť povinnosti, ktoré im boli zverené. Výhodou takejto organizácie je zameranie sa na zabezpečenie osobnej bezpečnosti, stability, rešpektovania hierarchie a skúseností. Jeho potenciálnymi slabinami sú pomalé vnímanie zmien vonkajšieho prostredia a reakcie na ne, čo môže viesť k neúspechom, porážkam v konkurencii, strate pozície na trhu až k bankrotu.
Inovatívna (cieľová) firemná kultúra. Tu je pri absencii mocenského centra veľký záujem o výsledky činnosti, plnenie úloh. Výhodou takejto kultúry je schopnosť adekvátne reagovať na podmienky prostredia. Skupiny (tímy) sa vytvárajú na plnenie konkrétnych cieľov. Tento typ kultúry sa používa najmä tam, kde sa vyžaduje flexibilita, schopnosť reagovať na podmienky trhu, inovácie, existuje silná konkurencia, v ktorej je životný cyklus produktov krátky a rýchlosť odozvy je kritická. Štruktúra takýchto organizácií je často dosť nejasná. Dôraz je kladený na profesionalitu zamestnancov. Cieľová kultúra si vyžaduje tímovú prácu. Na rozdiel od formalizovanej kultúry je kontrola zo strany manažérov obmedzená na rozhodovanie o alokácii zdrojov a menovaní ľudí na kľúčové pozície. Výber metodiky každodennej práce je ponechaný na samotnú skupinu. Rozvoj spoločnosti zabezpečuje ducha kreativity a inovácie.
Základ ďalšej typológie predstavujú binárne charakteristiky: flexibilita a dynamika / stabilita a kontrola, ako aj vonkajšie zameranie a diferenciácia / vnútorné zameranie a integrácia.
Rodinná kultúra. Veľmi priateľské miesto na prácu, kde majú ľudia veľa spoločného. Organizácie sú ako veľké rodiny. Lídri či šéfovia organizácií sú vnímaní ako pedagógovia a možno aj ako rodičia. Organizáciu drží pohromade lojalita a tradícia. Záväzok organizácie je vysoký. Zdôrazňuje dlhodobý prínos osobného rozvoja, kladie dôraz na vysokú mieru tímovej súdržnosti a morálnej klímy. Úspech je definovaný ako dobré pocity voči spotrebiteľom a starostlivosť o ľudí. Organizácia podporuje tímovú prácu, účasť ľudí na podnikaní a harmóniu.
organickej kultúry. Dynamické, podnikateľské a kreatívne pracovisko. Ľudia sú ochotní krútiť krkom a riskovať. Lídri sú vnímaní ako inovátori, ktorí sú ochotní riskovať. Záväznou podstatou organizácie je záväzok experimentovať a inovácie. Zdôrazňuje potrebu konať v popredí. Organizácia sa dlhodobo zameriava na rast a získavanie nových zdrojov. Úspech znamená vyrábať/poskytovať jedinečné a nové produkty a/alebo služby. Je dôležité byť lídrom na trhu produktov alebo služieb. Organizácia podporuje individuálnu iniciatívu a slobodu.
byrokratická kultúra. Veľmi formalizované a štruktúrované miesto na prácu. To, čo ľudia robia, sa riadia postupmi. Lídri sú hrdí na to, že sú racionálnymi facilitátormi a organizátormi. Udržiavanie hladkého chodu operácií organizácie je rozhodujúce. Organizáciu držia pohromade formálne pravidlá a oficiálne zásady. Jeho dlhodobým záujmom je zabezpečiť stabilitu a hladký chod nákladovo efektívnych operácií. Úspech je definovaný ako spoľahlivá dodávka, hladké harmonogramy a nízke náklady. Vedenie zamestnancov sa zaoberá istotou zamestnania a dlhodobou predvídateľnosťou.
trhová kultúra. Organizácia orientovaná na výsledky, ktorej hlavným záujmom je dotiahnuť veci do konca. Ľudia sú cieľavedomí a súťažia medzi sebou. Lídri sú tvrdí lídri a súperi. Sú neochvejní a nároční. Organizáciu drží pohromade dôraz na víťazstvo. Povesť a úspech sú spoločným záujmom. Ťažisko perspektívy je nastavené na súťažné akcie, dosahovanie stanovených cieľov a dosahovanie merateľných cieľov. Úspech je definovaný z hľadiska prieniku na trh a podielu na trhu. Konkurenčné ceny a vedúce postavenie na trhu sú dôležité. Štýl organizácie je pevne nakreslená čiara konkurencieschopnosti.
Spolu s týmito typológiami existuje množstvo ďalších. Napríklad typológia založená na vzťahu medzi piatimi psychologickými typmi osobnosti, ktoré možno charakterizovať ako "neurotický" a typ organizačnej kultúry. Teda vodcova tendencia k prehnanej dramatizácii vedie k vzniku charizmatický organizačná kultúra, podozrievavosť v jeho charaktere - do paranoidný. Základom je sklon manažéra k depresii vyhýbanie sa organizačná kultúra, nestrannosť alebo ľahostajnosť je základom spolitizované. Pri pôvode byrokratický organizačná kultúra je formalistickým lídrom.
V niektorých situáciách to nie je osobnosť lídra, ktorá ovplyvňuje organizačnú kultúru, ale naopak. Situácia v spoločnosti môže spôsobiť, že jej vodca bude nervózny. Napríklad možný hroziaci bankrot firmy môže relatívne zdravého človeka dostať do depresie. Vplyv environmentálnych faktorov môže viesť k rovnakému výsledku: všeobecná nestabilná situácia v krajine vytvára pocit neistoty z budúcnosti, čo vedie ľudí k depresii a rozvoju podozrievavosti.
Silná/slabá organizačná kultúra
Organizačné kultúry, ktoré možno nazvať „silnými“, sú často formované silnými lídrami a naopak. Silu organizačnej kultúry však určujú aj iné faktory okrem faktora vodcovstva. Silná organizačná kultúra sa teda vyznačuje tým, že základné hodnoty organizácie zdieľa väčšina zamestnancov, ich angažovanosť je dosť „intenzívna“ (zamestnanci týmto hodnotám bezvýhradne veria, snažte sa o tom presvedčiť ostatných) . Ďalším znakom silnej organizačnej kultúry je vytrvalosť v priebehu času. Základné hodnoty takejto kultúry väčšina zamestnancov dodržiava nie príležitostne, ale pravidelne.

5. Organizačné subkultúry

V typickej organizácii môže existovať dominantná kultúra aj niekoľko subkultúr.
Dominantná kultúra predstavuje súhrn niektorých hodnôt zdieľaných väčšinou členov organizácie.
Subkultúra je súčet hodnôt, ktoré zdieľa menšina členov organizácie.
Pri štúdiu organizačnej kultúry spoločnosti je potrebné ju považovať buď za jednotku analýzy spoločnosti ako celku, alebo zvážiť jej kultúru. rôzne jednotky(funkčné divízie, produktové divízie, rôzne hierarchické úrovne riadenia alebo jednotlivé skupiny zamestnancov), identifikovať ich spoločné dominantné atribúty a následne ich kombinovať.
Hlavné typy subkultúr
Hierarchické subkultúry. Hierarchické subkultúry existujú na rôznych úrovniach riadenia spoločnosti a prejavujú sa rozdielmi v postavení, autorite, moci, symboloch, ktoré sú vlastné manažérom a podriadeným. Hierarchické subkultúry sú najjasnejšie definované v mechanistických organizáciách, kde existuje jasný rozdiel medzi úrovňami riadenia. Táto situácia sa často vyvíja v spoločnostiach, kde sa na nižších úrovniach hierarchického rebríčka vykonávajú vysoko špecializované funkcie, ktoré nevyžadujú vysokú kvalifikáciu, čo oslabuje moc nižšej úrovne a vedie k centralizácii kontroly a rozhodovania. Takáto situácia môže nastať aj vtedy, ak je pre postup na firemnom rebríčku potrebná nielen určitá kvalifikácia, ale aj zdieľanie hodnôt vrcholového manažmentu firmy.
Profesionálne subkultúry. Najužšie kontakty medzi zamestnancami spoločnosti sa spravidla vytvárajú s kolegami s podobnou úrovňou kvalifikácie. V takom prípade môžu byť ľudia v rovnakej profesii alebo ľudia pracujúci na rovnakom probléme vnímaní ako skupina, ktorá má svoju subkultúru.
Subkultúry založené na kultúrnych rozdieloch. V súčasnosti, v kontexte globalizácie, sa mnohé organizácie stretávajú s fenoménom, ktorý bol predtým charakteristický len pre veľké nadnárodné korporácie – so zvýšenou kultúrnou diferenciáciou. Mnoho spoločností zamestnáva zástupcov z rôznych krajín, ktorí hovoria rôznymi jazykmi, vyznávajú rôzne náboženstvá a často majú protichodné hodnotové systémy. Výsledkom tohto procesu bol vznik subkultúr založených na presvedčení a presvedčeniach rôznych etnických skupín.
Subkultúry rôznych vekových skupín. V organizáciách, ktoré združujú značný počet ľudí rôzneho veku, sa môžu vytvárať skupiny, ktoré zahŕňajú členov organizácie, ktorí sú si vekovo blízki. Takéto subkultúry sú typické napríklad pre vzdelávacie inštitúcie, kde môžu školáci alebo študenti predstavovať skupiny zodpovedajúce ich veku.
Jedna alebo viacero subkultúr organizácie môže byť svojou podstatou úplne v súlade s dominantnou kultúrou alebo sa od nej môže líšiť len nepatrne. . V prvom prípade sa pridŕžanie sa tejto skupiny k základným hodnotám dominantnej koalície prejavuje vo väčšej miere ako v iných skupinách. V druhom prípade sú tieto hodnoty akceptované všetkými členmi skupiny súčasne so systémom hodnôt špecifických pre túto subkultúru, ale nie v rozpore so základnými hodnotami. Môže existovať aj tretí typ subkultúry tzv kontrakultúry ktorí odmietajú hodnoty spoločnosti a jej ciele.
Kontrakultúry sa zvyčajne objavujú v organizácii, keď sú jednotlivci alebo skupiny umiestnené v podmienkach, o ktorých sa domnievajú, že im nemôžu poskytnúť zvyčajné alebo želané pracovné uspokojenie. AT v určitom zmysle kontrakultúry sú volaním o pomoc v čase krízy alebo stresu, t.j. keď sa existujúci podporný systém zrútil a ľudia sa snažia opäť získať určitú kontrolu nad svojím životom v organizácii. Niektoré kontrakultúrne skupiny sa môžu stať dosť vplyvnými v obdobiach rozsiahlych reorganizácií spojených s výraznými zmenami vo vonkajšom prostredí alebo v samotnej spoločnosti.
Subkultúry môžu oslabiť alebo spôsobiť vážne škody organizácii, ak sú v rozpore s dominantnou kultúrou a/alebo celkovými cieľmi spoločnosti.

6. Formovanie organizačnej kultúry

Na formovanie podnikovej kultúry vplýva: poslanie a ciele organizácie, stratégia rozvoja, charakter a náplň práce, kvalifikácia, vzdelanie a všeobecná úroveň kultúry zamestnancov, osobnosť manažéra, jeho predstavy, zásady , hodnoty, správanie. Okrem toho vonkajšie prostredie ovplyvňuje aj organizačnú kultúru: politické a ekonomické podmienky, národné charakteristiky, tradície, kultúra, triedne, etnické a rasové rozdiely, podnikateľské prostredie.
Ako organizácie formujú a udržiavajú svoju organizačnú kultúru? V prvom rade je to výber personálu zodpovedajúceho tomuto typu organizačnej kultúry a následne orientácia nových zamestnancov – napríklad na posilnenie ich pozitívnych vlastností. V procese orientácie môžu byť stanovené úlohy - napríklad minimalizovať tie kvality nových zamestnancov, ktoré sú nežiaduce z hľadiska presadzovania a udržiavania hodnôt tejto organizácie.
Významnú úlohu pri formovaní organizačnej kultúry majú zakladatelia spoločnosti, top manažéri, ktorí sú často predmetom napodobňovania pre ostatných zamestnancov. Dôležité miesto pri formovaní firemnej kultúry zaujímajú rituály, rôzne symboly, nominácie najlepších zamestnancov, firemné sviatky. Spolu to tvorí imidž organizácie, jej jedinečnosť v porovnaní s inými organizáciami.

7. Prístupy k riadeniu organizačnej kultúry

Existuje pozícia, že bez ohľadu na stupeň rozvoja, na ktorom sa organizácia nachádza, môže jej vrcholový manažment riadiť kultúru dvoma spôsobmi. Prvý predstavuje akoby víziu zhora, ktorá by mala vzbudiť nadšenie u väčšiny členov organizácie. Líder-líder inšpiruje a implementuje základné hodnoty organizácie. To predpokladá, že vodca má zjavný a úprimný osobný záväzok voči hodnotám, v ktoré verí. Táto metóda môže byť implementovaná prostredníctvom verejných vyhlásení, prejavov a osobného príkladu, čo naznačuje trvalý záujem o zavádzané hodnoty. Lídri sa vyzývajú, aby sa čo najčastejšie objavovali v tlači, rozhlase a televízii a kázali hodnoty, ktoré sa stanovujú.
Aplikácia druhý metóda začína na druhom konci organizácie, od jej nižších úrovní. V tomto prípade sa veľa pozornosti venuje detailom reálneho života v organizácii. Manažéri musia počas celej organizácie sledovať, čo sa v nej deje, pričom sa snažia riadiť kultúru organizácie krok za krokom. Je známe, že mnohí lídri s istotou dodržiavajú určité hodnoty a presvedčenia, ale neprenášajú ich na iných členov organizácie. V takejto situácii strácajú možnosť ovplyvňovať kultúru organizácie. "Rekluzívni" manažéri môžu pochopiť všetky "technické" tajomstvá riadenia, ale nemôžu ovplyvniť kultúru organizácie a zostať "neviditeľní". Táto metóda si vyžaduje pochopenie dôležitosti kultúry v každodennom živote organizácie. Účinnými prostriedkami môže byť zároveň manipulácia so symbolmi a vecami materiálneho sveta organizácie, vytváranie a rozvíjanie vzorcov správania, zavádzanie rituálov a symbolov krok za krokom. Ak je každodenné konanie manažérov v organizácii v súlade s ich deklarovanými hodnotami, potom to, samozrejme, prispieva k rozvoju kultúry a jej posilňovaniu.
Je zrejmé, že riadenie organizačnej kultúry nie je jednoduché. Hodnotové orientácie by mali byť nielen deklarované, ale mali by sa stať aj integrálnou súčasťou vnútorného života vrcholového manažmentu a vo všetkých detailoch by sa mali prenášať aj na nižšie úrovne organizácie.
Pri riadení kultúry myslite na to, že môže slúžiť ako akési „lepidlo“, ktoré drží časti organizácie pohromade. Treba však pamätať na to, že ak sú diely zlé, tak ani to najlepšie „lepidlo“ na svete nespraví celok dostatočne pevným. Zjednotenie hodnôt a každodenná práca manažérov na ich „implementácii“ v živote môže viesť organizáciu k úspechu.

8. Faktory ovplyvňujúce možnosť zmeny organizačnej kultúry

organizačná kríza. Spochybňuje existujúce postupy a otvára príležitosti na prijatie nových hodnôt. Príkladom krízy môže byť zhoršenie postavenia organizácie, jej finančné prevzatie inou organizáciou, strata významných zákazníkov, prudký prienik konkurentov na trh organizácie.
Zmena vedenia. Keďže vrcholový manažment je hlavným faktorom pri formovaní kultúry organizácie, výmena jeho vrcholových lídrov prispieva k zavádzaniu nových hodnôt. Samotné nové vedenie však nie je zárukou, že pracovníci prijmú nové hodnoty. Noví lídri musia mať jasnú alternatívnu víziu toho, čím by organizácia mohla byť a ako by mohla byť v pozícii autority.
Etapy životného cyklu organizácie. Je ľahšie zmeniť kultúru organizácie počas prechodných období od jej vzniku k rastu a od zrelosti k úpadku. Keď organizácia vstúpi do fázy rastu, budú potrebné zásadné zmeny organizačnej kultúry. Ďalšia príležitosť na zmenu kultúry nastáva, keď sa organizácia dostane do štádia úpadku. V tejto fáze je zvyčajne potrebné znížiť počet zamestnancov, znížiť náklady a prijať ďalšie podobné opatrenia, ktoré zdramatizujú náladu pracovníkov a naznačujú, že organizácia je v kríze.
Vek organizácie. Bez ohľadu na štádium životného cyklu organizácie, čím je mladšia, tým menej sú jej hodnoty ustálené. Zmena kultúry je pravdepodobnejšia v mladej organizácii.
Veľkosť organizácie. V malej organizácii je jednoduchšie zmeniť kultúru, pretože v nej je užšia komunikácia medzi manažérmi a zamestnancami, čo zvyšuje možnosti šírenia nových hodnôt.
kultúrna úroveň.Čím rozšírenejšia je kultúra v organizácii a čím väčšia je súdržnosť tímu, ktorý zdieľa spoločné hodnoty, tým je zmena kultúry náročnejšia. Slabá kultúra je náchylnejšia na zmeny ako silná.
Prítomnosť subkultúr.Čím viac subkultúr je, tým silnejší je odpor voči zmenám v dominantnej kultúre.

Otázky na diskusiu

1. Viacúrovňový model organizačnej kultúry.
2. Charizmatické a sebestačné typy organizačnej kultúry.
3. Paranoidné a na dôvere založené typy organizačnej kultúry.
4. Vyhýbavé a inovatívne typy organizačnej kultúry.
5. Spolitizované a akcentované typy organizačnej kultúry.
6. Byrokratické a kreatívne typy organizačnej kultúry.
7. Problémy zmeny organizačnej kultúry.
8. Taktika riadenia „zdravej“ firmy.
9. Vytváranie organizačnej kultúry v novej organizácii.
10. Tvorba organizačnej kultúry pri zlučovaní spoločností.
11. Národná kultúra ako zdroj formovania organizačnej kultúry.
12. Znaky ruskej národnej kultúry.
13. Vlastnosti národných kultúr rôznych krajinách sveta.

praktické cvičenia

1. Cvičenie „Kultúra firemných akcií“
Charakteristiky organizácie:
Spoločnosť je Polygraphist LLC.
Profil činnosti - polygrafická spoločnosť, ktorá poskytuje služby layoutu, dizajnu a tlače tlačených produktov.
Počet zamestnancov je 150 osôb.
Funkčné obdobie spoločnosti je tri roky.
Situácia. Spoločnosť už tri roky nevytvorila jednotnú kultúru konania firemných akcií: neorganizujú sa valné zhromaždenia, na ktorých by sa zamestnanci mohli oboznámiť so stratégiou a cieľmi spoločnosti, vypracovať spoločnú víziu a „impregnovať“ spoločné hodnoty. Sviatky, narodeniny a iné „červené“ dátumy sa oslavujú výlučne z iniciatívy zamestnancov, v úzkych skupinách a najčastejšie sa neoslavujú vôbec. Uskutočnilo sa niekoľko pokusov spojiť tím predtlačovej prípravy a tlačiarne, aby prediskutovali pálčivé otázky interakcie, ale stretnutia boli zle pripravené a ľudia sa cítili napätí, znudení a zbytoční.
V súčasnosti si väčšina tímu vytvorila postoj k firemným akciám ako k zasahovaniu do práce; štandardné pokusy o budovanie tímu sa stretávajú s odmietnutím a iróniou. Generálny riaditeľ podporuje a komunikuje túto pozíciu tímu.
Zároveň si ako personálny manažér všímate, že absencia zjednocujúceho princípu ovplyvňuje kvalitu komunikácie a interakcie medzi skupinami a oddeleniami, ochotu ľudí spolupracovať, mieru záujmu o rozvoj firmy a tiež ochotu ľudí spolupracovať. túžba prispieť, prejaviť iniciatívu Tivu.
Otázky na analýzu situácie

• Ako priblížiť význam zjednocovania podujatí generálnemu riaditeľovi? Aké argumenty možno použiť? Aké indexy a ukazovatele by sa mali použiť na preukázanie platnosti vašich záverov a obáv?
• Presvedčili ste generálneho riaditeľa o svojej pozícii a on teraz od vás hľadá plán na vybudovanie kultúry firemných podujatí vo firme. Aké budú tieto udalosti? Ako vidíte konečný výsledok svojich činov a krok za krokom k nemu pristupovať? Ako dosiahnete lojalitu zamestnancov k vašim nápadom? Koho zapojíte do realizácie tohto plánu?

2. Cvičenie „Zavedenie tímových hodnôt do firemnej kultúry spoločnosti“
Charakteristika organizácie: Spoločnosť - Management & Consulting LLC. Profilom činnosti je manažérske poradenstvo, prevláda projektová forma práce.
Štruktúra organizácie je maticová, horizontálna hierarchia.
Počet zamestnancov - 50 osôb. Funkčné obdobie spoločnosti je štyri roky.
Situácia. Dostali ste pozvanie do spoločnosti na pozíciu HR riaditeľa. Predtým v organizácii nebol žiadny špecialista, ktorý by sa cieľavedome zaoberal ľudským kapitálom. Vašou prvou úlohou je vykonať audit personálnej a firemnej kultúry: posúdiť stav prvkov kultúry, určiť kľúčové kompetencie kľúčových zamestnancov, silné a slabé stránky firmy v oboch oblastiach a dať odporúčania. Ako nástroj na zber informácií ste si zvolili štruktúrovaný rozhovor so zamestnancami a osobné postrehy v prvých týždňoch práce.
V priebehu štúdie ste upozorňovali na výrazný nesúlad v postavení firmy a reálnej situácie vo vzťahu k jednej z kľúčových hodnôt – tímovej práci, súdržnosti. Webová stránka spoločnosti kladie veľký dôraz na dôležitosť personálu: „Tím profesionálov“, „Každý nový zamestnanec je dôležitou udalosťou v živote našej spoločnosti“ atď. Z rozhovorov so zamestnancami ste zistili, aká je v skutočnosti situácia je. Všetkých spája osobnosť generálneho riaditeľa, pričom samotní členovia tímu sú rozdelení. Nízka informovanosť o tom, kto čo robí, čo sa deje v projektoch. Aj len o mužovi z vedľajšej kancelárie sa nevie takmer nič. Zamestnanci poznajú len tých ľudí, s ktorými sa v práci pretínajú. Neexistujú žiadne „silné“ firemné tradície.
Z vlastnej skúsenosti ste cítili, že pre nového človeka je ťažké prísť do tímu. Ďalšou prekážkou, okrem tých, ktoré spomínajú zamestnanci, je postoj k nováčikovi z pozície „dokáž, čo stojíš“. Okrem toho sa stretávate s tým, že priama pozornosť na problém „tím, súdržnosť“ spôsobuje, že ľudia reagujú defenzívne („my sme v poriadku“) a neochotu pokračovať v konverzácii na túto tému.
Generálny riaditeľ súhlasí s vašimi pozorovaniami a závermi. Má záujem sformovať tím profesionálov, je pripravený podporovať akcie na zvýšenie tímovej súdržnosti, pretože je to dôležité tak pre projektové aktivity, ako aj pre efektivitu firmy ako celku.
Otázky na analýzu situácie

• Kto a ako určí, aké hodnoty a kompetencie organizácia potrebuje?
• Aké hodnoty a kompetencie by to podľa vás mali byť? Aké miesto medzi nimi bude zaujímať tímová práca, solidarita?
• Pripravte si akčný program na harmonizáciu a implementáciu firemných hodnôt v spoločnosti (zamerajte sa na budovanie tímu, zvýšenie tímovej súdržnosti), nezabudnite uviesť očakávaný výsledok pre každý krok. Zvážte všetky možnosti.
• Aká je úloha HR riaditeľa v tomto projekte?

Meranie			stupňa
1. všeobecné charakteristiky
		Organizácia je svojím spôsobom jedinečná. Je ako veľká rodina. Zdá sa, že ľudia majú veľa spoločného
		Organizácia je veľmi dynamická a podnikateľská. Ľudia sú ochotní obetovať sa a riskovať
		Organizácia je orientovaná na výsledky. Hlavnou starosťou je dokončiť prácu. Ľudia sú súťaživí a cieľavedomí.
		Organizácia je pevne štruktúrovaná a prísne kontrolovaná. Konanie ľudí je zvyčajne určené formálnymi postupmi.
2. Všeobecný štýl vedenia v organizácii
		Celkovým štýlom vedenia v organizácii je sledovanie, pomoc alebo vyučovanie.
		Celkový štýl vedenia organizácie je príkladom podnikania, inovácií a riskovania.
		Všeobecný štýl vedenia v organizácii je príkladom obchodného, ​​agresívneho a orientovaného na výsledky
		Všeobecný štýl vedenia v organizácii je príkladom koordinácie, jasnej organizácie alebo hladkého chodu podnikania v súlade so ziskovosťou.
3. Vedenie zamestnancov
	Štýl riadenia v organizácii je charakterizovaný podporou tímovej práce, konsenzu a účasti na rozhodovaní.
	Štýl riadenia v organizácii sa vyznačuje podporou individuálneho riskovania, inovácie, slobody a originality.
	Štýl riadenia organizácie sa vyznačuje vysokými nárokmi, silnou túžbou po konkurencieschopnosti a podporou úspechov.
	Štýl vedenia v organizáciu charakterizuje istota zamestnania, požiadavka poslušnosti, predvídateľnosť a stabilita vo vzťahoch
4. Spojovacia podstata organizácie
		Organizáciu drží pohromade obetavosť a vzájomná dôvera. Angažovanosť voči organizácii je na vysokej úrovni
		Organizáciu drží pohromade záväzok k inováciám a zlepšovaniu. Zdôrazňuje sa potreba byť v popredí
		Organizáciu drží pohromade dôraz na dosiahnutie cieľa a splnenie úlohy. Spoločnými témami sú agresivita a výhra
		Organizáciu držia pohromade formálne pravidlá a oficiálne zásady. Udržiavanie hladkého chodu organizácie je nevyhnutné
5. Strategické ciele
		Organizácia sa zameriava na ľudský rozvoj. Vysoká dôvera, otvorenosť a participácia sú trvalo udržiavané
		Organizácia sa zameriava na získavanie nových zdrojov a riešenie nových problémov. Skúšanie nových vecí a objavovanie príležitostí sa cení
		Organizácia sa zameriava na súťažné aktivity a úspechy. Dominuje cieľové úsilie a túžba vyhrať trh
		Organizácia kladie dôraz na stálosť a stabilitu. Najdôležitejšia je ziskovosť, kontrola a plynulosť všetkých operácií
6. Kritériá úspechu
		Organizácia definuje úspech na základe rozvoja ľudských zdrojov, tímovej práce, vášne zamestnancov a záujmu o ľudí.
		Organizácia definuje úspech na základe jedinečného alebo inovatívneho produktu. Je výrobným lídrom a inovátorom
		Organizácia definuje úspech na základe víťazstva na trhu a udržania si náskoku pred konkurenciou. Kľúčom k úspechu je konkurenčné vedúce postavenie na trhu
		Organizácia definuje úspech na základe ziskovosti. Spoľahlivé dodávky, plynulé harmonogramy a nízke výrobné náklady určujú úspech.

Prípady

1. Prípad „Organizačná kultúra spoločnosti LEVI STRAUSS »

Ciele.
1. Posúdiť vplyv organizačnej kultúry na výkon, disciplínu, fluktuáciu zamestnancov a spokojnosť s prácou.
2. Analyzovať možnosti riadenia organizačnej kultúry v záujme rozvoja organizácie.
Situácia.LeviStrauss je najväčším svetovým výrobcom džínsového oblečenia s obratom v miliardách dolárov. Avšak začiatkom 90. rokov 20. storočia. spoločnosť začala dostávať obvinenia, že pomaly aktualizuje svoje produkty a ustupuje svojim konkurentom - HaggarOblečenie a FarahVýroba. Objavila sa aj kritika organizačnej kultúry LeviStrauss. V tom čase spoločnosť realizovala myšlienku svojho prezidenta R. haas, presvedčený, že spoločnosť už preukázala svoju schopnosť zaujať vedúce postavenie vo výrobe džínsového oblečenia. Teraz je jeho úlohou vytvárať vysoko morálnu kultúru, udržiavať etiku vzťahov, čím sa otáča LeviStrauss ako príklad vysokej kvality pracovného života. Nápady haas zredukované na nasledovné:

• otvorenosť: manažéri by mali prejavovať záujem o zamestnancov, oslavovať ich úspechy, zdôrazňovať ich prínos k dosahovaniu výsledkov práce firmy;
• nezávislosť: na všetkých úrovniach riadenia organizácie sú vítané nezávislé úsudky, konštruktívna kritika;
• etika: manažéri musia jasne a otvorene formulovať svoje
  požiadavky, nastaviť príklady podnikateľskej etiky a vzťahov v rámci spoločnosti aj mimo nej;
• delegovanie: manažéri musia delegovať právomoc na nižšie úrovne riadenia, teda na tých, ktorí priamo vyrábajú
  produkty a komunikuje so zákazníkmi a zákazníkmi;
• vonkajšie odkazy: LeviStrauss odmieta spolupracovať s partnermi, ktorých konanie je v rozpore s etickými normami spoločnosti;
• personálne hodnotenie: až 30 % prémií je pre zamestnancov, ktorí dodržiavajú etické normy. Pracovník, ktorý dosiahol
  vysoký výkon, ale nedosahoval dostatočný výkon z hľadiska etických noriem a štandardov spoločnosti, nemusí dostať ocenenie.

Etické normy LeviStrauss mnohí sa pýtali, že veria, že neprispievajú k zvyšovaniu efektívnosti spoločnosti, čím vysvetľujú jej zlyhania na trhu. Avšak haas verili, že problémy spoločnosti sú spôsobené vonkajšími faktormi a okolnosťami, a ak by sa zamestnanci nezaviazali dodržiavať tieto etické normy, spoločnosť by mala oveľa väčšie ťažkosti.
Otázky.

• Aká je organizačná kultúra spoločnosti LeviStraus?
• Je možné zvážiť organizačnú kultúru spoločnosti LeviStrauss silný?
• Súhlasíte s tvrdením haas, že organizačná kultúra, ktorú vytvoril, predstavuje hlavnú konkurenčnú výhodu firmy na trhu? Argumentujte svoj postoj.

2. Prípad „Nový zamestnanec vo vesmíre“

Cieľ.
Naučte sa analyzovať zdroje a prejavy organizačnej kultúry.
Situácia. Americká spoločnosť "Space" je veľká zisková firma pôsobiaca v oblasti špičkových technológií. Zaoberá sa vývojom a výrobou elektronických produktov hlavne pre kozmický priemysel a špecializované odvetvia. Výsledky výskumu spoločnosti Space sú dôležité pre zaistenie národnej bezpečnosti a priemyselný vedecký potenciál spoločnosti je vysoko cenený.
Prezident spoločnosti John Dowd kedysi prednášal na jednej z veľkých štátnych univerzít na katedre elektroniky. Po nástupe do Space rýchlo urobil kariéru a stal sa prezidentom firmy. Dowd je tvrdohlavý, arogantný vodca, vždy zameraný na výsledky. Jeho pravidlá hry sú dávať zamestnancom ťažké úlohy a povzbudzovať tých najchytrejších a najusilovnejších. Ak sa niekto pomýli, okamžite ho zavolajú prezidentovi „na koberček“. Keď si je Dowd istý, že niekto nerobí jeho prácu, môže mu to povedať do očí.
Hlavnými divíziami spoločnosti Space sú výrobné oddelenie a oddelenie výskumu a vývoja, ktoré je pýchou spoločnosti Dowd. Väčšina zamestnancov firmy sú vysoko kvalifikovaní fyzici. Prezident je presvedčený, že jeho firma bude prosperovať, pokiaľ bude pod jej strechou takýto štáb špecialistov. Space sa skutočne rozvíja a pre zamestnancov, ktorí ukázali svoju najlepšiu stránku, je vždy možnosť povýšenia. Navyše, pracovné podmienky popredných špecialistov sú vynikajúce: majú k dispozícii tie najlepšie laboratóriá, ich kancelárie sú vhodne umiestnené a krásne zariadené.
Koncom 80. rokov spoločnosť dostala vládne nariadenie na vývoj špecializovaných počítačov. V dôsledku toho sa mnohí zamestnanci spoločnosti vrátane prezidenta usadili na myšlienke prenosného počítača. Dowd vyzval výskumný tím, aby navrhol samotné notebooky a ich softvér. On a jeho podriadení zostavili veľmi ambiciózny plán vývoja počítača a jeho uvedenia na trh.
Dowd zároveň urobil množstvo personálnych rozhodnutí. Najmä
vymenoval nového zamestnanca Sara Cunninghama, ktorý bol ukradnutý z veľkej distribučnej spoločnosti so sídlom v Kalifornii, za viceprezidenta marketingu. Tam zastávala post vedúcej manažérky na oddelení predaja komponentov a svoju prácu úspešne zvládala. Sarah mala 35 rokov, žila sama.
Sarah nabrala nových zamestnancov do svojho oddelenia – vysokokvalifikovaných marketérov a začala sa príprava kampane na predaj notebookov. Marketingové oddelenie však čoskoro narazilo na množstvo problémov. Prvé, čo spôsobilo zmätok, bol samotný priestor oddelenia a jeho umiestnenie. Kancelárie marketingového oddelenia boli päť kilometrov od hlavných kancelárií spoločnosti, a hoci boli upratané a vybavené najmodernejšou technikou, stále boli menšie ako ostatné zamestnancov na rovnakej úrovni. Sarah navyše nedokázala prinútiť Dowda počúvať marketingové problémy: celé vedenie spoločnosti bolo ponorené do technickej stránky problému vývoja nového produktu. Sarah musela získať schválenie svojich programov od výkonného tímu, ktorý zahŕňal iba inžinierov. Získať požadované informácie bolo čoraz ťažšie. Čoskoro sa načasovanie projektu začalo odchyľovať od plánovaných. Najlepší inžinier zapojený do Sarahinho projektu bol presunutý do nového štátneho poriadku. Okolo spoločnosti sa šírili zvesti, že projektový tím sa dostal do nejakých ťažkostí a že projekt bude čoskoro ukončený.
John Dowd spojil lídrov zodpovedných za projekt. Bol prakticky naštvaný na výsledky a povedal: „Neviem, prečo nemôžete spustiť túto vec. Najlepšie mysle národa sú vám k dispozícii. Na projekt som minul veľa peňazí. Ak sa to nepodarí, bude to vaša chyba. A prinútim každého osobne odpovedať na to.
Sarah bola znepokojená. Zdalo sa jej, že kritika bola nespravodlivá. Spýtala sa Dowda: „Nemyslíš si, že je tvoje rozhodnutie trochu drsné? Nakoniec máme nejaké technické problémy a náš najlepší špecialista bol presunutý do iného projektu.“ Dowd na ňu pozrel a povedal: „Sarah, neviem, čo si do pekla robila v obchode, kde si pracovala. Tu pracujeme so železom, nie s handrou. Pracujeme pre výsledky. To je všetko, čo chcem. Ak nemôžete dosiahnuť výsledky, môžete si hľadať inú prácu. Potom sa otočil a odišiel z izby.
Sarah nevedela, čo má robiť, ale John Rye, pravá ruka Jima Harrisona, zakladateľa spoločnosti, sa naklonil a povedal: „Neboj sa. Starec vo svojom obvyklom repertoári. Stáva sa to vždy, keď veci nejdú podľa plánu. Čoskoro bude v poriadku a ty tiež." Sarah si tým však nebola istá.
Otázky a úlohy.

• Opíšte organizačnú kultúru v Space.
• Aké sú prejavy organizačnej kultúry vo firme?
• Aké sú hlavné zdroje kultúry vesmíru?

3. Prípad "Červený október" - ruské tradície kvality"

Ciele.
1. Naučte sa charakterizovať organizačnú kultúru podniku.
2. Posúdiť metódy motivácie zamestnancov.
3. Osvojiť si schopnosť analyzovať silu podnikového ducha zamestnancov organizácie.
Situácia. V roku 2001 oslávila jedna z najstarších ruských cukrárskych spoločností 150. výročie svojho založenia. Dnes sa Krasny Oktyabr podieľa 20 % na výrobe všetkej ruskej čokolády, 10 % na karamel, asi 25 % na karamel a asi 10 % na glazúrované sladkosti. V samom centre Moskvy sa na ploche 6 hektárov nachádzajú dielne vybavené moderným zariadením, kde sa vyrába viac ako 60 tisíc ton rôznych cukrárskych výrobkov.
Teraz firma zamestnáva viac ako tri tisícky ľudí a všetko to začalo malou dielňou na výrobu čokolády a sladkostí.
V roku 1851 otvoril Ferdinand Theodor von Einem v Moskve na Arbate cukráreň, ktorej súčasťou bola malá čokoládová dielňa. V roku 1856 bola otvorená prvá továreň na čokoládu. Einemovým partnerom bol talentovaný podnikateľ Július Geis. V roku 1886 sa výroba nazývala Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies. Moskovčanom ponúkali široký sortiment karamelu, sladkostí, čokolády, marshmallows, sušienok, sušienok, perníkov a glazúrovaného ovocia. Vďaka vynikajúcej kvalite a šikovnej reklame boli produkty veľmi žiadané. Veľká pozornosť sa venovala výberu mien, vývoju balenia, drahým povrchovým úpravám. Krabice s výrobkami boli zdobené hodvábom, zamatom a kožou. Reklamu spoločnosti niesli divadelné programy, sady prekvapení s pohľadnicami vsadenými do bonboniéry či tóny špeciálne skomponovaných melódií - "Waltz Montpensier" alebo "Cupcake Gallop".
Meno Einem v tých rokoch znelo všade, spoločnosť sa rozvíjala a prosperovala. Geis pozýval do práce najlepších cukrárov, modernizoval vybavenie a staral sa o pohodu pracovníkov. Väčšina cukrárov pochádzala z dedín neďaleko Moskvy. Bývali v továrenskej ubytovni a stravovali sa v jedálni. Správa továrne poskytla robotníkom niektoré výhody: bola otvorená škola pre deti učňov; za 25 rokov bezúhonnej služby bol vydaný strieborný menný odznak a pridelený dôchodok; Na poskytovanie finančnej pomoci tým, ktorí to potrebujú, bola zriadená zdravotná poisťovňa.
Počas prvej svetovej vojny sa spoločnosť Einem zaoberala charitatívnymi aktivitami: poskytovala peňažné dary, organizovala nemocnicu pre zranených vojakov a posielala na front vagóny so sušienkami.
Výrobky, ktoré sú dnes charakteristickým znakom podniku, sa v Krasnom Okťabri vyrábajú od začiatku 20. storočia: čokoláda Golden Label, cukrovinky Hľuzovka a Mishka Kosola-pyy, karamely Kis-kis, Krémové fudge sladkosti s kandizovaným ovocím. , „Krémový karamel“.
Po revolúcii v roku 1918 bola továreň znárodnená a premenovaná na "Štátnu továreň na cukrovinky č. 1 (predtým Einem)". V roku 1922 dostala meno „Červený október“, ktoré nosí dodnes.
Za 150 rokov svojej existencie sa fabrika opakovane ocitla v krízových situáciách. V roku 1918, v čase znárodnenia, mala továreň najlepšie vybavenie vo svojom odvetví a značné zásoby surovín, takže sa sem sústredila všetka cukrárska výroba. Väčšina robotníkov zostala tam, kde bola. Receptúra, ktorú vlastnili starí majstri, bola obnovená.
Počas rokov Veľkej Vlastenecká vojna asi 500 robotníkov „Červeného októbra“ išlo na front, ale továreň fungovala ďalej. Okrem bežných cukroviniek sa začali vyrábať potravinové koncentráty pre front a tiež čokoláda Gvardeisky, určená špeciálne pre pilotov. Plnili sa aj vojenské objednávky - lapače plameňov, signálne bomby, súčiastky do plynových nádrží, lietadiel atď.
V dôsledku hospodárskej krízy 17. augusta 1998 v Rusku bola spoločnosť Krasny Oktyabr OJSC nútená zvýšiť ceny svojich výrobkov, a hoci spotrebiteľský dopyt začal klesať, ani moskovská továreň na cukrovinky, ani jej dcérske spoločnosti na jediný deň neprestali pracovať. Dokonca aj sortiment vyrábaných produktov zostal rovnaký. Devízové ​​suroviny sa snažili nahradiť domácimi, čiastočne prešli na výrobu nových produktov. Ku koncu roka 1998 sa objem výroby zvýšil, dopyt po výrobkoch sa stabilizoval. "Červený október-Tyabr" sa dostal z ťažkej situácie a úplne si udržal svoj personál.
V Krasnom Okťabri pracuje viac ako desať robotníckych dynastií, v ktorých sa skúsenosti odovzdávajú z generácie na generáciu. Spoločnosť sa stará aj o vzdelávanie mladého personálu. Mzdy sa vo fabrike vyplácajú stabilne a pre akcionárov v dôchodkovom veku bol vytvorený mimorozpočtový dôchodkový fond. Financuje sa údržba jedálne s dvojzmennou teplou stravou, zdravotného a zdravotného strediska a ambulancie pre zamestnancov, pre ich deti je v blízkosti Moskvy materská škôlka a tábor. Fabrika poskytuje svojim zamestnancom finančnú pomoc na kúpu bývania, poskytuje bezúročné pôžičky.
Dnes skupina podnikov Krasny Oktyabr zahŕňa niekoľko divízií: Moskovská továreň na cukrovinky Krasny Oktyabr, výroba č. 1; továrne s rôznymi cukrárskymi špecializáciami v Rjazani, Kolomne, Egorievsku, Tambove, Tule, Penze, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Akciová spoločnosť odkúpila 99,8 % akcií Petrohradskej továrne na cukrovinky pomenované po ňom. Samoilova, ktorú vlastní americká spoločnosť Craf Foods International.
Značka Krasny Oktyabr je ruskou tradíciou kvality. Spoločnosť používa iba prírodné produkty a nepoužíva umelé prísady. Všetky suroviny a hotové výrobky spĺňajú normy GOST. Vo všetkých fázach výroby sa vykonáva neustála kontrola kvality. Degustačná rada továrne testuje celý sortiment výrobkov, pričom neustále dáva pripomienky a návrhy. Spoločnosť dôveruje názorom a vkusu svojich zákazníkov.
Krasny Oktyabr neustále vykonáva ochutnávky svojich produktov v podnikových predajniach, po ktorých účastníci vypĺňajú dotazníky. Do továrne prichádza veľa listov. Štúdiom a analýzou získaných informácií je továreň schopná zohľadniť želania spotrebiteľov.
"Červený október" prikladá veľký význam vonkajšiemu dizajnu produktov. Na krabiciach môžete vidieť obrázky diel majstrov Fedoskin, Zhostov, Khokhloma a Gzhel, hračky Dymkovo. Spotrebitelia sa podieľajú na vývoji nových produktov v špeciálnych súťažiach, kde ponúkajú originálne názvy, receptúry a možnosti označenia.
Továreň má charitatívny program. „Červený október“ prispieva do Nadácie pre rekonštrukciu Chrámu Krista Spasiteľa, podieľa sa na oživení kostola sv. Mikuláša na Bersenevke, venuje finančné prostriedky Ruskému mierovému fondu, spolupracuje v sociálnej a kultúrnej oblasti. s veľkou pristávacou loďou „Azov“ Čiernomorskej flotily poskytuje podporu organizáciám zdravotne postihnutých, dôchodcom, športovým a zdravotníckym organizáciám, ako aj vzdelávacím inštitúciám.
Za 150 rokov svojej existencie získal „Červený október“ množstvo čestných ocenení, diplomov, zlatých a strieborných medailí a vyznamenaní. Továreň je hrdá najmä na Grand Prix Svetovej výstavy v Paríži (1900), Grand Prix Medzinárodnej výstavy v Bruseli (1958), Grand Prix v Bruseli. Nižný Novgorod(2000), Diplom "100 najlepších tovarov Ruska" (1998, 1999, 2000), Zlatá medaila v Plovdive (1998, 2000), Zlatá medaila "Polagra" v Poľsku (1999), "Ľudová značka Ruska" (1998, 1999, 2000), "Produkt roka" (1999, 2000), Platinová značka kvality XXI storočia. (2000), Zlatá medaila výstavy "Ruské potravinárske výrobky" (2001), Grand Prix a štyri zlaté medaily výstavy WORLD FOOD MOSCOW (2001) atď. Ruský trh s cukrárskymi výrobkami.
Otázky a úlohy.

• Popíšte organizačnú kultúru podniku. Čo možno poznamenať spoločné znaky organizačná kultúra partnerstva "Einem"
  konca 19. storočia a OAO Krasny Oktyabr začiatkom XXI v.?
• Aké metódy motivácie využívalo vedenie podniku v
  rôzne obdobia jeho vývoja? Do akej miery ovplyvňuje systém motivácie zamestnancov dosahovanie strategických cieľov Krasnyj Oktyabr OJSC?
• Ohodnoťte silu firemného ducha zamestnancov na 10-bodovej škále
  továrne. Aké opatrenia manažmentu prispievajú k posilneniu firemného ducha?

4. Prípad „Vážená receptúra ​​na úspech“

Ciele.
1. Upevnenie vedomostí a zručností na témy: "Základné teórie osobnosti", "Personálna motivácia", "Vedenie a moc", "Kariéra v živote človeka", "Organizačná kultúra".
2. Hodnotenie úlohy náborovej metódy pri zlepšovaní efektívnosti podniku.
Situácia. Valentin Seregin vedie úspešne sa rozvíjajúcu spoločnosť Promtech, ktorá zaujíma popredné miesto vo vývoji nových priemyselných technológií a technológií riadenia spoločnosti. Pôsobí dojmom silného majiteľa, ktorý pozná cenu úspechu, moci a veľké peniaze. Jeho charakteristické črty: charizma, určitá strnulosť a takmer fanatická posadnutosť nápadom. To všetko v konečnom dôsledku určuje úspechy spoločnosti na čele s ním.
Tu je to, čo Valentin Seregin hovorí o sebe a spoločnosti Promtech.
Sám sa považuje za úspešného podnikateľa, ktorý prešiel dlhoročným bojom a školou práce, snažil sa rozvíjať a napredovať. Podnikateľ je z jeho pohľadu človek, ktorý v oblasti ekonomiky všeobecne a ekonomiky podniku obzvlášť vidí trochu ďalej ako väčšina ľudí. Je to povolanie, ktoré definuje spôsob života. Podnikateľ musí mať intelektuálny a organizačný potenciál, musí si byť vedomý tohto potenciálu, vedieť sa sústrediť na svoje vlastnosti, prednosti a realizovať ich, veriť si, vážiť si seba. Okrem toho, podľa Seregina, podnikateľ potrebuje trochu šťastia, alebo skôr absenciu smrteľnej smoly.
Dosiahnutý úspech pre Valentina znamená veľa: priniesol mu pocit sebaúcty, dôveru, že zaberá svoje miesto. Chodí do práce, lebo chce pracovať. Je si istý, že človek by mal robiť to, čo ho uspokojuje. Hlavnou cenou pre víťaza v biznis ringu je možnosť sebarealizácie. Pre jedného je to vyjadrené vo význame, pre iného - v sebaúcte, pre tretieho - v materiálnych hodnotách, diplomoch, oceneniach.
Keď sa Valentina Seregina opýtali, či je pocit sebarealizácie merateľný, odpovedal:
„Každý má svoj vlastný súbor hodnôt. Niekto si myslí, že kariéra sa meria podľa priečok firemného rebríčka... V mojom systéme hodnôt je hlavnou vecou spokojnosť s prácou. Navyše schopnosť prijímať ho nie je vrodená, ale získaná. Nerozumiem tým, ktorí sa nesnažia napraviť seba, svoj postoj k spoločnosti, okolitému svetu. Jednoznačnou diagnózou sú konzumenti, hlboko nešťastní ľudia, ktorí zasahujú do života iných. Tu je konkrétny príklad. Syn mojich priateľov má teraz 30 rokov. Podarilo sa mu študovať na dvoch vysokých školách. Teraz nikde nepracuje, keďže si údajne nevie nájsť vhodné miesto a pozíciu. To, čo ponúkajú, mu nesedí: je celý taký nepokojný, nikým nepochopený, hľadá svoje povolanie medzi údajne krátkozrakými vodcami, ktorí nedoceňujú jeho iluzórne vysoký potenciál. Celý ten čas ho podporuje manželka a rodičia na dôchodku. Sám sa považuje za človeka s výbornou duševnou organizáciou. Verím, že jednoducho nič nechce a nemôže robiť to, čo má. Ľudia s jemnou mentálnou organizáciou v zmysle slova, ktoré som do toho v tomto prípade vložil, sa u nás neudomácňujú.
V Promtech sú všetci zamestnanci rozdelení do dvoch kategórií. Prvým sú špecialisti alebo manažéri rôznych úrovní, ktorí predávajú svoju prácu a firma ju kupuje. Ich prístup je nasledovný. Sú požiadavky, musia ich splniť. Na druhej strane je spoločnosť povinná zaplatiť za ich prácu v súlade s normami prevládajúcimi na trhu. Takýchto zamestnancov je v niekoľkotisícovom tíme Promtechu väčšina. No hnacím motorom rozvoja firmy je pomerne malá skupina ľudí, ktorí sa získavajú podľa úplne iného princípu.
V tejto skupine existuje určitý zoznam požiadaviek na uchádzačov o voľné pracovné miesta. Človek musí byť jasnou, silnou osobnosťou, mať dobré vzdelanie, kreatívny smer, ale zároveň musí mať záľubu v exaktných vedách. Kandidát musí mať vodcovské kvality a určité skúsenosti s riadením ľudí: do tejto skupiny sa skôr dostane stály vedúci triedy alebo kurzu. Vitajte zlaté medaily, diplomy s vyznamenaním.
Do skupín sa prijímajú spravidla mladí ľudia vo veku 22 až 24 rokov. Vedenie firmy sa domnieva, že mladí ľudia ešte nestihli naučiť, ako zle pracovať. Chlapci chcú urobiť kariéru, vidieť svoje šťastie v sebarealizácii, snívať o dosiahnutí vrcholov úspechu. Nie je zakázané chcieť stať sa prezidentom nadnárodnej korporácie alebo najväčším svetovým manažérom. Na tieto úspechy však človek musí mať nárok.
Veľký význam sa prikladá morálnym zásadám žiadateľa. Šéf firmy je hlboko presvedčený, že skutočne silný človek nemôže byť zlý, nemení svoje interné pravidlá. Človek potrebuje mať jadro, svoju filozofiu. Jeho vlastná filozofia by navyše mala zodpovedať filozofii spoločnosti.
Aby ste sa stali „hviezdou“ v Promtech, musíte tvrdo pracovať. V prvom rade musí zamestnanec venovať 90 % času práci. Vedúci hovorí svojim zverencom: „Máte pol dňa v týždni – postarajte sa o svoj osobný život. Prišli ste do Promtechu, zatiaľ z vás nie je žiadny benefit, prakticky vám platíme štipendium, učíme vás, prečo si myslíte, že vám dáme možnosť rozhadzovať naše peniaze? Dnes vás posúvame – buďte takí láskaví, aby ste svoj čas venovali práci čo najviac. Tí, ktorí spĺňajú tieto požiadavky, dosahujú významné výsledky za dva roky. Spoločnosť sa, samozrejme, obáva otázky lojality zamestnancov: nemá zmysel školiť špecialistov, ktorí o rok alebo dva opustia organizáciu. Potrebujeme tých, ktorí vzhľadom na svoje osobné kvality a ambície majú záujem zostať v Promtech päť alebo desať rokov. To posilňuje úlohu morálnej zložky výberu zamestnancov: spoločnosť vyžaduje od svojich zamestnancov bezpodmienečnú lojalitu, budúcich aj súčasných. Navyše, čím vyššia je schopnosť a čím väčšia ambícia, tým vyššia by mala byť úroveň lojality.
Promtech má dobre zavedený systém výberu personálu. Zamestnanci prvej skupiny sa získavajú prostredníctvom personálnych agentúr a inzerátov. Hlavným problémom je výber elity. Každých šesť mesiacov sa v 10 až 15 regiónoch krajiny vyberú najinteligentnejší chlapci, privezú ich do Moskvy a znova ich otestujú. Výsledkom je, že sa najme 10-15 ľudí. V Moskve prebieha výber, a to aj pre univerzity. Existujúci systém výberu zamestnancov znamená určité náklady. Často nastáva nasledujúca situácia: firma stráca silu, čas, peniaze na zaškolenie zamestnanca, no v určitej fáze si uvedomí, že nespĺňa potrebné požiadavky. Napriek starostlivému výberu je percento strát pomerne vysoké. Prečo sa to deje?
Po výbere musia byť budúci priemyselní géniovia, ktorí sa dostali do Prom-tech, ponáhľajúci sa do búrky múdrosti, vtiahnutí do rytmu práce. Potom má každý z nich len jednu cestu – byť najlepší. Spoločnosť nepotrebuje priemernosť. Žiaľ, práve v tomto štádiu nastáva maximálny výpadok. Keďže mnohí prišli do Promtechu s veľkými ambíciami, pochopili, že ich domýšľavosť bola príliš vysoká. Vidia okolo seba ľudí, ktorí ich výrazne prevyšujú v intelektuálnom, organizačnom tréningu, vedomostiach a zručnostiach. Vydrží to len silný človek. Nováčikovia sú navyše špeciálne nabití naplno, snažia sa z nich vyžmýkať všetko možné, aby pochopili, či môže človek ďalej rásť. Ak nie, vedenie robí všetko pre to, aby si svoje zlyhanie uvedomil. Dobrovoľné prepustenie sa v tomto prípade stáva logickým ukončením prchavej kariéry v Promtech. Toto je silná rana pre sebaúctu. Cítiť sa druhoradé a zároveň vidieť ďalší rast firmy je šialene ťažké. Aby ste si zachovali pokoj, musíte hľadať niekoho, koho môžete obviniť. Najčastejšie sú to "Promtekh" a jeho vedenie.
Valentin Seregin hovorí: „Ako človek dokážem pochopiť tých, ktorí nemôžu zostať na našej lodi, tajne sa vypytujú na spoločnosť, hovoria škaredé veci cudzím ľuďom. Ako obchodník chápem jednu vec, nie sme dobročinná spoločnosť. Ak ste toho hodní, musíte pracovať. Ak chcete, ale nemôžete, pomôžeme vám v rozumných medziach. Ale ak nemôžete a nechcete, rýchlo vás vynecháme z práce. Nikoho neťaháme k vrcholom za uši. Už vo fáze výberu informujem ľudí o nadchádzajúcom nepravidelnom pracovnom dni šesť dní v týždni. Za dobré dôvody absencie sa považuje športovanie, nevyhnutné minimum spánku, zvyšovanie vzdelanostnej úrovne, deti (nie nečinná zábava s nimi, ale riešenie naliehavých problémov). Všetko ostatné nie. Napríklad manželka, ktorá je proti presunu zamestnanca z jedného mesta do druhého, nie je dobrý dôvod. Toto je dôvod prepustenia. Skúsení spolupracovníci by zosmiešňovali niekoho, kto nasleduje príklad svojej manželky. Bolo by mu odporúčané zmeniť druhý polčas. Ak si nevieš poradiť so svojou ženou, aký si vodca? Existuje niekoľko ďalších základných požiadaviek - pre tých, ktorí pracujú v elitnej skupine a už vyrástli, sa pripojili k tímu. Žiadne vnútorné nezrovnalosti, intrigy, netímová práca. Právo na chybu sa uznáva – chyby nerobí len ten, kto nič nerobí. Ale každá nečestnosť je dôvodom na prepustenie. Tento prístup je krutý, ale opodstatnený.“
Zaujímavé je, že drvivá väčšina riaditeľov „Promte-kha“ pochádza z regiónov. Rozmaznaní Moskovčania majú často spomínanú „jemnú duchovnú organizáciu“. Na druhej strane, vzdelanie v regiónoch je horšie ako na metropolitných univerzitách. Promtech hľadá jedinečný zápas. Najčastejšie sa vyskytuje u provinčných detí, ktoré študujú na dobrej moskovskej univerzite.
Aké sú najbližšie plány vedenia spoločnosti?
V blízkej budúcnosti plánuje Promtech prekročiť hranicu jednej miliardy dolárov z hľadiska ročného predaja produktov a stať sa lídrom v dvoch alebo troch ďalších odvetviach, v ktorých pôsobí. Strategickým cieľom je vytvorenie nadnárodnej korporácie. Existujú aj iné ciele, ktoré však zostávajú v rámci podnikateľského plánu a nie sú zverejnené. To, čo Promtech čaká, možno opísať slovami Valentyho Seregina: „Počkajme a uvidíme.“
Otázky a úlohy.

• Ako možno charakterizovať prístup vedenia Promtechu k výberu zamestnancov?
• Ako vedenie spoločnosti Promtech motivuje zamestnancov? Na akej úrovni potrieb zamestnancov, ktorí sú hybnou silou spoločnosti, sa orientujú lídri Promtechu na stretávanie?
• Aké sú fázy kariérneho rozvoja špecialistu v spoločnosti Promtech?
• Opíšte osobnosť Valentina Seregina. K akému typu osobnosti podľa Myers-Briggsovej teórie patrí?
• Posúďte úlohu konfliktu pri vývoji Promtech.
• Popíšte organizačnú kultúru spoločnosti. Aké sú zdroje jej organizačnej kultúry?
• Aká je úloha lídra v aktivitách Promtech?

Predchádzajúce

Úvod……………………………………………………………………………………………………….. 3

1. Koncept organizačnej kultúry………………………………………………………………...4

1.1 Korelácia medzi „firemnou“ a „občianskou“ kultúrou………………………………..5

2. Parametre a hlavné typy organizačnej kultúry………………………………………8

2.1 Typológia organizačnej kultúry U. Ouchi……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….

2.2 Klasifikácia organizačnej kultúry M. Burke………………………………………..14

2.3 Klasická typológia organizačnej kultúry………………………………………………15

Záver………………………………………………………………………………………………... 18

Referencie………………………………………………………………………………………………..19

Úvod.

Ak sa organizácie považujú za komunity, ktoré majú spoločné chápanie svojich cieľov, významu a miesta, hodnôt a správania, vznikol koncept organizačnej kultúry. Organizácia si vytvára vlastný imidž, ktorý je založený na špecifickej kvalite poskytovaných produktov a služieb, pravidlách správania a morálnych zásadách zamestnancov, reputácii vo svete podnikania a pod. Ide o systém myšlienok a prístupov všeobecne akceptovaných v organizácii k formulovaniu prípadu, k formám vzťahov a k dosahovaniu výsledkov činností, ktoré odlišujú túto organizáciu od všetkých ostatných. Dnes sa kultúra organizácie považuje za hlavný faktor jej konkurencieschopnosti, najmä ak je v súlade so stratégiou. Kultúra je systémová, pokrýva všetky aspekty života organizácie. Je to kontext, v rámci ktorého a pod vplyvom ktorého prebiehajú všetky organizačné procesy. Vplyv kultúry je určený šírkou a hĺbkou jej pokrytia organizácie, mierou uznania jej základov ľuďmi. Kultúra sa zvyčajne rozvíja v procese interakcie medzi členmi organizácie a pod vplyvom sociálneho a podnikateľského prostredia, národno-štátnych a etnických faktorov a mentality. Ľudia si dnes kultúru, normy a pravidlá častejšie sami tvoria, ako ich pasívne vnímajú.

Účelom abstraktu je študovať taký koncept ako organizačná kultúra a zvážiť klasifikáciu organizačnej kultúry na základe určitých parametrov.

1. Pojem organizačná kultúra.

kultúra v univerzálnom ľudskom zmysle - historicky determinovaná úroveň rozvoja spoločnosti a človeka, vyjadrená vo formách organizácie života, ako aj vo vytvorených materiálnych a duchovných hodnotách.

„Pod organizačná kultúra sa chápe ako systém historicky ustálených spoločných tradícií, hodnôt, symbolov, presvedčení, formálnych a neformálnych pravidiel správania sa pre administratívu a zamestnancov, ich vzájomné vzťahy a vzťahy s okolím, ktoré prešli skúškou času. Sú nehmotné, kvantitatívne nemerateľné.Inými slovami, kultúra je spôsob života a činnosti skupiny ľudí, ktorý je ňou vedome alebo nevedome vnímaný a prenášaný z generácie na generáciu. V bežnom zmysle je kultúra súborom zvykov a spôsobov správania. Jedinečnosť spojenia prvkov kultúry vedie k tomu, že neexistujú dve skupiny, dokonca pôsobiace v rovnakých podmienkach, v ktorých by to bolo rovnaké.

Organizačná kultúra je neoddeliteľne spojená s organizačným správaním, v ktorom je zvykom vyčleniť: správanie vedúceho; skupinové správanie; individuálne správanie (osobné správanie). Hlavným cieľom organizačného správania je pomôcť ľuďom vykonávať svoje povinnosti produktívnejšie a získať z toho väčšiu spokojnosť. Na dosiahnutie tohto cieľa sa musia formovať hodnotové orientácie každého jednotlivca a celej organizácie ako celku.

Organizačná kultúra je prvkom informačného prostredia obchodnej organizácie. Keďže samotná organizácia je súčasťou sociálneho systému, jej podnikateľská kultúra je neoddeliteľnou súčasťou sociálnej kultúry. V organizácii budú vždy tak prívrženci existujúcej kultúry, prejavujúci zdravý konzervativizmus, ako aj prívrženci iných, vrátane alternatívnych kultúr, ktorí presadzujú reformy v tejto oblasti. Bude však veľa ľudí, ktorých pozície vo vzťahu k akejkoľvek kultúre sa ukážu ako ľahostajné. jeden

Vo vzťahu k organizácii plní kultúra niekoľko dôležitých funkcií:

Bezpečnosť je vytvorenie bariéry proti nežiaducim vonkajším vplyvom. Realizuje sa prostredníctvom rôznych zákazov, obmedzujúcich noriem a formovania špecifickej logiky myslenia (vrátane jednomyseľnosti).

Integrácia spája ľudí a formuje v nich pocit hrdosti na príslušnosť k organizácii, stotožňujú sa s ňou.

______________________

1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teória organizácie - M: Skúška, 2006-319s

Regulačné funkcia udržiava potrebnú sociálno-psychologickú klímu, pravidlá a normy ľudského správania, realizáciu kontaktov s vonkajším svetom, uľahčuje orientáciu v náročných situáciách, znižuje možnosť neželaných konfliktov. Táto funkcia sa považuje za hlavnú.

Komunikácia funkcia zohráva dôležitú úlohu pri nadväzovaní kontaktov medzi ľuďmi, ich chápaní udalostí a prepojenia medzi nimi a napomáha vzájomnému porozumeniu. To urýchľuje výmenu informácií a šetrí náklady na správu.

Adaptívny funkcia uľahčuje vzájomné prispôsobovanie ľudí organizácii, sebe navzájom a vonkajšiemu prostrediu. Realizuje sa prostredníctvom bežných noriem správania, rituálov, obradov.

Orientačná funkcia usmerňuje činnosť účastníkov požadovaným smerom, dáva všeobecný zmysel ich správaniu.

Motivačný vytvára potrebné stimuly pre činnosť. Dosahuje sa to napríklad začlenením vysokých cieľov do kultúrneho kontextu, o ktoré by sa v zásade mali snažiť všetci normálni ľudia. Napokon, kultúra má svoju funkciu formovanie obrazu organizácie, t.j. jej obraz v očiach ostatných. Tento obraz je výsledkom mimovoľnej syntézy jednotlivých prvkov kultúry ľudí do akéhosi neuchopiteľného celku, ktorý má však obrovský vplyv na ich emócie.

1.1 Pomer „podnikovej“ a „občianskej“ kultúry.

Organizačná kultúra v užšom zmysle sa skúma ako podnikovú kultúru (podniková kultúra), a v širšom zmysle - as organizačná kultúra založené na univerzálnych ľudských hodnotách. Organizačná kultúra zároveň vychádza z organizačných hodnôt, ktoré sú vyjadrené predstavami o preferencii určitých prostriedkov, foriem, spôsobov fungovania organizácie, ako aj vlastností členov tejto organizácie. Normy účelného správania v organizácii sú tiež v súlade s organizačnými hodnotami.

Pojem „organizačná kultúra“ úzko súvisí s pojmami „občianska kultúra“ a „podniková kultúra“. Mnohí výskumníci a odborníci z praxe radšej používajú tieto kategórie na označenie širokého spektra organizačných javov. Firemná a občianska kultúra predstavujú dve rôzne etapy rozvoja organizácie. Ich základné rozdiely sú uvedené v tabuľke 1.

Firemná kultúra - je to kultúra konkurencie a boja (o dominanciu na trhu). Na dosiahnutie svojich záujmov je organizácia pripravená ísť takmer na akékoľvek náklady morálnej a psychologickej povahy, ktoré priamo neovplyvňujú ekonomické a právne základy jej existencie. Firemnú kultúru charakterizuje vnímanie organizácie ako živého organizmu, ktorého životaschopnosť je dôležitejšia ako osud každého jednotlivého človeka. Tento organizmus žije podľa svojich vlastných zákonov a spája ľudí na základe spoločných hodnôt a noriem do jedného plánu alebo „rodiny“. Takáto koncepcia organizmu vylučuje alebo obmedzuje autonómiu a slobodu pracovníkov, ktorí podliehajú rigidnej potrebe dosiahnuť cieľ organizácie.

Občianska kultúra organizácie predpokladá, že trh je priestorom pre konštruktívnu interakciu s rovnocennými partnermi. Konkurencieschopnosť je tu druhoradá. Pre organizáciu nie je hlavná dominancia či víťazstvo nad slabšími súpermi, ale rozširovanie priestoru pre spoluprácu, vytváranie podmienok na sebarealizáciu v určitých oblastiach profesionálnej činnosti. Občianska kultúra sa rozvíja postupne, prekonáva rôzne bariéry, vrátane byrokratických a rezortných. Ukazuje sa to v štádiu postindustriálnej spoločnosti, keď sa prejavujú výhody nového spôsobu života, myslenia a konania, otvoreného dialógu a produktívnej interakcii s inými kultúrami.

Tabuľka 1. Charakteristika typov organizačnej kultúry

Ukazovateľ kultúrneho rozvoja	Typ organizačnej kultúry
	firemné	občianske
Orientácia	Reguluje a reguluje sa hlavne vnútorný život organizácie	Zameriava sa na začlenenie organizácie do širšej občianskej spoločnosti
Stupeň otvorenosti	Uzavretý (alebo polouzavretý) systém, ktorý obmedzuje „vstup“ do organizácie outsiderov	Otvorený systém dostupný pre vstup ďalších účastníkov, ktorí formálne nepatria do organizácie
Stupeň autonómie	Individuálna a skupinová závislosť členov organizácie na jej vedení	Osobná autonómia pri dodržaní organizačných a právnych noriem
Úroveň rozmanitosti	Jednotnosť a jednotnosť organizačných noriem a rozhodnutí	Pluralizmus kultúrnych vzorcov a tolerancia pri ich uplatňovaní alebo výmene (ak existuje spoločná stratégia)
Štýl vedenia	Direktívny štýl vedenia a vzťahov v organizácii, budovaný vertikálne	Demokracia v organizácii, prevaha horizontálnych vzťahov
Rozhodovací mechanizmus	Zhora deklarovaný alebo formálnou väčšinou organizácie prijatý systém predstáv o prioritách jej rozvoja	Vypracovanie prioritných rozhodnutí prebieha zdola nahor a je do značnej miery nezávislé od názoru formálneho vedenia
Úloha osobnosti	Prevaha skupinových (kolektivistických) ideálov a hodnôt organizácie nad individuálnymi	Prevaha individuálno-osobných princípov, túžba po ich zosúladení s verejnými záujmami
Tradície	Spojenie racionálne založených rozhodnutí s existujúcimi tradíciami v organizácii

Organizačná kultúra je základom vitálneho potenciálu organizácie. Pre efektívne riadenie sú dôležité vlastnosti vzťahov medzi ľuďmi, stabilné normy a princípy života a činnosti organizácie, vzorce pozitívneho a negatívneho správania a oveľa viac, čo sa týka hodnôt a noriem. Ak môžeme povedať, že organizácia má „dušu“, tak touto dušou je organizačná kultúra.

Ľudia sú nositeľmi organizačnej kultúry. V organizáciách so zavedenou organizačnou kultúrou sa však akosi oddeľuje od ľudí a stáva sa faktorom organizácie, jej súčasťou, ktorá aktívne ovplyvňuje členov organizácie, modifikuje ich správanie v súlade s normami a hodnotami. ktoré tvoria jeho základ.

Keďže organizačná kultúra nemá výrazný prejav, jej štúdium má určité špecifiká. V živote organizácie zohráva veľmi dôležitú úlohu a mala by byť predmetom veľkej pozornosti vedenia.

V modernej literatúre existuje pomerne veľa definícií organizačnej kultúry. Organizačná kultúra je často interpretovaná ako filozofia a ideológia manažmentu akceptovaná väčšinou organizácie,hodnotové orientácie, presvedčenia, očakávania, dispozície a normy základné vzťahy a interakcie v rámci organizácie aj mimo nej.

Organizačná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Tieto hodnotové orientácie sa prenášajú na jednotlivcov prostredníctvom „symbolických“ prostriedkov duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia.

Pri štúdiu skúseností popredných organizácií je možné rozlíšiť nasledovné hlavné črty rozvinutej organizačnej kultúry , ktoré tvoria určitý súbor hlavných cieľov, ktorým čelia:

poslanie organizácie (všeobecná filozofia a politika“;

základné ciele organizácie;

Zásady správania sa.

Tieto tri povinné prvky organizačnej kultúry v rôznych organizáciách môžu byť prezentované rôznymi spôsobmi.

Vo všeobecnej organizačnej kultúre sa rozlišuje subjektívna organizačná kultúra a objektívna organizačná kultúra.

Subjektívna organizačná kultúra vychádza zo vzorcov predpokladov, presvedčení a očakávaní zdieľaných zamestnancami, ako aj zo skupinového vnímania prostredia organizácie s jej hodnotami, normami a rolami, ktoré existujú mimo jednotlivca. To zahŕňa množstvo prvkov „symbolizmu“, najmä jeho „duchovnú“ časť: hrdinovia organizácie, mýty, príbehy o organizácii a jej vodcoch, organizačné tabu, obrady a rituály, vnímanie komunikačného jazyka a sloganov.

Subjektívna organizačná kultúra slúži ako základ pre formovanie manažérska kultúra, tie. štýly vedenia a riešenie problémov lídrami, ich správanie vo všeobecnosti. To vytvára rozdiel medzi zdanlivo podobnými organizačnými kultúrami.

Objektívna organizačná kultúra zvyčajne spojené s fyzickým prostredím vytvoreným organizáciou: samotná budova a jej dizajn, umiestnenie, vybavenie a nábytok, farby a množstvo priestoru, vybavenie, bufet, prijímacie miestnosti, parkoviská a samotné autá. To všetko do určitej miery odráža hodnoty, ktoré táto organizácia dodržiava.

Aj keď sú oba aspekty organizačnej kultúry dôležité, subjektívny aspekt vytvára viac príležitostí na hľadanie podobností a rozdielov medzi ľuďmi a medzi organizáciami.

Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú a identifikujú konkrétnu kultúru, a to na makro aj mikroúrovni. Takže F. Harris a R. Moran (1991) naznačujú zvážiť špecifickú organizačnú kultúru založenú na desatorevlastnosti :

uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii (niektoré kultúry oceňujú skrytie svojich vnútorných nálad zamestnancom, iné podporujú ich vonkajší prejav; v niektorých prípadoch sa nezávislosť a kreativita prejavuje spoluprácou av iných - individualizmom);

komunikačný systém a jazyk komunikácie (používanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie sa líši od skupiny k skupine, od organizácie k organizácii; žargón, skratky, gestá sa líšia v závislosti od odvetvia, funkčnej a územnej príslušnosti organizácií);

vzhľad, obliekanie a prezentácia seba samého v práci tie(rôzne uniformy a kombinézy, obchodné štýly, upravenosť, kozmetika, účes atď. potvrdzujú prítomnosť mnohých mikrokultúr);

čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tomto posledný(organizácia stravovania zamestnancov vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti takýchto miest v podniku; ľudia si nosia jedlo so sebou alebo navštevujú bufet v rámci organizácie alebo mimo nej; dotácia stravy; frekvencia a trvanie jedál; či zamestnanci rôznych úrovní jedia spolu alebo samostatne atď.);

uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využitie (miera presnosti a relatívnosti času medzi zamestnancami; dodržiavanie časového harmonogramu a podpora k nemu; monochronické alebo polychronické využívanie času);

vzťahy medzi ľuďmi (podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí, hodnosti a protokolu, náboženstva a občianstva atď.; stupňa formalizácie vzťahov, prijatej podpory, spôsobov riešenia konfliktov);

hodnoty (ako súbor usmernení v tom, čo je Dobre a podobne úboho) a normy (ako súbor predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitého typu správania) - čo ľudia oceňujú vo svojom organizačnom živote (ich postavenie, tituly alebo samotná práca atď.) a ako sa tieto hodnoty udržiavajú;

viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu (viera vo vodcovstvo, úspech, vo vlastné sily, vo vzájomnú pomoc, v etické správanie, v spravodlivosť a pod.; postoj ku kolegom, klientom a konkurentom, k zlu a násiliu, agresivita a pod.; vplyv náboženstva a morálky );

pracovná morálka a motivácia (postoj k práci a zodpovednosť v práci; deľba a suplovanie práce; čistota pracoviska; kvalita práce; pracovné návyky; pracovné hodnotenie a odmeňovanie; vzťahy človek-stroj; individuálna alebo skupinová práca; povýšenie v práci). Vyššie uvedené charakteristiky organizačnej kultúry ako celok odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra.

Na formovanie organizačnej kultúry, jej obsah a jej jednotlivé parametre vplýva množstvo faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia. Vnútorné prostredie organizácie je tá časť vonkajšieho prostredia, ktorá je v rámci organizácie. Má trvalý a najpriamejší vplyv na fungovanie organizácie. Vnútorné prostredie je akoby úplne preniknuté organizačnou kultúrou

Vo všetkých fázach rozvoja organizácie môže manažérska kultúra jej vodcu (jeho osobná viera, hodnoty a štýl) do značnej miery určovať kultúru organizácie.(Tabuľka 1.1).

Tabuľka 1.1

Dva prístupy k formovaniu organizačnej kultúry lídrami

Administratívna kultúra	Organizačné premenné	Podnikateľská kultúra
Z vonka	Riadiaci systém	Z vnútra
Vlastník procesu	Majetkové vzťahy	Vlastník nehnuteľnosti
Čakanie na chvíľu	Postoj príležitosti	Vedie vyhľadávanie
Racionálno-logické	Prioritné riešenie problémov	intuitívne
Centralizácia	Poverenie právomoci	Decentralizácia
Hierarchický	Organizačná štruktúra	sieť
"dospelý" - "dieťa"	Vzťahy podriadenosti	"dospelý" - "dieťa"
Podľa organizácie	Organizačné zameranie	za osobu
Zníženie nákladov	Výrobná stratégia	Diferenciácia výroby
Výkon	Hlavné ciele	Efektívnosť
Systémové	Manažérsky prístup	situačný
integrácií	Práca je navrhnutá z pozícií	autonómia
Podľa pravidiel	Dokončenie práce	Kreatívne
Modifikácia	Prebiehajúce zmeny	Radikálny
Robiť správnu vec	Zásadný postup	Robiť správnu vec

Vo veľmi veľkej miere sa vplyv lídra na formovanie kultúry prejavuje, ak ide o výraznú (vyslovuje sa manažérska kultúra) osobnosť.

Vedenie - dôležitá zložka vodcovstva, to znamená schopnosť ovplyvňovať ľudí, povzbudzovať ich k činnosti na dosiahnutie cieľa. Byť manažérom neznamená automatické vedenie. Vo vedeckom oddelení je často vedúci zamestnanec, ktorý navrhuje nové nápady a koncepcie, a vedúci sa zaoberá najmä organizačnými otázkami. Úlohou lídra je stať sa nie formálnym, ale skutočným lídrom. Tým sa zvyšujú neformálne organizačné kvality jednotky, efektívnosť jej práce. Najúspešnejšia kombinácia: vodca je vodcom aj dobrým manažérom.

Manažér má množstvo odborných požiadaviek. . Medzi nimi:

koncepčnosť (musí dobre poznať činnosť svojej jednotky ako celku, mať zručnosti strategického plánovania);

plné uvedomenie (musí poznať možnosti svojej jednotky, vyšších a nižších orgánov, súvisiacich organizácií, ako aj úroveň profesionality a obchodných kvalít svojich zamestnancov);

analyticita (schopnosť diagnostikovať problém a použiť rôzne metódy analýzy na jeho vyriešenie);

vytrvalosť a metodickosť pri dosahovaní cieľa;

efektívnosť;

schopnosť jasne vyjadriť a vyjadriť svoje myšlienky;

sociabilita (schopnosť správne budovať vzťahy v rámci organizácie aj mimo nej);

určitú úroveň vedomostí nielen vo svojej profesii, ale aj v príbuznej problematike.