Kapitel I. Affärsetik och företagskultur

Företagskulturen, som en resurs i organisationen, är ovärderlig. Det kan hon vara effektivt verktyg personalhantering och ett oumbärligt marknadsföringsverktyg. En utvecklad kultur formar företagets image och är också en integrerad del av varumärkesbyggandet. Detta är av största vikt i dagens verklighet på marknaden, där för att lyckas måste alla företag vara kundorienterade, igenkännbara, öppna, det vill säga ha huvuddragen i ett varumärke.

Du måste förstå att företagskulturen formas på 2 sätt: spontant och målmedvetet. I det första fallet uppstår det spontant, utifrån de kommunikationsmodeller som medarbetarna själva väljer.

Att förlita sig på spontan företagskultur är farligt. Det är omöjligt att kontrollera och svårt att korrigera. Därför är det så viktigt att vara uppmärksam på organisationens interna kultur, att bilda den och vid behov korrigera den.

Begreppet företagskultur: huvudelement, funktioner

Företagskultur är en modell för beteende inom organisationen, som bildas under företagets funktion och delas av alla medlemmar i teamet. Detta är ett visst system av värderingar, normer, regler, traditioner och principer som anställda lever efter. Den bygger på företagets filosofi som förutbestämmer värdesystemet, en gemensam vision om utveckling, en modell för relationer och allt som innefattar begreppet "företagskultur".

Så, delarna av företagskulturen:

• vision om företagets utveckling - i vilken riktning organisationen rör sig, dess strategiska mål;
• värderingar - vad som är viktigast för företaget;
• traditioner (historia) - vanor, ritualer som har utvecklats över tiden;
• uppförandekod - en etisk kod för en organisation som anger reglerna för beteende i vissa situationer (till exempel har McDonald's skapat en hel manual på 800 sidor, som bokstavligen beskriver alla möjliga situationer och alternativ för anställda som godkänts av ledningen i relation till varandra och till företagets kunder );
• företagsstil - utseendet på företagets kontor, interiör, varumärke, klädkod för anställda;
• relationer - regler, sätt att kommunicera mellan avdelningar och enskilda medlemmar i laget;
• tro och enighet i laget för att uppnå vissa mål;
• policy för dialog med kunder, partners, konkurrenter;
• människor är anställda som delar företagets värderingar.

Organisationens interna kultur utför ett antal viktiga funktioner, som i regel bestämmer företagets effektivitet.

Företagskulturens funktioner

1. Bild. En stark intern kultur bidrar till att skapa en positiv extern bild av företaget och som ett resultat attraherar nya kunder och värdefulla medarbetare.
2. Motiverande. Inspirerar medarbetare att nå sina mål och utföra högkvalitativa arbetsuppgifter.
3. Engagerande. Aktivt deltagande av varje enskild medlem i teamet i företagets liv.
4. Identifiera. Främjar medarbetarnas självidentifiering, utvecklar en känsla av egenvärde och tillhörighet till teamet.
5. Adaptiv. Hjälper nya lagspelare att snabbt gå med i laget.
6. Förvaltning. Formar normer, regler för att leda ett lag, divisioner.
7. Ryggrad. Gör avdelningarnas arbete systemiskt, ordnat, effektivt.

En annan viktig funktion är marknadsföring. Utifrån företagets mål, uppdrag och filosofi utvecklas en marknadspositioneringsstrategi. Dessutom utgör företagsvärden naturligtvis stilen för kommunikation med kunder och målgruppen.

Till exempel pratar hela världen om Zappos företagskultur och kundservicepolicy. Rykten, legender, verkliga historier översvämmade Internet. Tack vare detta får företaget ännu mer uppmärksamhet från målgruppen.

Det finns grundläggande nivåer av företagskultur - dessa är externa, interna och dolda. Den externa nivån inkluderar hur ditt företag ses av konsumenter, konkurrenter och allmänheten. Internt - värderingar uttryckta i de anställdas handlingar.

Dolda - grundläggande övertygelser som medvetet delas av alla medlemmar i teamet.

Typologi av företagskulturer

Inom management finns det många olika förhållningssätt till typologi. Sedan begreppet "företagskultur" i företagsmiljön började studeras på 1900-talet, har idag vissa klassiska modeller redan förlorat sin relevans. Internet affärsutvecklingstrender har bildat nya typer av organisationskulturer. Det är om dem vi kommer att prata vidare.

Så, typer av företagskulturer i modern verksamhet.

1. "Förebild". Här bygger relationer på regler och ansvarsfördelning. Varje anställd fyller sin roll som en liten kugge i en stor mekanism. En utmärkande egenskap är närvaron av en tydlig hierarki, strikta arbetsbeskrivningar, regler, normer, klädkod, formell kommunikation.

Arbetsflödet är genomtänkt in i minsta detalj, så misslyckanden i processen minimeras. Ofta används denna modell i stora företag med olika avdelningar och en stor personalstyrka.

Huvudvärdena är tillförlitlighet, praktisk, rationell, att bygga en stabil organisation. På grund av dessa egenskaper kan ett sådant företag inte snabbt svara på externa förändringar, så förebilden är mest effektiv på en stabil marknad.

2. "Dream Team". Teammodell för företagskultur, där det inte finns några arbetsbeskrivningar, inga specifika uppgifter, inga klädkoder. Makthierarkin är horisontell - det finns inga underordnade, det finns bara likvärdiga spelare i samma lag. Kommunikationen är ofta informell och vänlig.

Arbetsfrågor löses tillsammans - en grupp intresserade medarbetare samlas för att utföra en viss uppgift. Som regel är "maktens bärare" den som har tagit på sig ansvaret för dess beslut. I detta fall är fördelning av ansvarsområden tillåten.

Värderingar - laganda, ansvar, tankefrihet, kreativitet. Ideologi – bara genom att arbeta tillsammans kan man uppnå något mer.

Denna typ av kultur är typisk för progressiva företag, startups.

3. "Familj". Denna typ av kultur kännetecknas av närvaron av en varm, vänlig atmosfär inom laget. Företaget är som en stor familj och avdelningschefer fungerar som mentorer som alltid kan vändas till för råd. Inslag - hängivenhet till traditioner, sammanhållning, gemenskap, kundfokus.

Företagets huvudsakliga värde är människor (anställda och konsumenter). Omsorg för teamet manifesteras i bekväma arbetsförhållanden, socialt skydd, hjälp i krissituationer, incitament, gratulationer, etc. Därför har motivationsfaktorn i en sådan modell en direkt inverkan på arbetseffektiviteten.

En stabil position på marknaden tillhandahålls av lojala kunder och engagerade medarbetare.

4. "Marknadsmodell". Denna typ av företagskultur väljs av vinstorienterade organisationer. Teamet består av ambitiösa, målinriktade personer som aktivt kämpar mot varandra för en plats under solen (för en befordran, ett lönsamt projekt, en bonus). En person är värdefull för företaget så länge han kan "utvinna" pengar för det.

Här finns en tydlig hierarki, men till skillnad från Rollmodellen kan företaget snabbt anpassa sig till externa förändringar på grund av starka ledare som inte är rädda för att ta risker.

Värderingar - rykte, ledarskap, vinst, uppnående av mål, vilja att vinna, konkurrenskraft.

Tecken på "Marknadsmodellen" är karakteristiska för de så kallade affärshajarna. Detta är en ganska cynisk kultur, som i många fall existerar på gränsen till en förtryckande ledarstil.

5. Fokusera på resultat. Ganska flexibel företagspolicy, vars utmärkande drag är viljan att utvecklas. Huvudmålen är att nå resultat, genomföra projektet, stärka vår position på marknaden.

Det finns en hierarki av makt, underordning. Teamledare bestäms av kompetensnivån, yrkesskickligheten, så hierarkin förändras ofta. Dessutom är vanliga anställda inte begränsade till Arbetsbeskrivningar. Tvärtom är de ofta involverade i att lösa strategiska problem, vilket öppnar upp möjligheter för dem att utvecklas till nytta för företaget.

Värderingar - resultat, professionalism, företagsanda, strävan mot målet, frihet i beslutsfattande.

Dessa är huvudtyperna av företagskultur. Men förutom dem finns det blandade typer, det vill säga de som kombinerar funktioner från flera modeller samtidigt. Detta händer med företag som:

• snabbt utvecklande (från småföretag till stora);
• togs över av andra organisationer;
• ändrade huvudtypen av marknadsaktivitet;
• uppleva frekventa ledarskapsbyten.

Bildande av företagskultur på exemplet Zappos

Integritet, enighet och stark företagsanda är verkligen viktigt för framgång. Detta bevisades av ett av världens bästa varumärken, Zappos, en skobutik på nätet vars exempel på företagspolicy redan har inkluderats i många läroböcker från västerländska handelshögskolor.

Företagets huvudprincip är att skapa glädje för kunder och anställda. Och detta är logiskt, eftersom en nöjd kund kommer tillbaka igen och igen, och en anställd kommer att arbeta med fullt engagemang. Denna princip kan också spåras i företagets marknadsföringspolicy.

Så, komponenterna i Zappos företagskultur:

1. Öppenhet och tillgänglighet. Vem som helst kan besöka företagets kontor, man behöver bara anmäla sig till en rundtur.
2. Rätt personer – rätt resultat. Zappos tror att endast de som verkligen delar sina värderingar kan hjälpa företaget att nå sina mål och bli bättre.
3. En nöjd medarbetare är en nöjd kund. Varumärkets ledning gör allt för att det ska vara bekvämt, roligt och glädjefullt för anställda att tillbringa dagen på kontoret. De får till och med ordna arbetsplatsen som de vill – företaget står för kostnaderna. Om medarbetaren är nöjd, gör han gärna kunden nöjd. En nöjd kund är företagets framgång. Handlingsfriheten. Det spelar ingen roll hur du gör ditt jobb, huvudsaken är att se till att kunden är nöjd.
4. Zappos kontrollerar inte anställda. De är betrodda.
5. Rätten att fatta vissa beslut ligger kvar hos den anställde. Till exempel på serviceavdelningen kan operatören på eget initiativ ge en liten gåva eller rabatt till kunden. Detta är hans beslut.
6. Lärande och tillväxt. Varje anställd genomgår först en fyra månader lång utbildning, därefter har de en praktikplats i ett callcenter för att bättre förstå kunderna. Zappos hjälper dig att förbättra dina yrkeskunskaper.
7. Kommunikation och relationer. Även om Zappos sysselsätter tusentals människor, går det långt för att säkerställa att anställda lär känna varandra och kommunicerar effektivt.
8. Kunden har alltid rätt. Allt som görs på Zappos görs för kundens skull. Det finns redan legender om ett kraftfullt callcenter, där de till och med kan ringa en taxi eller ge vägbeskrivningar.

Generellt sett anses företaget vara det mest kundorienterade. Och nivån på företagets policy är en modell att följa. Zappos interna kultur och marknadsföringsstrategier existerar i nära symbios. Företaget gör sitt bästa för att behålla befintliga kunder, eftersom lojala kunder tar med mer än 75% av beställningarna till företaget.

Skriv i kommentarerna, vilken modell av företagskultur används i ditt företag? Vilka värderingar förenar dina medarbetare?

En organisation är en komplex organism, vars grund för livspotentialen är en organisationskultur som inte bara skiljer ett företag från ett annat, utan också väsentligt bestämmer framgången för organisationens funktion och överlevnad på lång sikt. Organisationskultur är inte så uppenbar på ytan. Vi kan säga att det är organisationens "själ".

I ordets snäva bemärkelse är kultur människors andliga liv, en uppsättning etiska normer, regler, seder och traditioner. Kortfattad ordbok enligt sociologi är det "ett personligt system av kvaliteter av sinne, karaktär, fantasi, minne, förverkligade som värden av individen själv och värderade i samhället, erhållna i processen för uppfostran och utbildning". I denna mening talar man om moralisk, estetisk, politisk, vardaglig, professionell, humanitär, vetenskaplig och teknisk kultur.

I ordets breda bemärkelse inkluderar kultur resultaten av människors aktiviteter i form av byggnader, teknik, lagstiftning, universella mänskliga värden och sociala institutioner. I ordboken tolkas detta begrepp som "ett socialt system av funktionellt användbara verksamhetsformer organiserade med hjälp av normer och värderingar, förankrat i social praktik och samhällsmedvetenhet." Kulturen i samhället representeras av materiella föremål, sociala institutioner (institutioner, traditioner) och andliga värden.

I den specialiserade litteraturen finns olika definitioner av begreppet organisationskultur. Begreppet organisationskultur har inte en enda tolkning, organisationskultur presenteras som:

• 1) en uppsättning övertygelser, attityder, normer för beteende och värderingar som är gemensamma för alla anställda i denna organisation. De kanske inte alltid uttrycks tydligt, men i avsaknad av direkta instruktioner bestämmer de hur människor agerar och interagerar och påverkar avsevärt arbetets framsteg;
• 2) en uppsättning kärntrosor, självbildade, lärda eller utvecklade av en viss grupp när den lär sig att lösa problemen med anpassning till den yttre miljön och intern integration, som har visat sig tillräckligt effektiva för att anses vara värdefulla och därför överförts till nya medlemmar som en korrekt bild av uppfattning, tänkande och attityd till specifika problem;
• 3) socioekonomiskt utrymme, som är en del av samhällets sociala utrymme, beläget inom företaget, inom vilket interaktionen mellan anställda utförs på grundval av gemensamma idéer, idéer och värderingar som bestämmer egenskaperna hos deras arbete livet och bestämma det unika i filosofi, ideologi och förvaltningspraxis för detta företag.

Alla dessa definitioner motsäger inte varandra. Skillnaden ligger i att vissa av dem ges i snäv mening av begreppet "organisationskultur", andra - i vid mening. Vi kommer att hålla oss till följande definition.

Organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmarna i organisationen och uttrycks i organisationens deklarerade värderingar som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar.

Dessa värdeorienteringar överförs till individer genom den andliga och materiella intraorganisatoriska miljöns "symboliska" medel.

Organisationskultur har en viss uppsättning element - symboler, värderingar, övertygelser, antaganden. E. Shein föreslog att man skulle överväga organisationskultur på tre nivåer (Fig. 11.1).

En ytlig studie av organisationskultur börjar med först,« ytlig", eller "symbolisk", nivå, inklusive sådana synliga yttre faktorer som tillämpad teknik och arkitektur, användning av rum och tid, observerbara beteendemönster, metoder för verbal och icke-verbal kommunikation, slogans etc., d.v.s. allt som kan kännas och uppfattas genom en persons kända fem sinnen. På den här nivån är saker och fenomen lätta att upptäcka, men de är ganska svåra att tolka i termer av organisationskultur utan kunskap om dess andra nivåer.

Ris. 11.1.

De som försöker utforska organisationskulturen djupare berör den andra, « under ytan», nivå, där de värderingar, övertygelser och övertygelser som delas av medlemmarna i organisationen studeras, i enlighet med i vilken utsträckning dessa värderingar återspeglas i symboler och språk, på vilket sätt de bär en semantisk förklaring av den första nivån. Uppfattningen av värderingar och övertygelser är medveten och beror på människors önskan. Den andra nivån av organisationskultur kallades "organisationsideologi" av Shane. Här betonas särskilt rollen som livscredo för företagets ledare. Forskare begränsar sig ofta till denna nivå, eftersom nästa nivå är nästan oöverstiglig.

Den tredje, "djupa", nivån omfattar nya (”grundläggande”) antaganden som är svåra att realisera även av organisationens medlemmar utan särskilt fokus på denna fråga. Bland dessa, tagna för givna, dolda antaganden som styr människors beteende i en organisation, pekade Shane ut attityden till att vara i allmänhet, uppfattningen av tid och rum, den allmänna attityden till människa och arbete.

Forskare av organisationskultur begränsar sig ofta till den underjordiska nivån, eftersom det på den djupa nivån finns nästan oöverstigliga svårigheter.

Enligt vilken av dessa nivåer som studeras sker en uppdelning av organisationskulturen i objektiv och subjektiv.

Subjektiv organisationskultur - de antaganden, övertygelser och förväntningar som delas av alla anställda, samt gruppens uppfattning om den organisatoriska miljön med dess värderingar, normer och roller som finns utanför individen.

Den innehåller ett antal delar av den andliga delen av kulturens "symboler": organisationens hjältar, myter, berättelser om organisationen och dess ledare, organisatoriska ritualer, ritualer och tabun, uppfattningen av kommunikationsspråket och slogans. . Subjektiv organisationskultur fungerar som grund för bildandet av chefskultur, d.v.s. ledarskapsstilar, teknik för beslutsfattande inom ledningen, arten av relationen mellan chefen och teamet av anställda, professionalism, tydlighet i ledningsapparatens arbete, etc.

Objektiv organisationskultur är vanligtvis den materiella yttre miljön: företagsbyggnaden och dess design, plats, utrustning och möbler, använda tekniker, färger och mängd utrymme, bekvämligheter, arbetsplatsutrustning etc.

Båda dessa aspekter av organisationskultur interagerar aktivt med varandra. Den subjektiva aspekten av organisationskultur har dock ett större inflytande på bildandet av båda gemensamma drag kultur, såväl som dess specifika skillnader i olika människor och olika organisationer.

Uppkomsten av organisationskultur börjar med framväxten av organisationen. Organisationskulturen är heterogen, den har följande lager:

• 1) rådande organisationskultur– Det här är den organisationskultur som delas av majoriteten av företagets anställda; i händelsestadiet inkluderar det de regler och riktlinjer som ges av chefen för organisationen;
• 2) organisatorisk subkultur- detta är den kultur för yrkesgrupper som finns i organisationen och som inte strider mot organisationskulturens allmänna bestämmelser;
• 3) organisatorisk motkultur - det är kulturen hos grupper av anställda, som strider mot organisationskulturens allmänna normer; om det finns många grupper som förenas av en motkultur i en organisation, då riskerar organisationen att bli kris.

De viktigaste egenskaperna hos organisationskultur:

• 1) organisationskultur - en uppsättning materiella, andliga, sociala värden skapade och skapade av företagets anställda under deras arbete och som återspeglar denna organisations unika, individualitet;
• 2) beroende på företagets utvecklingsstadium kan värderingar existera i olika former: i form av antaganden (i det skede då man aktivt söker efter sin kultur), övertygelser, attityder och värdeinriktningar (när kulturen har utvecklats) i huvudsak), beteendenormer, kommunikationsregler och arbetsnormer (med en fullt utformad kultur);
• 3) de viktigaste delarna av kulturen erkänns: värderingar, uppdrag, företagets mål, koder och normer för beteende, traditioner och ritualer (Fig. 11.2);
• 4) värderingar och element av kultur kräver inte bevis, accepteras på tro, förs vidare från generation till generation, och bildar företagets anda, som motsvarar dess idealiska ambitioner.

Ris. 11.2.

Organisationskulturens egenskaper inkluderar: konsekvens, dialektik, dynamik, heterogenitet, strukturering av de ingående elementen, värdekonsolidering, relativitet, separerbarhet, anpassningsförmåga, etc. Låt oss överväga några av dem.

Konsistens. Den viktigaste egenskapen hos organisationskulturen som ett komplext system som kombinerar enskilda element till en enda helhet, styrd av vissa prioriteringar, är konsekvens. De element som utgör organisationskulturen är strikt strukturerade, hierarkiskt underordnade och har sin egen prioritet.

Dialektik. Organisationskultur har dialektikens egenskap, eftersom den inte är en "sak i sig själv", utan ständigt korrelerar dess element både med sina egna mål och med den omgivande verkligheten, andra organisationskulturer, samtidigt som den noterar dess styrkor och svagheter, granskar och förbättrar dessa. eller andra alternativ.

Dynamism. I sin rörelse går kulturen igenom stadierna ursprung, bildning, underhåll, utveckling och förbättring, upphörande (ersättning). Varje steg har sina egna "tillväxtproblem", vilket är naturligt för dynamiska system. Olika organisationskulturer väljer sina egna sätt att lösa dem, mer eller mindre effektiva. Snabbväxande organisationer är som regel fokuserade på att framgångsrikt uppnå sina mål. Prioriteringarna för sådana företags organisationskultur är: professionell kompetens, självförtroende och självförtroende, önskan om självförbättring, "jämställda chanser" när man går uppför karriärstegen, tillförlitlighet och informationshastighet, höga kvalitetskrav .

Heterogenitet. Ett utmärkande drag för den eller den kulturen är prioriteringen av de grundläggande egenskaper som utgör den, vilket anger vilka principer som bör råda i händelse av en konflikt mellan dess olika komponenter. I detta sammanhang är det inte nödvändigt att tala om organisationskultur som ett homogent fenomen. I vilken organisation som helst finns det potentiellt många subkulturer som speglar differentieringen av kultur efter nivåer, avdelningar, divisioner, ålder, nationella grupper.

En subkultur är en uppsättning symboler, övertygelser, värderingar, normer, beteendemönster som utmärker en viss gemenskap eller någon social grupp.

Faktum är att vilken som helst av subkulturerna kan bli dominerande; den faktiska organisationskulturen, om den målmedvetet stöds och används av organisatoriska myndigheter som ett verktyg för att konsolidera individuella mål i riktning mot ett gemensamt organisationsmål. Samtidigt upprepar subkulturer själva företagets struktur: avdelningar, avdelningar och företagets administration kommer att ha olika subkulturer. Om det finns en lämplig inlärningspotential utvecklas nya normer och beteendemönster som inte tidigare introducerats i organisationen av någon, uppstår en ny, stark kultur.

En eller flera subkulturer i en organisation kan vara i samma dimension som den dominerande organisationskulturen, eller i den så att säga skapa en andra dimension. Den första typen av relation innefattar till exempel subkulturen av den centrala förvaltningsapparaten, subkulturen av toppchefer m.m. - det kommer att bli en enklav där efterlevnaden av den dominerande kulturens nyckelvärderingar manifesteras i större utsträckning än i andra delar av organisationen. I det andra fallet accepteras kärnvärdena i den dominerande kulturen av medlemmar i en av dess grupper samtidigt som en separat uppsättning för sig själva av andra, som regel, icke-motstridiga värden.

Subkulturer är en följd av de problem och erfarenheter som organisationens splittringar har gått igenom. Motkulturer kan stå i direkt opposition till den dominerande kulturen, i opposition till maktstrukturer och ledningsorgan, eller i opposition till vissa delar av den övergripande organisationskulturen, dess strukturella komponenter, normer för relationer, värderingar etc. Detta sker vanligtvis i subkulturen av ett företags eller regeringssystems centralkontor. Detta kan observeras i organisationens periferi eller hos de territoriella myndigheterna. På så sätt kan anpassning till verksamhetens särdrag (funktionella tjänster) eller lokala förhållanden (territoriella avdelningar) gå.

Organisationer kan ha en tredje typ av subkultur som är ganska uthållig när det gäller att förkasta vad företaget som helhet vill uppnå. Bland dessa organisatoriska motkulturer kan följande typer urskiljas:

• ? direkt motstånd mot värderingarna i den dominerande organisationskulturen;
• ? motstånd mot maktstrukturen inom organisationens dominerande kultur;
• ? motstånd mot mönster av relationer och interaktioner som stöds av organisationskultur.

Motkulturer i en organisation uppstår vanligtvis när individer eller grupper befinner sig i förhållanden som de upplever att de inte kan ge dem den vanliga eller önskade tillfredsställelsen. PÅ i viss mening organisatoriska motkulturer är ett rop på hjälp i tider av stress eller kris, d.v.s. när det befintliga stödsystemet har kollapsat och människor försöker återta åtminstone viss kontroll över sina liv i organisationen. Vissa "motkulturella" grupper kan bli ganska inflytelserika under loppet av storskaliga omvandlingar förknippade med betydande förändringar i organisationens natur, design och karaktär.

värdekonsolidering. Varje organisation växer genom att attrahera nya medlemmar från organisationer med en annan kultur. Nya medlemmar i organisationen tar med sig en mängd tidigare erfarenheter, som ofta döljer "virus" från andra kulturer. En organisations immunitet mot sådana "infektioner" beror på styrkan i dess kultur, som bestäms av tre saker:

• 1) "djup";
• 2) i vilken utsträckning den delas av medlemmar i organisationen;
• 3) Tydlighet i prioriteringarna.

Kulturer med många nivåer av övertygelser och värderingar har ett starkt inflytande på beteendet i en organisation. En stark kultur är djupare rotad i människors sinnen, delas av fler arbetare och är tydligare prioriterad. Ju starkare organisationskulturen är, desto lättare motstår den försök att förstöra den av yttre krafter eller motkulturer, och desto lättare anpassar den sig till alla slags förändringar.

Organisationskulturer anses vara svaga om de är mycket fragmenterade och inte sammanbundna av gemensamma värderingar och övertygelser. En svag kultur kan kännas igen baserat på följande symtom:

• ? det finns inga tydliga värderingar och gemensamma övertygelser om hur man uppnår framgång i en viss bransch, en viss situation eller i en viss verksamhet;
• ? i allmänhet sker idéer om värderingar och övertygelser, men det finns ingen enighet om vad som är rätt, viktigt och effektivt för tillfället;
• ? separata delar av organisationen kan inte komma överens sinsemellan: huvudsakligen olika synpunkter presenteras, det finns ingen fullständig bild;
• ? ledande figurer dyker upp och agerar ganska demotiverande och gör ingenting för att främja utvecklingen av en gemensam förståelse för vad som är viktigt och inte.

Viktiga frågor om ämnet:

Begreppet och delarna av organisationskultur

Organisationskulturens funktioner

Typer av organisationskulturer

Organisationsbild

1. Begreppet och delarna av organisationskultur

Organisationskultur förstås som ett system av aktivt delade värderingar, symboler, övertygelser, beteendemönster hos medlemmar i organisationen som har bestått tidens tand.

Kultur ger enhetlighet åt människors gemensamma handlingar, bildar en gemensam psykologi för alla.

Begreppet företagskultur utvecklades i början av 1980-talet. i USA under inflytande av forskning inom området strategisk ledning, organisationsteori, individuellt beteende.

Det finns flera huvuddrag i organisationskulturer, enligt vilka de skiljer sig från varandra. En speciell kombination av sådana egenskaper ger varje kultur sin individualitet, gör att den kan identifieras på ett eller annat sätt.

Huvuddragen i organisationskulturen är:

reflektion i organisationens uppdrag av dess huvudmål;

fokusera på att lösa instrumentella (d.v.s. produktion i vid mening) uppgifter för organisationen eller personliga problem för dess deltagare;

grad av riskacceptans;

mått på korrelation mellan konformism och individualism;

preferens för grupp- eller individuella former av beslutsfattande;

grad av underordning till planer och föreskrifter;

dominansen av samarbete eller rivalitet mellan deltagarna;

människors lojalitet eller likgiltighet gentemot organisationen;

inriktning mot autonomi, oberoende eller underordning;

arten av förhållandet mellan ledningen och personalen;

orientering till gruppen eller individuell organisation av arbete och stimulans;

orientering mot stabilitet eller förändring;

maktens källa och roll;

metoder för integration;

ledarstilar, relationer mellan medarbetare och organisation, sätt att bedöma medarbetare.

Kultur utvecklas och förändras vanligtvis under mänsklig aktivitet. Människor, som interagerar med varandra, formar och utvecklar över tiden normer och ömsesidiga förväntningar, som har ett starkt inflytande på deras framtida beteende.

Dessa processer kan också orsakas av yttre påverkan, inklusive ändamålsenlig. Från utsidan påverkas organisationskulturen av den sociala och affärsmässiga miljön, nationalstatliga och etniska faktorer.

En organisations kultur innehåller både subjektiva och objektiva element. Till subjektivt innefatta övertygelser, värderingar, ritualer, tabun, bilder och myter förknippade med organisationens historia och dess grundares liv, accepterade normer för kommunikation. objektiva elementåterspeglar den materiella sidan av organisationens liv. Det är till exempel symboler, färger, komfort och inredning, byggnaders utseende, utrustning, möbler mm.

Låt oss titta närmare på några av de subjektiva delarna av kulturen.

Ja, under värden hänvisar till egenskaperna hos vissa objekt, processer och fenomen som är känslomässigt attraktiva för de flesta medlemmar i organisationen. Detta gör att de kan fungera som modeller, riktlinjer, ett mått på beteende.

Värderingar inkluderar i första hand mål, arten av interna relationer, orienteringen av människors beteende, flit, innovation, initiativ, arbete och yrkesetik, etc. Enligt studier gjorda i västerländska företag, idag sådana värderingar som disciplin, lydnad, makt spelar en allt mindre roll. , och mer och mer - kollektivism, konsumentorientering, kreativitet, förmågan att kompromissa, att tjäna samhället.

Man tror att det idag är nödvändigt att inte bara lita på befintliga värderingar, utan också att aktivt bilda nya. Därför är det viktigt att noggrant övervaka allt nytt, användbart som andra har inom detta område, för att utvärdera rättvist och opartiskt. Samtidigt är det omöjligt att helt förstöra eller undertrycka gamla värderingar, särskilt om människor har blivit "beroende" av dem (trots att värderingarna är ologiska, irrationella). Tvärtom måste de behandlas med försiktighet, användas som grund för bildandet av nya värderingar, inklusive lämpliga mekanismer, inklusive gemensam kreativitet.

Nyckelvärden, som kombineras till ett system, bildas organisationsfilosofi. Hon svarar på frågan om vad som är viktigast för henne. Filosofi återspeglar organisationens uppfattning om sig själv och dess uppdrag, de huvudsakliga verksamhetsområdena, skapar grunden för att utveckla tillvägagångssätt för ledning (stil, motivationsprinciper, informationsriktlinjer, konfliktlösningsförfaranden), effektiviserar personalens aktiviteter på grundval av allmänna principer , underlättar utvecklingen av administrativa krav, bildar allmänna universella regler beteende.

rit – Det här är ett standardmässigt, återkommande evenemang som hålls vid en viss tidpunkt och vid ett speciellt tillfälle. De mest utbredda ritualerna är att hedra veteraner, avsäga sig pensionering och invigning av unga arbetare.

Ritual är en uppsättning speciella evenemang (ceremonier) som har en psykologisk inverkan på medlemmarna i organisationen för att stärka hängivenheten till den, dölja den sanna innebörden av vissa aspekter av dess verksamhet, lära ut organisatoriska värderingar och bilda de nödvändiga institutionerna. Anställda i många japanska företag börjar till exempel sin arbetsdag med att sjunga psalmer.

Legender och myter reflektera i rätt ljus och i kodad form organisationens historia, nedärvda värderingar, utsmyckade porträtt av dess berömda figurer. De informerar (vad är huvudchefen, hur reagerar han på misstag; kan en enkel anställd bli ledare etc.), minskar osäkerheten, ger råd, undervisar, styr personalens beteende i rätt riktning, skapar förebilder. I många västerländska företag finns legender om sparsamheten och försiktigheten hos deras grundare, som lyckades bli rika på grund av dessa egenskaper, deras omtänksamma, faderliga inställning till underordnade.

Beställnings är en form av social reglering av människors aktiviteter och deras relationer, antagen från det förflutna utan några förändringar.

Som ett inslag av kultur kan också accepterat i organisationen övervägas normer och beteende dess medlemmar - deras inställning till varandra, externa motparter, genomförande av ledningsåtgärder, problemlösning.

Slutligen är ett element av organisationskultur slagord , det vill säga överklaganden som kortfattat speglar dess vägledande uppgifter, idéer. Idag formuleras organisationens uppdrag ofta i form av en slogan.

Värderingar, seder, ceremonier, ritualer, beteendenormer för medlemmar i organisationen, förda från det förflutna till nuet, kallas traditioner . De senare är både positiva och negativa. Som en positiv tradition kan man till exempel betrakta en välvillig attityd gentemot alla nyanställda som kommer till organisationen, och som en negativ sådan, den ökända hazingen.

Det sätt att tänka hos organisationsmedlemmarna, bestämt av traditioner, värderingar, kulturnivå, organisationsmedlemmarnas medvetande, kallas mentalitet . Det har en enorm inverkan på deras dagliga beteende och attityd till deras arbete eller arbetsuppgifter.

Experter identifierar två viktiga egenskaper hos kultur:

1) flera nivåer. Ytnivån utgör sätten för människors beteende, ritualer, emblem, mönster, uniformer, språk, slogans etc. Mellannivån består av invanda värderingar och övertygelser. Den djupa nivån representeras av företagets filosofi;

2) mångsidighet, mångdimensionalitet.

En organisations kultur består för det första av subkulturer av enskilda enheter eller sociala grupper som existerar under "taket" av en gemensam kultur (de kan konkretisera och utveckla den senare, kan fredligt existera tillsammans med den, eller de kan motsäga den) . För det andra inkluderar organisationskultur subkulturer av vissa områden och aspekter av aktivitet - entreprenörskap, ledning, affärskommunikation, interna relationer.

Under de senaste åren, och mindre tydligt under de senaste femtio åren, har frågor om kultur, och särskilt kultur i stora organisationer, alltmer uppmärksammats av teoretiker och forskare. Vi lever faktiskt i en tid då tusentals människor vet vad som kännetecknar kulturmiljön i organisationen, och gärna spekulerar kring det.

Det finns många definitioner av kultur. Vi känner intuitivt att begrepp som "personlighet" eller "kommunikation" kommer nära något mycket viktigt för att definiera kultur, men detta "något" är så vagt att dess definitioner är lika många som bilder i ett kalejdoskop. Och ju fler definitioner av kultur, desto friare kommer varje ny författare med sin egen version.

Här är A.N. Zankovskys reflektioner kring detta ämne: "Organisationskultur är ett förvärvat semantiskt system som överförs genom naturligt språk och andra symboliska medel som utför representativa, riktgivande och affektiva funktioner och kan skapa ett kulturellt utrymme och en speciell känsla av verklighet."

Organisationskultur är ett förvärvat meningssystem, överfört genom naturligt språk och andra symboliska medel, som fyller representativa, styrande och affektiva funktioner och är kapabelt att skapa ett kulturellt rum och en speciell verklighetskänsla. Genom att skaffa sig individuell och personlig erfarenhet formar, underhåller och förändrar anställda sina semantiska system, som speglar deras attityder till olika fenomen – organisationens uppdrag, planering, motivationspolicy, produktivitet, arbetskvalitet etc. Sådana koordinatsystem är inte självklara och sällan helt sammanfaller med de deklarerade målen, men väldigt ofta bestämmer de beteendet i större utsträckning än formella krav och regler. Vad en chef eller någon medlem i en organisation gör är till stor del en funktion av helheten av hans idéer om världen omkring honom. I extrema fall arbetar dessa koordinatsystem mot organisatoriska mål och, genom att utöka eller begränsa arbetstagarnas beteendemässiga och kognitiva förmågor, minskar effektiviteten av kollektiv aktivitet.

Organisationskulturen definierar alltså ett visst system av koordinater som förklarar varför organisationen fungerar på detta sätt och inte på annat sätt. Organisationskultur kan i stort sett jämna ut problemet med att harmonisera individuella mål med organisationens övergripande mål, och bilda ett gemensamt kulturellt utrymme som inkluderar värderingar, normer och beteendemodeller som delas av alla anställda.

I vid mening är kultur en mekanism för att reproducera sociala erfarenheter som hjälper människor att leva och utvecklas i en viss klimatisk, geografisk eller social miljö, samtidigt som enheten och integriteten i deras samhälle bibehålls. Behovet av att återskapa den förvärvade och inlånade sociala erfarenheten är naturligtvis också relevant för organisationen. Men fram till nyligen fortskred processerna för bildning av organisationskultur spontant, utan att väcka uppmärksamhet från vare sig organisationsmaktssubjektet eller forskare.

Organisationskultur omfattar inte bara globala normer och regler, utan även de nuvarande reglerna för verksamhet. Det kan ha sina egna egenskaper, beroende på typ av verksamhet, ägarform, position på marknaden eller i samhället. I det här sammanhanget kan vi tala om förekomsten av byråkratiska, entreprenöriella, organiska och andra organisationskulturer, samt organisationskultur inom vissa verksamhetsområden, till exempel när man arbetar med kunder, personal och så vidare.

Till exempel manifesteras organisationskulturen för IBM Corporation i arbete med personal tydligast i följande principer:

Överföra till specialister den maximala nödvändiga uppsättningen av befogenheter (kraft) för att utföra de funktioner som tilldelats dem. De bär fullt ansvar för sina handlingar för att genomföra dem;

Engagemang av högklassiga specialister med ett ganska självständigt och oberoende tänkesätt;

Skapande av förvaltningen av prioriteringen av förtroende och stöd från specialister över kontrollen av deras verksamhet;

Uppdelning i celler, vars funktion kan tillhandahållas autonomt av en person;

Genomföra permanenta strukturella förändringar;

Regelbundna undersökningar;

Ekonomiska incitament baserade både på individuella resultatindikatorer och på resultatet av organisationen som helhet;

Genomföra en politik för garanterad sysselsättning, där organisationen även under ekonomiska nedgångar gör allt för att upprätthålla antalet anställda;

Stimulering av anställdas personliga initiativ för att lösa vanliga problem och konstansen i uppförandereglerna i företaget;

Förtroende för en enskild anställd i företaget från chefernas sida;

Utveckling av kollektiva metoder för problemlösning;

Karriärplanering, där urvalet av chefer för nya eller lediga tjänster kommer bland företagets anställda;

Förse anställda med ett brett utbud av sociala tjänster.

Organisationskultur- organisationens karaktär, egenskaper, funktionsstil, som manifesteras i beteendet och reaktionerna hos individer och sociala grupper hos dess anställda, i deras bedömningar, attityder, sätt att lösa problem med organisationen av arbete och produktion, i utrustning och inre estetik, tekniker och tekniker som används.

Denna stil är en komponent i en gemensam civilisationskultur, en form av användning för organisationen av universella kulturella värden.

Ibland identifieras en organisations kultur med organisationskultur. Begreppet \"organisationskultur\" speglar graden av organisatorisk rationalisering av produktionsprocessen och ledningsprocessen för dess organisation och är bara en av delarna i organisationens kultur. " , \"medium\", \"låg\", \"har\", \"frånvarande\", etc.) Organisationens kultur kan inte så snabbt, eftersom den finns bakom alla nivåer av organisationskultur. Den är också olämplig att identifiera fenomenet kulturorganisationer med en företagskultur, vars bärare är företag - en av de organisatoriska och juridiska ledningsformerna i en marknadsekonomi.

Samtidigt är företagskulturen en levande manifestation av organisationens enhetliga kultur, som förenar olika typer människor (aktieägare, chefer, produktionspersonal) Organisationens kultur bildas av två grupper av element: materiella och andligt kunniga (Fig. 92) 2),

Påtagliga delar av organisationskulturåterspeglar produktionskulturen och ledningskulturen: deras verkliga manifestation är den tekniska kulturen, arbetsprocessernas kultur och arbetsmiljökulturen för medlemmarna i organisationen

Andliga och ideologiska inslagär ett komplex av grundläggande egenskaper som skiljer organisationer och dess anställda från andra. Det kristalliseras och arbetar ut av anställda för att lösa problemen med styrka (intern integration) och elasticitet (extern anpassning) av organisationen. Existensen av andliga och ideologiska element har verifierats av social erfarenhet, så att de kan överföras till nya anställda som det enda korrekta systemet för världsbild Andliga och ideologiska element som bestämmer människors beteende i processerna för individuell och grupp (kollektiv) arbetsaktivitet.

Individuellt arbete består i att den anställde utför en specificerad uppgift. Samtidigt löser han självständigt produktionsproblem (beroende på graden av autonomi som tillhandahålls av chefen, formen av kontroll och hjälp som används) Det är uppenbart att individuellt arbete är implementeras inte isolerat Det kräver kontakter (formella och informella) med andra anställda eller personer som representerar organisationens utsida. Individuell problemlösning kan inte strida mot de allmänna tillvägagångssätt, regler och principer som utvecklats av organisationen. Därför, även när man arbetar individuellt, kan den anställde måste följa organisationens tillvägagångssätt.

Kollektivt arbete innebär att flera individer eller ett särskilt skapat team utför vissa uppgifter tillsammans under en tid. Samtidigt finns det mediokra samband mellan de faktorer som bestämmer uppgiften, och nära beroenden och kontakter mellan arbetarna specialiserade team I allt I dessa situationer är det nödvändigt att följa vissa uppföranderegler som utvecklats av organisationens kulturmiljö för att uppnå ömsesidig förståelse.

Låt oss ta en titt på några av de mest kända typerna av organisationskulturer. Dessa grödor klassificeras vanligtvis enligt flera parametrar (se § 1 i detta kapitel).

Den kanske kortaste och mest exakta versionen av deras klassificering gavs av den amerikanske forskaren William Ouchi. Han identifierade tre huvudtyper:

1) marknadskultur, som kännetecknas av dominans av kostnadsrelationer och vinstorientering. Källan till makt inom en sådan kultur är ägandet av resurser;

2) en byråkratisk kultur baserad på dominansen av regler, regler och procedurer. Källan till makt här är ställningen för organisationens medlemmar;

3) klankultur, som kompletterar de tidigare. Den är baserad på organisationens interna värderingar som styr den senares verksamhet. Traditionen är kraftkällan här.

Utifrån sådana omständigheter som kulturens orientering mot människor eller materiella förhållanden, å ena sidan, öppenhet och närhet, å andra sidan, urskiljs följande typer.

byråkratisk kultur kännetecknas av reglering av alla aspekter av organisationens verksamhet på grundval av dokument, tydliga regler, förfaranden; bedömning av personal enligt formella principer och kriterier. Källan till makt, koncentrerad i ledningens händer, här är positionen. En sådan kultur garanterar människor stabilitet, säkerhet och eliminerar konflikter.

förmyndarkultur manifesterar sig i ett gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat, människors sammanhållning, gruppnormer och värderingar, anställdas informella status, deras personliga aktivitet, ömsesidig förståelse, harmoni i relationer. Kultur garanterar personalens stabilitet, utveckling, deltagande i organisationens angelägenheter.

Praxeologiska(gr. prak11koz - aktiv) kultur bygger på ordning, rationalitet, planer, noggrann övervakning av deras genomförande, utvärdering av den anställdes prestation utifrån resultat. Huvudpersonen är ledaren, vars makt bygger på officiell auktoritet och djup kunskap. Det tillåter, inom vissa gränser, arbetstagarnas deltagande i ledningen. Allt detta säkerställer hög arbetseffektivitet.

Entreprenörskultur stödjer åtgärder riktade utanför organisationen och mot personalens framtid, innovation och kreativitet. Attraktionen av kultur ligger i det faktum att den garanterar tillfredsställelsen av arbetarnas behov i utveckling och förbättring. Ledningen här bygger på tro på ledaren, hans kunskap och erfarenhet, samt attraherar personal till kreativitet.

I hjärtat av klassificeringen entreprenörskulturerär sätt att göra vinst. Så till exempel identifierade de amerikanska forskarna Deal och Kennedy, beroende på dem, följande typer av sådana grödor.

Handelskultur Det är kännetecknande i första hand för handelsorganisationer, som kännetecknas av snabba resultat och låg risk. Här dominerar önskan om kortsiktig framgång, vilket till stor del beror inte så mycket på storleken som på antalet transaktioner, stabiliteten i kontakterna och förståelsen av marknadens behov. Sådana organisationer kännetecknas av ömsesidigt stöd från anställda och en anda av kollektivism.

Fyndkultur kännetecknande för organisationer såsom utbyten. Det kännetecknas också av fokus på att få pengar snabbt under spekulationer och hög finansiell risk. Kommunikationen mellan människor här är flyktig och sker främst på grundval av jakten på pengar. En sådan kultur kräver unga eller andligt unga medarbetare med kampegenskaper och karaktärsstyrka.

Administrativ kultur inneboende i de största företagen, såväl som statliga myndigheter. Den fokuserar inte så mycket på vinst eller rungande framgång som på riskminimering, stabilitet och säkerhet. Det kännetecknas av byråkrati, ett formellt förhållningssätt, långsamt beslutsfattande, fokus på titlar och befattningar.

investeringskultur stora företag och banker stödjer högriskföretag i samband med stora kapitalinvesteringar under lång tid i en miljö av osäkerhet där snabb avkastning inte är möjlig. De flesta beslut här fattas centralt på grundval av noggrann granskning, eftersom företagets framtid beror på var och en av dem. Detta kräver erfarenhet, auktoritet, försiktighet, gemensam diskussion om handlingsalternativ från medarbetarna.

Den mest kända typologin av ledarkulturer ges av S. Khondi. Han tilldelade var och en av typerna namnet på den motsvarande olympiska guden.

Maktkultur, eller Zeus. Dess väsentliga poäng är personlig makt, vars källa är innehavet av resurser. Organisationer som bekänner sig till en sådan kultur har en stel struktur, en hög grad av centralisering av ledningen, få regler och procedurer, undertrycker de anställdas initiativ, utövar strikt kontroll över allt. Framgång här är förutbestämd av chefens kvalifikationer och snabb identifiering av problem, vilket gör att du snabbt kan fatta och implementera beslut. Denna kultur är typisk för unga kommersiella strukturer.

Rollkultur, eller Apollons kultur. Det är en byråkratisk kultur som bygger på ett system av regler och förordningar. Den kännetecknas av en tydlig rollfördelning, rättigheter, skyldigheter och ansvar mellan ledande befattningshavare. Det är oflexibelt och gör det svårt att förnya sig, så det är ineffektivt inför förändringar. Källan till makt här är positionen, inte ledarens personliga egenskaper. En sådan ledningskultur är inneboende i stora företag och statliga myndigheter.

Uppgiftens kultur, eller Aten. Denna kultur är anpassad för att hantera extrema förhållanden och ständigt föränderliga situationer, så fokus här ligger på snabbheten att lösa problem. Den bygger på samarbete, kollektiv utveckling av idéer och gemensamma värderingar. Makten vilar på kunskap, kompetens, professionalism och innehav av information. Detta är en övergångstyp av ledningskultur som kan utvecklas till en av de tidigare. Det är karakteristiskt för design- eller venture-organisationer.

Personlighetens kultur, eller Dionysos. Det är förknippat med en känslomässig början och bygger på kreativa värderingar, som förenar människor inte för att lösa officiella problem, utan för att uppnå individuella mål. Beslut här fattas på grundval av samtycke, så makten är samordnande.

Experter tror att, som regel, vid starten av en organisation, råder en maktkultur i dess ledning; tillväxtstadiet kännetecknas av rollkultur; stadiet för stabil utveckling - uppgiftens kultur eller individens kultur; i en kris är en maktkultur att föredra.

En viktig del av ledarkulturen i organisationen är attitydkulturen gentemot kvinnor (både i ledande positioner och vanliga artister), som bestämmer deras position, såväl som gentemot det svagare könet i allmänhet. Följande typer av sådan kultur särskiljs:

1) herrklubbskultur. Detta är en kultur av artiga, humana, civiliserade människor, där manliga chefer, baserade på paternalistiska positioner, försiktigt håller kvinnor i vissa roller och inte tillåter dem att höja sig. Kvinnor värderas för det arbete de gör, men de får inte bryta barriärer och ta ledarpositioner. Kvinnors försök att insistera på sina rättigheter leder till en försämring av den goda inställningen till dem;

2) kasernkultur. Det är despotiskt och karakteristiskt för byråkratiska organisationer med många ledningsnivåer, där kvinnor ockuperar de lägre nivåerna. En sådan kultur tillåter dem att ignorera sina intressen och behandla dem oförskämt och föraktfullt (dock så väl som alla som inte har verklig makt);

3) omklädningsrumskultur. Inom dess ram bygger män mellanmänskliga relationer på grundval av specifika manliga intressen, idéer och visar öppet förakt för kvinnor. Kvinnor, även av en hög position, till exempel som tillhör organisationens högsta ledning, är inte tillåtna av män i deras kommunikationskrets;

4) en kultur av förnekande av skillnader mellan könen. Denna kultur avvisar diskriminering, men ser samtidigt inte verkliga skillnader mellan könen, ignorerar det kvinnliga väsendet, kvinnors framgångsplikter och kräver därför samma framgång av dem som av män;

5) kultur av falskt skydd av kvinnor. Inom denna kultur ersätts idén om jämlikhet, baserad på universella mänskliga värderingar, av myter om jämlikhet. Här finns diskriminering i form av beskydd, när kvinnor (eller de svaga i allmänhet) med våld attraheras till aktivt arbete, ingjuter i dem en känsla av förtroende, ständigt påminner dem om att de är offer i behov av hjälp och stöd:

6) smart machokultur. Utåt tar denna kultur inte hänsyn till könsskillnader, eftersom fokus ligger på helt enkelt smarta och energiska människor som kan säkerställa hög ekonomisk effektivitet i företaget under hård konkurrens. De som inte orkar straffas och avskedas, och ibland är kvinnor mer grymma och skoningslösa.