Organisationskultur. Organisationskulturens koncept och komponenter Huvudkomponenterna i organisationskultur

Öka effektiviteten av ledningen, tillsammans med andra viktiga faktorer i hur organisationskulturen fungerar.

Organisationskultur - detta är ett system av kollektivt delade värderingar, symboler, övertygelser, beteendemönster för medlemmar i organisationen, som ger en gemensam mening åt deras handlingar.

Organisationskultur kombinerar de värderingar och normer som är inneboende i organisationen, ledningens stil och förfaranden, såväl som begreppen teknisk och social utveckling. Organisationskulturen sätter gränserna inom vilka ett säkert beslutsfattande är möjligt på var och en av ledningsnivåerna, möjligheten att använda resurserna i organisationen som helhet, ansvar, ger riktningar för utveckling, reglerar ledningsaktiviteter och bidrar till identifieringen av medlemmar i organisationen. Under påverkan av organisationskulturen formas beteendet hos dess enskilda medlemmar.

I kärnan av organisationskulturen: och organisationens behov. Ingen organisationskultur är den andra lik, precis som inte två människor är exakt likadana.

Varje organisations prestation är förknippad med dess organisationskultur, som i ett fall bidrar till överlevnad, i det andra - till att uppnå de högsta resultaten, i det tredje - leder till konkurs.

Till de viktigaste parametrarna för organisationskultur relatera:

1. Betoning på yttre(kundtjänst etc.) eller organisationens interna uppgifter. Organisationer som fokuserar på kundens behov, underordnar alla sina aktiviteter dem, har betydande fördelar i en marknadsekonomi, detta ökar företagets konkurrenskraft.
2. Fokus för verksamheten på att lösa organisatoriska problem eller vid sociala aspekter dess funktion. Ett av alternativen för social orientering är organisationens ständiga uppmärksamhet på de anställdas vardagliga, personliga problem.
3. Ett mått på riskberedskap för införande av innovation. Ett mått på aktivitetsinriktning mot innovationsprocesser eller stabilisering.
4. Åtgärd för att uppmuntra konformism(ändra eller utvärdera individens åsikt mot större överensstämmelse med gruppen) eller individualismen hos medlemmarna i organisationen. Orientering av incitament till grupp- eller individuella prestationer.
5. Grad av preferens för grupp- eller individuella former av beslutsfattande. Ett mått på centralisering – decentraliserat beslutsfattande.
6. Grad av underordning av verksamheten förplanerade planer.
7. Uttryck för samarbete eller rivalitet mellan individer och mellan grupper i en organisation.
8. Grad av enkelhet eller komplexitet hos organisatoriska procedurer.
9. Ett mått på medlemmarnas lojalitet till organisationen.
10. Medlemsmedvetenhet om deras roll för att uppnå organisationens mål. Lojalitet för medlemmar i "deras" organisation.

Organisationskultur har ett antal specifika egenskaper. Till grundläggande egenskaper organisationskultur relatera:

1. Samarbete bildar medarbetarnas idéer om organisatoriska värderingar och sätt att följa dessa värderingar.
2. gemensamhet. Det betyder att inte bara all kunskap, värderingar, attityder, seder, utan också mycket mer används av gruppen för att möta medlemmarnas djupaste behov.
3. Kärnelementen i en organisations kultur är självklara, säger de sig själv.
4. Hierarki och prioritet. Vilken kultur som helst innebär rangordning av värderingar. Ofta sätts absoluta värden i främsta rummet, vars prioritet är ovillkorligt.
5. Konsistens. Organisationskultur är ett komplext system som kombinerar enskilda element till en enda helhet.
6. "Kraften" av organisationskulturens inverkan definierat:
   • homogenitet medlemmar i organisationen. Gemensamma ålder, intressen, åsikter etc.;
   • stabilitet och varaktighet gemensamt medlemskap. Kortvarigt medlemskap i organisationen och den ständiga förändringen i dess sammansättning bidrar inte till utvecklingen av kulturella särdrag;
   • arten av den gemensamma upplevelsen, intensiteten av interaktion. Om medlemmarna i organisationen övervann verkliga svårigheter genom gemensamma ansträngningar, då är styrkan i organisationskulturens inverkan högre.

Organisationskultur har en betydande inverkan på en ekonomisk organisations liv.

Inflytande av organisationskultur om organisationens verksamhet manifesteras i det följande formulär:

• identifiering av anställda av sina egna mål med organisationens mål och med organisationen som helhet genom antagandet av dess normer och värderingar;
• implementering av normer som föreskriver önskan att uppnå mål;
• utformning av organisationens utvecklingsstrategi;
• enheten i processen för att implementera strategin och utvecklingen av organisationskulturen under påverkan av kraven från den yttre miljön.

Diagnostik av organisationskultur innebär studier av dokument, övervakning av ledningsstilen, konfidentiell kommunikation med anställda på alla nivåer i organisationens hierarki. Insamlingen av information låter dig skapa en profil av organisationskultur, som återspeglar: innehållet i värderingar, deras konsistens, allmän orientering.

Organisationskulturledning innebär dess bildning, förstärkning (bevarande) och förändring. Bildande av organisationskultur kräver att man tar hänsyn till den gradvisa, evolutionära karaktären av dess utveckling och utförs med hjälp av följande åtgärder:

1. Genomförandet av det så kallade symboliska ledarskapet, det vill säga skapandet av symboliska figurer och bilder av ledare som förkroppsligar organisationens bästa värderingar och normer.
2. Koncentration av ansträngningar på bildandet av de viktigaste organisatoriska värderingarna och normerna.
3. Skapande och expansion i organisationen av lokala "öar", som är föremål för vissa värderingar.
4. Ändra de anställdas beteende genom upplevelsen av verklig framgång för organisationen.
5. Skapande av tecken på organisationskultur som uttrycker värderingar och normer.
6. Att kombinera direktiv och indirekta sätt att forma organisationskultur.

Symboliskt förhållningssätt innebär närvaron i organisationen av ett speciellt språk, symboliska aktiviteter (handlingar), speciella ceremonier, en fast historia av organisationen, legender, symboliska figurer (människor), etc.

Incitament tillvägagångssätt uppmärksammar organisationerna särskilt på systemet med arbetare. I det här fallet betalar organisationen sina anställda lika mycket eller till och med högre än i andra liknande företag. Ersättning för uppnådda resultat uttrycks i form av utbildningsmöjligheter, affärsutveckling och personalens personliga egenskaper. Varje medlem i organisationen kan använda konsulters och lärares tjänster för att förbättra sin egen verksamhet. Särskilda program för yrkes- och chefskarriärer i organisationen utvecklas.

Det antas att skapandet av ett klimat lämpligt för motivation till stor del beror på chefspersonalen. En förutsättning är att utbildning och karriärplanering genomförs "kaskad", det vill säga från själva toppen av den hierarkiska pyramiden och neråt, utan att missa en enda nivå.

"Kultur" är ett komplext begrepp. Med hänsyn till organisationen som självständiga destinationer särskilja: kulturen för arbetsvillkor, kulturen för arbetsmedlen och arbetsprocessen, kulturen för mellanmänskliga relationer, kulturen för ledning och den anställdes kultur.

Termen "kultur" inkluderar subjektiv och mål element.

Av särskild vikt är subjektiva element i organisationskultur, eftersom de är grunden för ledarkultur, som kännetecknas av problemlösningsmetoder och ledarnas beteende.

Organisatoriska värderingarär ett system som alla organisationer borde ha. Detta system inkluderar: arten av interna relationer, orienteringen av människors beteende, disciplin, flit, innovation, initiativ, arbete och yrkesetik, etc.

Nyckelvärden kombinerade till ett systemformulär organisationsfilosofi svara på frågan om vad som är viktigast för henne. Filosofi speglar organisationens uppfattning om sig själv och dess uppdrag, sätter huvudinriktningarna för organisationens verksamhet, bildar en position i förhållande till ledningen (stil, motivationsprinciper, konfliktlösningsprocedurer etc.) och skapar grunden för dess bild, det vill säga andras uppfattningar om det.

rit detta är ett standardevenemang som hålls vid en viss tidpunkt och vid ett speciellt tillfälle.

Ritualär en uppsättning speciella evenemang (ceremonier) som har en psykologisk inverkan på medlemmarna i organisationen från att stärka hängivenheten till den, dölja sann mening vissa aspekter av dess verksamhet, lära ut organisatoriska värderingar och bilda de nödvändiga övertygelserna. Anställda på många japanska företag börjar till exempel sin arbetsdag med att sjunga sina psalmer. Ritualer kan vara förknippade med medlemskap i en organisation, avsked med pension etc., men ibland blir de ett självändamål.

Bilder, legender och myterär en del av kulturens teckensymboliska delsystem. myter reflektera i rätt ljus och i kodad form organisationens historia, nedärvda värderingar och bilder- porträtt av hennes berömda figurer. De informerar (vem som är huvudchef, hur reagerar han på misstag; kan en enkel anställd bli ledare etc.), minskar osäkerheten, ger råd, undervisar, vägleder personalens beteende, skapar förebilder. I många västerländska företag finns legender om sparsamheten och försiktigheten hos deras grundare, som lyckades bli rika på grund av dessa egenskaper, deras omtänksamma, faderliga inställning till underordnade.

Beställnings, som en del av kulturen finns en form av social reglering av människors aktiviteter och deras relationer, hämtad från det förflutna utan några förändringar.

Som en del av kulturen kan accepterad i organisationen betraktas normer och beteendestil dess medlemmar - deras förhållande till varandra, externa entreprenörer, genomförandet av förvaltningsåtgärder.

slagord- det här är överklaganden som kortfattat återspeglar dess vägledande uppgifter, idéer. Idag formuleras organisationens uppdrag ofta i form av en slogan.

Värderingar, seder, ceremonier, ritualer, beteendenormer för medlemmar i organisationen, förda från det förflutna till nuet, kallas traditioner. De är både positiva och negativa. Så, som en positiv tradition, kan man betrakta en välvillig inställning till alla nyanställda som kommer till organisationen, och som en negativ sådan, den ökända mobbningen.

Det sätt att tänka hos organisationsmedlemmarna, bestämt av organisationsmedlemmarnas traditioner, värderingar, medvetande kallas mentalitet. Det har en enorm inverkan på deras dagliga beteende och attityd till deras arbete eller arbetsuppgifter.

Organisationens kultur är mångdimensionell. För det första består den av lokala subkulturer av enskilda enheter eller sociala grupper som finns under "taket" gemensam kultur. De kan liksom konkretisera och utveckla det senare, kan existera fredligt tillsammans med det, eller så kan de motsäga det (de så kallade motkulturerna). För det andra innefattar organisationskultur subkulturer av vissa områden och verksamhetsformer (relationer). Det är legitimt att till exempel tala om entreprenörskapskulturen, ledningskulturen, kulturen för affärskommunikation, kulturen att hålla vissa evenemang, kulturen av relationer.

Var och en av dessa subkulturer har sin egen uppsättning element.

Så, delar av ledningskulturen, som generellt kännetecknar det socioekonomiska systemets organisationsnivå, är: kompetens, professionalism, interpersonell kompetens, sättet att organisera produktionen, utföra arbetsuppgifter, ledningsteknik och informationsstöd, kontorsarbete, personlig arbetsteknik m.m.

Organisationsledningskultur bygger på förmågan att organiskt kombinera och styra utvecklingen av lokala kulturer som formas i underavdelningar och grenar. Kulturen i den administrativa apparaten och produktionskärnan får inte tvingas påtvingas alla andra underavdelningar. Ett mycket mer produktivt tillvägagångssätt är utvecklingen av delade värderingar och bildandet av nyckelbestämmelser i organisationskulturen med deras hjälp, vilket visar alla anställda deras pragmatiska användbarhet för hela organisationen. Därför måste målen och värderingarna för medarbetarna och organisationen matcha. Detta är nyckeln till deras effektiva funktion. Annars ökar konflikten i teamet, vilket kan leda till dess försämring och kollaps, och möjligheten till en motkultur dyker upp.

Därför måste chefer känna till orsakerna till organisatoriska motkulturer och kunna förutse deras uppkomst. Bland organisatoriska motkulturer allokera direkt opposition till värderingarna i den dominerande organisationskulturen, motstånd mot den etablerade maktstrukturen i organisationen, samt motstånd mot mönster av relationer och interaktioner som stöds av den dominerande kulturen.

De främsta orsakerna till uppkomsten av dessa motkulturer i organisationen är:

• det obehag som de anställda upplever på grund av bristen på moraliska och materiella belöningar de förväntade sig;
• oförmåga att få arbetstillfredsställelse på grund av dess låga attraktionskraft; restriktioner som finns inom området för karriärutveckling för anställda;
• en organisatorisk kris eller en förändring av aktivitetsstrategin, vilket kräver en förändring av vanliga modeller och beteendemönster, samt otillräcklig hjälp och stöd från kollegor; förändringar i form av ägande och status för organisationen, vilket leder till en omfördelning av makt och inflytande i den.

Som en egenskap hos organisationssystemet påverkas organisationskulturen av miljön. Organisationers yttre miljö kan betraktas både som en källa till hot mot den och som en källa till möjligheter.

Till de negativa effekterna av den yttre miljön Organisationen och dess kultur kan hänföras till:

• avsaknaden av en tydlig geopolitisk doktrin om staten;
• bristande stabilitet på det socioekonomiska området;
• processen för kriminalisering av ekonomiska och andra sfärer av det offentliga livet;
• brist på laglighet på grund av ofullkomligheten i den rättsliga ramen, såväl som den låga juridiska kulturen i huvudstaten och offentliga institutioner;
• frånvaron eller svag utveckling av de viktigaste institutionerna som säkerställer att ekonomins marknadsinfrastruktur fungerar.

Till de positiva influenserna från den yttre miljön kan tillskrivas:

• närvaron av ett tillräckligt antal högutbildad superbillig arbetskraft;
• stor mängd intellektuell utveckling som väntar på att de ska genomföras i republikens vetenskapliga och utbildningscentra;
• underutvecklingen av marknaden för intellektuella tjänster, turism- och underhållningsindustrin, bearbetning av avfall och mineraler, bland vilka det finns guld och diamanter, såväl som lin, grönsaker och frukter;
• underutveckling av hela transitinfrastrukturen och tjänster som tillhandahåller den;
• möjligheten att starta ett företag i de fria ekonomiska zonerna i euroregionen, företagsinkubatorer och teknikparker;
• möjligheten att genomföra företagets diversifierade aktiviteter inom socialt betydelsefulla områden - miljövänlig mat, varor och tjänster;
• tillgången till billig och tillräckligt högkvalitativ utbildning vid universiteten.

Eftersom organisationer för det mesta inte kan förändra förutsättningarna för sin makromiljö, tvingas de överleva och anpassa sig till den.

8.1. Organisationskulturens koncept, element och funktioner

8.2. Principer för bildande, underhåll och förändring av organisationskultur

8.3. Typologi av organisationskulturer

Nyckeltermer och begrepp : organisationskultur, hierarki, nivå av organisationskultur, subkultur, dominerande kultur, element av organisationskultur, subjektiva och objektiva delar av organisationskultur, typ av organisationskultur.

I modern förvaltningspraxis är problemet med organisationskultur (företags)kultur, särskilt i stora organisationer, extremt relevant. Många studier visar att framgångsrika företag kännetecknas av en hög företagskultur. Inte konstigt att kärnvärdena och uppdraget för världsberömda företag som Procter och Gamble, Sony, Motorola och andra förblir oförändrade, medan deras strategi och affärstaktik ständigt anpassar sig till den föränderliga yttre miljön. Om organisationskultur som en faktor för en organisations framgång talade en av de mest kända managementteoretiker Ch. Barnard för första gången redan 1938. Och uppkomsten av begreppet "företagskultur" förknippas med Ford. Grundaren, Henry Ford, var den första som skakade hand med arbetarna för att hälsa dem välkomna med semestern, och tog hand om arbetarnas gynnsamma atmosfär och hängivenhet.

Organisationskulturens koncept, element och funktioner

En organisation är en ganska komplex organism, vars grund för livspotentialen är organisationskultur. Vi kan säga att organisationskulturen är organisationens "själ".

PÅ vetenskaplig litteratur Det finns olika tolkningar av begreppet "organisationskultur", som i allmänhet inte motsäger, utan bara kompletterar varandra.

I en allmän mening förstås organisationskultur som de viktigaste antagandena för medlemmarna i organisationen, vilket återspeglas i de värderingar som bestämmer riktlinjerna för människors beteende och handlingar.

Organisationskultur (företags)kultur - detta är en uppsättning metoder och regler som har utvecklats genom organisationens historia för dess anpassning till kraven i den yttre miljön och bildandet av interna relationer mellan grupper av arbetare.

Organisationskultur koncentrerar politiken och ideologin för organisationens liv, systemet med dess prioriteringar, kriterierna för motivation och maktfördelning, egenskaperna hos sociala värderingar och beteendenormer. Delar av organisationskultur är en riktlinje för att fatta ledningsbeslut av ledningen för organisationen, etablera kontroll över beteendet och relationerna hos anställda i processen att analysera produktion, ekonomiska och sociala situationer.

Det övergripande målet med organisationskultur är att skapa ett hälsosamt psykologiskt klimat i organisationer för att förena anställda i ett enda team som bekänner sig till vissa etiska, moraliska och kulturella värderingar.

Forskare visar att högeffektiva företag kännetecknas av en utvecklad organisationskultur. Som regel har de flesta mycket lönsamma företag specialiserade divisioner som är direkt ansvariga för att ingjuta moraliska värderingar i organisationen, utveckla speciella program för kulturellt arbete bland personalen och skapa en gynnsam vänlig atmosfär.

Specialister lyfter fram två viktiga egenskaper hos organisationskulturen: multilevel (dess element bildar vissa hierarkiska nivåer) och mångsidighet, multidimensionalitet (kulturen i en organisation består av kulturerna i dess individuella enheter eller grupper av anställda).

Vanligtvis inkluderar delarna av organisationskultur:

Organisatoriska värderingar, som är riktlinjer för beteendet hos medlemmar i organisationen;

Mission (huvudsyftet med tillvaron, syftet med organisationen) och slagord;

Organisationens filosofi (ett system av kärnvärden som speglar dess självuppfattning)

Ceremonier och ritualer - standardevenemang som syftar till att betona betydelsen av vissa händelser, riktad psykologisk påverkan på anställda för att förena dem, bilda deras hängivenhet till företaget, nödvändiga övertygelser och värderingar;

Seder och traditioner;

Normer och beteendestil för anställda med varandra och med ämnena i den yttre miljön;

Berättelser, berättelser, legender, myter om de viktigaste händelserna och människorna i organisationen;

Symboler - emblem, varumärken, uniformer och andra attribut för personalens utseende, design av lokaler och liknande.

Till exempel är elementen i McDonalds företagskultur symbolik (bokstaven M och seriefiguren McDuck), inredning (med gula och röda färger), tilldelning av ett personligt nummer till varje anställd, se till att le och tilltala kunden med ord: "Gratis utcheckning".

Organisationskultur som en flerdimensionell formation är hierarkisk. Det finns tre nivåer av organisationskultur.

Första nivån, eller yta, inklusive dess synliga yttre element, det vill säga allt som kan kännas och uppfattas med hjälp av mänskliga sinnen: arkitektur och utformning av lokaler, företagssymboler, beteende, medarbetarnas tal, filosofi och slogans och liknande. På denna nivå är delarna av företagskulturen lätta att identifiera, men de kan inte alltid tolkas korrekt.

Andra nivån, mellanliggande eller under ytan bildas av systemet med värderingar och övertygelser hos de anställda i organisationen. deras uppfattning är medveten och beror på människors önskan.

tredje nivån, eller djup, inklusive de grundläggande antaganden som bestämmer människors beteende: attityd till naturen, andra människor, arbete och fritid, förståelse av tid och rums verklighet, attityd till andra människor, till arbete. Utan särskild koncentration är dessa antaganden svåra att realisera även för medlemmar i organisationen.

Forskare av organisationskultur är ofta begränsade till dess ytliga och underjordiska nivåer, eftersom elementen i den djupa är ganska svåra att identifiera och karakterisera.

Vilken organisationskultur som helst kan beskrivas med vissa parametrar. De viktigaste är: attityd till förändring; riskaptit; graden av centralisering "i beslutsfattande; avståndet mellan ledning och underordnade; graden av formalisering och reglering; förhållandet mellan kollektivism och individualism; arten av relationen mellan anställda och organisationen (orientering mot oberoende, oberoende eller konformitet, lojalitet) ledarstil, källa till undergång, principer för att utvärdera arbete och belöningar.

Stefan Robin lyfter fram de viktigaste egenskaperna hos organisationskulturen:

Individuell autonomi - nivån av ansvar, oberoende, möjligheten att visa de anställdas initiativ;

Strukturerad aktivitet - nivån på reglering av arbetsprocessen (närvaron av alla typer av regler, instruktioner, föreskrifter), nivån av direkt kontroll över anställdas arbetsbeteende;

Orientering - nivån på bildandet av organisationens mål och framtidsutsikter;

Integration - nivån på stödet i syfte att samordna aktiviteter;

Ledningsstöd och stöd - nivån på chefers tillhandahållande av tydliga kommunikationslänkar, nivån på assistans och stöd från ledare för underordnade, och arten av deras relation;

Stimulering - nivån på ersättningens beroende av resultatet av arbetet;

Identifiering - graden av identifiering av anställda med organisationen som helhet, graden av deltagande i uppnåendet av företagets mål;

Konflikt - konfliktnivån i organisationen, sätt att lösa dem, tolerans för olika åsikter och synpunkter;

Risk - graden av stimulans av anställda för uthållighet, initiativ, innovation, risktagande för att lösa organisatoriska problem.

Dessa egenskaper kan användas för att beskriva varje organisation.

Organisationskulturens egenskaper är : generalitet, informalitet, stabilitet.

Universalitet organisationskulturen ligger i att den omfattar alla typer av aktiviteter i organisationen. Till exempel definierar organisationskultur en specifik ordning i vilken strategiska frågor utvecklas eller rutiner för att anställa nya medarbetare.

informell karaktär Organisationskultur innebär att dess funktion praktiskt taget inte är kopplad till de officiella uppföranderegler som fastställts genom order. Organisationskulturen agerar så att säga parallellt med den formella mekanismen för strukturens verksamhet. Skillnaden mellan organisationskultur och en formell mekanism är den övervägande användningen av muntliga, verbala former av kommunikation, snarare än skriftlig dokumentation och instruktioner, som är brukligt i ett formellt system.

Vikten av organisationskultur bestäms av det faktum att mer än 90 % av affärsbeslut i moderna organisationer inte fattas i en formell miljö (vid möten, möten), utan vid informella möten.

Hållbarhet Organisationskultur förknippas med en sådan allmän egenskap hos kultur som den traditionella karaktären hos dess normer och institutioner. Bildandet av en organisationskultur kräver långsiktiga ansträngningar från ledarnas sida. Men när de väl har bildats får kulturens värderingar och sätten att genomföra dem karaktären av traditioner och förblir stabila för flera generationer av anställda i organisationen. Många starka organisationskulturer har ärvt de värderingar som introducerades av ledare och grundare av företag för många decennier sedan. Således lades grunden till IBMs moderna organisationskultur under de första decennierna av 1900-talet. T.J. Watson.

En organisations kultur innefattar både subjektiva och objektiva element.

Till subjektiva inslag av kultur inkluderar övertygelser, värderingar, bilder, ritualer, tabun, legender och myter förknippade med organisationens historia och livet för dess grundare, seder, accepterade kommunikationsnormer, slogans.

Under värden egenskaper hos vissa objekt, processer och fenomen som är emotionellt attraktiva för de flesta medlemmar i organisationen förstås, vilket gör dem till modeller, riktlinjer, ett mått på beteende. Värderingar inkluderar i första hand mål, arten av interna relationer, orienteringen av människors beteende, flit, innovation, initiativ, arbete och yrkesetik.

Nyckelvärden, som kombineras till ett system, bildas organisationsfilosofi. Filosofi speglar organisationens uppfattning om sig själv och dess uppdrag, de huvudsakliga verksamhetsområdena, skapar grunden för att utveckla tillvägagångssätt för ledning, organiserar personalens verksamhet på grundval av allmänna principer, underlättar utvecklingen av förvaltningens krav, bildar allmänna universella uppföranderegler.

rit– Det här är ett standardmässigt, återkommande evenemang, som hålls vid en viss tidpunkt och på en speciell körning. Sådana ritualer som att hedra veteraner, avstå från pensionering och invigning i organisationens medlemmar är ganska vanliga.

Ritualär en uppsättning speciella evenemang (ceremonier) som har en psykologisk inverkan på medlemmarna i organisationen för att stärka lojalitet till den, dölja den sanna innebörden av vissa aspekter av dess verksamhet, lära ut organisatoriska värderingar och bilda de nödvändiga attityderna. Anställda på många japanska företag börjar till exempel sin arbetsdag med att sjunga företagets hymn.

Legender och myter reflektera i rätt ljus och i kodad form organisationens historia, nedärvda värderingar, utsmyckade porträtt av dess berömda figurer.

Beställningsär en form av social reglering av människors aktiviteter och deras relationer, genomsyrad av det förflutna utan förändring.

Hur element av kultur också kan anses accepterade i organisationen normer och beteendestil dess medlemmar - deras inställning till varandra och externa entreprenörer, genomförandet av ledningsåtgärder, problemlösning.

Slutligen är ett element av organisationskultur slagord, det vill säga överklaganden, i kort form, återspeglar dess ledande uppgifter, idéer eller uppdrag för organisationen (tabell 8.1.)

Tabell 8.1 *

Slogans från några världsberömda företag

Savchuk L. Utveckling av företagskultur i Ukraina / L. Savchuk, A. Burlakova // Personal. - 2005. - Nr 5. - S. 86-89.

Objektiva inslag av kultur återspeglar den materiella sidan av organisationers liv. Dessa är till exempel symboliken för färg, bekvämlighet och inredning, utseendet på byggnader, utrustning och möbler.

Värderingar, seder, ceremonier, ritualer, beteendenormer för medlemmar i organisationen, förda från det förflutna till nuet, kallas traditioner. De senare är både positiva och negativa. Som en positiv tradition kan man betrakta en välvillig inställning till alla nyanställda som kommer till organisationen, och som en negativ sådan - mobbning i armén.

Sättet att tänka hos medlemmarna i organisationen, bestämt av traditioner, värderingar, kulturnivå, medlemmarnas medvetande kallas mentalitet.

Organisationskultur utför olika funktioner .

skyddande funktion. Företagskultur är ett slags barriär för penetration av oönskade tendenser och negativa värderingar i den yttre miljön. Det utgör det unika med organisationen och gör att du kan skilja den från andra företag, den yttre miljön som helhet.

integrerande funktion. Organisationskultur skapar en känsla av identitet hos medarbetarna. Detta gör att varje ämne inom det intraorganisatoriska livet kan bilda sig en positiv uppfattning om organisationen, bättre förstå dess mål, känna sig som en del av ett enda system och bestämma graden av deras ansvar för det.

reglerande funktion. Organisationskultur innefattar informella, oskrivna regler som anger hur människor ska bete sig i arbetet. Dessa regler definierar de vanliga handlingssätten i organisationen: arbetssekvensen, arten av arbetskontakter, former för informationsutbyte. Företagskulturen bildar således entydigheten och ordningen i de huvudsakliga verksamhetsformerna.

Att integrera och reglera funktioner bidrar till tillväxten av arbetsproduktiviteten i organisationen, eftersom: en känsla av identitet och uppfattning om organisationens värderingar kan öka fokus och uthållighet hos organisationens deltagare i utförandet av sina uppgifter; förekomsten av informella regler som effektiviserar organisatoriska aktiviteter och åtgärder som eliminerar inkonsekvenser skapar tidsbesparingar i varje situation.

Substitutionsfunktion. En stark organisationskultur, som effektivt kan ersätta formella, formella mekanismer, tillåter organisationen att inte ta till överdriven komplexitet i den formella strukturen och öka flödet av officiell information och order. Därmed finns en besparing på förvaltningskostnader i organisationen.

adaptiv funktion. Organisationskultur underlättar medarbetarnas anpassning till organisationen och vice versa. Anpassning utförs med hjälp av en uppsättning aktiviteter som kallas socialisering. I sin tur är den motsatta processen möjlig - individualisering, när organisationen utför sina aktiviteter på ett sådant sätt att man maximerar användningen av individens personliga potential och förmåga att lösa sina egna problem.

Utbildnings- och utvecklingsfunktion. Företagskultur är alltid pedagogisk, pedagogisk effekt. Organisationens ledare bör ta hand om utbildning och utbildning av sina anställda. Resultatet av sådana ansträngningar är en ökning av medarbetarnas kunskaper och färdigheter som organisationen kan använda för att nå sitt mål. Således utökar den kvantiteten och kvaliteten på de ekonomiska resurser den besitter.

Kvalitetsledningsfunktion. Eftersom företagskulturen i slutändan är förkroppsligad i resultaten av ekonomisk aktivitet - ekonomiska fördelar, stimulerar den således en uppmärksam inställning till arbete, förbättrar kvaliteten på varor och tjänster som erbjuds av en ekonomisk organisation.

Orienterande funktion styr organisationens och dess medlemmars verksamhet i rätt riktning.

Motiverande funktion skapar nödvändiga incitament för effektivt arbete och uppnående av organisationens mål.

Funktionen att forma bilden av organisationen, det vill säga hennes bild i ögonen på omgivningen. Denna bild är resultatet av människors ofrivilliga syntes av enskilda delar av organisationens kultur till en sorts svårfångad helhet, den har en enorm inverkan på både den känslomässiga och rationella attityden till den.

Kultur genomsyrar förvaltningsprocessen från början till slut, spelar en viktig roll för att organisera kommunikation, bestämma logiken i tänkande, uppfattning och tolkning (tillhandahålla individuellt innehåll genom observation och upprätta en koppling mellan dem) av verbal och särskilt icke-verbal information.

Konsumentorienteringsfunktion. Att ta hänsyn till konsumenternas mål, önskemål, intressen, som återspeglas i kulturelementen, bidrar till upprättandet av starka och konsekventa relationer mellan organisationen och dess kunder och klienter. Många moderna organisationer positionerar kundvård som det viktigaste värdet.

Funktionen att reglera partnerskap. Organisationskultur utvecklar regler för relationer med partners, innebär moraliskt ansvar för dem. I denna mening utvecklar och kompletterar organisationskultur de normer och uppföranderegler som utvecklats inom ramen för en marknadsekonomisk kultur.

Funktionen att anpassa en ekonomisk organisation till samhällets behov. Handlingen av denna funktion skapar de mest gynnsamma yttre förutsättningarna för verksamheten i organisationen. Dess effekt är att ta bort barriärer, hinder, neutralisera handlingar som är förknippade med kränkning eller ignorera organisationen av reglerna för det sociala spelet. Det vill säga, fördelen med organisationen ligger i elimineringen av ekonomiska nackdelar - förluster.

Separata delar av organisationskulturen finns inskrivna i den så kallade Corporate Code eller Code of Corporate Culture (se bilaga, s. 338).

Analytiker av ekonomisk praxis identifierar två huvudsakliga tillvägagångssätt för skapandet av detta dokument, som reglerar företagets anställdas beteende.

Enligt det första tillvägagångssättet utvecklas ett litet (3-5 sidor) dokument som fastställer de grundläggande företagsreglerna för relationen mellan företaget och anställda, och som även innehåller en lista över vad som är förbjudet. Allt som inte är förbjudet är tillåtet.

Ett annat tillvägagångssätt innebär en detaljerad beskrivning av möjliga situationer som kan uppstå under arbetets gång (30-60 sidor).

I mindre företag utvecklas Corporate Culture Code av personalchefen tillsammans med VD eller direktör. Stora företag tenderar att anförtro sådant arbete åt konsultföretag.

Dokumentet ska utfärdas till den anställde på dennes första arbetsdag, och hans chef ska ta åt sig äran för sina kunskaper.

Det finns en praxis att göra vackra häften med företagsregler. Men organisationer förändras och företagsregler blir gamla och måste ändras. Och pengarna som spenderas på tryckning gör att ledningen inte ändrar dem. Således är arbetarna "till hands" vackert gjorda, men inte längre giltiga regler. Därför är det bättre att skriva ut företagsregler om operativ tryckutrustning i en begränsad upplaga.

Förutom att skapa företagsregler är det nödvändigt att skapa förutsättningar för deras genomförande, samt utveckla en mekanism för att övervaka genomförandet.

Det är tillrådligt att inkludera följande information i företagskoden (grundläggande regler för anställda):

1. Allmänna egenskaper hos företaget (dess historia, specialisering, uppdrag, filosofi, organisationsstruktur, uppgifter om nyckeldivisioner och deras funktioner).

2. Grundläggande principer för arbetet (arbetsschema, möjliga orsaker till frånvaro och försening, tekniska raster och lunchpauser, övertidsarbete, semester, företagslov, semester, tillfällig funktionsnedsättning, utseende och beteende, rökning och alkohol, uppföranderegler i lokalerna, Disciplinansvar för dokument och information, ekonomiskt ansvar, policy för trakasserier på arbetsplatsen, lösning av arbetstvister, anställdas personliga akter, bolagsstämma, utrustning och transporter, användning av datorer och e-post, kontorskostnader, anställdas relationer med varandra och kunder).

3. Urval och anställning av personal (förfarande och kriterier för anställning, anställning av anhöriga, provanställning, uppsägning av anställningskontrakt eller uppsägning av kontrakt).

4. Ersättningssystem (ersättningspolicy, garantier och ersättningar).

5. Utbildning och utveckling av personal (utbildning, certifiering, avancerad utbildning, karriärtillväxt).

6. Företagsregler (personalens utseende och beteende, principer för kommunikation mellan anställda, med kunder eller affärspartners, företagstraditioner och helgdagar, ansvar för överträdelse av dessa regler, att lägga förslag till reglerna).

Organisations- eller företagskultur— det är ett mönstrat sätt att tänka, känna och svara på en organisation eller dess interna uppdelningar. Det är ett unikt "andligt program" som återspeglar organisationens "individualitet". Företagskulturen fokuserar alla anställda på vad som är värdefullt och viktigt för organisationen, indikerar vilket beteende som anses acceptabelt.
Många studier visar att välståndet i en organisation nödvändigtvis är förknippat med en hög kulturnivå, som bildas som ett resultat av genomtänkta handlingar.
Till huvudet källor till organisationskultur innefatta: den yttre miljön, sociala värderingar, organisationens inre miljö osv.
Yttre miljön. I detta fall förstås miljöfaktorer som faktorer utanför organisationens kontroll, såsom naturförhållanden eller historiska händelser som påverkat samhällsutvecklingen.
offentliga värderingar. Denna grupp av faktorer inkluderar de rådande övertygelserna och värderingarna i samhället, såsom individuell frihet, filantropi, respekt och tillit till myndigheter, fokus på handling och en aktiv livsposition m.m. Till exempel i olika länder ah, problemet med att spendera tid ges olika betydelser. Studier utförda i sex länder (Japan, USA, England, Italien, Thailand och Indonesien) visade att tiden i Japan spenderas mest medvetet: här övervakar de noggrannheten hos klockor i banker, snabb leverans av post, rörelsehastighet, etc. På sista plats bland de listade länderna i denna indikator är Indonesien. Olika attityder till frågorna om effektiv tidsanvändning kommer att påverka företagens organisationskultur: olika länder börjar och avslutar arbetsdagen vid olika tidpunkter, har olika raster, olika antal arbetsfria dagar och olika längd på semestern. Det är ofta svårt för specialister som arbetar utomlands att vänja sig vid en ovanlig vardagsrutin för dem.
Organisationens inre miljö. Den tredje källan till organisationskultur bildas av de specifika interna faktorerna i själva organisationen. Till exempel kommer utvecklingen av den tekniska miljön att påverka företagets krav på personalens kvalifikationsnivå, vilket i sin tur kan påverka dess organisationskultur. Högteknologiska företag kommer att anställa kvalificerade specialister som har bildat ett värdesystem i processen av tidigare socialisering. Denna situation kan leda till bildandet av separata element av främmande subkulturer, såsom grupper med olika ideologier och värdesystem, vilket i hög grad kommer att komplicera utvecklingen av en enda stark organisationskultur. Detta kommer också att påverka maktstrukturen i organisationen: de grupper som är direkt relaterade till utvecklingen av den tekniska miljön kommer att ha mer makt och därmed bilda en dominerande koalition vars värderingar kommer att avgöra företagets organisationskultur.
Organisationsspecifika faktorer inkluderar industri, där företaget är verksamt. Företag som tillhör samma bransch verkar i samma konkurrensutsatta miljö och liknande juridiska utrymmen, tillgodoser samma kundbehov. Till exempel fokuserar vissa kosmetikaföretag på personlig försäljning. Sådana företag har ett begränsat antal chefer, styrs av endast ett fåtal väldefinierade regler, förlitar sig mer på karismatiskt snarare än rationellt ledarskap och uppmuntrar familjemedlemmars engagemang i försäljningen av företagets varor.
En viktig roll i bildandet av organisationskultur spelas av framstående figurer och viktiga händelser i företagets historia.

2. Organisationskulturens funktioner

Hela variationen av funktioner i organisationskulturen kan reduceras till tre huvudfunktioner:
1) säkerställa organisationens stabilitet under förhållanden med ständigt föränderliga produktions- och ledningsförhållanden;

• säkerställa enhet och gemenskap för alla medlemmar i organisationen.
  Detta är särskilt viktigt i stora organisationer med filialer runt om i världen. Organisationskultur kan koppla alla samman, skapa bilden av organisationen, dess erkännande;

3)säkerställa att alla medlemmar i organisationen är delaktiga i sin gemensamma sak och uppnåendet av strategiska mål.

3. Ytor för organisationskulturens manifestation
Organisationskulturen manifesteras i organisationsstruktur, socialiseringsstrategi, klasskillnader, ideologi, myter och symboler, ritualer och ceremonier, kommunikationsspråk.
1. Organisationsstruktur Företaget bildas under påverkan av den yttre miljön, vilket till viss del bestämmer samspelet mellan olika delsystem i företaget.
2. Urvalsstrategieroch socialisering bestämma var och hur företag rekryterar nya medarbetare och hur processen för deras anpassning i teamet går till.
3.Statusskillnader bestäms av status och etablerade relationer mellan olika grupper av anställda.
4. Kulturen i alla organisationer är uppbyggd kring en viss ideologi. Organisationsideologiär ett system av åsikter, föreställningar och idéer som förenar människor, utvärderar och förklarar människors inställning till verkligheten i termer av orsak-och-verkan relationer.
5. Under myter vanligtvis förstås som en serie fiktiva händelser som används för att förklara uppkomsten eller förvandlingen av något. Detta är en ovillkorlig tro, till exempel på överlägsenheten av en viss teknik eller beteende, som inte stöds av verkliga fakta.
6.Symboler- det är föremål som företaget vill förknippas med i andras ögon. Symboler inkluderar attribut som företagets namn, huvudkontorsbyggnadens arkitektur och dimensioner, dess placering och interiör, tillgången till särskilda parkeringsplatser för anställda, bilar och flygplan som ägs av företaget, etc.
7. Varje företag har sin egen specifika unika kommunikationsspråket. Och som i vilket land som helst Nationellt språk Organisationens språk förstås bäst av ursprungsbefolkningen, så organisationens språk förstås bäst av dess anställda. Organisationens språk bildas på grundval av viss jargong, slang, gester, signaler, tecken, använder i stor utsträckning metaforer, skämt och humor. Allt detta gör det möjligt för anställda i organisationen att tydligt kommunicera specifik information till sina kollegor.
8.ritualer- det är genomtänkta, planerade teaterföreställningar som kombinerar olika former av kulturuttryck till ett evenemang. Ritualer och ritualer är designade för publiken.
9.ceremonier- Det här är system som kombinerar flera ritualer förknippade med en specifik händelse (till exempel bekräftelse i en position, degradering eller avskedande, etc.)

4. Typer av organisationskultur

Grunden för en av typologierna är ledarens personlighet, affärsområdet och företagets utvecklingsstadium. Baserat på dessa principer kan organisationer identifieras med fyra huvudtyper av företagskulturer:

• personlighetskultur (fokus på professionalism
  individer: advokatbyråer, konsultfirmor);
• centristisk kultur ("geni och assistenter", makt, sträng kontroll: investeringar, handel, förmedlande organisationer);
• formaliserad kultur (reglering, stela normer och
  regler: industriföretag, banker);
• innovativ kultur (intresse av att uppnå
  resultat, beroende av den yttre miljön: marknadsföringstjänster, reklambyråer, handelshögskolor).

Personlighetens kultur. I organisationer med denna typ av kultur består arbetskraften vanligtvis av högt professionella personer som arbetar relativt självständigt. I allmänhet kan de arbeta både utan ledare och utan varandra, även om det av någon anledning för tillfället fortfarande är bekvämare för dem att gå samman och arbeta tillsammans. En sådan företagskultur är utformad för att tillgodose personliga ambitioner och intressen. Ljusa kreativa personligheter är i centrum för dessa organisationers uppmärksamhet. Grunden för auktoritet och inflytande i organisationen är som regel medarbetarens kunskaper, erfarenhet och förmågor.
Centristisk (makt)kultur. Grunden för en sådan kultur är som regel makt och strikt kontroll. Utmärkande för en sådan kultur är att företaget är mycket rörligt och lätt anpassar sig till eventuella förändringar på marknaden. Problemet med den här typen av kultur är att den kan hindra organisationens tillväxt. Denna typ av företagskultur kan kännetecknas av dåliga strategiska beslut, låg moral och hög personalomsättning.
formaliserad kultur, eller, som det ofta kallas, administrativ - byråkratisk kultur, kännetecknad av en hög grad av formalisering och reglering, normer, regler, rutiner. Ett utmärkande drag för en sådan kultur är att alla anställdas rättigheter och skyldigheter är tydligt formaliserade; När man väljer anställda är det inte så mycket deras yrkesförmågor som beaktas, utan graden av deras överensstämmelse med specifika Arbetsbeskrivningar, förmågan att samvetsgrant fullgöra de uppgifter som tilldelats dem. Fördelarna med en sådan organisation är fokus på att säkerställa personlig säkerhet, stabilitet, respekt för hierarki och erfarenhet. Dess potentiella svagheter är långsam uppfattning om förändringar i den yttre miljön och svar på dem, vilket kan leda till misslyckanden, nederlag i konkurrensen, förlust av marknadsposition och till och med konkurs.
Innovativ (mål)företagskultur. Här, i avsaknad av ett maktcentrum, finns ett stort intresse för resultaten av aktiviteter, fullgörandet av uppgifter. Fördelen med en sådan kultur är förmågan att adekvat reagera på miljöförhållanden. Grupper (team) bildas för att uppfylla specifika mål. Denna typ av kultur används främst där flexibilitet, lyhördhet för marknadsförhållanden, innovation krävs, det råder stark konkurrens, där produkternas livscykel är kort och responshastigheten är avgörande. Strukturen för sådana organisationer är ofta ganska vag. Fokus ligger på medarbetarnas professionalism. Målkulturen kräver lagarbete. Till skillnad från en formaliserad kultur begränsas chefernas kontroll till att fatta beslut om allokering av resurser och utnämning av personer till nyckelpositioner. Valet av metodik för det dagliga arbetet överlåts åt gruppen själv. Utvecklingen av företaget säkerställer en anda av kreativitet och innovation.
Grunden för en annan typologi representeras av binära egenskaper: flexibilitet och dynamik / stabilitet och kontroll, samt extern fokus och differentiering / intern fokus och integration.
Familjekultur. En mycket trevlig arbetsplats där människor har mycket gemensamt. Organisationer är som stora familjer. Ledare eller chefer för organisationer uppfattas som pedagoger och kanske till och med som föräldrar. Organisationen hålls samman av lojalitet och tradition. Organisationens engagemang är högt. Det betonar de långsiktiga fördelarna med personlig utveckling, betonar en hög grad av teamsammanhållning och moraliskt klimat. Framgång definieras i termer av goda känslor gentemot konsumenter och omsorg om människor. Organisationen uppmuntrar lagarbete, människors deltagande i affärer och harmoni.
organisk kultur. Dynamisk, entreprenöriell och kreativ arbetsplats. Människor är villiga att vända nacken och ta risker. Ledare ses som innovatörer som är villiga att ta risker. Organisationens bindande väsen är ett engagemang för experiment och innovation. Understryker behovet av handling i framkant. På lång sikt fokuserar organisationen på tillväxt och att skaffa nya resurser. Framgång innebär att producera/tillhandahålla unika och nya produkter och/eller tjänster. Det är viktigt att vara marknadsledande inom produkter eller tjänster. Organisationen uppmuntrar individuellt initiativ och frihet.
byråkratisk kultur. En mycket formaliserad och strukturerad arbetsplats. Vad människor gör styrs av rutiner. Ledare är stolta över att vara rationella facilitatorer och organisatörer. Att upprätthålla en smidig drift av organisationens verksamhet är avgörande. Organisationen hålls samman av formella regler och officiella policyer. Dess långsiktiga angelägenhet är att säkerställa stabilitet och smidig drift av kostnadseffektiv verksamhet. Framgång definieras i termer av tillförlitlig leverans, smidiga scheman och låga kostnader. Medarbetarledning handlar om anställningstrygghet och långsiktig förutsägbarhet.
marknadskultur. En resultatorienterad organisation vars främsta angelägenhet är att få saker gjorda. Människor är målmedvetna och konkurrerar med varandra. Ledare är tuffa ledare och tuffa konkurrenter. De är orubbliga och krävande. Organisationen hålls samman av en betoning på att vinna. Rykte och framgång är ett vanligt bekymmer. Fokus för perspektivet är inställt på konkurrenskraftiga handlingar, uppnåendet av uppsatta mål och uppnåendet av mätbara mål. Framgång definieras i termer av marknadspenetration och marknadsandel. Konkurrenskraftig prissättning och marknadsledarskap är viktigt. Organisationens stil är en strikt dragen linje för konkurrenskraft.
Tillsammans med dessa typologier finns det ett antal andra. Till exempel en typologi som bygger på relationen mellan fem psykologiska personlighetstyper, vilket kan karakteriseras som "neurotisk" och typ av organisationskultur. Ledarens tendens till överdramatisering leder alltså till uppkomsten av karismatisk organisationskultur, misstänksamhet i sin karaktär - till paranoid. Chefens benägenhet för depression ligger till grund undviker organisationskultur, opartiskhet eller likgiltighet är kärnan i politiserad. Vid ursprunget byråkratisk organisationskulturen är en formalistisk ledare.
I vissa situationer är det inte ledarens personlighet som påverkar organisationskulturen, utan vice versa. Tillståndet i ett företag kan göra att dess ledare blir nervös. Till exempel kan den eventuella överhängande konkursen för ett företag driva en relativt frisk person in i depression. Inverkan av miljöfaktorer kan också leda till samma resultat: den generella instabila situationen i landet skapar en känsla av osäkerhet om framtiden, vilket leder till depression och utveckling av misstänksamhet hos dem.
Stark/svag organisationskultur
Organisationskulturer som kan kallas "starka" formas ofta av starka ledare och vice versa. Men andra faktorer förutom ledarskapsfaktorn bestämmer styrkan i organisationskulturen. Således kännetecknas en stark organisationskultur av det faktum att de grundläggande värderingarna i organisationen delas av majoriteten av anställda, deras engagemang är ganska "intensivt" (anställda tror helhjärtat på dessa värderingar, försök att övertyga andra om detta) . Ett annat kännetecken för en stark organisationskultur är uthållighet över tid. De grundläggande värderingarna i en sådan kultur observeras av majoriteten av anställda inte ibland, utan regelbundet.

5. Organisatoriska subkulturer

I en typisk organisation kan det finnas både en dominerande kultur och flera subkulturer.
Dominerande kultur representerar summan av vissa värderingar som delas av majoriteten av medlemmarna i organisationen.
Subkulturär summan av de värderingar som delas av en minoritet av organisationens medlemmar.
När man studerar ett företags organisationskultur är det nödvändigt att antingen betrakta det som en analysenhet av företaget som helhet eller att överväga dess kultur. olika enheter(funktionella divisioner, produktdivisioner, olika hierarkiska ledningsnivåer eller enskilda grupper av anställda), identifiera deras gemensamma dominerande attribut och kombinera dem sedan.
Huvudtyperna av subkulturer
Hierarkiska subkulturer. Hierarkiska subkulturer finns på olika nivåer av företagsledning och manifesterar sig genom skillnader i status, auktoritet, makt, symboler som är inneboende hos chefer och underordnade. Hierarkiska subkulturer är tydligast definierade i mekanistiska organisationer, där det finns en tydlig skillnad mellan ledningsnivåer. Ofta utvecklas denna situation i företag där högspecialiserade funktioner utförs på de lägre nivåerna av den hierarkiska stegen som inte kräver höga kvalifikationer, vilket försvagar den lägre nivåns makt och leder till centralisering av kontroll och beslutsfattande. En sådan situation kan också uppstå om det, för att ta sig upp på företagsstegen, inte bara är nödvändigt att ha en viss kvalifikationsnivå, utan också att dela värderingarna från företagets högsta ledning.
Professionella subkulturer. De närmaste kontakterna mellan företagets anställda etableras i regel med kollegor som har liknande kvalifikationsnivå. I ett sådant fall kan personer inom samma yrke eller personer som arbetar med samma problem ses som en grupp som har sin egen subkultur.
Subkulturer baserade på kulturella skillnader. För närvarande, i samband med globaliseringen, ställs många organisationer inför ett fenomen som tidigare bara var kännetecknande för stora transnationella företag – med ökad kulturell differentiering. Många företag anställer representanter från olika länder, talar olika språk, bekänner sig till olika religioner och har ofta motsatta värdesystem. Resultatet av denna process var uppkomsten av subkulturer baserade på olika etniska gruppers övertygelser och övertygelser.
Subkulturer av olika åldersgrupper. I organisationer som samlar ett betydande antal personer i olika åldrar kan grupper bildas som omfattar medlemmar i organisationen som i ålder står varandra nära. Sådana subkulturer är typiska till exempel för utbildningsinstitutioner, där skolbarn eller elever kan representera grupper som motsvarar deras ålder.
En eller flera av en organisations subkulturer kan till sin natur vara helt förenliga med den dominerande kulturen, eller bara skilja sig lite från den. . I det första fallet manifesteras denna grupps anslutning till den dominerande koalitionens kärnvärden i större utsträckning än i andra grupper. I det andra fallet accepteras dessa värderingar av alla medlemmar i gruppen samtidigt med ett värdesystem som är specifikt för denna subkultur, men inte i konflikt med kärnvärdena. Det kan finnas en tredje typ av subkultur som kallas motkulturer som förkastar företagets värderingar och dess mål.
Motkulturer uppstår vanligtvis i en organisation när individer eller grupper placeras i förhållanden som de tror inte kan ge dem den vanliga eller önskade arbetstillfredsställelsen. PÅ i viss mening motkulturer är ett rop på hjälp i tider av kris eller stress, d.v.s. när det befintliga stödsystemet har kollapsat och människor försöker återta lite kontroll över sina liv i organisationen. Vissa motkulturella grupper kan bli ganska inflytelserika under perioder av storskaliga omorganisationer i samband med betydande förändringar i den yttre miljön eller själva företaget.
Subkulturer kan försvaga eller orsaka allvarlig skada för en organisation om de står i konflikt med den dominerande kulturen och/eller företagets övergripande mål.

6. Bildande av organisationskultur

Bildandet av företagskultur påverkas av: organisationens uppdrag och mål, utvecklingsstrategin, arbetets art och innehåll, kvalifikationer, utbildning och allmänna kulturnivå för anställda, chefens personlighet, hans idéer, principer , värderingar, beteende. Dessutom påverkar den yttre miljön organisationskulturen: politiska och ekonomiska förhållanden, nationella särdrag, traditioner, kultur, klass, etniska och rasmässiga skillnader, företagsmiljö.
Hur formar och upprätthåller organisationer sin organisationskultur? Först och främst är detta valet av personal som motsvarar denna typ av organisationskultur, och sedan orienteringen av nya medarbetare - till exempel för att stärka deras positiva egenskaper. I orienteringsprocessen kan uppgifter ställas in - till exempel för att minimera de egenskaper hos nyanställda som är oönskade med tanke på att hävda och upprätthålla denna organisations värderingar.
En betydande roll i bildandet av organisationskultur tillhör företagets grundare, toppchefer, som ofta är föremål för imitation för resten av de anställda. En viktig plats i bildandet av företagskultur upptas av ritualer, olika symboler, nomineringar av de bästa anställda, företagshelger. Tillsammans bildar detta bilden av organisationen, dess unikhet i jämförelse med andra organisationer.

7. Tillvägagångssätt för att hantera organisationskultur

Det finns en position att oavsett i vilket utvecklingsstadium organisationen befinner sig kan dess högsta ledning hantera kulturen på två sätt. Den första representerar så att säga en vision från ovan, som borde väcka entusiasm hos majoriteten av organisationens medlemmar. Ledaren-ledaren inspirerar och implementerar organisationens kärnvärden. Detta förutsätter att ledaren har ett självklart och uppriktigt personligt engagemang för de värderingar han tror på. Denna metod kan implementeras genom offentliga uttalanden, tal och personliga exempel, vilket indikerar ett konsekvent intresse för de värderingar som introduceras. Ledare uppmuntras att dyka upp i tryck, radio och TV så ofta som möjligt och predika de värderingar som sätts.
Ansökan andra Metoden börjar i andra änden av organisationen, från dess lägre nivåer. I det här fallet ägnas mycket uppmärksamhet åt detaljerna i det verkliga livet i organisationen. Chefer måste hålla koll i hela organisationen på vad som händer i den, samtidigt som de försöker hantera organisationens kultur steg för steg. Det är känt att ett antal ledare med tillförsikt följer vissa värderingar och övertygelser, men överför dem inte till andra medlemmar i organisationen. I en sådan situation förlorar de möjligheten att påverka organisationens kultur. "Reclusive" chefer kan förstå alla "tekniska" hemligheter för ledningen, men de kan inte påverka organisationens kultur, förbli "osynliga". Denna metod kräver förståelse för kulturens betydelse i organisationens dagliga liv. Samtidigt kan effektiva medel vara manipulation av symboler och saker i organisationens materiella värld, skapandet och utvecklingen av beteendemönster, införandet steg för steg av ritualer och symboler. Om det dagliga agerandet av chefer i en organisation är i linje med deras deklarerade värderingar, så bidrar detta naturligtvis till utvecklingen av kulturen och dess förstärkning.
Det är uppenbart att det inte är lätt att hantera organisationskultur. Värdeorientering bör inte bara deklareras, utan också bli en integrerad del av toppledningens inre liv och överföras till de lägre nivåerna i organisationen i alla dess detaljer.
När du hanterar kultur, tänk på att den kan fungera som ett slags "lim" som håller samman delar av en organisation. Man måste dock komma ihåg att om delarna är dåliga, så kommer inte ens det bästa "limmet" i världen att göra helheten tillräckligt stark. Enandet av värderingar och chefers dagliga arbete för att "implementera" dem i livet kan leda organisationen till framgång.

8. Faktorer som påverkar möjligheten att förändra organisationskulturen

organisatorisk kris. Det utmanar befintlig praxis och öppnar möjligheter för att anta nya värderingar. Exempel på en kris kan vara en försämring av en organisations position, dess ekonomiska övertagande av någon annan organisation, förlust av större kunder, ett skarpt genombrott av konkurrenter på organisationens marknad.
Byte av ledarskap. Eftersom högsta ledningen är en viktig faktor för att forma kulturen i en organisation, bidrar bytet av dess högsta ledare till införandet av nya värderingar. Men enbart nytt ledarskap är ingen garanti för att arbetarna kommer att anamma de nya värderingarna. Nya ledare måste ha en tydlig alternativ vision om vad organisationen skulle kunna vara och vara i en auktoritetsposition.
Stadier av en organisations livscykel. Det är lättare att förändra en organisations kultur under övergångsperioderna från dess start till tillväxt och från mognad till nedgång. När en organisation går in i tillväxtstadiet kommer stora organisationskulturförändringar att behövas. En annan möjlighet till kulturförändring uppstår när en organisation går in i nedgångsstadiet. I detta skede är det vanligtvis nödvändigt att minska personalstyrkan, sänka kostnaderna och vidta andra liknande åtgärder som dramatiserar stämningen hos arbetarna och indikerar att organisationen är i kris.
Organisationens ålder. Oavsett stadiet i en organisations livscykel, ju yngre den är, desto mindre etablerade kommer dess värderingar att vara. Kulturförändring är mer sannolikt i en ung organisation.
Organisationens storlek. Det är lättare att förändra kulturen i en liten organisation, för i den är kommunikationen mellan chefer och medarbetare närmare, vilket ökar möjligheterna att sprida nya värderingar.
kulturnivå. Ju mer utbredd kulturen är i organisationen och ju större sammanhållning i teamet som delar gemensamma värderingar, desto svårare är det att förändra kulturen. En svag kultur är mer mottaglig för förändring än en stark.
Närvaron av subkulturer. Ju fler subkulturer det finns, desto starkare är motståndet mot förändring i den dominerande kulturen.

Frågor för diskussion

1. Flernivåmodell av organisationskultur.
2. Karismatiska och självförsörjande typer av organisationskultur.
3. Paranoida och tillitsbaserade typer av organisationskultur.
4. Att undvika och innovativa typer av organisationskultur.
5. Politiserade och accentuerade typer av organisationskultur.
6. Byråkratiska och kreativa typer av organisationskultur.
7. Problem med förändring av organisationskultur.
8. Taktik för att leda ett "friskt" företag.
9. Skapande av organisationskultur i den nya organisationen.
10. Skapande av organisationskultur vid sammanslagningar av företag.
11. Nationell kultur som källa till organisationskulturbildning.
12. Drag av den ryska nationella kulturen.
13. Funktioner nationella kulturer olika länder i världen.

praktiska övningar

1. Övning "Culture of corporate events"
Organisationsegenskaper:
Företaget är Polygraphist LLC.
Aktivitetsprofil - ett tryckeri som tillhandahåller tjänster inom layout, design och tryck av tryckta produkter.
Antalet anställda är 150 personer.
Löptiden för bolaget är tre år.
Situation. Under tre år har företaget inte utvecklat en enhetlig kultur för att hålla företagsevent: inga bolagsmöten anordnas där anställda kan bekanta sig med företagets strategi och mål, utveckla en gemensam vision och "impregnera" gemensamma värderingar. Helgdagar, födelsedagar och andra "röda" datum firas uteslutande på initiativ av anställda, i smala grupper, och oftast firas de inte alls. Det gjordes flera försök att sammanföra prepress- och tryckerteamet för att diskutera brännande frågor om interaktion, men mötena var dåligt förberedda och folk kände sig spända, uttråkade och värdelösa inför evenemanget.
För närvarande har de flesta i teamet bildat en attityd till företagsevenemang som stör arbetet; standardförsök till teambuilding möts av avslag och ironi. VD:n stödjer och kommunicerar denna position till teamet.
Samtidigt märker du som personalchef att frånvaron av en samlande princip påverkar kvaliteten på kommunikationen och interaktionen mellan grupper och avdelningar, människors vilja att samarbeta, nivån av intresse för företagets utveckling och viljan att bidra, visa initiativ.Tivu.
Frågor för situationsanalys

• Hur föra vikten av sammanhållande händelser till VD? Vilka argument kan användas? Vilka index och indikatorer bör användas för att visa giltigheten av dina slutsatser och farhågor?
• Du har övertygat VD:n om din position, och han söker nu till dig för en plan för att bygga en företagskultur i företaget. Vilka kommer dessa händelser att vara? Hur ser du på slutresultatet av dina handlingar och steg för steg förhållningssätt till det? Hur kommer du att uppnå medarbetarnas lojalitet till dina idéer? Vem kommer du att involvera i genomförandet av denna plan?

2. Övning "Introduktion av teamvärden i företagets företagskultur"
Organisationens egenskaper: Företag - Management & Consulting LLC. Verksamhetsprofilen är management consulting, projektformen för arbetet råder.
Organisationens struktur är en matris, horisontell hierarki.
Antalet anställda - 50 personer. Bolagets löptid är fyra år.
Situation. Du har blivit inbjuden till företaget för tjänsten som HR-direktör. Tidigare fanns det ingen specialist i organisationen som målmedvetet sysslade med humankapital. Din första uppgift är att genomföra en revision av personal och företagskultur: bedöma tillståndet för kulturelementen, fastställa nyckelmedarbetarnas kärnkompetenser, företagets styrkor och svagheter inom båda områdena och ge rekommendationer. Som ett verktyg för att samla in information har du valt en strukturerad intervju med medarbetare och personliga observationer under de första arbetsveckorna.
Under studiens gång uppmärksammade du en betydande diskrepans i företagets positionering och den verkliga situationen i förhållande till en av nyckelvärdena - lagarbete, sammanhållning. På företagets hemsida läggs stor vikt vid personalens betydelse: "Team of professionals", "Varje nyanställd är en viktig händelse i vårt företags liv" etc. Genom intervjuer med anställda fick du reda på hur situationen egentligen var. är. Alla förenas av VD:ns personlighet, medan teammedlemmarna själva är splittrade. Låg medvetenhet om vem som gör vad, vad som händer i projekt. Även bara om mannen från nästa kontor är nästan ingenting känt. Anställda känner bara de människor som de träffar på jobbet. Det finns inga "starka" företagstraditioner.
Av egen erfarenhet kände du att det är svårt för en ny person att komma med i laget. Ett ytterligare hinder, utöver de som nämns av anställda, är attityden till en nykomling från positionen "bevisa vad du är värd". Dessutom står du inför det faktum att direkt uppmärksamhet på problemet med "lag, sammanhållning" får människor att reagera defensivt ("vi mår bra") och ovilja att fortsätta samtalet om detta ämne.
VD håller med om dina iakttagelser och slutsatser. Han är intresserad av att bilda ett team av proffs, han är redo att stödja åtgärder för att öka teamsammanhållningen, eftersom detta är viktigt både för projektaktiviteter och för effektiviteten i företaget som helhet.
Frågor för situationsanalys

• Vem och hur avgör vilka värderingar och kompetenser organisationen behöver?
• Vilka värderingar och kompetenser bör dessa vara enligt dig? Vilken plats bland dem kommer att ta lagarbete, solidaritet?
• Förbered ett handlingsprogram för att harmonisera och implementera företagsvärderingar i företaget (fokus på teambuilding, öka teamsammanhållningen), se till att ange det förväntade resultatet för varje steg. Överväg alla möjligheter.
• Vilken roll har HR-direktören i detta projekt?

Mått			Kvalitet
1. generella egenskaper
		Organisationen är unik på sitt sätt. Hon är som en stor familj. Människor verkar ha mycket gemensamt
		Organisationen är mycket dynamisk och entreprenöriell. Människor är villiga att offra sig själva och ta risker
		Organisationen är resultatorienterad. Det viktigaste är att få jobbet gjort. Människor är konkurrenskraftiga och målinriktade.
		Organisationen är strikt strukturerad och strikt kontrollerad. Människors handlingar bestäms vanligtvis av formella förfaranden.
2. Allmän ledarskapsstil i organisationen
		Den övergripande ledarstilen i en organisation är att övervaka, hjälpa eller undervisa.
		Organisationens övergripande ledarskapsstil exemplifierar entreprenörskap, innovation och risktagande.
		Den allmänna ledarstilen i organisationen är ett exempel på affärsmässig, aggressiv, resultatorienterad
		Den allmänna ledarstilen i en organisation är ett exempel på samordning, tydlig organisation eller smidig verksamhet i linje med lönsamhet.
3. Personalledning
	Ledarstilen i en organisation kännetecknas av uppmuntran till lagarbete, konsensus och deltagande i beslutsfattande.
	Ledarstilen i en organisation kännetecknas av att uppmuntra individuellt risktagande, innovation, frihet och originalitet.
	Organisationens ledarstil kännetecknas av höga krav, en stark önskan om konkurrenskraft och uppmuntran till prestationer.
	Ledarstil i organisation kännetecknas av anställningstrygghet, krav på lydnad, förutsägbarhet och stabilitet i relationer
4. Anslutande kärnan i organisationen
		Organisationen hålls samman av engagemang och ömsesidigt förtroende. Engagemanget för organisationen är på en hög nivå
		Organisationen hålls samman av ett engagemang för innovation och förbättring. Behovet av att ligga i framkant betonas
		En organisation hålls samman av en betoning på att uppnå ett mål och utföra en uppgift. Vanliga teman är aggressivitet och att vinna
		Organisationen hålls samman av formella regler och officiella policyer. Det är viktigt att upprätthålla en väl fungerande organisation
5. Strategiska mål
		Organisationen fokuserar på human utveckling. Högt förtroende, öppenhet och delaktighet upprätthålls ständigt
		Organisationen fokuserar på att skaffa nya resurser och lösa nya problem. Att prova nya saker och utforska möjligheter värdesätts
		Organisationen fokuserar på konkurrenskraftiga aktiviteter och prestationer. Domineras av målinsatsen och viljan att vinna marknaden
		Organisationen betonar beständighet och stabilitet. Det viktigaste är lönsamheten, kontrollen och smidigheten i all verksamhet
6. Kriterier för framgång
		Organisationen definierar framgång baserat på utveckling av mänskliga resurser, lagarbete, medarbetares passion och omsorg om människor.
		En organisation definierar framgång utifrån att ha en unik eller innovativ produkt. Det är en tillverkningsledare och innovatör
		En organisation definierar framgång på grundval av att vinna marknaden och ligga före konkurrenterna. Nyckeln till framgång är konkurrenskraftigt marknadsledarskap
		En organisation definierar framgång utifrån lönsamhet. Pålitlig leverans, smidiga scheman och låga produktionskostnader definierar framgång.

Fall

1. Fall "Organisationskultur i företaget LEVI STRAUSS»

Mål.
1. Bedöm organisationskulturens inverkan på prestation, disciplin, personalomsättning och arbetstillfredsställelse.
2. Analysera möjligheten att hantera organisationskultur i intresset för organisationens utveckling.
Situation.LeviStraussär världens största tillverkare av jeanskläder, med en försäljning i miljarder dollar. Dock i början av 1990-talet. företaget började få anklagelser om att det långsamt uppdaterar sina produkter och ger efter för sina konkurrenter - HaggarKläder och FarahTillverkning. Det fanns också kritik mot organisationskulturen LeviStrauss. Vid den tiden implementerade företaget idén om sin president R. haas, övertygad om att företaget redan har bevisat sin förmåga att ta en ledande position inom produktion av jeanskläder. Nu är dess uppgift att skapa en högst moralisk kultur, att upprätthålla etiken i relationer och därigenom vända LeviStrauss till ett exempel på hög arbetslivskvalitet. Idéer haas reduceras till följande:

• öppenhet: chefer bör visa intresse för anställda, fira deras framgångar, betona deras bidrag till att uppnå resultaten av företagets arbete;
• oberoende: på alla nivåer av organisationens ledning är oberoende bedömningar, konstruktiv kritik välkomna;
• etik: chefer måste tydligt och öppet formulera sina
  krav, sätta exempel på affärsetik och relationer inom och utanför företaget;
• delegering: chefer måste delegera befogenheter till lägre ledningsnivåer, de som direkt producerar
  produkter och kommunicerar med kunder och kunder;
• externa länkar: LeviStrauss vägrar att samarbeta med partners vars handlingar strider mot företagets etiska standarder;
• personalbedömning: upp till 30 % av bonusen är för anställda som följer etiska normer. Arbetaren som uppnådde
  hög prestanda, men inte presterat tillräckligt bra när det gäller etiska normer och företagsstandarder, kanske inte får ett pris.

Etiska normer LeviStrauss många ifrågasatte och trodde att de inte bidrar till att förbättra företagets effektivitet, vilket förklarar dess misslyckanden på marknaden. i alla fall haas trodde att företagets problem orsakas av yttre faktorer och omständigheter, och om det inte vore för personalens engagemang för dessa etiska normer, skulle företaget ha upplevt mycket större svårigheter.
Frågor.

• Vilken organisationskultur har företaget LeviStraus?
• Är det möjligt att ta hänsyn till företagets organisationskultur LeviStrauss stark?
• Håller du med om påståendet haas, att den organisationskultur han skapade representerar företagets främsta konkurrensfördel på marknaden? Argumentera din ståndpunkt.

2. Fall "Ny anställd på Space"

Mål.
Lär dig att analysera organisationskulturens källor och manifestationer.
Situation. Det amerikanska företaget "Space" är ett stort lönsamt företag som verkar inom högteknologi. Det är engagerat i utveckling och produktion av elektroniska produkter, främst för rymdindustrin och specialiserade industrier. Resultaten av Spaces forskning är viktiga för att säkerställa nationell säkerhet och företagets industrivetenskapliga potential värderas högt.
Företagets VD, John Dowd, var en gång föreläsare vid ett av de stora statliga universiteten i avdelningen för elektronik. Efter att ha gått med i Space gjorde han snabbt karriär och blev VD för företaget. Dowd är en envis, arrogant ledare, alltid fokuserad på resultat. Hans spelregler är att ge medarbetarna svåra uppgifter och uppmuntra de smartaste och flitigaste. Om någon gör ett misstag kallas han omedelbart till presidenten "på mattan". När Dowd är säker på att någon inte gör sitt jobb, kan han säga det till sitt ansikte.
Rymdbolagets huvuddivisioner är produktionsavdelningen och FoU-avdelningen, som är Dowds stolthet. De flesta av byråns anställda är högt kvalificerade fysiker. Presidenten är övertygad om att hans företag kommer att blomstra så länge det finns en sådan personalstab av specialister under dess tak. Faktum är att Space utvecklas, och för anställda som har visat sig från sin bästa sida finns det alltid möjlighet till befordran. Dessutom är arbetsförhållandena för de ledande specialisterna utmärkta: de har de bästa laboratorierna till sitt förfogande, deras kontor är bekvämt belägna och vackert inredda.
I slutet av 1980-talet fick företaget en statlig order om att utveckla specialiserade datorer. Som ett resultat avgjorde många anställda i företaget, inklusive presidenten, idén om en bärbar dator. Dowd utmanade forskargruppen att designa själva de bärbara datorerna och deras mjukvara. Han och hans underordnade satte ihop ett mycket ambitiöst schema för att utveckla datorn och föra ut den på marknaden.
Samtidigt tog Dowd ett antal personalbeslut. Särskilt
han utsåg en ny anställd, Sar Cunningham, som tjuvjades från ett stort distributionsföretag i Kalifornien, till vice VD för marknadsföring. Där innehade hon posten som lead manager på säljavdelningen för komponenter och klarade sitt arbete framgångsrikt. Sarah var 35 år gammal, hon bodde ensam.
Sarah rekryterade nya medarbetare på sin avdelning - högt kvalificerade marknadsförare, och utvecklingen av en kampanj för att sälja bärbara datorer började. Marknadsavdelningen stötte dock snart på ett antal problem. Det första som orsakade förvirring var själva avdelningens lokaler och dess placering. Marknadsavdelningens kontor låg fem kilometer från företagets huvudkontor, och även om de var städade och inredda med den senaste tekniken var de fortfarande mindre än andra anställda på samma nivå. Dessutom kunde Sarah inte få Dowd att lyssna på marknadsföringsproblem: hela ledningen för företaget var fördjupad i den tekniska sidan av frågan om att utveckla en ny produkt. Sarah var tvungen att få godkännande för sina program från ett ledningsteam som bara inkluderade ingenjörer. Det blev allt svårare att få fram den efterfrågade informationen. Snart började tidpunkten för projektet avvika från de planerade. Den bästa ingenjören kopplad till Sarahs projekt överfördes till en ny statlig ordning. Rykten snurrade runt i företaget om att projektgruppen hade hamnat i vissa svårigheter och att projektet snart skulle läggas ner.
John Dowd samlade de ledare som var ansvariga för projektet. Han blev praktiskt taget förbannad över resultatet och sa: "Jag vet inte varför du inte kan få det här att fungera. Nationens bästa hjärnor står till ditt förfogande. Jag spenderade mycket pengar på projektet. Om det misslyckas blir det ditt fel. Och jag kommer att få alla personligen att svara för detta.
Sarah var orolig. Det föreföll henne som att kritiken var orättvis. Hon frågade Dowd, "Tycker du inte att ditt beslut är lite grovt? I slutändan har vi vissa tekniska problem, och vår bästa specialist har flyttats till ett annat projekt.” Dowd stirrade på henne och sa: ”Sarah, jag vet inte vad fan du gjorde i butiken där du jobbade. Här jobbar vi med järn, inte med trasor. Vi jobbar för resultat. Det är allt jag vill. Om du inte kan uppnå resultat kan du söka ett annat jobb för dig själv. Sedan vände han sig om och lämnade rummet.
Sarah visste inte vad hon skulle göra, men John Rye, höger hand till Jim Harrison, företagets grundare, lutade sig fram och sa: ”Oroa dig inte. Gubben i sin vanliga repertoar. Det händer alltid när saker och ting inte går enligt planerna. Han kommer att bli bra snart, och det kommer du också göra." Sarah var dock inte säker på det.
Frågor och uppgifter.

• Beskriv organisationskulturen på Space.
• Vilka är uttrycken för organisationskulturen i företaget?
• Vilka är de viktigaste källorna till rymdens kultur?

3. Fall "Red October" - Ryska traditioner av kvalitet"

Mål.
1. Lär dig att karakterisera företagets organisationskultur.
2. Bedöm metoderna för personalens motivation.
3. Att bemästra förmågan att analysera styrkan i företagsandan hos de anställda i organisationen.
Situation.År 2001 firade ett av de äldsta ryska konfektyrföretagen sitt 150-årsjubileum. Idag står Krasny Oktyabr för 20 % av produktionen av all rysk choklad, 10 % för kola, cirka 25 % för kola och cirka 10 % för glaserat godis. I centrum av Moskva, på en yta av 6 hektar, finns det verkstäder utrustade med modern utrustning, där mer än 60 tusen ton olika konfektyrprodukter produceras.
Nu sysselsätter företaget mer än tre tusen personer, och allt började med en liten verkstad för tillverkning av choklad och godis.
År 1851 öppnade Ferdinand Theodor von Einem ett konfektyr i Moskva vid Arbat, som inkluderade en liten chokladverkstad. 1856 öppnades den första chokladfabriken. Einems partner var den begåvade entreprenören Julius Geis. 1886 kallades produktionen Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies. Muskoviter bjöds på ett brett utbud av kola, godis, choklad, marshmallows, kakor, kex, pepparkakor och glaserade frukter. På grund av den utmärkta kvaliteten och skickliga reklam, var produkterna i stor efterfrågan. Mycket uppmärksamhet ägnades åt valet av namn, utvecklingen av förpackningar, dyra ytbehandlingar. Lådor med produkter trimmades med siden, sammet och läder. Reklam för företaget bars av teaterprogram, överraskningsset med vykort inbäddade i en chokladask eller noter av specialkomponerade melodier - "Waltz Montpensier" eller "Cupcake Gallop".
Namnet Einem under dessa år lät överallt, företaget utvecklades och blomstrade. Geis bjöd in de bästa konditorerna till jobbet, uppdaterade utrustningen och tog hand om arbetarnas välbefinnande. De flesta konditorerna kom från byar nära Moskva. De bodde på en fabrikshem och åt i matsalen. Fabriksförvaltningen gav arbetarna vissa förmåner: en skola öppnades för lärlingsbarn; för 25 års oklanderlig tjänst utfärdades namnbricka i silver och pension anvisades; En sjukförsäkringskassa inrättades för att ge ekonomiskt stöd till behövande.
Under första världskriget var företaget Einem engagerat i välgörenhetsverksamhet: det gjorde kontantdonationer, organiserade ett sjukhus för skadade soldater och skickade vagnar med kakor till fronten.
Produkterna, som idag är företagets kännetecken, har producerats på Krasny Oktyabr sedan början av 1900-talet: Golden Label-choklad, tryffel och Mishka Kosola-pyy-godis, Kis-kis-kola, krämiga fudgegodis med kanderad frukt.” , "Krämig kola".
Efter revolutionen 1918 förstatligades fabriken och döptes om till "Statens konfektyrfabrik nr 1 (tidigare Einem)". 1922 fick hon namnet "Röd Oktober", som hon fortfarande bär.
Under de 150 år som fabriken funnits har fabriken upprepade gånger hamnat i krissituationer. År 1918, vid förstatligandet, hade fabriken den bästa utrustningen inom sin industri och betydande reserver av råvaror, varför hela landets konfektyrtillverkning var koncentrerad hit. De flesta av arbetarna stannade där de var. Receptet, som ägdes av de gamla mästarna, återställdes.
Under de stora åren Fosterländska kriget cirka 500 arbetare från "Röda Oktober" gick till fronten, men fabriken fortsatte att fungera. Utöver det vanliga konfektyret började man tillverka matkoncentrat till fronten, liksom Gvardeisky-choklad, designad speciellt för piloter. Militära order utfördes också - flamskydd, signalbomber, delar till gastankar, flygplan etc.
Som ett resultat av den ekonomiska krisen den 17 augusti 1998 i Ryssland tvingades Krasny Oktyabr OJSC att höja priserna på sina produkter, och även om konsumenternas efterfrågan började falla, slutade varken konfektfabriken i Moskva eller dess dotterbolag att arbeta på en enda dag. Även utbudet av tillverkade produkter förblev detsamma. De försökte ersätta valutaråvaror med inhemska, delvis övergick de till produktion av nya produkter. I slutet av 1998 ökade produktionsvolymen, efterfrågan på produkter stabiliserades. "Red October-Tyabr" tog sig ur en svår situation och behöll helt och hållet sin personal.
Mer än tio arbetardynastier arbetar på Krasny Oktyabr, där erfarenheter går i arv från generation till generation. Företaget har även hand om utbildning av ung personal. Lönerna betalas stadigt i fabriken och en pensionsfond utanför budgeten har skapats för aktieägare i pensionsåldern. Underhållet av en matsal med varma måltider i två skift, en sjukvårds- och hälsocentral och en dispensary för anställda finansieras, och för deras barn finns en dagis-dagis och ett läger nära Moskva. Fabriken ger sina anställda ekonomiskt bistånd vid köp av bostad, ger ut räntefria lån.
Idag omfattar Krasny Oktyabr-företagsgruppen flera divisioner: Moskvas konfektyrfabrik Krasny Oktyabr, produktion nr 1; fabriker med olika konfektyrinriktningar i Ryazan, Kolomna, Egorievsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Aktiebolaget köpte ut 99,8 % av aktierna i St. Petersburgs konfektyrfabrik som är uppkallad efter. Samoilova, som ägs av det amerikanska företaget Craf Foods International.
Varumärket Krasny Oktyabr är en rysk kvalitetstradition. Företaget använder endast naturliga produkter och använder inga konstgjorda tillsatser. Alla råvaror och färdiga produkter uppfyller GOST-standarderna. Ständig kvalitetskontroll utförs i alla produktionsled. Fabrikens smakråd testar hela produktsortimentet och ger ständigt kommentarer och förslag. Företaget litar på sina kunders åsikt och smak.
Krasny Oktyabr genomför ständigt provningar av sina produkter i företagets butiker, varefter deltagarna fyller i frågeformulär. Det kommer många brev till fabriken. Genom att studera och analysera den mottagna informationen kan fabriken ta hänsyn till konsumenternas önskemål.
"Red October" lägger stor vikt vid den yttre designen av produkter. På lådorna kan du se bilder av verk av mästarna Fedoskin, Zhostov, Khokhloma och Gzhel, Dymkovo-leksaker. Konsumenter deltar i utvecklingen av nya produkter i speciella tävlingar, där de erbjuder originalnamn, recept och etikettalternativ.
Fabriken har ett välgörenhetsprogram. "Red October" ger donationer till stiftelsen för återuppbyggnaden av Kristi Frälsares katedral, deltar i återupplivandet av St. Nicholas-kyrkan på Bersenevka, skänker pengar till den ryska fredsfonden, samarbetar på det sociala och kulturella området med det stora landningsfartyget "Azov" från Svartahavsflottan, ger stöd till handikapporganisationer, pensionärer, sport- och medicinska organisationer samt utbildningsinstitutioner.
Under sina 150 år har "Röda Oktober" mottagit många hedersutmärkelser, diplom, guld- och silvermedaljer och utmärkelser. Fabriken är särskilt stolt över världsutställningens Grand Prix i Paris (1900), Grand Prix på den internationella utställningen i Bryssel (1958), Grand Prix i Bryssel. Nizhny Novgorod(2000), Diplom "100 bästa varor i Ryssland" (1998, 1999, 2000), Guldmedalj i Plovdiv (1998, 2000), Guldmedalj "Polagra" i Polen (1999), "Folkets märke av Ryssland" (1998, 1999, 2000), "Årets produkt" (1999, 2000), Platina kvalitetsmärke från XXI-talet. (2000), guldmedalj för utställningen "Ryska livsmedelsprodukter" (2001), Grand Prix och fyra guldmedaljer från utställningen WORLD FOOD MOSCOW (2001), etc. Ryska marknaden för konfektyrprodukter.
Frågor och uppgifter.

• Beskriv företagets organisationskultur. Vad kan noteras gemensamma drag organisationskulturen i partnerskapet "Einem"
  slutet av 1800-talet och OAO Krasny Oktyabr tidiga XXI i.?
• Vilka motivationsmetoder användes av företagsledningen i
  olika perioder av dess utveckling? I vilken utsträckning påverkar personalens motivationssystem uppnåendet av Krasny Oktyabr OJSC:s strategiska mål?
• Bedöm styrkan i de anställdas företagsanda på en 10-gradig skala
  fabriker. Vilka ledningsåtgärder bidrar till att stärka företagsandan?

4. Fall "Den värdefulla formeln för framgång"

Mål.
1. Konsolidering av kunskaper och färdigheter inom ämnena: "Grundläggande teorier om personlighet", "Personalmotivation", "Ledarskap och makt", "Karriär i mänskligt liv", "Organisationskultur".
2. Utvärdering av rekryteringsmetodens roll för att förbättra företagets effektivitet.
Situation. Valentin Seregin leder det framgångsrikt utvecklande Promtech-företaget, som har en ledande position inom utvecklingen av ny industriell teknologi och företagsledningsteknologier. Han ger intrycket av en stark ägare som vet priset på framgång, kraft och stora pengar. Hans utmärkande drag: karisma, viss stelhet och nästan fanatisk besatthet av en idé. Allt detta avgör i slutändan resultaten för företaget som leds av honom.
Här är vad Valentin Seregin berättar om sig själv och företaget Promtech.
Själv anser han sig vara en framgångsrik affärsman som har gått igenom många års kamp och arbetsskola, strävat efter att utvecklas och gå vidare. Ur hans synvinkel är en affärsman en person som ser lite längre än de flesta inom ekonomin i allmänhet och företagets ekonomi i synnerhet. Det är ett kall som definierar ett sätt att leva. En affärsman måste ha intellektuell och organisatorisk potential, vara medveten om denna potential, kunna fokusera på sina egenskaper, fördelar och förverkliga dem, tro på sig själv, värdera sig själv. Dessutom, enligt Seregin, behöver en affärsman lite tur, eller snarare frånvaron av dödlig otur.
Den uppnådda framgången betyder mycket för Valentin: det gav honom en känsla av självrespekt, självförtroendet för att han upptar sin nisch. Han går till jobbet för att han vill jobba. Han är säker på att en person ska göra det som ger honom tillfredsställelse. Huvudpriset för vinnaren i affärsringen är möjligheten till självförverkligande. För en uttrycks det i betydelse, för en annan - i självrespekt, för den tredje - i materiella värden, diplom, utmärkelser.
När Valentin Seregin fick frågan om känslan av självförverkligande är mätbar svarade han:
"Alla har sina egna värderingar. Någon tror att en karriär mäts i stegen på företagsstegen ... I mitt värderingssystem är huvudsaken arbetsglädje. Dessutom är förmågan att ta emot det inte medfödd, utan förvärvad. Jag förstår inte de som inte försöker korrigera sig själva, sin inställning till samhället, omvärlden. En otvetydig diagnos är konsumenter, djupt olyckliga människor som stör andras liv. Här är ett specifikt exempel. Sonen till mina vänner är nu 30 år. Han hann studera vid två universitet. Nu jobbar han ingenstans, eftersom han påstås inte hitta en lämplig plats och tjänst. Det de erbjuder passar honom inte: han är så rastlös, inte förstådd av någon, letar efter sin kallelse bland förment kortsiktiga ledare som inte uppskattar hans illusoriska höga potential. Hela denna tid får han stöd av sin fru och pensionerade föräldrar. Själv anser han sig vara en man med fin mental organisation. Jag tror att han helt enkelt inte vill något och inte kan göra det han ska. Människor med en fin mental organisation i den mening som jag lägger in i det här fallet slår inte rot hos oss.
I Promtech är alla anställda indelade i två kategorier. Den första är specialister eller chefer på olika nivåer som säljer sin arbetskraft, och företaget köper den. Deras tillvägagångssätt är följande. Det finns krav, de måste uppfylla dem. Företaget är i sin tur skyldigt att betala för deras arbete i enlighet med de standarder som råder på marknaden. Det finns en majoritet av sådana anställda i Promtechs mångtusenteam. Men drivkraften bakom utvecklingen av företaget är en relativt liten grupp människor som rekryteras enligt en helt annan princip.
Det finns en viss kravlista för sökande till lediga tjänster i denna grupp. En person måste vara en ljus, stark personlighet, ha en bra utbildning, en kreativ strimma, men samtidigt - en förkärlek för de exakta vetenskaperna. Kandidaten måste ha ledaregenskaper och ha viss erfarenhet av att leda människor: en permanent chef för en klass eller kurs är mer benägen att hamna i denna grupp. Välkomna guldmedaljer, diplom med ära.
Rekryteras i grupper, som regel, ungdomar i åldern 22 till 24 år. Bolagets ledning menar att unga ännu inte har hunnit lära ut hur man jobbar dåligt. Killarna vill göra karriär, se sin lycka i självförverkligande, drömmer om att nå framgångens höjder. Det är inte förbjudet att vilja bli president i ett transnationellt företag eller världens största chef. Man måste dock ha rätt till dessa prestationer.
Stor vikt läggs vid den sökandes moraliska principer. Chefen för företaget är djupt övertygad om att en verkligt stark person inte kan vara elak, han ändrar inte sina interna regler. En person behöver ha en kärna, sin egen filosofi. Dessutom bör hans egen filosofi motsvara företagets filosofi.
För att bli en "stjärna" i Promtech måste man jobba hårt. Först och främst måste den anställde ägna 90 % av tiden åt arbete. Ledaren säger till sina avdelningar: "Du har en halv dag i veckan - ta hand om ditt personliga liv. Du kom till Promtech, det finns ingen nytta från dig ännu, vi betalar dig praktiskt taget ett stipendium, vi lär dig, varför tror du att vi kommer att ge dig möjligheten att slösa bort våra pengar? Idag flyttar vi dig - var vänlig nog att ägna din tidsresurs åt att arbeta så mycket som möjligt. De som uppfyller dessa krav når betydande resultat på två år. Naturligtvis är företaget bekymrat över frågan om anställdas lojalitet: det är meningslöst att utbilda specialister som kommer att lämna organisationen om ett eller två år. Vi behöver de som på grund av sina personliga egenskaper och ambitioner är intresserade av att stanna på Promtech i fem eller tio år. Detta förstärker rollen som den moraliska komponenten i urvalet av anställda: företaget kräver ovillkorlig lojalitet från sina anställda, framtida och nuvarande. Dessutom, ju högre förmåga och ju större ambition, desto högre bör lojalitetsnivån vara.
Promtech har ett väletablerat personalvalssystem. Anställda i den första gruppen rekryteras genom rekryteringsbyråer och annonser. Det största problemet är valet av eliten. Var sjätte månad väljs de mest intelligenta killarna ut i 10-15 regioner i landet, de förs till Moskva och de testas igen. Som ett resultat anställs 10-15 personer. I Moskva pågår urval, bland annat till universitet. Det befintliga systemet för personalval medför vissa kostnader. Följande situation uppstår ofta: företaget förlorar styrka, tid, pengar för att utbilda en anställd, men inser i något skede att han inte uppfyller de nödvändiga kraven. Trots noggrant urval är andelen förluster ganska hög. Varför händer det här?
Efter urvalet måste de framtida industrigenierna som kom in i Prom-tech, rusande till visdomens storm, dras in i arbetets rytm. Då har var och en av dem bara ett sätt - att vara bäst. Företaget behöver inte medelmåttighet. Tyvärr är det i detta skede som det maximala bortfallet inträffar. Efter att ha kommit till Promtech med stora ambitioner förstår många att deras inbilskhet var för hög. De ser runt människor som är betydligt överlägsna dem när det gäller intellektuell, organisatorisk träning, kunskap och färdigheter. Bara en stark person kan stå emot det. Dessutom är nykomlingar speciellt laddade till fullo, de försöker pressa allt möjligt ur dem för att förstå om en person kan växa ytterligare. Om inte gör ledningen allt för att få honom att inse sitt misslyckande. Frivillig uppsägning i det här fallet blir ett logiskt slut på en flyktig karriär på Promtech. Detta är ett kraftfullt slag mot självkänslan. Att känna andra klassen och samtidigt se företagets fortsatta tillväxt är vansinnigt svårt. För att behålla sinnesfriden måste du leta efter någon att skylla på. Oftast är de "Promtekh" och dess ledning.
Valentin Seregin säger: "Som person kan jag förstå de som, oförmögna att stanna på vårt skepp, i hemlighet gör förfrågningar om företaget, berättar otäcka saker för främlingar. Som affärsman förstår jag en sak, vi är inte ett välgörenhetssamhälle. Om du är värdig måste du arbeta. Om du vill, men du inte kan, hjälper vi dig, inom rimliga gränser. Men om du inte kan och inte vill lämnar vi dig snabbt utan arbete. Vi drar ingen till topps i öronen. Redan i urvalsstadiet informerar jag folk om den kommande oregelbundna arbetsdagen sex dagar i veckan. Goda skäl för frånvaro anses vara sport, det nödvändiga minimum av sömn, höjning av utbildningsnivån, barn (inte ledig tidsfördriv med dem, utan att lösa akuta problem). Allt annat är det inte. Till exempel är en fru som är emot att en anställd flyttas från en stad till en annan inte ett bra skäl. Detta är anledningen till uppsägningen. Erfarna medarbetare skulle förlöjliga någon som följer sin frus ledning. Han skulle få rådet att byta den andra halvan. Om du inte kan hantera din fru, vilken typ av ledare är du? Det finns några andra grundläggande krav - för de som arbetar i en elitgrupp och redan har vuxit upp, gått med i laget. Inga interna inkonsekvenser, intriger, icke-lagarbete. Rätten att göra fel erkänns - bara de som inte gör något gör inte fel. Men all oärlighet är ett skäl till uppsägning. Tillvägagångssättet är grymt, men det är berättigat.”
Intressant nog kommer den stora majoriteten av direktörerna för "Promte-kha" från regionerna. Bortskämda moskoviter har ofta den tidigare nämnda "fina andliga organisationen". Å andra sidan är utbildningen i regionerna sämre än vid storstadsuniversitet. Promtech letar efter en unik matchning. Oftast finns det hos provinsiella barn som studerar vid ett bra universitet i Moskva.
Vilka är de omedelbara planerna för företagets ledning?
Inom en snar framtid planerar Promtech att överstiga en miljard dollar i termer av årlig försäljning av produkter, för att bli ledare i ytterligare två eller tre branscher där det är verksamt. Det strategiska målet är att skapa ett transnationellt företag. Det finns andra mål, men de förblir inom affärsplanen och avslöjas inte. Vad som ligger framför Promtech kan beskrivas med Valenty Seregins ord: "Låt oss vänta och se."
Frågor och uppgifter.

• Hur kan du karakterisera Promtechs lednings förhållningssätt till urvalet av medarbetare?
• Hur motiverar Promtechs ledning anställda? Vilken nivå av behov hos anställda, som är företagets drivkraft, är Promtechs ledare inriktade på att mötas?
• Vilka är stadierna i karriärutvecklingen för en specialist inom Promtech?
• Beskriv Valentin Seregins personlighet. Vilken typ av personlighet tillhör han enligt Myers-Briggs teori?
• Bedöm konfliktens roll i utvecklingen av Promtech.
• Beskriv organisationskulturen i företaget. Vilka är källorna till dess organisationskultur?
• Vilken roll har ledaren i Promtechs verksamhet?

Tidigare

Inledning……………………………………………………………………………………………………….3

1. Begreppet organisationskultur…………………………………………………………………...4

1.1 Korrelation mellan ”företags” och ”civil” kultur…………………………………..5

2. Parametrar och huvudtyper av organisationskultur…………………………………8

2.1 Typologi av organisationskultur U. Ouchi……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………….

2.2 Klassificering av organisationskultur M. Burke…………………………………………..14

2.3 Klassisk typologi av organisationskultur…………………………………………15

Slutsats………………………………………………………………………………………………………...18

Referenser………………………………………………………………………………………………..19

Introduktion.

Att betrakta organisationer som gemenskaper som har en gemensam förståelse av deras mål, mening och plats, värderingar och beteende, gav upphov till begreppet organisationskultur. Organisationen bildar sin egen bild, som är baserad på den specifika kvaliteten på produkter och tjänster som tillhandahålls, de anställdas uppföranderegler och moraliska principer, rykte i affärsvärlden, etc. Detta är ett system av idéer och tillvägagångssätt som är allmänt accepterade i organisationen för formuleringen av fallet, till formerna för relationer och för att uppnå resultat av aktiviteter som skiljer denna organisation från alla andra. Idag anses kulturen i en organisation vara en viktig faktor för dess konkurrenskraft, särskilt om den är i linje med strategin. Kulturen är systemisk och täcker alla aspekter av organisationens liv. Det är sammanhanget inom och under vilket alla organisatoriska processer äger rum. Kulturens inflytande bestäms av bredden och djupet av dess täckning av organisationen, graden av erkännande av dess grunder av människor. Kultur utvecklas vanligtvis i samverkan mellan medlemmar i organisationen och under inflytande av den sociala och affärsmässiga miljön, nationalstatliga och etniska faktorer och mentalitet. Idag formar människor oftare själva kultur, normer och regler än att de passivt uppfattar dem.

Syftet med abstraktet är att studera ett sådant begrepp som organisationskultur och överväga klassificeringen av organisationskultur utifrån vissa parametrar.

1. Begreppet organisationskultur.

kultur i universell mänsklig mening - en historiskt bestämd utvecklingsnivå av samhället och människan, uttryckt i formerna för livets organisation, såväl som i de skapade materiella och andliga värdena.

"Under organisationskultur förstås som ett system av historiskt etablerade gemensamma traditioner, värderingar, symboler, övertygelser, formella och informella uppföranderegler för förvaltningen och personalen, deras relationer till varandra och med omgivningen, som har bestått tidens tand. De är immateriella, inte mätbara i kvantitativa termer, med andra ord är kultur ett sätt att leva och en verksamhet för en grupp människor, som medvetet eller omedvetet uppfattas av den och överförs från generation till generation. I vanlig mening är kultur en uppsättning seder och sätt att bete sig. Det unika med kombinationen av kulturelement leder till att det inte finns två grupper, ens som verkar under samma förhållanden, där det skulle vara detsamma.

Organisationskultur är oupplösligt kopplad till organisatoriskt beteende, där det är vanligt att peka ut: ledarens beteende; gruppbeteende; individuellt beteende (personligt beteende). Huvudmålet med organisatoriskt beteende är att hjälpa människor att utföra sina uppgifter mer produktivt och få mer tillfredsställelse av detta. För att uppnå detta mål måste varje individs och hela organisationens värdeinriktning formas.

Organisationskultur är en del av informationsmiljön företagsorganisation. Eftersom organisationen i sig är en del av det sociala systemet är dess affärskultur en integrerad del av den sociala kulturen. I organisationen kommer det alltid att finnas både anhängare av den existerande kulturen, som visar sund konservatism, och anhängare av andra, inklusive alternativa, kulturer, som förespråkar reformer på detta område. Det kommer dock att finnas många människor vars positioner i förhållande till någon kultur kommer att visa sig vara likgiltiga. ett

I relation till organisationen fyller kulturen ett antal viktiga funktioner:

säkerhet är att skapa en barriär mot oönskad yttre påverkan. Det förverkligas genom olika förbud, begränsande normer och bildandet av en specifik tänkande logik (inklusive enhällighet).

Integrering förenar människor och bildar i dem en känsla av stolthet över att tillhöra organisationen, identifiera sig med den.

______________________

1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Organisationsteori - M: Exam, 2006-319s

Reglerande funktionen upprätthåller det nödvändiga sociopsykologiska klimatet, regler och normer för mänskligt beteende, genomförande av kontakter med omvärlden, underlättar orientering i svåra situationer, och minskar möjligheten till oönskade konflikter. Denna funktion anses vara den viktigaste.

Kommunikation funktionen spelar en viktig roll för att skapa kontakter mellan människor, deras förståelse av händelser och kopplingen dem emellan samt underlätta ömsesidig förståelse. Detta påskyndar informationsutbytet och sparar administrationskostnader.

Adaptiv funktion underlättar ömsesidig anpassning av människor till organisationen, till varandra och till den yttre miljön. Det förverkligas genom vanliga normer för beteende, ritualer, ceremonier.

Orienterande funktion styr deltagarnas aktivitet i den riktning som krävs, ger en allmän mening till deras beteende.

Motiverande funktion skapar de nödvändiga incitamenten för handling. Detta uppnås till exempel genom att inkludera höga mål i den kulturella kontexten, som i princip alla normala människor ska sträva efter. Äntligen har kulturen en funktion bildbildning organisationer, dvs. hennes bild i andras ögon. Denna bild är resultatet av människors ofrivilliga syntes av enskilda kulturelement till någon form av svårfångad helhet, som ändå har en enorm inverkan på deras känslor.

1.1 Förhållandet mellan "företags" och "civil" kultur.

Organisationskultur i snäv mening studeras som företagskultur (företagskultur), och i vidare mening - som organisationskultur baserad på universella mänskliga värderingar. Samtidigt är organisationskulturen baserad på organisatoriska värderingar, som uttrycks i idéer om preferensen för vissa medel, former, metoder för att fungera i organisationen, såväl som egenskaperna hos medlemmarna i denna organisation. Normerna för ändamålsenligt beteende i organisationen överensstämmer också med organisatoriska värderingar.

Begreppet "organisationskultur" är nära besläktat med begreppen "medborgarkultur" och "företagskultur". Många forskare och praktiker föredrar att använda dessa kategorier för att referera till ett brett spektrum av organisatoriska fenomen. Företags- och samhällskultur representerar två olika stadier i utvecklingen av en organisation. Deras grundläggande skillnader visas i tabell 1.

Företagskultur - det är en kultur av konkurrens och kamp (för marknadsdominans). För att uppnå sina intressen är organisationen redo att gå till nästan alla kostnader av moralisk och psykologisk karaktär som inte direkt påverkar de ekonomiska och juridiska grunderna för dess existens. Företagskultur kännetecknas av uppfattningen av organisationen som en levande organism, vars livskraft är viktigare än varje enskild persons öde. Denna organism lever enligt sina egna lagar och förenar människor på basis av gemensamma värderingar och normer till en enda plan eller "familj". En sådan uppfattning om organismen utesluter eller begränsar autonomin och friheten för arbetare som är föremål för det stela behovet av att uppnå organisationens mål.

Organisationens medborgerliga kultur utgår från att marknaden är ett utrymme för konstruktiv interaktion med jämställda partners. Konkurrenskraften är sekundär här. Huvudsaken för organisationen är inte dominans eller seger över svagare motståndare, utan utvidgningen av utrymme för samarbete, skapandet av förutsättningar för självförverkligande inom vissa områden av yrkesverksamhet. Den medborgerliga kulturen utvecklas gradvis och övervinner olika barriärer, inklusive byråkratiska och avdelningsmässiga. Det blir uppenbart i det postindustriella samhällets skede, när fördelarna med ett nytt sätt att leva, tänkande och handlingar, öppna för dialog och produktiv interaktion med andra kulturer, manifesteras.

Tabell 1. Karakteristika för typer av organisationskultur

Indikator för kulturutveckling	Typ av organisationskultur
	företags-	civil
Orientering	Främst det interna livet i organisationen regleras och regleras	Syftar till att inkludera organisationen i det bredare civila samhället
Grad av öppenhet	Ett slutet (eller halvstängt) system som begränsar utomståendes "inträde" i organisationen	Ett öppet system tillgängligt för inträde för andra deltagare som formellt inte tillhör organisationen
Grad av autonomi	Medlemmarnas individuella och gruppberoende beroende av dess ledarskap	Personlig autonomi under förutsättning att organisatoriska och juridiska normer följs
Mångfaldsnivå	Enhetlighet och enhetlighet i organisatoriska normer och beslut	Pluralism av kulturella mönster och tolerans i deras genomförande eller utbyte (om det finns en gemensam strategi)
Ledarskaps stil	Direktiv stil av ledarskap och relationer i organisationen, byggd vertikalt	Demokrati i organisationen, övervägande av horisontella relationer
Beslutsmekanism	Deklarerat från ovan eller accepterat av den formella majoriteten av organisationen, idésystemet om prioriteringarna för dess utveckling	Utvecklingen av prioriterade beslut sker nerifrån och upp och är i stort sett oberoende av den formella ledningens uppfattning.
Personlighetens roll	Dominans av grupp (kollektivistiska) ideal och värderingar i organisationen över individuella	Övervägande av individ-personliga principer, önskan om deras harmonisering med allmänna intressen
Traditioner	Att kombinera rationellt baserade beslut med befintliga traditioner i organisationen

Organisationskulturen är grunden för organisationens vitala potential. Funktioner av relationer mellan människor, stabila normer och principer för livet och verksamheten i organisationen, mönster av positivt och negativt beteende, och mycket mer som relaterar till värderingar och normer, är viktiga för effektiv förvaltning. Om vi ​​kan säga att en organisation har en "själ", så är denna själ organisationskulturen.

Människor är bärare av organisationskultur. Men i organisationer med en etablerad organisationskultur separerar den sig från människor och blir en faktor i organisationen, en del av den som har ett aktivt inflytande på medlemmarna i organisationen, modifierar deras beteende i enlighet med normer och värderingar som utgör dess grund.

Eftersom organisationskultur inte har en uttalad manifestation har dess studie en viss specificitet. Det spelar en mycket viktig roll i organisationens liv och bör vara föremål för stor uppmärksamhet från ledningen.

I modern litteratur finns det en hel del definitioner av organisationskultur. Organisationskultur tolkas ofta som ledningens filosofi och ideologi som accepteras av större delen av organisationen,värdeinriktningar, föreställningar, förväntningar, läggningar och normer underliggande relationer och interaktioner både inom och utanför organisationen.

Organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmarna i organisationen och uttrycks i de värderingar som deklarerats av organisationen som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar. Dessa värdeorienteringar överförs till individer genom den andliga och materiella intraorganisatoriska miljöns "symboliska" medel.

När man studerar erfarenheten av ledande organisationer kan följande särskiljas huvuddragen i en utvecklad organisationskultur , som bildar en viss uppsättning huvudmål som de står inför:

organisationens uppdrag (allmän filosofi och policy”);

grundläggande mål för organisationen;

Uppförandekod.

Dessa tre obligatoriska element i organisationskulturen i olika organisationer kan presenteras på olika sätt.

I den allmänna organisationskulturen särskiljs subjektiv organisationskultur och objektiv organisationskultur.

Subjektiv organisationskultur kommer från de mönster av antaganden, föreställningar och förväntningar som delas av anställda, samt från gruppens uppfattning om den organisatoriska miljön med dess värderingar, normer och roller som finns utanför individen. Detta inkluderar ett antal element av "symbolism", särskilt dess "andliga" del: organisationens hjältar, myter, berättelser om organisationen och dess ledare, organisatoriska tabun, riter och ritualer, uppfattning om kommunikationsspråket och slogans.

Subjektiv organisationskultur ligger till grund för bildningen ledningskultur, de där. ledarskapsstilar och problemlösning av ledare, deras beteende i allmänhet. Detta skapar en distinktion mellan till synes likartade organisationskulturer.

Objektiv organisationskultur vanligtvis förknippas med den fysiska miljö som skapas av organisationen: själva byggnaden och dess design, placering, utrustning och möbler, färger och mängd utrymme, bekvämligheter, cafeteria, mottagningsrum, parkeringsplatser och själva bilarna. Allt detta speglar till viss del de värderingar som denna organisation följer.

Även om båda aspekterna av organisationskulturen är viktiga, skapar den subjektiva aspekten dock fler möjligheter att hitta både likheter och skillnader mellan människor och mellan organisationer.

Det finns många sätt att identifiera olika attribut som kännetecknar och identifierar en viss kultur, både på makro- och mikronivå. Så föreslår F. Harris och R. Moran (1991). överväga en specifik organisationskultur utifrån tioegenskaper :

medvetenhet om sig själv och sin plats i organisationen (vissa kulturer värdesätter att den anställde döljer sina interna sinnesstämningar, andra uppmuntrar deras yttre manifestation; i vissa fall manifesteras oberoende och kreativitet genom samarbete, och i andra - genom individualism);

kommunikationssystem och kommunikationsspråk (användningen av muntlig, skriftlig, icke-verbal kommunikation varierar från grupp till grupp, från organisation till organisation; jargong, förkortningar, gester varierar beroende på organisationers bransch, funktionella och territoriella tillhörighet);

utseende, klädsel och presentation av sig själv på jobbet de där(en mängd olika uniformer och overaller, affärsstilar, prydlighet, kosmetika, frisyr, etc. bekräftar närvaron av många mikrokulturer);

vad och hur människor äter, vanor och traditioner i detta sist(organisering av måltider för anställda, inklusive närvaro eller frånvaro av sådana platser i företaget; människor tar med sig mat eller besöker cafeterian inom eller utanför organisationen; matstöd; måltidernas frekvens och varaktighet; om anställda på olika nivåer äter tillsammans eller separat, etc.);

medvetenhet om tid, inställning till den och dess användning (graden av noggrannhet och relativitet av tid bland anställda; överensstämmelse med tidsschemat och uppmuntran för det; monokron eller polykron användning av tid);

relationer mellan människor (efter ålder och kön, status och makt, visdom och intelligens, erfarenhet och kunskap, rang och protokoll, religion och medborgarskap, etc.; graden av formalisering av relationer, mottagna stöd, sätt att lösa konflikter);

värden (som en uppsättning riktlinjer för vad som är Bra och så dåligt) och normer (som en uppsättning antaganden och förväntningar angående en viss typ av beteende) - vad människor värderar i sitt organisatoriska liv (deras position, titlar eller arbete i sig, etc.) och hur dessa värden upprätthålls;

tro på något och attityd eller läggning mot något (tro på ledarskap, framgång, på egen styrka, på ömsesidig hjälp, på etiskt beteende, på rättvisa etc.; attityd till kollegor, klienter och konkurrenter, mot ondska och våld, aggression etc.; religionens och moralens inflytande );

arbetsmoral och motivation (attityd till arbete och ansvar på arbetet; uppdelning och ersättning av arbete; renlighet på arbetsplatsen; arbetskvalitet; arbetsvanor; arbetsutvärdering och ersättning; människa-maskin-relationer; individuellt eller grupparbete; befordran på arbetet). Ovanstående egenskaper hos organisationskultur, sammantagna, speglar och ger mening åt begreppet organisationskultur.

Bildandet av organisationskultur, dess innehåll och dess individuella parametrar påverkas av ett antal faktorer i den yttre och inre miljön. Den interna miljön i en organisation är den del av den yttre miljön som finns inom organisationen. Det har en permanent och mest direkt inverkan på hur organisationen fungerar. Den inre miljön är så att säga helt genomsyrad av organisationskultur

I alla stadier av utvecklingen av en organisation kan ledarkulturen för dess ledare (hans personliga tro, värderingar och stil) till stor del avgöra organisationens kultur.(Tabell 1.1).

Tabell 1.1

Två förhållningssätt till ledares bildande av organisationskultur

Administrativ kultur	Organisatoriska variabler	Entreprenörskultur
Från utsidan	Kontrollsystem	Inifrån
Processägare	Fastighetsförhållanden	Fastighetsägare
Väntar på ögonblicket	Möjlighet attityd	Leder sökandet
Rationellt-logiskt	Prioriterad problemlösning	intuitiv
Centralisering	Delegering av myndighet	Decentralisering
Hierarkisk	Organisationsstruktur	Nätverk
"vuxen" - "barn"	Underordningsförhållanden	"vuxen" - "barn"
Per organisation	Organisationsfokus	per person
Kostnadsminskning	Produktionsstrategi	Produktionsdifferentiering
Prestanda	Främsta mål	Effektivitet
Systemisk	Management strategi	situationella
Integrationer	Arbetet utformas utifrån positionerna	autonomi
Enligt reglerna	Slutförande av arbetet	Kreativ
Modifiering	Pågående förändringar	Radikal
Gör det rätta	Grundläggande handling	Gör det rätta

I mycket stor utsträckning manifesteras ledarens inflytande på kulturbildningen om han är en stark (uttalad chefskultur) personlighet.

Ledarskap - en viktig komponent i ledarskap, det vill säga förmågan att påverka människor, uppmuntra dem att agera för att nå målet. Att vara chef betyder inte automatiskt ledarskap. På en vetenskaplig avdelning är ofta ledaren en anställd som föreslår nya idéer och koncept, och ledaren sysslar främst med organisatoriska frågor. Ledarens uppgift är att inte bli en formell, utan en sann ledare. Detta ökar enhetens informella organisatoriska kvaliteter, effektiviteten i dess arbete. Den mest framgångsrika kombinationen: ledaren är både en ledare och en bra chef.

En chef har ett antal professionella krav. . Bland dem:

konceptualitet (han måste känna till verksamheten i sin enhet som helhet, ha färdigheter i strategisk planering);

full medvetenhet (han måste känna till förmågan hos sin enhet, högre och lägre organ, relaterade organisationer, såväl som nivån på professionalism och affärsegenskaper hos sina anställda);

analyticitet (förmågan att diagnostisera ett problem och tillämpa olika analysmetoder för att lösa det);

uthållighet och metodik för att uppnå målet;

effektivitet;

förmågan att tydligt uttrycka och förmedla sina idéer;

sällskaplighet (förmågan att korrekt bygga relationer inom organisationen och utanför);

en viss kunskapsnivå inte bara i sitt yrke, utan även i relaterade frågor.