ორგანიზაციის კულტურა. ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია და კომპონენტები ორგანიზაციული კულტურის ძირითადი კომპონენტები

მენეჯმენტის ეფექტურობის ამაღლება, ორგანიზაციული კულტურის ფუნქციონირების სხვა მნიშვნელოვან ფაქტორებთან ერთად.

Ორგანიზაციული კულტურა - ეს არის კოლექტიურად გაზიარებული ღირებულებების, სიმბოლოების, რწმენის, ორგანიზაციის წევრების ქცევის ნიმუშების სისტემა, რომელიც საერთო მნიშვნელობას ანიჭებს მათ ქმედებებს.

ორგანიზაციული კულტურა აერთიანებს ორგანიზაციის თანდაყოლილ ღირებულებებსა და ნორმებს, მენეჯმენტის სტილსა და პროცედურებს, ასევე ტექნოლოგიური და სოციალური განვითარების კონცეფციებს. ორგანიზაციული კულტურა ადგენს საზღვრებს, რომლებშიც შესაძლებელია გადაწყვეტილების თვითდაჯერებული მიღება მენეჯმენტის თითოეულ დონეზე, ორგანიზაციის რესურსების მთლიანად გამოყენების შესაძლებლობას, პასუხისმგებლობას, აძლევს განვითარების მიმართულებებს, არეგულირებს მენეჯმენტის საქმიანობას და ხელს უწყობს იდენტიფიკაციას. ორგანიზაციის წევრთა. ორგანიზაციული კულტურის გავლენით ყალიბდება მისი ცალკეული წევრების ქცევა.

ორგანიზაციული კულტურის ბირთვში: და ორგანიზაციის საჭიროებებს. ორი ორგანიზაციული კულტურა არ არის ერთნაირი, ისევე როგორც ორი ადამიანი არ არის ზუსტად იგივე.

ნებისმიერი ორგანიზაციის საქმიანობა ასოცირდება მის ორგანიზაციულ კულტურასთან, რაც ერთ შემთხვევაში ხელს უწყობს გადარჩენას, მეორე შემთხვევაში - უმაღლესი შედეგების მიღწევას, მესამეში - იწვევს გაკოტრებას.

ორგანიზაციული კულტურის ძირითად პარამეტრებსეხება:

1. აქცენტი გარეზე(მომხმარებლის მომსახურება და ა.შ.) ან ორგანიზაციის შიდა ამოცანები. კლიენტის მოთხოვნილებებზე ორიენტირებულ ორგანიზაციებს, მათზე დაქვემდებარებული ყველა საქმიანობით, აქვთ მნიშვნელოვანი უპირატესობები საბაზრო ეკონომიკაში, რაც ზრდის კომპანიის კონკურენტუნარიანობას.
2. საქმიანობის აქცენტი ორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრაზეან ზე სოციალური ასპექტებიმისი ფუნქციონირება. სოციალური ორიენტაციის ერთ-ერთი ვარიანტია ორგანიზაციის მუდმივი ყურადღება თანამშრომლების ყოველდღიურ, პირად პრობლემებზე.
3. რისკის მზაობის საზომი ინოვაციის დანერგვისთვის. აქტივობის ორიენტაციის საზომი ინოვაციური პროცესების ან სტაბილიზაციისკენ.
4. ზომები შესაბამისობის წახალისებისთვის(პიროვნების აზრის შეცვლა ან შეფასება ჯგუფთან მეტი შეთანხმებისკენ) ან ორგანიზაციის წევრების ინდივიდუალიზმი. წახალისების ორიენტაცია ჯგუფურ ან ინდივიდუალურ მიღწევებზე.
5. გადაწყვეტილების მიღების ჯგუფური ან ინდივიდუალური ფორმების უპირატესობის ხარისხი. ცენტრალიზაციის საზომი - დეცენტრალიზებული გადაწყვეტილების მიღება.
6. საქმიანობის დაქვემდებარების ხარისხიწინასწარ დაგეგმილი გეგმები.
7. თანამშრომლობის ან მეტოქეობის გამოხატვაინდივიდებსა და ორგანიზაციაში ჯგუფებს შორის.
8. ორგანიზაციული პროცედურების სიმარტივის ან სირთულის ხარისხი.
9. წევრების ლოიალობის საზომი ორგანიზაციის მიმართ.
10. წევრების ინფორმირებულობამათი როლის შესახებ ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში. „მათი“ ორგანიზაციის წევრების ლოიალობა.

ორგანიზაციულ კულტურას აქვს მთელი რიგი სპეციფიკური თვისებები. რომ ძირითადი თვისებები ორგანიზაციული კულტურა ეხება:

1. თანამშრომლობააყალიბებს თანამშრომლებს იდეებს ორგანიზაციული ღირებულებების შესახებ და ამ ღირებულებების მიყოლის გზებზე.
2. საერთოობა. ეს ნიშნავს, რომ არა მხოლოდ მთელი ცოდნა, ღირებულებები, დამოკიდებულებები, წეს-ჩვეულებები, არამედ ბევრად მეტი გამოიყენება ჯგუფის მიერ მისი წევრების ღრმა მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად.
3. ორგანიზაციის კულტურის ძირითადი ელემენტები თავისთავად აშკარაა, უთქვამთ.
4. იერარქია და პრიორიტეტი. ნებისმიერი კულტურა გულისხმობს ღირებულებების რანჟირებას. ხშირად წინა პლანზე დგება აბსოლუტური ღირებულებები, რომელთა პრიორიტეტი უპირობოა.
5. თანმიმდევრულობა. ორგანიზაციული კულტურა არის რთული სისტემა, რომელიც აერთიანებს ცალკეულ ელემენტებს ერთ მთლიანობაში.
6. ორგანიზაციული კულტურის გავლენის „ძალა“.განსაზღვრული:
   • ერთგვაროვნებაორგანიზაციის წევრები. ასაკის, ინტერესების, შეხედულებების და ა.შ.
   • სტაბილურობა და ხანგრძლივობაერთობლივი წევრობა. ორგანიზაციაში მოკლევადიანი წევრობა და მისი შემადგენლობის მუდმივი ცვლილება არ უწყობს ხელს კულტურული მახასიათებლების განვითარებას;
   • ერთობლივი გამოცდილების ბუნება, ურთიერთქმედების ინტენსივობა. თუ ორგანიზაციის წევრებმა ერთობლივი ძალისხმევით გადალახეს რეალური სირთულეები, მაშინ ორგანიზაციული კულტურის გავლენის სიძლიერე უფრო მაღალია.

ორგანიზაციული კულტურა მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ეკონომიკური ორგანიზაციის ცხოვრებაზე.

ორგანიზაციული კულტურის გავლენაორგანიზაციის საქმიანობის შესახებ გამოიხატება შემდეგში ფორმები:

• თანამშრომლების მიერ საკუთარი მიზნების იდენტიფიცირება ორგანიზაციის მიზნებთან და მთლიანად ორგანიზაციასთან მისი ნორმებისა და ღირებულებების მიღებით;
• მიზნების მიღწევის სურვილის დამდგენი ნორმების განხორციელება;
• ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის ფორმირება;
• სტრატეგიის განხორციელების პროცესის ერთიანობა და ორგანიზაციული კულტურის ევოლუცია გარე გარემოს მოთხოვნების გავლენით.

ორგანიზაციული კულტურის დიაგნოსტიკაგულისხმობს დოკუმენტების შესწავლას, მართვის სტილის მონიტორინგს, კონფიდენციალურ კომუნიკაციას თანამშრომლებთან ორგანიზაციის იერარქიის ყველა დონეზე. ინფორმაციის შეგროვება საშუალებას გაძლევთ შექმნათ ორგანიზაციული კულტურის პროფილი, რომელიც ასახავს: ღირებულებების შინაარსს, მათ თანმიმდევრულობას, ზოგად ორიენტაციას.

ორგანიზაციული კულტურის მენეჯმენტიმოიცავს მის ჩამოყალიბებას, გაძლიერებას (შენახვას) და ცვლილებას. ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებამოითხოვს მისი განვითარების თანდათანობითი, ევოლუციური ბუნების გათვალისწინებას და ხორციელდება შემდეგი ღონისძიებების გამოყენებით:

1. ეგრეთ წოდებული სიმბოლური ლიდერობის განხორციელება, ანუ ლიდერების სიმბოლური ფიგურებისა და გამოსახულების შექმნა, რომლებიც განასახიერებენ ორგანიზაციის საუკეთესო ღირებულებებსა და ნორმებს.
2. ძალისხმევის კონცენტრირება ყველაზე არსებითი ორგანიზაციული ღირებულებებისა და ნორმების ჩამოყალიბებაზე.
3. ადგილობრივი „კუნძულების“ ორგანიზაციაში შექმნა და გაფართოება, რომლებიც გარკვეულ ღირებულებებს ექვემდებარება.
4. შეცვალეთ თანამშრომლების ქცევა ორგანიზაციის რეალური წარმატების გამოცდილებით.
5. ღირებულებებისა და ნორმების გამომხატველი ორგანიზაციული კულტურის ნიშნების შექმნა.
6. ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების დირექტიული და არაპირდაპირი გზების გაერთიანება.

სიმბოლური მიდგომაგულისხმობს სპეციალური ენის ორგანიზებაში ყოფნას, სიმბოლურ აქტივობებს (მოქმედებებს), სპეციალურ ცერემონიებს, ორგანიზაციის ფიქსირებულ ისტორიას, ლეგენდებს, სიმბოლურ ფიგურებს (ადამიანებს) და ა.შ.

წამახალისებელი მიდგომაორგანიზაციების განსაკუთრებულ ყურადღებას ამახვილებს მუშათა სისტემაზე. ამ შემთხვევაში ორგანიზაცია თავის თანამშრომლებს უხდის იმავე ან უფრო მეტ ხელფასს, ვიდრე სხვა მსგავს კომპანიებში. მიღწეული შედეგების ანაზღაურება გამოიხატება ტრენინგის შესაძლებლობების უზრუნველყოფის, პერსონალის საქმიანი და პიროვნული თვისებების განვითარების სახით. ორგანიზაციის თითოეულ წევრს შეუძლია გამოიყენოს კონსულტანტებისა და მასწავლებლების მომსახურება საკუთარი საქმიანობის გასაუმჯობესებლად. ორგანიზაციაში პროფესიული და მენეჯერული კარიერისთვის სპეციალური პროგრამები მუშავდება.

ვარაუდობენ, რომ მოტივაციისთვის შესაფერისი კლიმატის შექმნა დიდწილად დამოკიდებულია მენეჯერულ პერსონალზე. წინაპირობაა, რომ ტრენინგი და კარიერის დაგეგმვა განხორციელდეს „კასკადში“, ანუ იერარქიული პირამიდის ზემოდან ქვემოთ, არც ერთი დონის გამოტოვების გარეშე.

„კულტურა“ რთული ცნებაა. რაც შეეხება ორგანიზაციას როგორც დამოუკიდებელი მიმართულებებიგანასხვავებენ: სამუშაო პირობების კულტურას, შრომის საშუალებებისა და შრომითი პროცესის კულტურას, ინტერპერსონალური ურთიერთობების კულტურას, მართვის კულტურას და დასაქმებულის კულტურას.

ტერმინი „კულტურა“ მოიცავს სუბიექტურიდა ობიექტურიელემენტები.

განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს ორგანიზაციული კულტურის სუბიექტური ელემენტები, რადგან ისინი არიან მენეჯერული კულტურის საფუძველი,რომელიც ხასიათდება პრობლემის გადაჭრის მეთოდებით და ლიდერების ქცევით.

ორგანიზაციული ღირებულებებიარის სისტემა, რომელიც ნებისმიერ ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს. ეს სისტემა მოიცავს: შინაგანი ურთიერთობების ხასიათს, ადამიანების ქცევის ორიენტაციას, დისციპლინას, შრომისმოყვარეობას, ინოვაციურობას, ინიციატივას, სამუშაო და პროფესიულ ეთიკას და ა.შ.

ძირითადი მნიშვნელობები გაერთიანებულია სისტემის ფორმაში ორგანიზაციის ფილოსოფიაუპასუხა კითხვას, რა არის მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი. ფილოსოფია ასახავს ორგანიზაციის აღქმას საკუთარი თავისა და მისიის შესახებ, ადგენს ორგანიზაციის საქმიანობის ძირითად მიმართულებებს, აყალიბებს პოზიციას მენეჯმენტთან მიმართებაში (სტილი, მოტივაციის პრინციპები, კონფლიქტების მოგვარების პროცედურები და ა.შ.) და ქმნის მის საფუძველს. გამოსახულება, ანუ სხვების წარმოდგენები მის შესახებ.

რიტუალიეს არის სტანდარტული ღონისძიება, რომელიც ტარდება გარკვეულ დროს და განსაკუთრებულ შემთხვევაში.

რიტუალიარის სპეციალური ღონისძიებების (ცერემონიების) ერთობლიობა, რომელიც ფსიქოლოგიურ ზეგავლენას ახდენს ორგანიზაციის წევრებზე მისდამი ერთგულების გაძლიერებიდან, ბუნდოვანი ნამდვილი მნიშვნელობამისი საქმიანობის გარკვეული ასპექტები, ორგანიზაციული ღირებულებების სწავლება და საჭირო რწმენის ჩამოყალიბება. ბევრი იაპონური კომპანიის თანამშრომელი, მაგალითად, სამუშაო დღეს მათი საგალობლების სიმღერით იწყებენ. რიტუალები შეიძლება ასოცირდებოდეს ორგანიზაციის წევრობასთან, პენსიაზე გასვლასთან და ა.შ., მაგრამ ზოგჯერ ისინი გადაიქცევიან თვითმიზნად.

სურათები, ლეგენდები და მითებიკულტურის ნიშან-სიმბოლური ქვესისტემის ელემენტია. მითებისწორ შუქზე და კოდირებულ ფორმაში ასახავს ორგანიზაციის ისტორიას, მემკვიდრეობით მიღებულ ღირებულებებს და სურათები- მისი ცნობილი ფიგურების პორტრეტები. ისინი აცნობენ (ვინ არის მთავარი უფროსი, როგორ რეაგირებს შეცდომებზე; შეიძლება თუ არა უბრალო თანამშრომელი გახდეს ლიდერი და ა.შ.), ამცირებენ გაურკვევლობას, ურჩევენ, ასწავლიან, ხელმძღვანელობენ პერსონალის ქცევას, ქმნიან მისაბაძი მოდელები. ბევრ დასავლურ ფირმაში დადის ლეგენდები მათი დამფუძნებლების ეკონომიურობისა და წინდახედულების შესახებ, რომლებმაც მოახერხეს გამდიდრება ამ თვისებების, მათი მზრუნველი, მამობრივი დამოკიდებულების წყალობით ქვეშევრდომების მიმართ.

მორგებული,როგორც კულტურის ელემენტი, არსებობს ადამიანების საქმიანობისა და მათი ურთიერთობების სოციალური რეგულირების ფორმა, რომელიც აღებულია წარსულიდან ყოველგვარი ცვლილების გარეშე.

ორგანიზაციაში მიღებული კულტურის ელემენტად შეიძლება ჩაითვალოს ნორმებიდა ქცევის სტილიმისი წევრები - მათი ურთიერთობა ერთმანეთთან, გარე კონტრაქტორებთან, მენეჯმენტის მოქმედებების განხორციელება.

ლოზუნგები- ეს არის მიმართვები, რომლებიც მოკლედ ასახავს მის სახელმძღვანელო ამოცანებს, იდეებს. დღეს ორგანიზაციის მისია ხშირად ყალიბდება ლოზუნგის სახით.

წარსულიდან დღემდე მოტანილი ღირებულებები, წეს-ჩვეულებები, ცერემონიები, რიტუალები, ორგანიზაციის წევრების ქცევის ნორმები ე.წ. ტრადიციები.ისინი ორივე დადებითი და უარყოფითი. ასე რომ, როგორც პოზიტიურ ტრადიციას, შეიძლება მივიჩნიოთ ორგანიზაციაში მოსულ ყველა ახალი თანამშრომლის მიმართ კეთილგანწყობილი დამოკიდებულება, ხოლო ნეგატიურად - სამარცხვინო ბულინგი.

ორგანიზაციის წევრების აზროვნების გზა, რომელიც განისაზღვრება ორგანიზაციის წევრების ტრადიციებით, ღირებულებებით, ცნობიერებით ე.წ. მენტალიტეტი.ეს უზარმაზარ გავლენას ახდენს მათ ყოველდღიურ ქცევაზე და დამოკიდებულებაზე სამუშაოს ან სამუშაო მოვალეობების მიმართ.

ორგანიზაციის კულტურა მრავალგანზომილებიანია. პირველ რიგში, იგი შედგება ცალკეული ერთეულების ან სოციალური ჯგუფების ადგილობრივი სუბკულტურებისგან, რომლებიც არსებობენ "სახურავში" საერთო კულტურა. მათ შეუძლიათ, თითქოსდა, დააკონკრეტონ და განავითარონ ეს უკანასკნელი, შეიძლება მშვიდობიანად არსებობდნენ მასთან ერთად, ან შეიძლება ეწინააღმდეგებოდნენ მას (ე.წ. კონტრკულტურები). მეორეც, ორგანიზაციული კულტურა მოიცავს გარკვეული სფეროების სუბკულტურებს და საქმიანობის ფორმებს (ურთიერთობებს). ლეგიტიმურია, მაგალითად, საუბარი მეწარმეობის კულტურაზე, მენეჯმენტის კულტურაზე, საქმიანი კომუნიკაციის კულტურაზე, გარკვეული ღონისძიებების გამართვის კულტურაზე, ურთიერთობების კულტურაზე.

თითოეულ ამ სუბკულტურას აქვს ელემენტების საკუთარი ნაკრები.

Ისე, მენეჯმენტის კულტურის ელემენტები, რომელიც ზოგადად ახასიათებს სოციალურ-ეკონომიკური სისტემის ორგანიზების დონეს, არის: კომპეტენცია, პროფესიონალიზმი, ინტერპერსონალური უნარები, წარმოების ორგანიზების გზა, შრომითი ფუნქციების შესრულება, მენეჯმენტის ტექნოლოგია და საინფორმაციო მხარდაჭერა, საოფისე მუშაობა, პირადი მუშაობის ტექნიკა და ა.შ.

ორგანიზაციის მართვის კულტურაემყარება ადგილობრივი კულტურების ორგანულად შერწყმისა და განვითარების უნარს, რომლებიც ჩამოყალიბებულია ქვედანაყოფებად და განშტოებებად. ადმინისტრაციული აპარატის კულტურა და საწარმოო ბირთვი არ უნდა იყოს იძულებით დაწესებული ყველა სხვა ქვედანაყოფზე. ბევრად უფრო პროდუქტიული მიდგომაა საერთო ღირებულებების განვითარება და მათი დახმარებით ორგანიზაციული კულტურის ძირითადი დებულებების ჩამოყალიბება, რაც აჩვენებს ყველა თანამშრომელს მათ პრაგმატულ სარგებლიანობას მთელი ორგანიზაციისთვის. ამრიგად, თანამშრომლებისა და ორგანიზაციის მიზნები და ღირებულებები უნდა ემთხვეოდეს. ეს არის მათი ეფექტური მუშაობის გასაღები. წინააღმდეგ შემთხვევაში, გუნდში კონფლიქტი იზრდება, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს მისი დეგრადაცია და კოლაფსი და ჩნდება კონტრკულტურის შესაძლებლობა.

ამიტომ, მენეჯერებმა უნდა იცოდნენ ორგანიზაციული კონტრკულტურების მიზეზები და შეეძლოთ მათი გაჩენის წინასწარ განსაზღვრა. ორგანიზაციულ კონტრკულტურებს შორისგაანაწილეთ პირდაპირი წინააღმდეგობა დომინანტური ორგანიზაციული კულტურის ფასეულობებთან, ორგანიზაციაში დამკვიდრებული ძალაუფლების სტრუქტურის წინააღმდეგ, აგრეთვე დომინანტური კულტურის მიერ მხარდაჭერილი ურთიერთობებისა და ურთიერთქმედების ნიმუშების წინააღმდეგ.

ამ კონტრკულტურების გაჩენის ძირითადი მიზეზებიორგანიზაციაში არიან:

• დისკომფორტი, რომელსაც განიცდიან მისი თანამშრომლები მორალური და მატერიალური ჯილდოს ნაკლებობის გამო, რომელსაც ისინი ელოდნენ;
• სამუშაო კმაყოფილების მიღების შეუძლებლობა მისი დაბალი მიმზიდველობის გამო; შეზღუდვები, რომლებიც არსებობს თანამშრომელთა კარიერული განვითარების სფეროში;
• ორგანიზაციული კრიზისი ან საქმიანობის სტრატეგიის ცვლილება, რომელიც მოითხოვს ჩვეული მოდელებისა და ქცევის ნიმუშების შეცვლას, ასევე კოლეგების არასაკმარისი დახმარებასა და მხარდაჭერას; ცვლილებები ორგანიზაციის საკუთრებისა და სტატუსის სახით, რაც იწვევს მასში ძალაუფლებისა და გავლენის გადანაწილებას.

როგორც ორგანიზაციული სისტემის ატრიბუტი, ორგანიზაციული კულტურა გავლენას ახდენს გარემოზე. ორგანიზაციების გარე გარემო შეიძლება ჩაითვალოს როგორც მისთვის საფრთხის წყაროდ, ასევე შესაძლებლობების წყაროდ.

გარე გარემოს უარყოფით ზემოქმედებაზეორგანიზაცია და მისი კულტურა შეიძლება მიეკუთვნებოდეს:

• სახელმწიფოს მკაფიო გეოპოლიტიკური დოქტრინის არარსებობა;
• სოციალურ-ეკონომიკურ სფეროში სტაბილურობის ნაკლებობა;
• ეკონომიკური და საზოგადოებრივი ცხოვრების სხვა სფეროების კრიმინალიზაციის პროცესი;
• კანონიერების ნაკლებობა საკანონმდებლო ბაზის არასრულყოფილების, ასევე ძირითადი სახელმწიფო და საჯარო დაწესებულებების დაბალი სამართლებრივი კულტურის გამო;
• ძირითადი ინსტიტუტების არარსებობა ან სუსტი განვითარება, რომლებიც უზრუნველყოფენ ეკონომიკის საბაზრო ინფრასტრუქტურის ფუნქციონირებას.

გარე გარემოს დადებით გავლენასშეიძლება მიეკუთვნოს:

• საკმარისი რაოდენობის მაღალკვალიფიციური სუპერ იაფი მუშახელის არსებობა;
• დიდი თანხარესპუბლიკის სამეცნიერო და საგანმანათლებლო ცენტრებში მის განხორციელებას ელოდება ინტელექტუალური განვითარება;
• ინტელექტუალური სერვისების ბაზრის განუვითარებლობა, ტურიზმისა და გართობის ინდუსტრია, ნარჩენების და მინერალების გადამუშავება, რომელთა შორის არის ოქრო და ბრილიანტი, ასევე სელი, ბოსტნეული და ხილი;
• მთლიანი სატრანზიტო ინფრასტრუქტურისა და მისი მიმწოდებელი სერვისების განუვითარებლობა;
• ბიზნესის დაწყების შესაძლებლობა ევრორეგიონის თავისუფალ ეკონომიკურ ზონებში, ბიზნეს ინკუბატორებსა და ტექნოლოგიურ პარკებში;
• კომპანიის დივერსიფიცირებული საქმიანობის განხორციელების შესაძლებლობა სოციალურად მნიშვნელოვან სფეროებში - ეკოლოგიურად სუფთა საკვები, საქონელი და მომსახურება;
• იაფი და საკმარისად მაღალი ხარისხის განათლების ხელმისაწვდომობა უნივერსიტეტებში.

ვინაიდან ორგანიზაციებს უმეტესწილად არ შეუძლიათ შეცვალონ თავიანთი მაკრო გარემოს პირობები, ისინი იძულებულნი არიან გადარჩნენ და მოერგებოდნენ მას.

8.1. ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია, ელემენტები და ფუნქციები

8.2. ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბების, შენარჩუნებისა და ცვლილების პრინციპები

8.3. ორგანიზაციული კულტურის ტიპოლოგია

ძირითადი ტერმინები და ცნებები : ორგანიზაციული კულტურა, იერარქია, ორგანიზაციული კულტურის დონე, სუბკულტურა, დომინანტური კულტურა, ორგანიზაციული კულტურის ელემენტი, ორგანიზაციული კულტურის სუბიექტური და ობიექტური ელემენტები, ორგანიზაციული კულტურის ტიპი.

თანამედროვე მენეჯმენტის პრაქტიკაში უკიდურესად აქტუალურია ორგანიზაციული (კორპორატიული) კულტურის პრობლემა, განსაკუთრებით დიდ ორგანიზაციებში. არაერთი კვლევა ადასტურებს, რომ წარმატებული საწარმოები ხასიათდება კორპორატიული კულტურის მაღალი დონით. გასაკვირი არ არის, რომ მსოფლიოში ცნობილი კომპანიების ძირითადი ღირებულებები და მისია, როგორიცაა Procter and Gamble, Sony, Motorola და სხვები, უცვლელი რჩება, ხოლო მათი სტრატეგია და ბიზნეს ტაქტიკა მუდმივად ადაპტირდება ცვალებად გარე გარემოსთან. ორგანიზაციული კულტურის, როგორც ორგანიზაციის წარმატების ფაქტორის შესახებ, მენეჯმენტის ერთ-ერთმა ყველაზე ცნობილმა თეორეტიკოსმა ჩ.ბარნარდმა პირველად ისაუბრა ჯერ კიდევ 1938 წელს. ხოლო „კორპორატიული კულტურის“ კონცეფციის გაჩენა ფორდს უკავშირდება. დამფუძნებელი, ჰენრი ფორდი, პირველმა ჩამოართვა ხელი მუშებს, რათა მიესალმა დღესასწაულები, ზრუნავდა მუშების ხელსაყრელ ატმოსფეროსა და ერთგულებაზე.

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია, ელემენტები და ფუნქციები

ორგანიზაცია საკმაოდ რთული ორგანიზმია, რომლის სასიცოცხლო პოტენციალის საფუძველია ორგანიზაციული კულტურა. შეიძლება ითქვას, რომ ორგანიზაციული კულტურა ორგანიზაციის „სულია“.

AT სამეცნიერო ლიტერატურაარსებობს „ორგანიზაციული კულტურის“ კონცეფციის განსხვავებული ინტერპრეტაციები, რომლებიც ზოგადად არ ეწინააღმდეგება, არამედ მხოლოდ ავსებს ერთმანეთს.

ზოგადი გაგებით, ორგანიზაციული კულტურა გაგებულია, როგორც ორგანიზაციის წევრების ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებები, რომლებიც აისახება იმ ღირებულებებში, რომლებიც განსაზღვრავენ ადამიანთა ქცევისა და ქმედებების მითითებებს.

ორგანიზაციული (კორპორატიული) კულტურა - ეს არის მეთოდებისა და წესების ერთობლიობა, რომელიც განვითარდა ორგანიზაციის ისტორიის განმავლობაში მისი ადაპტაციისთვის გარე გარემოს მოთხოვნებთან და მუშაკთა ჯგუფებს შორის შიდა ურთიერთობების ფორმირებისთვის.

ორგანიზაციული კულტურა აერთიანებს ორგანიზაციის ცხოვრების პოლიტიკასა და იდეოლოგიას, მისი პრიორიტეტების სისტემას, ძალაუფლების მოტივაციისა და განაწილების კრიტერიუმებს, სოციალური ღირებულებების მახასიათებლებს და ქცევის ნორმებს. ორგანიზაციული კულტურის ელემენტები არის სახელმძღვანელო ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისას, თანამშრომლების ქცევასა და ურთიერთობებზე კონტროლის დამყარება წარმოების, ეკონომიკური და სოციალური სიტუაციების ანალიზის პროცესში.

ორგანიზაციული კულტურის საერთო მიზანია ორგანიზაციაში ჯანსაღი ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა, რათა გააერთიანოს თანამშრომლები ერთ გუნდში, რომელიც ასწავლის გარკვეულ ეთიკურ, მორალურ და კულტურულ ღირებულებებს.

მკვლევარები აჩვენებენ, რომ მაღალეფექტური კომპანიები ხასიათდებიან განვითარებული ორგანიზაციული კულტურით. როგორც წესი, ყველაზე მომგებიან ფირმებს აქვთ სპეციალიზებული განყოფილებები, რომლებიც უშუალოდ არიან პასუხისმგებელნი ორგანიზაციაში მორალური ღირებულებების დანერგვაზე, თანამშრომლებს შორის კულტურული მუშაობის სპეციალური პროგრამების შემუშავებაზე და ხელსაყრელი მეგობრული ატმოსფეროს შექმნაზე.

სპეციალისტები ხაზს უსვამენ ორგანიზაციული კულტურის ორი მნიშვნელოვანი მახასიათებელი:მრავალდონიანი (მისი ელემენტები ქმნიან გარკვეულ იერარქიულ დონეებს) და მრავალმხრივობა, მრავალგანზომილებიანი (ორგანიზაციის კულტურა შედგება მისი ცალკეული ერთეულების ან თანამშრომელთა ჯგუფების კულტურებისგან).

როგორც წესი, ორგანიზაციული კულტურის ელემენტები მოიცავს:

ორგანიზაციული ღირებულებები, რომლებიც ორგანიზაციის წევრების ქცევის სახელმძღვანელოა;

მისია (არსებობის მთავარი მიზანი, ორგანიზაციის მიზანი) და ლოზუნგები;

ორგანიზაციის ფილოსოფია (ძირითადი ღირებულებების სისტემა, რომელიც ასახავს მის თვითაღქმას)

ცერემონიები და რიტუალები - სტანდარტული ღონისძიებები, რომლებიც მიზნად ისახავს გარკვეული მოვლენების მნიშვნელობის ხაზგასმას, თანამშრომლებზე მიზანმიმართულ ფსიქოლოგიურ ზემოქმედებას, რათა გააერთიანოს ისინი, ჩამოაყალიბოს მათი ერთგულება კომპანიისადმი, აუცილებელი რწმენა და ღირებულებები;

Ჩვეულებები და ტრადიციები;

თანამშრომლების ქცევის ნორმები და სტილი ერთმანეთთან და გარე გარემოს სუბიექტებთან;

ისტორიები, ისტორიები, ლეგენდები, მითები ორგანიზაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი მოვლენებისა და ადამიანების შესახებ;

სიმბოლოები - ემბლემები, სავაჭრო ნიშნები, უნიფორმები და პერსონალის გარეგნობის სხვა ატრიბუტები, შენობების დიზაინი და მსგავსი.

მაგალითად, მაკდონალდსის კორპორატიული კულტურის ელემენტებია სიმბოლიზმი (ასო M და მულტფილმის პერსონაჟი მაკდაკი), ინტერიერის დიზაინი (ყვითელი და წითელი ფერების გამოყენებით), თითოეული თანამშრომლისთვის პერსონალური ნომრის მინიჭება, აუცილებლად გაიღიმეთ და მიმართეთ კლიენტს სიტყვები: "უფასო გატანა".

ორგანიზაციული კულტურა, როგორც მრავალგანზომილებიანი წარმონაქმნი, იერარქიულია. არსებობს ორგანიზაციული კულტურის სამი დონე.

პირველი დონე,ან ზედაპირი,მისი ხილული გარეგანი ელემენტების ჩათვლით, ანუ ყველაფერი, რისი შეგრძნებაც და აღქმა შესაძლებელია ადამიანის გრძნობების დახმარებით: შენობების არქიტექტურა და დიზაინი, კომპანიის სიმბოლოები, ქცევა, თანამშრომლების მეტყველება, ფილოსოფია და ლოზუნგები და ა.შ. ამ დონეზე, კორპორატიული კულტურის ელემენტების იდენტიფიცირება ადვილია, მაგრამ მათი სწორად ინტერპრეტაცია ყოველთვის არ შეიძლება.

მეორე დონე, საშუალოან მიწისქვეშაჩამოყალიბებულია ორგანიზაციის თანამშრომლების ღირებულებებისა და რწმენის სისტემით. მათი აღქმა არის შეგნებული და დამოკიდებულია ხალხის სურვილზე.

მესამე დონე,ან ღრმა,მათ შორის ძირითადი ვარაუდები, რომლებიც განსაზღვრავს ადამიანების ქცევას: დამოკიდებულება ბუნების, სხვა ადამიანების, სამუშაოსა და დასვენების მიმართ, დროისა და სივრცის რეალობის გაგება, დამოკიდებულება სხვა ადამიანების მიმართ, სამუშაოს მიმართ. განსაკუთრებული კონცენტრაციის გარეშე, ორგანიზაციის წევრებისთვისაც კი რთულია ამ ვარაუდების განხორციელება.

ორგანიზაციული კულტურის მკვლევარები ხშირად შემოიფარგლებიან მისი ზედაპირული და ზედაპირული დონეებით, ვინაიდან ღრმა ელემენტების იდენტიფიცირება და დახასიათება საკმაოდ რთულია.

ნებისმიერი ორგანიზაციული კულტურა შეიძლება აღწერილი იყოს გარკვეული პარამეტრებით. მთავარია: ცვლილებებისადმი დამოკიდებულება; რისკის მადა; ცენტრალიზაციის ხარისხი "გადაწყვეტილების მიღებისას; მანძილი მენეჯმენტსა და ქვეშევრდომებს შორის; ფორმალიზაციისა და რეგულირების ხარისხი; კოლექტივიზმისა და ინდივიდუალიზმის თანაფარდობა; თანამშრომლებსა და ორგანიზაციას შორის ურთიერთობის ბუნება (ორიენტაცია დამოუკიდებლობაზე, დამოუკიდებლობაზე ან შესაბამისობაში, ლოიალობა) ლიდერობის სტილი; დაცემის წყარო; მუშაობის შეფასების პრინციპები და ჯილდოები.

სტეფან რობინი ხაზს უსვამს ორგანიზაციული კულტურის ძირითად მახასიათებლებს:

ინდივიდუალური ავტონომია - პასუხისმგებლობის დონე, დამოუკიდებლობა, თანამშრომელთა ინიციატივის გამოვლენის შესაძლებლობა;

სტრუქტურირებული საქმიანობა - შრომითი პროცესის რეგულირების დონე (ყველა სახის წესის, ინსტრუქციების, რეგულაციების არსებობა), თანამშრომელთა შრომით ქცევაზე პირდაპირი კონტროლის დონე;

ორიენტაცია - ორგანიზაციის მიზნებისა და პერსპექტივების ფორმირების დონე;

ინტეგრაცია - მხარდაჭერის დონე საქმიანობის კოორდინაციის ინტერესებში;

მენეჯმენტის მხარდაჭერა და მხარდაჭერა - მენეჯერების მიერ მკაფიო საკომუნიკაციო კავშირების უზრუნველყოფის დონე, ხელქვეითების ლიდერების დახმარებისა და მხარდაჭერის დონე და მათი ურთიერთობის ბუნება;

სტიმულირება - შრომის შედეგებზე ანაზღაურების დამოკიდებულების დონე;

იდენტიფიკაცია - თანამშრომლების იდენტიფიკაციის დონე ორგანიზაციასთან მთლიანობაში, კორპორატიული მიზნების მიღწევაში მონაწილეობის ხარისხი;

კონფლიქტი - ორგანიზაციაში კონფლიქტის დონე, მათი გადაჭრის გზები, ტოლერანტობა განსხვავებული შეხედულებებისა და თვალსაზრისის მიმართ;

რისკიანობა - თანამშრომელთა სტიმულირების დონე შეუპოვრობის, ინიციატივის, ინოვაციისთვის, რისკების აღების მიზნით ორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრაში.

ეს მახასიათებლები შეიძლება გამოყენებულ იქნას თითოეული ორგანიზაციის აღსაწერად.

ორგანიზაციული კულტურის თვისებებია : ზოგადობა, არაფორმალურობა, სტაბილურობა.

უნივერსალურობაორგანიზაციული კულტურა მდგომარეობს იმაში, რომ იგი მოიცავს ორგანიზაციაში ყველა სახის საქმიანობას. მაგალითად, ორგანიზაციული კულტურა განსაზღვრავს კონკრეტულ თანმიმდევრობას, რომლითაც ვითარდება სტრატეგიული საკითხები ან პროცედურები ახალი თანამშრომლების დაქირავებისთვის.

არაფორმალურობაორგანიზაციული კულტურა ნიშნავს, რომ მისი ფუნქციონირება პრაქტიკულად არ არის დაკავშირებული ბრძანებით დადგენილ ქცევის ოფიციალურ წესებთან. ორგანიზაციული კულტურა მოქმედებს, თითქოს, სტრუქტურის საქმიანობის ფორმალური მექანიზმის პარალელურად. განსხვავება ორგანიზაციულ კულტურასა და ფორმალურ მექანიზმს შორის არის ზეპირი, სიტყვიერი კომუნიკაციის ფორმების უპირატესი გამოყენება, ვიდრე წერილობითი დოკუმენტაცია და ინსტრუქციები, როგორც ეს ჩვეულებრივ სისტემაშია.

ორგანიზაციული კულტურის მნიშვნელობა განისაზღვრება იმით, რომ თანამედროვე ორგანიზაციებში ბიზნეს გადაწყვეტილებების 90%-ზე მეტი მიიღება არა ფორმალურ გარემოში (შეხვედრებზე, შეხვედრებზე), არამედ არაფორმალურ შეხვედრებზე.

მდგრადობაორგანიზაციული კულტურა ასოცირდება კულტურის ისეთ ზოგად თვისებასთან, როგორიცაა მისი ნორმებისა და ინსტიტუტების ტრადიციული ხასიათი. ნებისმიერი ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება ლიდერების მხრიდან ხანგრძლივ ძალისხმევას მოითხოვს. თუმცა, ჩამოყალიბების შემდეგ, კულტურის ღირებულებები და მათი განხორციელების გზები იძენს ტრადიციების ხასიათს და სტაბილურად რჩება ორგანიზაციის თანამშრომლების რამდენიმე თაობისთვის. ბევრმა ძლიერმა ორგანიზაციულმა კულტურამ მემკვიდრეობით მიიღო მრავალი ათწლეულის წინ კომპანიების ლიდერებისა და დამფუძნებლების მიერ შემოღებული ღირებულებები. ამრიგად, IBM-ის თანამედროვე ორგანიზაციული კულტურის საფუძვლები მე-20 საუკუნის პირველ ათწლეულებში ჩაეყარა. T. J. Watson.

ორგანიზაციის კულტურა მოიცავს როგორც სუბიექტურ, ასევე ობიექტურ ელემენტებს.

რომ კულტურის სუბიექტური ელემენტები მოიცავს რწმენას, ღირებულებებს, სურათებს, რიტუალებს, ტაბუებს, ლეგენდებსა და მითებს, რომლებიც დაკავშირებულია ორგანიზაციის ისტორიასთან და მისი დამფუძნებლების ცხოვრებასთან, ადათ-წესებთან, კომუნიკაციის მიღებულ ნორმებთან, ლოზუნგებთან.

ქვეშ ღირებულებებიგასაგებია გარკვეული ობიექტების, პროცესებისა და ფენომენების თვისებები, რომლებიც ემოციურად მიმზიდველია ორგანიზაციის წევრების უმეტესობისთვის, რაც მათ აქცევს მოდელებად, სახელმძღვანელოდ, ქცევის საზომად. ღირებულებები, პირველ რიგში, მოიცავს მიზნებს, შინაგანი ურთიერთობების ბუნებას, ადამიანების ქცევის ორიენტაციას, შრომისმოყვარეობას, ინოვაციებს, ინიციატივას, სამუშაოს და პროფესიულ ეთიკას.

ძირითადი მნიშვნელობები, რომლებიც გაერთიანებულია სისტემაში, ფორმა ორგანიზაციის ფილოსოფია.ფილოსოფია ასახავს ორგანიზაციის აღქმას საკუთარ თავზე და მის მისიაზე, საქმიანობის ძირითად სფეროებზე, ქმნის საფუძველს მენეჯმენტისადმი მიდგომების შემუშავებისთვის, აწყობს პერსონალის საქმიანობას ზოგადი პრინციპების საფუძველზე, ხელს უწყობს ადმინისტრაციის მოთხოვნების განვითარებას, აყალიბებს ზოგად ქცევის უნივერსალური წესები.

რიტუალი- ეს არის სტანდარტული, განმეორებადი ღონისძიება, რომელიც ტარდება გარკვეულ დროს და სპეციალურ დრაივზე. საკმაოდ გავრცელებულია ისეთი რიტუალები, როგორიცაა ვეტერანების პატივისცემა, პენსიაზე გასვლა და ორგანიზაციის წევრებში შესვლა.

რიტუალიარის სპეციალური ღონისძიებების (ცერემონიების) ერთობლიობა, რომლებიც ფსიქოლოგიურ ზემოქმედებას ახდენენ ორგანიზაციის წევრებზე, რათა გააძლიერონ მის მიმართ ლოიალობა, დაჩრდილონ მისი საქმიანობის გარკვეული ასპექტების ნამდვილი მნიშვნელობა, ასწავლონ ორგანიზაციულ ღირებულებებს და ჩამოაყალიბონ საჭირო დამოკიდებულებები. ბევრი იაპონური კომპანიის თანამშრომელი, მაგალითად, სამუშაო დღეს კომპანიის ჰიმნის შესრულებით იწყებენ.

ლეგენდები და მითებისწორი შუქით და კოდირებული სახით ასახავს ორგანიზაციის ისტორიას, მემკვიდრეობით მიღებულ ღირებულებებს, მისი ცნობილი ფიგურების შემკულ პორტრეტებს.

საბაჟოეს არის ადამიანების საქმიანობისა და მათი ურთიერთობების სოციალური რეგულირების ფორმა, რომელიც გაჟღენთილია წარსულიდან ცვლილების გარეშე.

როგორ შეიძლება კულტურის ელემენტებიც ჩაითვალოს მიღებულად ორგანიზაციაში ნორმებიდა ქცევის სტილიმისი წევრები - მათი დამოკიდებულება ერთმანეთისა და გარე კონტრაქტორების მიმართ, მენეჯერული ქმედებების განხორციელება, პრობლემების გადაჭრა.

და ბოლოს, ორგანიზაციული კულტურის ელემენტია ლოზუნგები,ანუ, აპელაციები, მოკლე ფორმით, ასახავს ორგანიზაციის მის წამყვან ამოცანებს, იდეებს ან მისიებს (ცხრილი 8.1.)

ცხრილი 8.1 *

მსოფლიოში ცნობილი კომპანიების სლოგანები

სავჩუკი ლ. კორპორაციული კულტურის განვითარება უკრაინაში / ლ. სავჩუკი, ა. ბურლაკოვა // პერსონალი. - 2005. - No 5. - S. 86-89.

კულტურის ობიექტური ელემენტები ასახავს ორგანიზაციების ცხოვრების მატერიალურ მხარეს. ეს არის, მაგალითად, ფერის სიმბოლიკა, მოხერხებულობა და ინტერიერის დიზაინი, შენობების, აღჭურვილობისა და ავეჯის გარეგნობა.

წარსულიდან დღემდე მოტანილი ღირებულებები, წეს-ჩვეულებები, ცერემონიები, რიტუალები, ორგანიზაციის წევრების ქცევის ნორმები ე.წ. ტრადიციები.ეს უკანასკნელი არის როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი. დადებით ტრადიციად შეიძლება ჩაითვალოს ორგანიზაციაში მოსულ ყველა ახალი თანამშრომლის მიმართ კეთილგანწყობილი დამოკიდებულება, ხოლო ნეგატიურად - ბულინგი ჯარში.

ორგანიზაციის წევრების აზროვნების გზა, რომელიც განისაზღვრება მისი წევრების ტრადიციებით, ღირებულებებით, კულტურის დონით, ცნობიერებით ე.წ. მენტალიტეტი.

ორგანიზაციული კულტურა ასრულებს სხვადასხვა ფუნქციები .

დამცავი ფუნქცია.კორპორატიული კულტურა არის ერთგვარი ბარიერი გარე გარემოში არასასურველი ტენდენციებისა და უარყოფითი ფასეულობების შეღწევისთვის. ის აყალიბებს ორგანიზაციის უნიკალურობას და საშუალებას გაძლევთ განასხვავოთ იგი სხვა კომპანიებისგან, მთლიანად გარე გარემოსგან.

ინტეგრირების ფუნქცია.ორგანიზაციული კულტურა თავის თანამშრომლებში ქმნის იდენტობის განცდას. ეს საშუალებას აძლევს შიდაორგანიზაციული ცხოვრების თითოეულ სუბიექტს ჩამოაყალიბოს პოზიტიური იდეა ორგანიზაციის შესახებ, უკეთ გაიაზროს მისი მიზნები, თავი იგრძნოს ერთიანი სისტემის ნაწილად და განსაზღვროს პასუხისმგებლობის ხარისხი მის მიმართ.

მარეგულირებელი ფუნქცია.ორგანიზაციული კულტურა მოიცავს არაფორმალურ, დაუწერელ წესებს, რომლებიც მიუთითებს იმაზე, თუ როგორ უნდა მოიქცნენ ადამიანები მუშაობის პროცესში. ეს წესები განსაზღვრავს ორგანიზაციაში მოქმედების ჩვეულებრივ გზებს: სამუშაოს თანმიმდევრობას, სამუშაო კონტაქტების ხასიათს, ინფორმაციის გაცვლის ფორმებს. ამრიგად, კორპორატიული კულტურა აყალიბებს საქმიანობის ძირითადი ფორმების ერთმნიშვნელოვნებას და მოწესრიგებას.

ინტეგრირებული და მარეგულირებელი ფუნქციები ხელს უწყობს ორგანიზაციაში შრომის პროდუქტიულობის ზრდას, ვინაიდან: ორგანიზაციის იდენტურობის გრძნობა და ღირებულებების აღქმა შეუძლია გაზარდოს ორგანიზაციის მონაწილეთა ყურადღება და შეუპოვრობა მათი ამოცანების შესრულებაში; არაფორმალური წესების არსებობა, რომელიც აუმჯობესებს ორგანიზაციულ აქტივობებს და მოქმედებებს, რომლებიც აღმოფხვრის შეუსაბამობებს, ქმნის დროის დაზოგვას ყველა სიტუაციაში.

ჩანაცვლების ფუნქცია.ძლიერი ორგანიზაციული კულტურა, რომელსაც შეუძლია ეფექტურად შეცვალოს ფორმალური, ფორმალური მექანიზმები, საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას არ მიმართოს ფორმალური სტრუქტურის გადაჭარბებულ სირთულეს და გაზარდოს ოფიციალური ინფორმაციისა და ბრძანებების ნაკადი. ამრიგად, ორგანიზაციაში დაზოგულია მართვის ხარჯები.

ადაპტაციური ფუნქცია.ორგანიზაციული კულტურა ხელს უწყობს თანამშრომლების ორგანიზაციასთან ადაპტაციას და პირიქით. ადაპტაცია ხორციელდება აქტივობების ერთობლიობის დახმარებით, რომელსაც ეწოდება სოციალიზაცია. თავის მხრივ, შესაძლებელია საპირისპირო პროცესი - ინდივიდუალიზაცია, როდესაც ორგანიზაცია ახორციელებს თავის საქმიანობას ისე, რომ მაქსიმალურად გამოიყენოს ინდივიდის პირადი პოტენციალი და შესაძლებლობები საკუთარი პრობლემების გადასაჭრელად.

საგანმანათლებლო და განმავითარებელი ფუნქცია.კორპორატიული კულტურა ყოველთვის საგანმანათლებლო, საგანმანათლებლო ეფექტია. ორგანიზაციის ხელმძღვანელებმა უნდა იზრუნონ თავიანთი თანამშრომლების მომზადებასა და განათლებაზე. ასეთი ძალისხმევის შედეგია თანამშრომელთა ცოდნისა და უნარების ამაღლება, რომელიც ორგანიზაციას შეუძლია გამოიყენოს თავისი მიზნის მისაღწევად. ამდენად, ის აფართოებს მასში არსებული ეკონომიკური რესურსების რაოდენობასა და ხარისხს.

ხარისხის მართვის ფუნქცია.ვინაიდან კორპორატიული კულტურა, საბოლოო ჯამში, განსახიერებულია ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებში - ეკონომიკური სარგებელი, ეს ასტიმულირებს ყურადღებიან დამოკიდებულებას სამუშაოზე, აუმჯობესებს ეკონომიკური ორგანიზაციის მიერ შემოთავაზებული საქონლისა და მომსახურების ხარისხს.

ორიენტაციის ფუნქციასწორი მიმართულებით წარმართავს ორგანიზაციისა და მისი წევრების საქმიანობას.

მოტივაციური ფუნქციაქმნის აუცილებელ სტიმულს ეფექტური მუშაობისა და ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციის იმიჯის ფორმირების ფუნქცია,ანუ მისი გამოსახულება გარშემომყოფთა თვალში. ეს სურათი არის ორგანიზაციის კულტურის ცალკეული ელემენტების ადამიანების უნებლიე სინთეზის შედეგი ერთგვარ გაუგებარ მთლიანობაში, ის უზარმაზარ გავლენას ახდენს მის მიმართ როგორც ემოციურ, ისე რაციონალურ დამოკიდებულებაზე.

კულტურა თავიდან ბოლომდე გასდევს მართვის პროცესს, მნიშვნელოვან როლს ასრულებს კომუნიკაციის ორგანიზებაში, ვერბალური და განსაკუთრებით არავერბალური ინფორმაციის აზროვნების, აღქმისა და ინტერპრეტაციის ლოგიკის განსაზღვრაში (დაკვირვებით ინდივიდუალური შინაარსის მიწოდება და მათ შორის კავშირის დამყარება).

მომხმარებელზე ორიენტაციის ფუნქცია.კულტურის ელემენტებში ასახული მომხმარებელთა მიზნების, მოთხოვნების, ინტერესების გათვალისწინება ხელს უწყობს ორგანიზაციასა და მის კლიენტებსა და კლიენტებს შორის ძლიერი და თანმიმდევრული ურთიერთობების დამყარებას. ბევრი თანამედროვე ორგანიზაცია ასახელებს მომხმარებელთა ზრუნვას, როგორც ყველაზე მნიშვნელოვან ღირებულებას.

პარტნიორობის რეგულირების ფუნქცია.ორგანიზაციული კულტურა ავითარებს პარტნიორებთან ურთიერთობის წესებს, გულისხმობს მათ მიმართ მორალურ პასუხისმგებლობას. ამ თვალსაზრისით, ორგანიზაციული კულტურა ავითარებს და ავსებს საბაზრო ეკონომიკური კულტურის ფარგლებში შემუშავებულ ნორმებსა და ქცევის წესებს.

ეკონომიკური ორგანიზაციის საზოგადოების საჭიროებებთან ადაპტაციის ფუნქცია.ამ ფუნქციის მოქმედება ქმნის ყველაზე ხელსაყრელ გარე პირობებს ორგანიზაციის საქმიანობისთვის. მისი ეფექტი არის ბარიერების, დაბრკოლებების მოხსნა, მოქმედებების განეიტრალება, რომლებიც დაკავშირებულია დარღვევასთან ან სოციალური თამაშის წესების ორგანიზების უგულებელყოფასთან. ანუ ორგანიზაციის სარგებელი მდგომარეობს ეკონომიკური მინუსების - ზარალის აღმოფხვრაში.

ორგანიზაციული კულტურის ცალკეული ელემენტები ასახულია ე.წ. კორპორატიულ კოდექსში ან კორპორატიული კულტურის კოდექსში (იხ. დანართი, გვ. 338).

ეკონომიკური პრაქტიკის ანალიტიკოსები გამოყოფენ ამ დოკუმენტის შექმნის ორ ძირითად მიდგომას, რომელიც არეგულირებს კომპანიის თანამშრომლების ქცევას.

პირველი მიდგომის მიხედვით, შემუშავებულია მცირე (3-5 გვერდიანი) დოკუმენტი, რომელიც ადგენს კომპანიისა და თანამშრომლების ურთიერთობის ძირითად კორპორატიულ წესებს და ასევე შეიცავს აკრძალულის ჩამონათვალს. ნებადართულია ყველაფერი, რაც არ არის აკრძალული.

სხვა მიდგომა გულისხმობს შესაძლო სიტუაციების დეტალურ აღწერას, რომელიც შეიძლება წარმოიშვას სამუშაოს დროს (30-60 გვერდი).

მცირე კომპანიებში კორპორატიული კულტურის კოდექსს ამუშავებს ადამიანური რესურსების მენეჯერი პრეზიდენტთან ან დირექტორთან ერთად. მსხვილი კომპანიები, როგორც წესი, ანდობენ ასეთ სამუშაოს საკონსულტაციო ფირმებს.

დოკუმენტი თანამშრომელზე უნდა გაიცეს მის პირველ სამუშაო დღეს და მისმა მენეჯერმა უნდა აიღოს მისი ცოდნა.

არსებობს კორპორატიული წესებით ლამაზი ბუკლეტების დამზადების პრაქტიკა. მაგრამ, ორგანიზაციები იცვლება და კორპორატიული წესები ძველდება და უნდა შეიცვალოს. ბეჭდვაზე დახარჯული თანხა კი ხელმძღვანელობას აიძულებს მათ არ შეცვალონ. ამრიგად, მუშები "ხელზე" ლამაზად შედგენილია, მაგრამ აღარ მოქმედებს წესები. ამიტომ, უმჯობესია დაბეჭდოთ კორპორატიული წესები ოპერაციული ბეჭდვის აღჭურვილობაზე შეზღუდული გამოცემით.

გარდა კორპორატიული წესების შექმნისა, აუცილებელია მათი განხორციელების პირობების ჩამოყალიბება, ასევე განხორციელების მონიტორინგის მექანიზმის შემუშავება.

მიზანშეწონილია შეიტანოთ შემდეგი ინფორმაცია კორპორატიულ კოდექსში (ძირითადი წესები თანამშრომლებისთვის):

1. კომპანიის ზოგადი მახასიათებლები (მისი ისტორია, სპეციალიზაცია, მისია, ფილოსოფია, ორგანიზაციული სტრუქტურა, მონაცემები ძირითადი განყოფილებებისა და მათი ფუნქციების შესახებ).

2. მუშაობის ძირითადი პრინციპები (სამუშაო განრიგი, არყოფნისა და დაგვიანების შესაძლო მიზეზები, ტექნიკური და ლანჩის შესვენება, ზეგანაკვეთური სამუშაო, არდადეგები, კორპორატიული არდადეგები, შვებულება, დროებითი ინვალიდობა, გარეგნობა და ქცევა, მოწევა და ალკოჰოლი, შენობაში ქცევის წესები, დისციპლინური პასუხისმგებლობა დოკუმენტებისა და ინფორმაციისთვის, ფინანსური პასუხისმგებლობა, სამუშაო ადგილზე შევიწროების პოლიტიკა, შრომითი დავის გადაწყვეტა, თანამშრომლის პირადი საქმეები, საერთო კრება, აღჭურვილობა და ტრანსპორტირება, კომპიუტერებისა და ელექტრონული ფოსტის გამოყენება, ოფისის ხარჯები, თანამშრომლების ურთიერთობა ერთმანეთთან და კლიენტებთან).

3. პერსონალის შერჩევა და დაქირავება (სამსახურში მიღების, ნათესავების აყვანის წესი და კრიტერიუმები, გამოსაცდელი ვადა, შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტა ან ხელშეკრულების შეწყვეტა).

4. ანაზღაურების სისტემა (ანაზღაურების პოლიტიკა, გარანტიები და კომპენსაციები).

5. კადრების მომზადება და განვითარება (ტრენინგები, სერტიფიცირება, კვალიფიკაციის ამაღლება, კარიერული ზრდა).

6. კორპორატიული წესები (პერსონალის გარეგნობა და ქცევა, თანამშრომლებს შორის კომუნიკაციის პრინციპები, კლიენტებთან ან ბიზნესპარტნიორებთან, კორპორატიული ტრადიციები და არდადეგები, პასუხისმგებლობა ამ წესების დარღვევისთვის, წესებზე წინადადებების წარდგენა).

ორგანიზაციული ან კორპორატიული კულტურა— ეს არის აზროვნების, განცდისა და ორგანიზაციის ან მის შიდა დანაყოფებზე რეაგირების ნიმუში. ეს არის უნიკალური „სულიერი პროგრამა“, რომელიც ასახავს ორგანიზაციის „ინდივიდუალურობას“. კორპორატიული კულტურა ამახვილებს ყურადღებას ყველა თანამშრომელს იმაზე, თუ რა არის ღირებული და მნიშვნელოვანი ორგანიზაციისთვის, მიუთითებს რა ქცევა ითვლება მისაღები.
არაერთი კვლევა აჩვენებს, რომ ორგანიზაციის კეთილდღეობა აუცილებლად ასოცირდება კულტურის მაღალ დონესთან, რომელიც ყალიბდება გააზრებული ქმედებების შედეგად.
მთავარამდე ორგანიზაციული კულტურის წყაროებიმოიცავს: გარე გარემოს, სოციალურ ღირებულებებს, ორგანიზაციის შიდა გარემოს და ა.შ.
გარე გარემო.ამ შემთხვევაში, გარემო ფაქტორები გაგებულია, როგორც ორგანიზაციის კონტროლის მიღმა ფაქტორები, როგორიცაა ბუნებრივი პირობები ან ისტორიული მოვლენები, რომლებმაც გავლენა მოახდინა საზოგადოების განვითარებაზე.
საზოგადოებრივი ღირებულებები. ფაქტორების ეს ჯგუფი მოიცავს საზოგადოებაში გაბატონებულ რწმენას და ღირებულებებს, როგორიცაა ინდივიდუალური თავისუფლება, ქველმოქმედება, პატივისცემა და ნდობა ხელისუფლების მიმართ, ფოკუსირება მოქმედებაზე და აქტიურ ცხოვრებისეულ პოზიციაზე და ა.შ. მაგალითად, in სხვა და სხვა ქვეყნებიაჰ, დროის დახარჯვის პრობლემას სხვადასხვა მნიშვნელობა ენიჭება. ექვს ქვეყანაში (იაპონია, აშშ, ინგლისი, იტალია, ტაილანდი და ინდონეზია) ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ იაპონიაში დრო ყველაზე შეგნებულად იხარჯება: აქ აკონტროლებენ ბანკებში საათების სიზუსტეს, ფოსტის დროულ მიწოდებას, მოძრაობის სიჩქარეს და ა.შ. ამ მაჩვენებლით ჩამოთვლილ ქვეყნებს შორის ბოლო ადგილზეა ინდონეზია. დროის ეფექტური გამოყენების საკითხებზე განსხვავებული დამოკიდებულება გავლენას მოახდენს კომპანიების ორგანიზაციულ კულტურაზე: სხვადასხვა ქვეყანა იწყებს სამუშაო დღეს და ამთავრებს სხვადასხვა დროს, აქვს სხვადასხვა შესვენების დრო, განსხვავებული არასამუშაო დღეები და შვებულების განსხვავებული ხანგრძლივობა. უცხოეთში მომუშავე სპეციალისტებს ხშირად უჭირთ მათთვის უჩვეულო ყოველდღიურ რუტინასთან შეგუება.
ორგანიზაციის შიდა გარემო. ორგანიზაციული კულტურის მესამე წყაროს აყალიბებს თავად ორგანიზაციის სპეციფიკური შიდა ფაქტორები. მაგალითად, ტექნოლოგიური გარემოს განვითარება გავლენას მოახდენს კომპანიის მოთხოვნებზე პერსონალის კვალიფიკაციის დონის შესახებ, რაც, თავის მხრივ, შეიძლება გავლენა იქონიოს მის ორგანიზაციულ კულტურაზე. მაღალტექნოლოგიური კომპანიები დაიქირავენ კვალიფიციურ სპეციალისტებს, რომლებმაც ჩამოაყალიბეს ღირებულებითი სისტემა წინა სოციალიზაციის პროცესში. ამ ვითარებამ შეიძლება გამოიწვიოს უცხო სუბკულტურების ცალკეული ელემენტების ჩამოყალიბება, როგორიცაა სხვადასხვა იდეოლოგიისა და ღირებულებითი სისტემის მქონე ჯგუფები, რაც მნიშვნელოვნად გაართულებს ერთიანი ძლიერი ორგანიზაციული კულტურის განვითარებას. ეს ასევე იმოქმედებს ორგანიზაციაში ძალაუფლების სტრუქტურაზე: იმ ჯგუფებს, რომლებიც უშუალოდ არიან დაკავშირებული ტექნოლოგიური გარემოს განვითარებასთან, ექნებათ მეტი ძალა და ამით შექმნიან დომინანტურ კოალიციას, რომლის ღირებულებები განსაზღვრავს კომპანიის ორგანიზაციულ კულტურას.
ორგანიზაციის სპეციფიკური ფაქტორები მოიცავს ინდუსტრია,რომელშიც კომპანია მუშაობს. ფირმები, რომლებიც მიეკუთვნებიან იმავე ინდუსტრიას, მოქმედებენ ერთსა და იმავე კონკურენტულ გარემოში და მსგავს სამართლებრივ სივრცეში, აკმაყოფილებენ მომხმარებლის ერთსა და იმავე საჭიროებებს. მაგალითად, ზოგიერთი კოსმეტიკური კომპანია ფოკუსირებულია პერსონალურ გაყიდვაზე. ასეთ ფირმებს ჰყავთ შეზღუდული რაოდენობის მენეჯერები, ხელმძღვანელობენ მხოლოდ რამდენიმე კარგად განსაზღვრული წესებით, უფრო მეტად ეყრდნობიან ქარიზმატულ და არა რაციონალურ ლიდერობას და ხელს უწყობენ ოჯახის წევრების ჩართულობას კომპანიის საქონლის გაყიდვაში.
ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებაში მნიშვნელოვან როლს ასრულებს გამოჩენილი ფიგურებიდა მნიშვნელოვანი მოვლენებიკომპანიის ისტორიაში.

2. ორგანიზაციული კულტურის ფუნქციები

ორგანიზაციული კულტურის ფუნქციების მთელი მრავალფეროვნება შეიძლება შემცირდეს სამ მთავარზე:
1) ორგანიზაციის სტაბილურობის უზრუნველყოფაწარმოებისა და მართვის მუდმივად ცვალებადი პირობების პირობებში;

• ორგანიზაციის ყველა წევრის ერთიანობისა და თანამეგობრობის უზრუნველყოფა.
  ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მსხვილ ორგანიზაციებში, რომლებსაც ფილიალები აქვთ მთელ მსოფლიოში. ორგანიზაციულ კულტურას შეუძლია დააკავშიროს ყველას ერთად, შექმნას ორგანიზაციის იმიჯი, მისი აღიარება;

3)ორგანიზაციის ყველა წევრის ჩართულობის უზრუნველყოფამის საერთო საქმეში და სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში.

3. ორგანიზაციული კულტურის გამოვლენის სფეროები
ორგანიზაციული კულტურა გამოიხატება ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, სოციალიზაციის სტრატეგიაში, კლასობრივ განსხვავებაში, იდეოლოგიაში, მითებსა და სიმბოლოებში, რიტუალებსა და ცერემონიებში, კომუნიკაციის ენაში.
1. Ორგანიზაციული სტრუქტურაკომპანია იქმნება გარე გარემოს გავლენის ქვეშ, რაც გარკვეულწილად განსაზღვრავს კომპანიის სხვადასხვა ქვესისტემების ურთიერთქმედებას.
2. შერჩევის სტრატეგიებიდა სოციალიზაციადაადგინეთ სად და როგორ აგროვებენ ფირმები ახალ თანამშრომლებს და როგორ მიმდინარეობს მათი ადაპტაციის პროცესი გუნდში.
3.სტატუსის განსხვავებებიგანისაზღვრება სტატუსით და დამსაქმებელთა სხვადასხვა ჯგუფს შორის დამყარებული ურთიერთობებით.
4. ნებისმიერი ორგანიზაციის კულტურა აგებულია გარკვეული იდეოლოგიის გარშემო. ორგანიზაციის იდეოლოგიაეს არის შეხედულებათა, რწმენისა და იდეების სისტემა, რომელიც აერთიანებს ადამიანებს, აფასებს და ხსნის ადამიანების დამოკიდებულებას რეალობისადმი მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების მიხედვით.
5. ქვეშ მითებიჩვეულებრივ გაგებული, როგორც ფიქტიური მოვლენების სერია, რომელიც გამოიყენება რაღაცის წარმოშობის ან ტრანსფორმაციის ასახსნელად. ეს არის უპირობო რწმენა, მაგალითად, გარკვეული ტექნოლოგიის ან ქცევის უპირატესობაში, რომელიც არ არის მხარდაჭერილი რეალური ფაქტებით.
6.სიმბოლოები- ეს ის ობიექტებია, რომლებთანაც კომპანიას სურს იყოს ასოცირებული სხვების თვალში. სიმბოლოები მოიცავს ისეთ ატრიბუტებს, როგორიცაა კომპანიის სახელი, სათაო ოფისის შენობის არქიტექტურა და ზომები, მისი მდებარეობა და ინტერიერი, თანამშრომლებისთვის სპეციალური პარკირების ადგილების არსებობა, კომპანიის საკუთრებაში არსებული მანქანები და თვითმფრინავები და ა.შ.
7. თითოეულ კომპანიას აქვს თავისი სპეციფიკური უნიკალური კომუნიკაციის ენა.და როგორც ნებისმიერ ქვეყანაში სახელმწიფო ენაორგანიზაციის ენა ყველაზე კარგად ესმით მკვიდრ ხალხს, ამიტომ ორგანიზაციის ენა ყველაზე კარგად ესმით მის თანამშრომლებს. ორგანიზაციის ენა ყალიბდება გარკვეული ჟარგონის, ჟარგონის, ჟესტების, სიგნალების, ნიშნების საფუძველზე, ფართოდ იყენებს მეტაფორებს, ხუმრობებს და იუმორს. ეს ყველაფერი ორგანიზაციის თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს ნათლად მიაწოდონ კონკრეტული ინფორმაცია თავიანთ კოლეგებს.
8.რიტუალები- ეს არის გააზრებული, დაგეგმილი თეატრალური წარმოდგენები, რომლებიც აერთიანებს კულტურული გამოხატვის სხვადასხვა ფორმებს ერთ ღონისძიებაში. რიტუალები და რიტუალები განკუთვნილია აუდიტორიისთვის.
9.ცერემონიები- ეს არის სისტემები, რომლებიც აერთიანებს რამდენიმე რიტუალს, რომლებიც დაკავშირებულია კონკრეტულ მოვლენასთან (მაგალითად, თანამდებობაზე დადასტურება, დაქვეითება ან სამსახურიდან გათავისუფლება და ა.შ.)

4. ორგანიზაციული კულტურის სახეები

ერთ-ერთი ტიპოლოგიის საფუძველია ლიდერის პიროვნება, ბიზნეს არეალი და კომპანიის განვითარების ეტაპი. ამ პრინციპებიდან გამომდინარე, ორგანიზაციები შეიძლება გამოიყოს კორპორატიული კულტურის ოთხ ძირითად ტიპთან:

• პიროვნების კულტურა (ფოკუსირება პროფესიონალიზმზე
  ფიზიკური პირები: იურიდიული ფირმები, საკონსულტაციო ფირმები);
• ცენტრისტული კულტურა („გენიოსი და თანაშემწეები“, ძალაუფლება, მკაცრი კონტროლი: ინვესტიციები, ვაჭრობა, შუამავალი ორგანიზაციები);
• ფორმალიზებული კულტურა (რეგულაცია, ხისტი ნორმები და
  წესები: სამრეწველო საწარმოები, ბანკები);
• ინოვაციური კულტურა (მიღწევის ინტერესი
  შედეგები, დამოკიდებულება გარე გარემოზე: მარკეტინგული სერვისები, სარეკლამო სააგენტოები, ბიზნეს სკოლები).

პიროვნების კულტურა.ამ ტიპის კულტურის მქონე ორგანიზაციებში სამუშაო ძალა ჩვეულებრივ შედგება მაღალპროფესიონალი ადამიანებისგან, რომლებიც შედარებით დამოუკიდებლად მუშაობენ. ზოგადად, მათ შეუძლიათ მუშაობა როგორც ლიდერის, ისე ერთმანეთის გარეშე, თუმცა რატომღაც ამ დროისთვის მათთვის ძალების გაერთიანება და ერთობლივი მუშაობა მაინც უფრო მოსახერხებელია. ასეთი კორპორატიული კულტურა შექმნილია პირადი ამბიციებისა და ინტერესების დასაკმაყოფილებლად. ამ ორგანიზაციების ყურადღების ცენტრში არიან ნათელი შემოქმედებითი პიროვნებები. ორგანიზაციაში ავტორიტეტისა და გავლენის საფუძველი, როგორც წესი, არის თანამშრომლის ცოდნა, გამოცდილება და შესაძლებლობები.
ცენტრისტული (ძალაუფლების) კულტურა.ასეთი კულტურის საფუძველი, როგორც წესი, არის ძალაუფლება და მკაცრი კონტროლი. ასეთი კულტურის გამორჩეული თვისება ის არის, რომ კომპანია ძალიან მობილურია და ადვილად ეგუება ბაზარზე არსებულ ნებისმიერ ცვლილებას. ამ ტიპის კულტურის პრობლემა ის არის, რომ მას შეუძლია შეაფერხოს ორგანიზაციის ზრდა. ამ ტიპის კორპორატიული კულტურა შეიძლება ხასიათდებოდეს ცუდი სტრატეგიული გადაწყვეტილებებით, დაბალი მორალით და თანამშრომლების მაღალი ბრუნვით.
ფორმალიზებული კულტურა,ან, როგორც ხშირად უწოდებენ, ადმინისტრაციულ-ბიუროკრატიულ კულტურას, რომელიც ხასიათდება ფორმალიზაციისა და რეგულირების მაღალი დონით, ნორმებით, წესებით, პროცედურებით. ასეთი კულტურის გამორჩეული თვისება ის არის, რომ თანამშრომლების ყველა უფლება და მოვალეობა მკაფიოდ არის გაფორმებული; თანამშრომლების არჩევისას მხედველობაში მიიღება არა იმდენად მათი პროფესიული შესაძლებლობები, არამედ მათი შესაბამისობის ხარისხი კონკრეტულთან. სამუშაოს აღწერა, მათზე დაკისრებული მოვალეობების კეთილსინდისიერად შესრულების უნარი. ასეთი ორგანიზაციის უპირატესობებია ფოკუსირება პირადი უსაფრთხოების, სტაბილურობის, იერარქიისა და გამოცდილების პატივისცემაზე. მისი პოტენციური სისუსტეა გარე გარემოში ცვლილებების ნელი აღქმა და მათზე რეაგირება, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს წარუმატებლობა, კონკურენციის დამარცხება, ბაზრის პოზიციის დაკარგვა და გაკოტრებაც კი.
ინოვაციური (სამიზნე) კორპორატიული კულტურა.აქ, ძალაუფლების ცენტრის არარსებობის პირობებში, დიდი ინტერესია საქმიანობის შედეგების, ამოცანების შესრულების მიმართ. ასეთი კულტურის უპირატესობა არის გარემო პირობებზე ადეკვატური რეაგირების უნარი. ჯგუფები (გუნდები) იქმნება კონკრეტული მიზნების შესასრულებლად. ამ ტიპის კულტურა ძირითადად გამოიყენება იქ, სადაც საჭიროა მოქნილობა, ბაზრის პირობებზე რეაგირება, ინოვაცია, არის ძლიერი კონკურენცია, რომელშიც პროდუქციის სასიცოცხლო ციკლი ხანმოკლეა და რეაგირების სიჩქარე კრიტიკულია. ასეთი ორგანიზაციების სტრუქტურა ხშირად საკმაოდ ბუნდოვანია. აქცენტი კეთდება თანამშრომლების პროფესიონალიზმზე. სამიზნე კულტურა მოითხოვს გუნდურ მუშაობას. ფორმალიზებული კულტურისგან განსხვავებით, მენეჯერების კონტროლი შემოიფარგლება მხოლოდ რესურსების განაწილების და საკვანძო თანამდებობებზე ადამიანების დანიშვნით გადაწყვეტილების მიღებით. ყოველდღიური მუშაობის მეთოდოლოგიის არჩევანი თავად ჯგუფს ევალება. კომპანიის განვითარება უზრუნველყოფს კრეატიულობისა და ინოვაციის სულისკვეთებას.
სხვა ტიპოლოგიის საფუძველი წარმოდგენილია ორობითი მახასიათებლებით: მოქნილობა და დინამიზმი / სტაბილურობა და კონტროლი, ასევე გარე ფოკუსი და დიფერენციაცია / შიდა ფოკუსი და ინტეგრაცია.
ოჯახური კულტურა.ძალიან მეგობრული სამუშაო ადგილი, სადაც ადამიანებს ბევრი საერთო აქვთ. ორგანიზაციები დიდი ოჯახებივით არიან. ლიდერები ან ორგანიზაციების ხელმძღვანელები აღიქმებიან როგორც აღმზრდელები და შესაძლოა, როგორც მშობლები. ორგანიზაცია იმართება ერთგულებითა და ტრადიციით. ორგანიზაციის ვალდებულება მაღალია. ის ხაზს უსვამს პიროვნული განვითარების გრძელვადიან სარგებელს, ხაზს უსვამს გუნდური ერთობისა და მორალის მაღალ ხარისხს. წარმატება განისაზღვრება მომხმარებელთა მიმართ კარგი გრძნობებითა და ადამიანებზე ზრუნვით. ორგანიზაცია ხელს უწყობს გუნდურ მუშაობას, ადამიანების მონაწილეობას ბიზნესში და ჰარმონიაში.
ორგანული კულტურა.დინამიური, სამეწარმეო და კრეატიული სამუშაო ადგილი. ხალხი მზად არის კისერი მოიქცეს და რისკზე წავიდეს. ლიდერები განიხილება, როგორც ნოვატორები, რომლებიც მზად არიან რისკზე წავიდნენ. ორგანიზაციის სავალდებულო არსი არის ექსპერიმენტებისა და ინოვაციებისადმი ერთგულება. ხაზს უსვამს წინა პლანზე მოქმედების აუცილებლობას. გრძელვადიან პერსპექტივაში ორგანიზაცია ორიენტირებულია ზრდაზე და ახალი რესურსების შეძენაზე. წარმატება ნიშნავს უნიკალური და ახალი პროდუქტების და/ან სერვისების წარმოებას/მიწოდებას. მნიშვნელოვანია იყოთ ბაზრის ლიდერი პროდუქტებსა თუ მომსახურებაში. ორგანიზაცია ხელს უწყობს ინდივიდუალურ ინიციატივას და თავისუფლებას.
ბიუროკრატიული კულტურა.ძალიან ფორმალიზებული და სტრუქტურირებული სამუშაო ადგილი. რასაც ხალხი აკეთებს, პროცედურები რეგულირდება. ლიდერები ამაყობენ იმით, რომ არიან რაციონალური ფასილიტატორები და ორგანიზატორები. მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის ოპერაციების შეუფერხებლად შენარჩუნება. ორგანიზაცია იმართება ფორმალური წესებითა და ოფიციალური პოლიტიკით. მისი გრძელვადიანი საზრუნავია უზრუნველყოს ეფექტური ოპერაციების სტაბილურობა და შეუფერხებელი შესრულება. წარმატება განისაზღვრება საიმედო მიწოდების, გლუვი გრაფიკისა და დაბალი ხარჯების თვალსაზრისით. თანამშრომელთა მენეჯმენტი ზრუნავს სამუშაოს უსაფრთხოებაზე და გრძელვადიან პროგნოზირებადობაზე.
საბაზრო კულტურა.შედეგზე ორიენტირებული ორგანიზაცია, რომლის მთავარი საზრუნავია საქმის გაკეთება. ადამიანები მიზანდასახულები არიან და ეჯიბრებიან ერთმანეთს. ლიდერები მკაცრი ლიდერები და მკაცრი კონკურენტები არიან. ისინი ურყევი და მომთხოვნი არიან. ორგანიზაცია იმართება ერთად გამარჯვების აქცენტით. რეპუტაცია და წარმატება საერთო საზრუნავია. პერსპექტივის აქცენტი კეთდება კონკურენტულ ქმედებებზე, დასახული მიზნების მიღწევასა და გაზომვადი მიზნების მიღწევაზე. წარმატება განისაზღვრება ბაზარზე შეღწევადობისა და ბაზრის წილის მიხედვით. მნიშვნელოვანია კონკურენტული ფასები და ბაზრის ლიდერობა. ორგანიზაციის სტილი არის კონკურენტუნარიანობის ხისტი ხაზი.
ამ ტიპოლოგიებთან ერთად, არის სხვა მრავალი. მაგალითად, ტიპოლოგია, რომელიც ეფუძნება ხუთ ფსიქოლოგიურ პიროვნების ტიპს შორის ურთიერთობას, რომელიც შეიძლება დახასიათდეს როგორც "ნევროზული"და ორგანიზაციული კულტურის ტიპი. ამრიგად, ლიდერის ზედმეტად დრამატიზაციის ტენდენცია იწვევს გაჩენას ქარიზმატულიორგანიზაციული კულტურა, ეჭვი მის ხასიათში - მდე პარანოიდული.მენეჯერის მიდრეკილება დეპრესიისკენ უდევს საფუძვლად თავიდან აცილებაორგანიზაციული კულტურა, მიუკერძოებლობა ან გულგრილობა არის გულში პოლიტიზებული.საწყისებზე ბიუროკრატიულიორგანიზაციული კულტურა ფორმალისტური ლიდერია.
ზოგიერთ სიტუაციაში, ეს არ არის ლიდერის პიროვნება, რომელიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ კულტურაზე, არამედ პირიქით. კომპანიაში არსებულმა მდგომარეობამ შეიძლება გამოიწვიოს მისი ლიდერი ნერვული. მაგალითად, კომპანიის შესაძლო გარდაუვალმა გაკოტრებამ შესაძლოა შედარებით ჯანმრთელი ადამიანი დეპრესიაში ჩააგდოს. იგივე შედეგი შეიძლება მოჰყვეს გარემო ფაქტორების გავლენასაც: ქვეყანაში არსებული ზოგადი არასტაბილური ვითარება ქმნის მომავლის გაურკვევლობის განცდას, რაც ადამიანებს დეპრესიამდე და მათში ეჭვის განვითარებამდე მიჰყავს.
ძლიერი/სუსტი ორგანიზაციული კულტურა
ორგანიზაციული კულტურები, რომლებსაც შეიძლება ეწოდოს "ძლიერი", ხშირად ყალიბდება ძლიერი ლიდერების მიერ და პირიქით. თუმცა, ლიდერობის ფაქტორის გარდა სხვა ფაქტორები განსაზღვრავს ორგანიზაციული კულტურის სიძლიერეს. ამრიგად, ძლიერი ორგანიზაციული კულტურა ხასიათდება იმით, რომ ორგანიზაციის ძირითადი ღირებულებები იზიარებს თანამშრომლების უმრავლესობას, მათი ერთგულება საკმაოდ "მწვავეა" (თანამშრომლებს მთელი გულით სჯერათ ამ ღირებულებების, ცდილობენ დაარწმუნონ სხვები ამაში). . ძლიერი ორგანიზაციული კულტურის კიდევ ერთი დამახასიათებელი ნიშანია დროთა განმავლობაში გამძლეობა. ასეთი კულტურის ძირითად ფასეულობებს თანამშრომლების უმრავლესობა აკვირდება არა ხანდახან, არამედ რეგულარულად.

5. ორგანიზაციული სუბკულტურები

ტიპიურ ორგანიზაციაში შეიძლება არსებობდეს როგორც დომინანტური კულტურა, ასევე რამდენიმე სუბკულტურა.
დომინანტური კულტურაწარმოადგენს ზოგიერთი ღირებულების ჯამს, რომელსაც იზიარებს ორგანიზაციის წევრების უმრავლესობა.
სუბკულტურაარის ღირებულებების ჯამი, რომელსაც იზიარებს ორგანიზაციის წევრების უმცირესობა.
კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის შესწავლისას აუცილებელია ან განიხილოს იგი, როგორც მთლიანი კომპანიის ანალიზის ერთეული, ან გავითვალისწინოთ მისი კულტურა. სხვადასხვა ერთეული(ფუნქციური განყოფილებები, პროდუქტის განყოფილებები, მენეჯმენტის სხვადასხვა იერარქიული დონეები ან თანამშრომლების ცალკეული ჯგუფები), იდენტიფიცირება მათი საერთო დომინანტური ატრიბუტები და შემდეგ მათი გაერთიანება.
სუბკულტურების ძირითადი ტიპები
იერარქიული სუბკულტურები. იერარქიული სუბკულტურები არსებობს კომპანიის მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე და თავს იჩენს სტატუსის, ავტორიტეტის, ძალაუფლების, მენეჯერებისა და ქვეშევრდომების თანდაყოლილი სიმბოლოების განსხვავებებით. იერარქიული სუბკულტურები ყველაზე მკაფიოდ არის განსაზღვრული მექანიკურ ორგანიზაციებში, სადაც არის მკაფიო განსხვავება მენეჯმენტის დონეებს შორის. ხშირად ეს ვითარება ვითარდება კომპანიებში, სადაც მაღალი სპეციალიზებული ფუნქციები სრულდება იერარქიული კიბის ქვედა დონეზე, რომელიც არ საჭიროებს მაღალ კვალიფიკაციას, რაც ასუსტებს ქვედა დონის ძალას და იწვევს კონტროლისა და გადაწყვეტილების მიღების ცენტრალიზაციას. ასეთი ვითარება შეიძლება წარმოიშვას იმ შემთხვევაშიც, თუ კორპორატიულ კიბეზე ასასვლელად საჭიროა არა მხოლოდ გარკვეული დონის კვალიფიკაციის არსებობა, არამედ კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის ღირებულებების გაზიარება.
პროფესიონალური სუბკულტურები. როგორც წესი, კომპანიის თანამშრომლებს შორის უახლოესი კონტაქტები დამყარებულია კოლეგებთან, რომლებსაც აქვთ მსგავსი დონის კვალიფიკაცია. ასეთ შემთხვევაში ერთი და იგივე პროფესიის ადამიანები ან ერთსა და იმავე პრობლემაზე მომუშავე ადამიანები შეიძლება ჩაითვალოს ჯგუფად, რომელსაც აქვს საკუთარი სუბკულტურა.
სუბკულტურები, რომლებიც დაფუძნებულია კულტურულ განსხვავებებზე. ამჟამად, გლობალიზაციის კონტექსტში, მრავალი ორგანიზაცია აწყდება ფენომენს, რომელიც ადრე მხოლოდ მსხვილი ტრანსნაციონალური კორპორაციებისთვის იყო დამახასიათებელი - გაზრდილი კულტურული დიფერენციაცია. ბევრ კომპანიაში დასაქმებულია წარმომადგენლები სხვადასხვა ქვეყნიდან, რომლებიც საუბრობენ სხვადასხვა ენაზე, ასწავლიან სხვადასხვა რელიგიას და ხშირად აქვთ საპირისპირო ღირებულებითი სისტემები. ამ პროცესის შედეგი იყო სხვადასხვა ეთნიკური ჯგუფის რწმენა-წარმოდგენების საფუძველზე სუბკულტურების გაჩენა.
სხვადასხვა ასაკობრივი ჯგუფის სუბკულტურები. ორგანიზაციებში, რომლებიც აერთიანებენ სხვადასხვა ასაკის ადამიანთა მნიშვნელოვან რაოდენობას, შეიძლება ჩამოყალიბდეს ჯგუფები, რომლებიც მოიცავენ ორგანიზაციის წევრებს, რომლებიც ასაკით ახლოს არიან ერთმანეთთან. ასეთი სუბკულტურები დამახასიათებელია, მაგალითად, საგანმანათლებლო დაწესებულებებისთვის, სადაც სკოლის მოსწავლეებს ან სტუდენტებს შეუძლიათ წარმოადგინონ თავიანთი ასაკის შესაბამისი ჯგუფები.
ორგანიზაციის ერთი ან რამდენიმე სუბკულტურა, თავისი ბუნებიდან გამომდინარე, შეიძლება მთლიანად შეესაბამებოდეს დომინანტურ კულტურას, ან ოდნავ განსხვავდებოდეს მისგან. . პირველ შემთხვევაში, ამ ჯგუფის ერთგულება დომინანტური კოალიციის ძირითადი ფასეულობებისადმი უფრო მეტად ვლინდება, ვიდრე სხვა ჯგუფებში. მეორე შემთხვევაში, ეს ღირებულებები მიიღება ჯგუფის ყველა წევრის მიერ ერთდროულად ამ სუბკულტურისთვის დამახასიათებელი ღირებულებების სისტემით, მაგრამ არ ეწინააღმდეგება ძირითად ღირებულებებს. შეიძლება არსებობდეს მესამე ტიპის სუბკულტურა, რომელსაც ე.წ კონტრკულტურებირომლებიც უარყოფენ კომპანიის ღირებულებებს და მის მიზნებს.
კონტრკულტურები, როგორც წესი, ჩნდება ორგანიზაციაში, როდესაც ინდივიდები ან ჯგუფები იმყოფებიან ისეთ პირობებში, რომლებიც, მათი აზრით, ვერ უზრუნველყოფენ მათ ჩვეულ ან სასურველ სამუშაო კმაყოფილებას. AT გარკვეული გაგებითკონტრკულტურები არის დახმარების მოწოდება კრიზისის ან სტრესის დროს, ე.ი. როდესაც არსებული მხარდაჭერის სისტემა დაინგრა და ადამიანები ცდილობენ დაიბრუნონ გარკვეული კონტროლი ორგანიზაციაში თავიანთ ცხოვრებაზე. ზოგიერთი კონტრკულტურული ჯგუფი შეიძლება გახდეს საკმაოდ გავლენიანი ფართომასშტაბიანი რეორგანიზაციების პერიოდებში, რომლებიც დაკავშირებულია გარე გარემოში ან თავად კომპანიაში მნიშვნელოვან ცვლილებებთან.
სუბკულტურებს შეუძლიათ დაასუსტონ ან სერიოზული ზიანი მიაყენონ ორგანიზაციას, თუ ისინი ეწინააღმდეგებიან კომპანიის დომინანტურ კულტურას და/ან ზოგად მიზნებს.

6. ორგანიზაციული კულტურის ფორმირება

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე გავლენას ახდენს: ორგანიზაციის მისია და მიზნები, განვითარების სტრატეგია, სამუშაოს ბუნება და შინაარსი, თანამშრომლების კვალიფიკაცია, განათლება და კულტურის ზოგადი დონე, მენეჯერის პიროვნება, მისი იდეები, პრინციპები. , ღირებულებები, ქცევა. გარდა ამისა, გარე გარემო ასევე მოქმედებს ორგანიზაციულ კულტურაზე: პოლიტიკური და ეკონომიკური პირობები, ეროვნული მახასიათებლები, ტრადიციები, კულტურა, კლასობრივი, ეთნიკური და რასობრივი განსხვავებები, ბიზნეს გარემო.
როგორ აყალიბებენ და ინარჩუნებენ ორგანიზაციები თავიანთ ორგანიზაციულ კულტურას? უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ამ ტიპის ორგანიზაციული კულტურის შესაბამისი პერსონალის შერჩევა, შემდეგ კი ახალი თანამშრომლების ორიენტაცია - მაგალითად, მათი დადებითი მახასიათებლების გასაძლიერებლად. ორიენტაციის პროცესში შეიძლება დაისვას ამოცანები - მაგალითად, მინიმუმამდე დაიყვანოს ახალი თანამშრომლების ის თვისებები, რომლებიც არასასურველია ამ ორგანიზაციის ღირებულებების დამტკიცებისა და შენარჩუნების თვალსაზრისით.
ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებაში მნიშვნელოვანი როლი ეკუთვნით კომპანიის დამფუძნებლებს, ტოპ მენეჯერებს, რომლებიც ხშირად იმიტაციის საგანი არიან დანარჩენი თანამშრომლებისთვის. კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაში მნიშვნელოვანი ადგილი უჭირავს რიტუალებს, სხვადასხვა სიმბოლოებს, საუკეთესო თანამშრომლების ნომინაციას, კორპორატიულ დღესასწაულებს. ეს ერთად ქმნის ორგანიზაციის იმიჯს, მის უნიკალურობას სხვა ორგანიზაციებთან შედარებით.

7. ორგანიზაციული კულტურის მართვის მიდგომები

არსებობს პოზიცია, რომ განურჩევლად განვითარების სტადიისა, რომელშიც იმყოფება ორგანიზაცია, მის უმაღლეს მენეჯმენტს შეუძლია კულტურის მართვა ორი გზით. Პირველიწარმოადგენს, როგორც იქნა, ხედვას ზემოდან, რომელმაც ენთუზიაზმი უნდა აღძრას ორგანიზაციის წევრთა უმრავლესობაში. ლიდერი-ლიდერი შთააგონებს და ახორციელებს ორგანიზაციის ძირითად ღირებულებებს. ეს გულისხმობს, რომ ლიდერს აქვს აშკარა და გულწრფელი პიროვნული ერთგულება იმ ღირებულებების მიმართ, რომლის სჯერა. ეს მეთოდი შეიძლება განხორციელდეს საჯარო განცხადებებით, გამოსვლებით და პირადი მაგალითით, რაც მიუთითებს თანმიმდევრულ ინტერესზე შემოტანილი ღირებულებების მიმართ. ლიდერებს ურჩევენ, რაც შეიძლება ხშირად გამოჩნდნენ ბეჭდურ, რადიოში და ტელევიზიაში, იქადაგონ დასახული ღირებულებები.
განაცხადი მეორემეთოდი იწყება ორგანიზაციის მეორე ბოლოდან, მისი ქვედა საფეხურებიდან. ამ შემთხვევაში დიდი ყურადღება ეთმობა ორგანიზაციაში რეალური ცხოვრების დეტალებს. მენეჯერებმა უნდა თვალყური ადევნონ მთელ ორგანიზაციას, თუ რა ხდება მასში, ეტაპობრივად ცდილობდნენ მართონ ორგანიზაციის კულტურა. ცნობილია, რომ რიგი ლიდერები თავდაჯერებულად იცავენ გარკვეულ ღირებულებებსა და რწმენას, მაგრამ არ გადასცემენ მათ ორგანიზაციის სხვა წევრებს. ასეთ ვითარებაში ისინი კარგავენ ორგანიზაციის კულტურაზე გავლენის მოხდენის შესაძლებლობას. „რეკლუზიურ“ მენეჯერებს შეუძლიათ გააცნობიერონ მენეჯმენტის ყველა „ტექნიკური“ საიდუმლოება, მაგრამ მათ არ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ორგანიზაციის კულტურაზე და დარჩნენ „უხილავი“. ეს მეთოდი მოითხოვს კულტურის მნიშვნელობის გააზრებას ორგანიზაციის ყოველდღიურ ცხოვრებაში. ამავდროულად, ეფექტური საშუალება შეიძლება იყოს ორგანიზაციის მატერიალური სამყაროს სიმბოლოებითა და ნივთებით მანიპულირება, ქცევის ნიმუშების შექმნა და განვითარება, რიტუალების და სიმბოლოების ეტაპობრივი დანერგვა. თუ ორგანიზაციაში მენეჯერების ყოველდღიური ქმედებები შეესაბამება მათ დეკლარირებულ ღირებულებებს, მაშინ ეს, რა თქმა უნდა, ხელს უწყობს კულტურის განვითარებას და მის გაძლიერებას.
ცხადია, ორგანიზაციული კულტურის მართვა ადვილი არ არის. ღირებულებითი ორიენტაციები არა მხოლოდ უნდა იყოს დეკლარირებული, არამედ გახდეს უმაღლესი მენეჯმენტის შინაგანი ცხოვრების განუყოფელი ნაწილი და გადაეცეს ორგანიზაციის ქვედა დონეებს მისი ყველა დეტალით.
კულტურის მართვისას გაითვალისწინეთ, რომ ის შეიძლება იყოს ერთგვარი „წებო“, რომელიც აერთიანებს ორგანიზაციის ნაწილებს. თუმცა, უნდა გვახსოვდეს, რომ თუ ნაწილები ცუდია, მაშინ მსოფლიოში საუკეთესო "წებოც" მთლიანობას საკმარისად ძლიერს ვერ გახდის. ღირებულებების გაერთიანებამ და მენეჯერების ყოველდღიურმა მუშაობამ მათ ცხოვრებაში „დანერგვისთვის“ შეიძლება ორგანიზაცია წარმატებამდე მიიყვანოს.

8. ორგანიზაციული კულტურის შეცვლის შესაძლებლობაზე მოქმედი ფაქტორები

ორგანიზაციული კრიზისი.ის გამოწვევას უქმნის არსებულ პრაქტიკას და ხსნის შესაძლებლობებს ახალი ღირებულებების მიღებისთვის. კრიზისის მაგალითები შეიძლება იყოს ორგანიზაციის პოზიციის გაუარესება, მისი ფინანსური აღება სხვა ორგანიზაციის მიერ, ძირითადი მომხმარებლების დაკარგვა, კონკურენტების მკვეთრი გარღვევა ორგანიზაციის ბაზარზე.
ხელმძღვანელობის შეცვლა.ვინაიდან ტოპ მენეჯმენტი ორგანიზაციის კულტურის ფორმირების მთავარი ფაქტორია, მისი ლიდერების ჩანაცვლება ხელს უწყობს ახალი ღირებულებების დანერგვას. მაგრამ მხოლოდ ახალი ხელმძღვანელობა არ არის გარანტი იმისა, რომ მუშები ახალ ღირებულებებს აითვისებენ. ახალ ლიდერებს უნდა ჰქონდეთ მკაფიო ალტერნატიული ხედვა იმის შესახებ, თუ როგორი შეიძლება იყოს ორგანიზაცია და იყოს ავტორიტეტის პოზიციაზე.
ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპები.უფრო ადვილია ორგანიზაციის კულტურის შეცვლა გარდამავალი პერიოდის განმავლობაში მისი დაარსებიდან ზრდამდე და სიმწიფიდან დაცემამდე. როდესაც ორგანიზაცია გადადის ზრდის ეტაპზე, საჭირო იქნება ძირითადი ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებები. კულტურის ცვლილების კიდევ ერთი შესაძლებლობა ჩნდება, როდესაც ორგანიზაცია გადადის დაცემის ეტაპზე. ამ ეტაპზე, როგორც წესი, საჭიროა პერსონალის შემცირება, ხარჯების შემცირება და სხვა მსგავსი ღონისძიებების გატარება, რაც დრამატიზირებს მუშაკთა განწყობას და მიუთითებს, რომ ორგანიზაცია კრიზისშია.
ორგანიზაციის ასაკი.ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის სტადიის მიუხედავად, რაც უფრო ახალგაზრდაა ის, მით ნაკლებად ჩამოყალიბებული იქნება მისი ღირებულებები. კულტურის ცვლილება უფრო სავარაუდოა ახალგაზრდა ორგანიზაციაში.
ორგანიზაციის ზომა.მცირე ორგანიზაციაში კულტურის შეცვლა უფრო ადვილია, რადგან მასში უფრო მჭიდროა კომუნიკაცია მენეჯერებსა და თანამშრომლებს შორის, რაც ზრდის ახალი ღირებულებების გავრცელების შესაძლებლობებს.
კულტურის დონე.რაც უფრო ფართოდ არის გავრცელებული კულტურა ორგანიზაციაში და რაც უფრო დიდია გუნდის ერთობლიობა, რომელიც იზიარებს საერთო ღირებულებებს, მით უფრო რთულია კულტურის შეცვლა. სუსტი კულტურა უფრო მგრძნობიარეა ცვლილებების მიმართ, ვიდრე ძლიერი.
სუბკულტურების არსებობა.რაც უფრო მეტია სუბკულტურა, მით უფრო ძლიერია წინააღმდეგობა დომინანტურ კულტურაში ცვლილების მიმართ.

საკითხები განსახილველად

1. ორგანიზაციული კულტურის მრავალდონიანი მოდელი.
2. ორგანიზაციული კულტურის ქარიზმატული და თვითკმარი ტიპები.
3. ორგანიზაციული კულტურის პარანოიდული და ნდობაზე დაფუძნებული ტიპები.
4. ორგანიზაციული კულტურის თავიდან აცილება და ინოვაციური ტიპები.
5. ორგანიზაციული კულტურის პოლიტიზებული და აქცენტირებული ტიპები.
6. ორგანიზაციული კულტურის ბიუროკრატიული და შემოქმედებითი ტიპები.
7. ორგანიზაციული კულტურის ცვლილების პრობლემები.
8. „ჯანმრთელი“ კომპანიის მართვის ტაქტიკა.
9. ორგანიზაციული კულტურის შექმნა ახალ ორგანიზაციაში.
10. ორგანიზაციული კულტურის შექმნა კომპანიების შერწყმისას.
11. ეროვნული კულტურა, როგორც ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების წყარო.
12. რუსული ეროვნული კულტურის თავისებურებები.
13. მახასიათებლები ეროვნული კულტურებიმსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყნებში.

პრაქტიკული სავარჯიშოები

1. სავარჯიშო „კორპორატიული ღონისძიებების კულტურა“
ორგანიზაციის მახასიათებლები:
კომპანია არის შპს პოლიგრაფისტი.
საქმიანობის პროფილი - ბეჭდური კომპანია, რომელიც ახორციელებს ბეჭდური პროდუქციის განლაგების, დიზაინისა და ბეჭდვის მომსახურებას.
პერსონალის რაოდენობა 150 ადამიანია.
კომპანიის მოქმედების ვადა სამი წელია.
სიტუაცია. სამი წლის განმავლობაში კომპანიას არ განუვითარებია კორპორატიული ღონისძიებების გამართვის ერთიანი კულტურა: არ ეწყობა საერთო შეხვედრები, რომლებზეც თანამშრომლებს შეეძლოთ კომპანიის სტრატეგიისა და მიზნების გაცნობა, საერთო ხედვის ჩამოყალიბება და საერთო ღირებულებების „გაჟღენთვა“. არდადეგები, დაბადების დღეები და სხვა „წითელი“ თარიღები აღინიშნება ექსკლუზიურად თანამშრომლების ინიციატივით, ვიწრო ჯგუფებში და ყველაზე ხშირად ისინი საერთოდ არ აღინიშნება. იყო რამდენიმე მცდელობა, რომ მოეწყო პრესისა და სტამბის ჯგუფი, რათა განეხილათ ურთიერთობის მწვავე საკითხები, მაგრამ შეხვედრები ცუდად იყო მომზადებული და ხალხი დარჩა დაძაბული, მოწყენილი და უსარგებლო მოვლენის მიმართ.
ამჟამად გუნდის უმეტესობამ ჩამოაყალიბა დამოკიდებულება კორპორატიული ღონისძიებებისადმი, როგორც სამუშაოში ჩარევის მიმართ; გუნდის მშენებლობის სტანდარტულ მცდელობებს უარყოფით და ირონიით ხვდებიან. აღმასრულებელი დირექტორი მხარს უჭერს და აცნობს ამ პოზიციას გუნდს.
ამავდროულად, თქვენ, როგორც პერსონალის მენეჯერი, შეამჩნიეთ, რომ გამაერთიანებელი პრინციპის არარსებობა გავლენას ახდენს ჯგუფებსა და განყოფილებებს შორის კომუნიკაციისა და ურთიერთქმედების ხარისხზე, ადამიანების თანამშრომლობის მზაობაზე, კომპანიის განვითარებისადმი ინტერესის დონეზე და წვლილის შეტანის სურვილი, ინიციატივის გამოვლენა.
კითხვები სიტუაციის ანალიზისთვის

• როგორ მივიტანოთ აღმასრულებელ დირექტორამდე გაერთიანებული ღონისძიებების მნიშვნელობა? რა არგუმენტების გამოყენება შეიძლება? რა ინდექსები და ინდიკატორები უნდა იქნას გამოყენებული თქვენი დასკვნებისა და შეშფოთების მართებულობის საჩვენებლად?
• თქვენ დაარწმუნეთ აღმასრულებელი დირექტორი თქვენს თანამდებობაზე და ის ახლა თქვენ ეძებს გეგმას კომპანიაში კორპორატიული ღონისძიებების კულტურის შესაქმნელად. რა იქნება ეს მოვლენები? როგორ ხედავთ თქვენი ქმედებების საბოლოო შედეგს და მისკენ ნაბიჯ-ნაბიჯ მიდგომას? როგორ მიაღწევთ თანამშრომლების ერთგულებას თქვენი იდეების მიმართ? ვის ჩართავთ ამ გეგმის განხორციელებაში?

2. სავარჯიშო „გუნდური ღირებულებების დანერგვა კომპანიის კორპორატიულ კულტურაში“
ორგანიზაციის მახასიათებლები: კომპანია - შპს მენეჯმენტ & კონსალტინგი. საქმიანობის პროფილია მენეჯმენტის კონსულტაცია, ჭარბობს სამუშაოს საპროექტო ფორმა.
ორგანიზაციის სტრუქტურა არის მატრიცული, ჰორიზონტალური იერარქია.
პერსონალის რაოდენობა - 50 ადამიანი. კომპანიის მოქმედების ვადა ოთხი წელია.
სიტუაცია. თქვენ მიწვეული ხართ კომპანიაში HR დირექტორის თანამდებობაზე. ადრე ორგანიზაციაში არ არსებობდა სპეციალისტი, რომელიც მიზანმიმართულად ეხებოდა ადამიანურ კაპიტალს. თქვენი პირველი ამოცანაა ჩაატაროთ პერსონალისა და კორპორატიული კულტურის აუდიტი: შეაფასეთ კულტურის ელემენტების მდგომარეობა, განსაზღვრეთ ძირითადი თანამშრომლების ძირითადი კომპეტენციები, კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეები ორივე სფეროში და გააკეთეთ რეკომენდაციები. ინფორმაციის შეგროვების ინსტრუმენტად თქვენ შეარჩიეთ სტრუქტურირებული ინტერვიუ თანამშრომლებთან და პირადი დაკვირვებები მუშაობის პირველ კვირებში.
კვლევის მსვლელობისას თქვენ ყურადღება გაამახვილეთ კომპანიის პოზიციონირების მნიშვნელოვან შეუსაბამობაზე და რეალურ ვითარებაზე ერთ-ერთ ძირითად ღირებულებასთან - გუნდურ მუშაობასთან, თანმიმდევრულობასთან დაკავშირებით. კომპანიის ვებსაიტზე ხაზგასმულია პერსონალის მნიშვნელობა: "პროფესიონალთა გუნდი", "ყოველი ახალი თანამშრომელი მნიშვნელოვანი მოვლენაა ჩვენი კომპანიის ცხოვრებაში" და ა.შ. თანამშრომლებთან ინტერვიუებიდან გაიგეთ, რა სიტუაციაა რეალურად. არის. ყველას აერთიანებს აღმასრულებელი დირექტორის პიროვნება, ხოლო თავად გუნდის წევრები იყოფა. დაბალი ინფორმირებულობა იმის შესახებ, თუ ვინ რას აკეთებს, რა ხდება პროექტებში. გვერდით მყოფი კაცის შესახებაც კი, თითქმის არაფერია ცნობილი. თანამშრომლები იცნობენ მხოლოდ იმ ადამიანებს, ვისთანაც კვეთენ სამსახურში. არ არსებობს „ძლიერი“ კორპორატიული ტრადიციები.
საკუთარი გამოცდილებიდან იგრძენი, რომ გუნდში ახალი ადამიანის შემოსვლა რთულია. დამატებით დაბრკოლებას, გარდა თანამშრომლების მიერ ნახსენებისა, არის დამოკიდებულება ახალმოსულის მიმართ „დაამტკიცე რისი ღირსი ხარ“ პოზიციიდან. გარდა ამისა, თქვენ წინაშე დგახართ იმ ფაქტის წინაშე, რომ „გუნდის, ერთიანობის“ პრობლემაზე პირდაპირი ყურადღება იწვევს ადამიანების თავდაცვით რეაქციას („კარგად ვართ“) და ამ თემაზე საუბრის გაგრძელების სურვილს.
აღმასრულებელი დირექტორი ეთანხმება თქვენს დაკვირვებებსა და დასკვნებს. ის დაინტერესებულია პროფესიონალთა გუნდის ჩამოყალიბებით, ის მზადაა მხარი დაუჭიროს გუნდურ ერთიანობას გაზრდის ქმედებებს, რადგან ეს მნიშვნელოვანია როგორც პროექტის აქტივობებისთვის, ასევე მთლიანად კომპანიის ეფექტურობისთვის.
კითხვები სიტუაციის ანალიზისთვის

• ვინ და როგორ განსაზღვრავს რა ღირებულებები და კომპეტენციები სჭირდება ორგანიზაციას?
• რა ღირებულებები და კომპეტენციები უნდა იყოს ეს, თქვენი აზრით? რა ადგილი დაიკავებს მათ შორის გუნდურ მუშაობას, სოლიდარობას?
• მოამზადეთ სამოქმედო პროგრამა კომპანიაში კორპორატიული ღირებულებების ჰარმონიზაციისა და დანერგვის მიზნით (ფოკუსირება გუნდის მშენებლობაზე, გუნდის ერთობის გაზრდაზე), აუცილებლად მიუთითეთ მოსალოდნელი შედეგი თითოეული ნაბიჯისთვის. განიხილეთ ყველა შესაძლებლობა.
• როგორია HR დირექტორის როლი ამ პროექტში?

გაზომვა			შეფასება
1. ზოგადი მახასიათებლები
		ორგანიზაცია უნიკალურია თავისებურად. ის დიდი ოჯახივითაა. როგორც ჩანს, ადამიანებს ბევრი რამ აქვთ საერთო
		ორგანიზაცია ძალიან დინამიური და სამეწარმეოა. ადამიანები მზად არიან გაწირონ საკუთარი თავი და რისკზე წავიდნენ
		ორგანიზაცია შედეგზეა ორიენტირებული. მთავარი საზრუნავი სამუშაოს შესრულებაა. ხალხი კონკურენტუნარიანი და მიზნებზეა ორიენტირებული.
		ორგანიზაცია არის მკაცრად სტრუქტურირებული და მკაცრად კონტროლირებადი. ხალხის ქმედებები, როგორც წესი, ფორმალური პროცედურებით განისაზღვრება.
2. ორგანიზაციაში ხელმძღვანელობის ზოგადი სტილი
		ორგანიზაციაში ლიდერობის საერთო სტილი არის მონიტორინგი, დახმარება ან სწავლება.
		ორგანიზაციის ლიდერობის საერთო სტილი ასახავს მეწარმეობას, ინოვაციას და რისკების აღებას.
		ორგანიზაციაში ხელმძღვანელობის ზოგადი სტილი არის საქმიანი, აგრესიული, შედეგზე ორიენტირებული მაგალითი
		ორგანიზაციაში ხელმძღვანელობის ზოგადი სტილი არის კოორდინაციის, მკაფიო ორგანიზაციის ან ბიზნესის გლუვი წარმართვის მაგალითი მომგებიანობის შესაბამისად.
3. თანამშრომელთა მენეჯმენტი
	ორგანიზაციაში მართვის სტილს ახასიათებს გუნდური მუშაობის წახალისება, კონსენსუსი და მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში.
	ორგანიზაციაში მართვის სტილი ხასიათდება ინდივიდუალური რისკის აღების წახალისებით, ინოვაციებით, თავისუფლებითა და ორიგინალურობით.
	ორგანიზაციის მართვის სტილი ხასიათდება მაღალი მოთხოვნებით, კონკურენტუნარიანობის ძლიერი სურვილით და მიღწევების წახალისებით.
	Მენეჯმენტის სტილი inორგანიზაციას ახასიათებს სამუშაო უსაფრთხოება, მორჩილების მოთხოვნა, პროგნოზირებადობა და სტაბილურობა ურთიერთობებში
4. ორგანიზაციის დამაკავშირებელი არსი
		ორგანიზაცია იმართება ერთგულებითა და ურთიერთნდობით. ორგანიზაციისადმი ერთგულება მაღალ დონეზეა
		ორგანიზაცია გაერთიანებულია ინოვაციისა და გაუმჯობესების ვალდებულებით. ხაზგასმულია წინა პლანზე ყოფნის აუცილებლობა
		ორგანიზაცია იმართება ერთად მიზნის მიღწევასა და ამოცანის შესრულებაზე აქცენტით. საერთო თემებია აგრესიულობა და გამარჯვება
		ორგანიზაცია იმართება ფორმალური წესებითა და ოფიციალური პოლიტიკით. აუცილებელია ორგანიზაციის გამართული მუშაობის შენარჩუნება
5. სტრატეგიული მიზნები
		ორგანიზაცია ორიენტირებულია ჰუმანურ განვითარებაზე. მაღალი ნდობა, ღიაობა და მონაწილეობა მუდმივად შენარჩუნებულია
		ორგანიზაცია ორიენტირებულია ახალი რესურსების შეძენასა და ახალი პრობლემების გადაჭრაზე. ახლის მცდელობა და შესაძლებლობების აღმოჩენა ფასდება
		ორგანიზაცია ორიენტირებულია კონკურენტულ აქტივობებზე და მიღწევებზე. დომინირებს მიზნობრივი ძალისხმევა და ბაზრის მოგების სურვილი
		ორგანიზაცია ხაზს უსვამს მუდმივობას და სტაბილურობას. ყველაზე მნიშვნელოვანი არის ყველა ოპერაციის მომგებიანობა, კონტროლი და სიგლუვე
6. წარმატების კრიტერიუმები
		ორგანიზაცია წარმატებას განსაზღვრავს ადამიანური რესურსების განვითარებაზე, გუნდურ მუშაობაზე, თანამშრომელთა გატაცებაზე და ადამიანებზე ზრუნვაზე.
		ორგანიზაცია წარმატებას განსაზღვრავს უნიკალური ან ინოვაციური პროდუქტის არსებობის საფუძველზე. ეს არის წარმოების ლიდერი და ინოვატორი
		ორგანიზაცია წარმატებას განსაზღვრავს ბაზრის გამარჯვებისა და კონკურენციის წინ ყოფნის საფუძველზე. წარმატების გასაღები არის კონკურენტუნარიანი ბაზრის ლიდერობა
		ორგანიზაცია წარმატებას მომგებიანობის საფუძველზე განსაზღვრავს. საიმედო მიწოდება, გლუვი გრაფიკი და დაბალი წარმოების ხარჯები განსაზღვრავს წარმატებას.

საქმეები

1. საქმე „საწარმოს ორგანიზაციული კულტურალევი სტრაუსი"

მიზნები.
1. შეაფასეთ ორგანიზაციული კულტურის გავლენა შესრულებაზე, დისციპლინაზე, თანამშრომელთა ბრუნვაზე და შრომით კმაყოფილებაზე.
2. გააანალიზეთ ორგანიზაციული კულტურის მართვის შესაძლებლობა ორგანიზაციის განვითარების ინტერესებიდან გამომდინარე.
სიტუაცია.ლევიშტრაუსიარის ჯინსის ტანსაცმლის უმსხვილესი მწარმოებელი მსოფლიოში, რომლის გაყიდვები მილიარდ დოლარს შეადგენს. თუმცა, 1990-იანი წლების დასაწყისში. კომპანიამ დაიწყო ბრალდებების მიღება, რომ ის ნელ-ნელა აახლებს თავის პროდუქტებს, ემორჩილება კონკურენტებს - ჰაგარიტანსაცმელიდა ფარაჰწარმოება. ასევე იყო კრიტიკა ორგანიზაციული კულტურის მიმართ ლევიშტრაუსი. იმ დროს კომპანია ახორციელებდა მისი პრეზიდენტის იდეას რ. ჰას, დარწმუნებულია, რომ კომპანიამ უკვე დაამტკიცა თავისი უნარი დაიკავოს წამყვანი პოზიცია ჯინსის ტანსაცმლის წარმოებაში. ახლა მისი ამოცანაა შექმნას უაღრესად მორალური კულტურა, შეინარჩუნოს ურთიერთობების ეთიკა, რითაც გარდაიქმნა ლევიშტრაუსისამუშაო ცხოვრების მაღალი ხარისხის მაგალითად. Იდეები ჰასშემცირდა შემდეგზე:

• გახსნილობა: მენეჯერებმა უნდა გამოიჩინონ ინტერესი თანამშრომლების მიმართ, აღნიშნეს მათი წარმატებები, ხაზი გაუსვან მათ წვლილს კომპანიის მუშაობის შედეგების მიღწევაში;
• დამოუკიდებლობა: ორგანიზაციის მენეჯმენტის ყველა დონეზე მისასალმებელია დამოუკიდებელი განსჯა, კონსტრუქციული კრიტიკა;
• ეთიკა: მენეჯერებმა მკაფიოდ და ღიად უნდა გამოხატონ თავიანთი
  მოთხოვნები, დააყენეთ ბიზნეს ეთიკის მაგალითები და ურთიერთობები კომპანიის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ;
• დელეგირება: მენეჯერებმა უფლებამოსილება უნდა გადასცენ მენეჯმენტის ქვედა დონეებს, მათ, ვინც უშუალოდ აწარმოებს
  პროდუქტები და კომუნიკაცია მომხმარებლებთან და მომხმარებლებთან;
• გარე ლინკები: ლევიშტრაუსიუარს ამბობს პარტნიორებთან თანამშრომლობაზე, რომელთა ქმედებები ეწინააღმდეგება კომპანიის ეთიკურ სტანდარტებს;
• პერსონალის შეფასება: პრემიების 30%-მდე არის ეთიკური სტანდარტების დაცვითი თანამშრომლებისთვის. მუშაკი რომელმაც მიაღწია
  მაღალი წარმადობა, მაგრამ არ იყო საკმარისად კარგად ეთიკური ნორმებისა და კომპანიის სტანდარტების თვალსაზრისით, შეიძლება არ მიიღოს ჯილდო.

ეთიკური სტანდარტები ლევიშტრაუსიბევრმა დაკითხა, მიაჩნია, რომ ისინი ხელს არ უწყობენ კომპანიის ეფექტურობის გაუმჯობესებას, რითაც ხსნიან მის წარუმატებლობას ბაზარზე. თუმცა ჰასთვლიდა, რომ კომპანიის პრობლემები გამოწვეულია გარე ფაქტორებითა და გარემოებებით და რომ არა პერსონალის ერთგულება ამ ეთიკური სტანდარტებისადმი, კომპანია გაცილებით დიდ სირთულეებს განიცდიდა.
კითხვები.

• როგორია კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა ლევიშტრაუსი?
• შესაძლებელია თუ არა კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის გათვალისწინება ლევიშტრაუსიძლიერი?
• ეთანხმებით თუ არა განცხადებას ჰას, რომ მის მიერ შექმნილი ორგანიზაციული კულტურა წარმოადგენს კომპანიის მთავარ კონკურენტულ უპირატესობას ბაზარზე? დაასაბუთეთ თქვენი პოზიცია.

2. საქმე „ახალი თანამშრომელი კოსმოსში“

სამიზნე.
ისწავლეთ ორგანიზაციული კულტურის წყაროებისა და გამოვლინებების ანალიზი.
სიტუაცია.ამერიკული კომპანია „სპეისი“ არის მსხვილი მომგებიანი ფირმა, რომელიც მუშაობს მაღალი ტექნოლოგიების სფეროში. ის ეწევა ელექტრონული პროდუქტების შემუშავებას და წარმოებას, ძირითადად კოსმოსური ინდუსტრიისა და სპეციალიზებული ინდუსტრიებისთვის. სფეისის კვლევის შედეგები მნიშვნელოვანია ეროვნული უსაფრთხოების უზრუნველსაყოფად და კომპანიის სამრეწველო სამეცნიერო პოტენციალი ძალიან დაფასებულია.
კომპანიის პრეზიდენტი ჯონ დაუდი ოდესღაც იყო ლექტორი ერთ-ერთ მთავარ სახელმწიფო უნივერსიტეტში ელექტრონიკის განყოფილებაში. Space-ში შესვლის შემდეგ მან სწრაფად გააკეთა კარიერა და გახდა ფირმის პრეზიდენტი. დოუდი ჯიუტი, ამპარტავანი ლიდერია, ყოველთვის შედეგზე ორიენტირებული. მისი თამაშის წესებია თანამშრომლებისთვის რთული დავალებების მიცემა და ყველაზე ჭკვიანი და გულმოდგინეების წახალისება. თუ ვინმე შეცდომას უშვებს, მაშინვე პრეზიდენტს „ხალიჩაზე“ ეძახიან. როდესაც დოუდი დარწმუნებულია, რომ ვინმე თავის საქმეს არ აკეთებს, მას შეუძლია ეს პირისპირ თქვას.
Space კომპანიის ძირითადი განყოფილებებია წარმოების განყოფილება და R&D დეპარტამენტი, რაც Dowd-ის სიამაყეა. ფირმის თანამშრომლების უმეტესობა მაღალკვალიფიციური ფიზიკოსია. პრეზიდენტი დარწმუნებულია, რომ მისი კომპანია აყვავდება, სანამ მის ჭერქვეშ ასეთი სპეციალისტების შტაბი იქნება. მართლაც, Space ვითარდება და თანამშრომლებისთვის, რომლებმაც თავიანთი საუკეთესო მხარე აჩვენეს, ყოველთვის არის დაწინაურების შესაძლებლობა. გარდა ამისა, წამყვანი სპეციალისტების სამუშაო პირობები შესანიშნავია: მათ განკარგულებაშია საუკეთესო ლაბორატორიები, ოფისები მოხერხებულად არის განთავსებული და ლამაზად მოწყობილი.
1980-იანი წლების ბოლოს კომპანიამ მიიღო მთავრობის ბრძანება სპეციალიზებული კომპიუტერების შემუშავების შესახებ. შედეგად, კომპანიის ბევრმა თანამშრომელმა, მათ შორის პრეზიდენტის ჩათვლით, გადაწყვიტეს პორტატული კომპიუტერის იდეა. დოუდმა გამოწვევა გამოუცხადა მკვლევართა ჯგუფს, შეექმნათ თავად ლეპტოპები და მათი პროგრამული უზრუნველყოფა. მან და მისმა ქვეშევრდომებმა შეადგინეს ძალიან ამბიციური გრაფიკი კომპიუტერის განვითარებისა და ბაზარზე გამოტანისთვის.
ამავდროულად, დოუდმა მიიღო მრავალი საკადრო გადაწყვეტილება. Კერძოდ
მან მარკეტინგის ვიცე-პრეზიდენტად დანიშნა ახალი თანამშრომელი სარ კუნინგემი, რომელიც ბრაკონიერული იყო კალიფორნიაში მდებარე დიდი სადისტრიბუციო კომპანიისგან. იქ მას ეკავა წამყვანი მენეჯერის პოსტი კომპონენტების გაყიდვების განყოფილებაში და წარმატებით გაართვა თავი თავის საქმიანობას. სარა 35 წლის იყო, მარტო ცხოვრობდა.
სარამ თავის განყოფილებაში ახალი თანამშრომლები აიყვანა - მაღალკვალიფიციური მარკეტოლოგები და დაიწყო ლეპტოპების გაყიდვის კამპანიის შემუშავება. თუმცა, მარკეტინგის განყოფილებას მალევე შეექმნა მთელი რიგი პრობლემები. პირველი, რამაც გაურკვევლობა გამოიწვია, იყო განყოფილების შენობა და მისი ადგილმდებარეობა. მარკეტინგის განყოფილების ოფისები კომპანიის მთავარი ოფისებიდან ხუთი კილომეტრით იყო დაშორებული და მიუხედავად იმისა, რომ მოწესრიგებული და უახლესი ტექნიკით მოწყობილი იყო, მაინც უფრო პატარა იყო, ვიდრე იმავე დონის სხვა თანამშრომლების. გარდა ამისა, სარამ ვერ შეძლო დოუდის მარკეტინგული პრობლემების მოსმენა: კომპანიის მთელი მენეჯმენტი ჩაეფლო ახალი პროდუქტის შემუშავების საკითხის ტექნიკურ მხარეში. სარას უნდა მიეღო დამტკიცება თავისი პროგრამებისთვის აღმასრულებელი გუნდისგან, რომელშიც მხოლოდ ინჟინრები შედიოდნენ. სულ უფრო და უფრო რთულდებოდა მოთხოვნილი ინფორმაციის მოპოვება. მალე პროექტის ვადებმა დაგეგმილიდან განსხვავებები დაიწყო. სარას პროექტზე მიმაგრებული საუკეთესო ინჟინერი ახალ სახელმწიფო შეკვეთაზე გადაიყვანეს. კომპანიის ირგვლივ დატრიალდა ჭორები, რომ პროექტის გუნდს გარკვეული სირთულეები შეექმნა და რომ პროექტი მალე დაიხურებოდა.
ჯონ დოუდმა შეკრიბა პროექტზე პასუხისმგებელი ლიდერები. ის პრაქტიკულად გაბრაზებული იყო შედეგებით და თქვა: „არ ვიცი, რატომ ვერ ახერხებ ამ საქმეს. ერის საუკეთესო გონება თქვენს განკარგულებაშია. პროექტზე ბევრი ფული დავხარჯე. თუ ეს ვერ მოხერხდა, ეს თქვენი ბრალი იქნება. და ამაზე ყველას პირადად ვაპირებ პასუხის გაცემას.
სარა შეშფოთდა. მას ეჩვენებოდა, რომ კრიტიკა უსამართლო იყო. მან ჰკითხა დაუდს: „არ ფიქრობთ, რომ თქვენი გადაწყვეტილება ცოტა უხეშია? საბოლოო ჯამში, ჩვენ გვაქვს გარკვეული ტექნიკური სირთულეები და ჩვენი საუკეთესო სპეციალისტი სხვა პროექტში გადაიყვანეს“. დოუდმა მზერა შეხედა მას და უთხრა: „სარა, არ ვიცი, რა ჯანდაბას აკეთებდი მაღაზიაში, სადაც მუშაობდი. აქ ჩვენ ვმუშაობთ რკინით და არა ნაგლეჯით. ჩვენ ვმუშაობთ შედეგებისთვის. სულ ეს მინდა. თუ შედეგს ვერ მიაღწევთ, მაშინ შეგიძლიათ მოძებნოთ სხვა სამუშაო თქვენთვის. მერე შებრუნდა და ოთახიდან გავიდა.
სარამ არ იცოდა რა ექნა, მაგრამ ჯონ რაი, კომპანიის დამფუძნებლის, ჯიმ ჰარისონის მარჯვენა ხელი, დაიხარა და თქვა: „ნუ ინერვიულებ. მოხუცი თავის ჩვეულ რეპერტუარში. ეს ყოველთვის ხდება, როცა ყველაფერი გეგმის მიხედვით არ მიდის. ის მალე კარგად იქნება და შენც კარგად იქნება." თუმცა სარა ამაში დარწმუნებული არ იყო.
კითხვები და ამოცანები.

• აღწერეთ ორგანიზაციული კულტურა სივრცეში.
• რა არის ორგანიზაციული კულტურის გამოვლინება ფირმაში?
• რა არის კოსმოსის კულტურის ძირითადი წყაროები?

3. საქმე "წითელი ოქტომბერი" - ხარისხის რუსული ტრადიციები"

მიზნები.
1. ისწავლეთ საწარმოს ორგანიზაციული კულტურის დახასიათება.
2. პერსონალის მოტივაციის მეთოდების შეფასება.
3. დაეუფლოს ორგანიზაციის თანამშრომელთა კორპორატიული სულის სიძლიერის ანალიზის უნარს.
სიტუაცია. 2001 წელს ერთ-ერთმა უძველესმა რუსულმა საკონდიტრო კომპანიამ 150 წლის იუბილე აღნიშნა. დღესდღეობით, კრასნი ოქტაბრს უკავია მთელი რუსული შოკოლადის წარმოების 20%, კარამელის 10%, ტოფის დაახლოებით 25% და მომინანქრებული ტკბილეულის დაახლოებით 10%. მოსკოვის ცენტრში, 6 ჰექტარ ფართობზე, არის თანამედროვე აღჭურვილობით აღჭურვილი სახელოსნოები, სადაც იწარმოება 60 ათას ტონაზე მეტი სხვადასხვა საკონდიტრო ნაწარმი.
ახლა კომპანიაში სამ ათასზე მეტი ადამიანია დასაქმებული და ეს ყველაფერი შოკოლადისა და ტკბილეულის წარმოების მცირე სახელოსნოთ დაიწყო.
1851 წელს ფერდინანდ თეოდორ ფონ ეინემმა მოსკოვში არბატზე გახსნა საკონდიტრო ქარხანა, რომელშიც შედიოდა შოკოლადის პატარა სახელოსნო. 1856 წელს გაიხსნა პირველი შოკოლადის ქარხანა. ეინემის პარტნიორი იყო ნიჭიერი მეწარმე იულიუს გეისი. 1886 წელს პროდუქციას ეწოდა შოკოლადის, ტკბილეულის და ჩაის ნამცხვრების ასოციაცია Einem. მოსკოველებს შესთავაზეს კარამელის, ტკბილეულის, შოკოლადის, მარშმელოუს, ნამცხვრების, ნამცხვრების, ჯანჯაფილის და მომინანქრებული ხილის ფართო ასორტიმენტს. შესანიშნავი ხარისხისა და ოსტატური რეკლამის გამო პროდუქციაზე დიდი მოთხოვნა იყო. დიდი ყურადღება დაეთმო სახელების არჩევანს, შეფუთვის განვითარებას, ძვირადღირებულ მოპირკეთებას. ყუთები პროდუქტებით იყო მორთული აბრეშუმით, ხავერდით და ტყავით. კომპანიის რეკლამას ატარებდა თეატრალური გადაცემები, სიურპრიზების კომპლექტები შოკოლადის კოლოფში ჩადგმული ღია ბარათებით ან სპეციალურად შედგენილი მელოდიების ნოტებით – „Waltz Montpensier“ ან „Cupcake Gallop“.
ეინემის სახელი იმ წლებში ყველგან ჟღერდა, კომპანია განვითარდა და აყვავდა. გეისმა სამუშაოდ მოიწვია საუკეთესო კონდიტერები, განაახლეს აღჭურვილობა და იზრუნა მუშების კეთილდღეობაზე. კონდიტერების უმეტესობა მოსკოვის მახლობლად მდებარე სოფლებიდან იყო მოსული. ისინი ცხოვრობდნენ ქარხნის საერთო საცხოვრებელში და ჭამდნენ სასადილოში. ქარხნის ადმინისტრაციამ მუშებს გარკვეული შეღავათები მისცა: შეგირდი ბავშვებისთვის სკოლა გაიხსნა; 25 წლიანი უნაკლო სამსახურისთვის გაიცა ვერცხლის სახელობის სამკერდე ნიშანი და დაინიშნა პენსია; დაარსდა ჯანმრთელობის დაზღვევის ფონდი გაჭირვებულთათვის ფინანსური დახმარების გაწევის მიზნით.
პირველი მსოფლიო ომის დროს კომპანია Einem ეწეოდა საქველმოქმედო საქმიანობას: ის ახორციელებდა ფულადი შემოწირულობებს, მოაწყო საავადმყოფო დაჭრილი ჯარისკაცებისთვის და ფრონტზე გაგზავნა ვაგონები ფუნთუშებით.
პროდუქტები, რომლებიც დღეს საწარმოს ნიშანს წარმოადგენს, კრასნი ოქტიაბრში მე-20 საუკუნის დასაწყისიდან იწარმოება: Golden Label შოკოლადი, ტრიუფელი და Mishka Kosola-pyy ტკბილეული, Kis-kis toffee, კრემისებრი ტკბილეული დაშაქრული ხილით. , "ნაღების ტოფი".
1918 წლის რევოლუციის შემდეგ ქარხანა ნაციონალიზებულ იქნა და დაარქვეს „სახელმწიფო საკონდიტრო ქარხანა No1 (ყოფილი ეინემი)“. 1922 წელს მან მიიღო სახელი "წითელი ოქტომბერი", რომელსაც დღემდე ატარებს.
არსებობის 150 წლის განმავლობაში ქარხანა არაერთხელ აღმოჩნდა კრიზისულ სიტუაციებში. 1918 წელს, ნაციონალიზაციის მომენტისთვის, ქარხანას ჰქონდა საუკეთესო აღჭურვილობა თავის ინდუსტრიაში და გააჩნდა ნედლეულის მნიშვნელოვანი მარაგი, ამიტომ ქვეყნის მთელი საკონდიტრო წარმოება აქ იყო კონცენტრირებული. მუშების უმეტესობა დარჩა იქ, სადაც იყო. რეცეპტი, რომელიც ძველ ოსტატებს ეკუთვნოდათ, აღადგინეს.
დიდის წლებში სამამულო ომი"წითელი ოქტომბრის" 500-მდე მუშა ფრონტზე წავიდა, მაგრამ ქარხანა განაგრძობდა ფუნქციონირებას. ჩვეულებრივი საკონდიტრო ნაწარმის გარდა, დაიწყო საკვების კონცენტრატების წარმოება ფრონტზე, ასევე გვარდეისკის შოკოლადის წარმოება, რომელიც შექმნილია სპეციალურად პილოტებისთვის. შესრულდა ასევე სამხედრო ბრძანებები - ცეცხლსასროლი იარაღი, სასიგნალო ბომბები, გაზის ავზების ნაწილები, თვითმფრინავები და ა.შ.
1998 წლის 17 აგვისტოს რუსეთში ეკონომიკური კრიზისის შედეგად, Krasny Oktyabr OJSC იძულებული გახდა გაეზარდა ფასები მის პროდუქტებზე და მიუხედავად იმისა, რომ სამომხმარებლო მოთხოვნა დაიწყო ვარდნა, არც მოსკოვის საკონდიტრო ქარხანა და არც მისი შვილობილი კომპანიები ერთი დღით არ შეწყვეტენ მუშაობას. წარმოებული პროდუქციის ასორტიმენტიც კი იგივე დარჩა. ისინი ცდილობდნენ სავალუტო ნედლეულის ჩანაცვლებას შიდა ნედლეულით, ნაწილობრივ გადავიდნენ ახალი პროდუქციის წარმოებაზე. 1998 წლის ბოლოსთვის გაიზარდა წარმოების მოცულობა, დასტაბილურდა მოთხოვნა პროდუქტებზე. "წითელი ოქტომბერი-ტიაბრ" მძიმე მდგომარეობიდან გამოვიდა, მთლიანად შეინარჩუნა შემადგენლობა.
კრასნი ოქტიაბრში ათზე მეტი შრომითი დინასტია მუშაობს, რომელშიც გამოცდილება თაობიდან თაობას გადაეცემა. კომპანია ასევე ზრუნავს ახალგაზრდა კადრების მომზადებაზე. ქარხანაში ხელფასები სტაბილურად იხდიან და საპენსიო ასაკის აქციონერებისთვის შეიქმნა საბიუჯეტო საპენსიო ფონდი. ფინანსდება სასადილოს მოვლა ორ ცვლაში ცხელი კვებით, სამედიცინო და ჯანდაცვის ცენტრი და თანამშრომლებისთვის დისპანსერი, ხოლო მათი შვილებისთვის არის საბავშვო ბაღი და ბანაკი მოსკოვის მახლობლად. ქარხანა თანამშრომლებს ფინანსურ დახმარებას უწევს საცხოვრებლის შესაძენად, გასცემს უპროცენტო სესხებს.
დღესდღეობით კრასნი ოქტაბრის საწარმოთა ჯგუფი მოიცავს რამდენიმე განყოფილებას: მოსკოვის საკონდიტრო ქარხანა Krasny Oktyabr, წარმოება No1; ქარხნები სხვადასხვა საკონდიტრო სპეციალობით რიაზანში, კოლომნაში, ეგორიევსკში, ტამბოვში, ტულაში, პენზაში, იოშკარ-ოლაში, ბირობიჟანში.
სააქციო საზოგადოებამ პეტერბურგის სახელობის საკონდიტრო ქარხნის აქციების 99,8% გამოისყიდა. სამოილოვა, რომელსაც ეკუთვნის ამერიკული კომპანია Craf Foods International.
ბრენდი Krasny Oktyabr არის ხარისხის რუსული ტრადიცია. კომპანია იყენებს მხოლოდ ნატურალურ პროდუქტებს და არ იყენებს ხელოვნურ დანამატებს. ყველა ნედლეული და მზა პროდუქტი შეესაბამება GOST სტანდარტებს. მუდმივი ხარისხის კონტროლი ხორციელდება წარმოების ყველა ეტაპზე. ქარხნის დეგუსტაციის საბჭო ამოწმებს პროდუქციის მთელ ასორტიმენტს, მუდმივად აკეთებს შენიშვნებსა და წინადადებებს. კომპანია ენდობა თავისი მომხმარებლების აზრს და გემოვნებას.
Krasny Oktyabr მუდმივად ატარებს თავისი პროდუქციის დეგუსტაციას კომპანიის მაღაზიებში, რის შემდეგაც მონაწილეები ავსებენ კითხვარებს. ქარხანაში უამრავი წერილი მოდის. მიღებული ინფორმაციის შესწავლითა და ანალიზით ქარხანას შეუძლია მომხმარებლების სურვილების გათვალისწინება.
„წითელი ოქტომბერი“ დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს პროდუქციის გარე დიზაინს. ყუთებზე შეგიძლიათ იხილოთ ოსტატების ფედოსკინის, ჟოსტოვის, ხოხლომისა და გჟელის, დიმკოვოს სათამაშოების ნამუშევრების სურათები. მომხმარებლები მონაწილეობენ ახალი პროდუქტების შემუშავებაში სპეციალურ კონკურსებში, სადაც სთავაზობენ ორიგინალურ სახელებს, რეცეპტებს და ეტიკეტების ვარიანტებს.
ქარხანას აქვს საქველმოქმედო პროგრამა. "წითელი ოქტომბერი" შემოწირულობებს უწევს ქრისტეს მაცხოვრის ტაძრის აღდგენის ფონდს, მონაწილეობს ბერსენევკას წმინდა ნიკოლოზის ეკლესიის აღორძინებაში, აფინანსებს რუსეთის მშვიდობის ფონდს, თანამშრომლობს სოციალურ და კულტურულ სფეროებში. შავი ზღვის ფლოტის დიდი სადესანტო გემით „აზოვი“ მხარს უჭერს ინვალიდთა ორგანიზაციებს, პენსიონერებს, სპორტულ და სამედიცინო ორგანიზაციებს, ასევე საგანმანათლებლო დაწესებულებებს.
თავისი არსებობის 150 წლის მანძილზე „წითელ ოქტომბერს“ მიღებული აქვს მრავალი საპატიო ჯილდო, დიპლომი, ოქროს და ვერცხლის მედლები და ჯილდოები. ქარხანა განსაკუთრებით ამაყობს პარიზში მსოფლიო გამოფენის გრან-პრით (1900 წ.), ბრიუსელის საერთაშორისო გამოფენის გრან-პრით (1958 წ.), ბრიუსელის გრან-პრით. ნიჟნი ნოვგოროდი(2000), დიპლომი "რუსეთის 100 საუკეთესო საქონელი" (1998, 1999, 2000), ოქროს მედალი პლოვდივში (1998, 2000), ოქროს მედალი "პოლაგრა" პოლონეთში (1999), "რუსეთის სახალხო ნიშანი" (1998 წ. 1999, 2000), "წლის პროდუქტი" (1999, 2000), XXI საუკუნის პლატინის ხარისხის ნიშანი. (2000), გამოფენის ოქროს მედალი "რუსული საკვები პროდუქტები" (2001), გრან პრი და ოთხი ოქროს მედალი WORLD FOOD MOSCOW (2001) და ა.შ. საკონდიტრო ნაწარმის რუსული ბაზარი.
კითხვები და ამოცანები.

• აღწერეთ საწარმოს ორგანიზაციული კულტურა. რა შეიძლება აღინიშნოს საერთო მახასიათებლებიპარტნიორობა "ეინემის" ორგანიზაციული კულტურა
  მე-19 საუკუნის ბოლოს და OAO Krasny Oktyabr XXI-ის დასაწყისშიშიგნით?
• მოტივაციის რა მეთოდებს იყენებდა საწარმოს ხელმძღვანელობა
  მისი განვითარების სხვადასხვა პერიოდს? რამდენად მოქმედებს პერსონალის მოტივაციის სისტემა კრასნი ოქტიაბრის OJSC-ის სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე?
• შეაფასეთ თანამშრომლების კორპორატიული სულისკვეთების სიძლიერე 10-ბალიანი შკალით
  ქარხნები. მენეჯმენტის რა ქმედებები უწყობს ხელს კორპორატიული სულისკვეთების განმტკიცებას?

4. საქმე "წარმატების ძვირფასი ფორმულა"

მიზნები.
1. ცოდნისა და უნარების კონსოლიდაცია თემებზე: „პიროვნების ძირითადი თეორიები“, „პერსონალის მოტივაცია“, „ლიდერობა და ძალაუფლება“, „კარიერა ადამიანის ცხოვრებაში“, „ორგანიზაციული კულტურა“.
2. დაქირავების მეთოდის როლის შეფასება საწარმოს ეფექტურობის ამაღლებაში.
სიტუაცია.ვალენტინ სერეგინი ხელმძღვანელობს წარმატებით განვითარებად კომპანია Promtech-ს, რომელიც წამყვან პოზიციას იკავებს ახალი ინდუსტრიული ტექნოლოგიებისა და კომპანიის მართვის ტექნოლოგიების განვითარებაში. ის ტოვებს ძლიერი მფლობელის შთაბეჭდილებას, რომელმაც იცის წარმატების, ძალაუფლების და დიდი ფული. მისი განმასხვავებელი ნიშნებია: ქარიზმა, გარკვეული სიმკაცრე და იდეით თითქმის ფანატიკური გატაცება. ეს ყველაფერი საბოლოოდ განსაზღვრავს მის ხელმძღვანელობით კომპანიის მიღწევებს.
აი რას ყვება ვალენტინ სერეგინი საკუთარ თავზე და კომპანია Promtech-ზე.
ის თავად მიიჩნევს წარმატებულ ბიზნესმენად, რომელმაც გაიარა მრავალწლიანი ბრძოლა და შრომის სკოლა, მიისწრაფვის განვითარებისა და წინსვლისკენ. მისი გადმოსახედიდან, ბიზნესმენი არის ადამიანი, რომელიც ადამიანთა უმეტესობაზე ცოტა უფრო შორს ხედავს ზოგადად ეკონომიკის და კონკრეტულად საწარმოს ეკონომიკას. ეს არის პროფესია, რომელიც განსაზღვრავს ცხოვრების წესს. ბიზნესმენს უნდა ჰქონდეს ინტელექტუალური და ორგანიზაციული პოტენციალი, იცოდეს ეს პოტენციალი, შეძლოს ფოკუსირება მოახდინოს თავის თვისებებზე, უპირატესობებზე და გააცნობიეროს ისინი, დაიჯეროს საკუთარი თავის, დააფასოს საკუთარი თავი. გარდა ამისა, სერეგინის თქმით, ბიზნესმენს ცოტა იღბალი სჭირდება, უფრო სწორად, საბედისწერო უბედურების არარსებობა.
მიღწეული წარმატება ვალენტინისთვის ბევრს ნიშნავს: ამან მას მოუტანა თავმოყვარეობის გრძნობა, ნდობა, რომ ის იკავებს თავის ნიშას. სამსახურში იმიტომ მიდის, რომ მუშაობა უნდა. ის დარწმუნებულია, რომ ადამიანმა უნდა გააკეთოს ის, რაც მას კმაყოფილებას ანიჭებს. ბიზნეს რგოლში გამარჯვებულის მთავარი პრიზი არის თვითრეალიზაციის შესაძლებლობა. ერთისთვის ეს გამოიხატება მნიშვნელობით, მეორისთვის - თავმოყვარეობით, მესამესთვის - მატერიალური ფასეულობებით, დიპლომებით, ჯილდოებით.
როდესაც ვალენტინ სერეგინს ჰკითხეს, არის თუ არა თვითრეალიზაციის განცდა გაზომვადი, მან უპასუხა:
„ყველას აქვს საკუთარი ღირებულებების ნაკრები. ვიღაცას ჰგონია, რომ კარიერა კორპორატიული კიბის საფეხურებით იზომება... ჩემს ფასეულობათა სისტემაში მთავარი სამსახურით კმაყოფილებაა. უფრო მეტიც, მისი მიღების უნარი არ არის თანდაყოლილი, არამედ შეძენილი. არ მესმის მათი, ვინც არ ცდილობს საკუთარი თავის გამოსწორებას, დამოკიდებულების საზოგადოებას, მათ გარშემო არსებულ სამყაროს. ცალსახა დიაგნოზია მომხმარებლები, ღრმად უბედური ადამიანები, რომლებიც ერევიან სხვების ცხოვრებაში. აქ არის კონკრეტული მაგალითი. ჩემი მეგობრების შვილი ახლა 30 წლისაა. მან მოახერხა სწავლა ორ უნივერსიტეტში. ახლა ის არსად მუშაობს, რადგან თითქოს შესაფერის ადგილს და თანამდებობას ვერ პოულობს. რასაც ისინი სთავაზობენ მას არ უხდება: ის ისეთი მოუსვენარია, არავის ესმის, თავის მოწოდებას ეძებს, სავარაუდოდ, შორსმჭვრეტელ ლიდერებს შორის, რომლებიც არ აფასებენ მის მოჩვენებით მაღალ პოტენციალს. მთელი ამ ხნის განმავლობაში მას მეუღლე და პენსიონერი მშობლები ეხმარებიან. ის თავად თვლის თავს კარგი გონებრივი ორგანიზაციის ადამიანად. მე მჯერა, რომ მას უბრალოდ არაფერი სურს და არ შეუძლია გააკეთოს ის, რაც უნდა გააკეთოს. მშვენიერი გონებრივი ორგანიზაციის მქონე ადამიანები იმ სიტყვის მნიშვნელობით, რაც მე ამ შემთხვევაში ჩავდე, ჩვენთან არ იღებენ ფესვებს.
Promtech-ში ყველა თანამშრომელი იყოფა ორ კატეგორიად. პირველი არის სხვადასხვა დონის სპეციალისტები ან მენეჯერები, რომლებიც ყიდიან თავიანთ შრომას და კომპანია ყიდულობს მას. მათი მიდგომა შემდეგია. არის მოთხოვნები, უნდა შეასრულონ. თავის მხრივ, კომპანია ვალდებულია გადაიხადოს მათი სამუშაოს საფასური ბაზარზე არსებული სტანდარტების შესაბამისად. პრომტექის მრავალათასიან გუნდში ასეთი თანამშრომლების უმრავლესობაა. მაგრამ კომპანიის განვითარების მამოძრავებელი ძალა არის ადამიანთა შედარებით მცირე ჯგუფი, რომლებიც დაკომპლექტებულია სრულიად განსხვავებული პრინციპით.
ამ ჯგუფში ვაკანსიების აპლიკანტებისთვის არსებობს მოთხოვნების გარკვეული ჩამონათვალი. ადამიანი უნდა იყოს ნათელი, ძლიერი პიროვნება, ჰქონდეს კარგი განათლება, შემოქმედებითი სტრიქონი, მაგრამ ამავე დროს - მიდრეკილება ზუსტი მეცნიერებებისადმი. კანდიდატს უნდა ჰქონდეს ლიდერის თვისებები და ჰქონდეს გარკვეული გამოცდილება ადამიანების მართვაში: კლასის ან კურსის მუდმივი ხელმძღვანელი უფრო მეტად მოხვდება ამ ჯგუფში. მივესალმები ოქროს მედლებს, დიპლომებს წარჩინებით.
ჯგუფურად, როგორც წესი, 22-დან 24 წლამდე ახალგაზრდები იწვევენ. კომპანიის მენეჯმენტი მიიჩნევს, რომ ახალგაზრდებს ჯერ არ ჰქონიათ დრო, ესწავლებინათ ცუდი მუშაობა. ბიჭებს სურთ კარიერის გაკეთება, თავიანთი ბედნიერება თვითრეალიზებაში ნახონ, ოცნებობენ წარმატების სიმაღლეებზე. არ არის აკრძალული სურვილი გახდე ტრანსნაციონალური კორპორაციის პრეზიდენტი ან მსოფლიოს უდიდესი მენეჯერი. თუმცა, ადამიანს უნდა ჰქონდეს ამ მიღწევების უფლება.
დიდი მნიშვნელობა ენიჭება განმცხადებლის მორალურ პრინციპებს. კომპანიის ხელმძღვანელი ღრმად არის დარწმუნებული, რომ ჭეშმარიტად ძლიერი ადამიანი არ შეიძლება იყოს ბოროტი, ის არ ცვლის შინაგან წესებს. ადამიანს უნდა ჰქონდეს ბირთვი, საკუთარი ფილოსოფია. უფრო მეტიც, მისი საკუთარი ფილოსოფია უნდა შეესაბამებოდეს კომპანიის ფილოსოფიას.
პრომტექში "ვარსკვლავი" რომ გახდე, ბევრი უნდა იმუშაო. უპირველეს ყოვლისა, თანამშრომელმა სამუშაოს დროის 90% უნდა დაუთმოს. ლიდერი თავის პალატებს ეუბნება: „კვირაში ნახევარი დღე გაქვთ - იზრუნეთ პირად ცხოვრებაზე. თქვენ ჩამოხვედით პრომტექში, ჯერ არავითარი სარგებელი არ არის თქვენგან, პრაქტიკულად სტიპენდიას გიხდით, გასწავლით, რატომ გგონიათ, რომ მოგცემთ შესაძლებლობას, რომ ჩვენი ფული გაფლანგოთ? დღეს ჩვენ გიბიძგებთ - იყავით კეთილი, რომ თქვენი დროის რესურსი მაქსიმალურად დაუთმოთ მუშაობას. ვინც ამ მოთხოვნებს ასრულებს, ორ წელიწადში მნიშვნელოვან შედეგს აღწევს. რა თქმა უნდა, კომპანიას აწუხებს თანამშრომელთა ლოიალობის საკითხი: აზრი არ აქვს სპეციალისტების მომზადებას, რომლებიც ორგანიზაციას ერთ-ორ წელიწადში დატოვებენ. ჩვენ გვჭირდება ისინი, ვინც თავისი პიროვნული თვისებებიდან და ამბიციებიდან გამომდინარე, დაინტერესებულია პრომტექში ხუთი ან ათი წელი დარჩეს. ეს აძლიერებს თანამშრომლების შერჩევის მორალური კომპონენტის როლს: კომპანია მოითხოვს უპირობო ლოიალობას თავისი თანამშრომლებისგან, მომავლისა და აწმყოსგან. უფრო მეტიც, რაც უფრო მაღალია უნარი და მეტი ამბიცია, მით უფრო მაღალი უნდა იყოს ლოიალობის დონე.
Promtech-ს აქვს კარგად დამკვიდრებული პერსონალის შერჩევის სისტემა. პირველი ჯგუფის თანამშრომლების დაქირავება ხდება დასაქმების სააგენტოებისა და რეკლამების საშუალებით. მთავარი პრობლემა ელიტის შერჩევაა. ყოველ ექვს თვეში ქვეყნის 10-15 რეგიონში ირჩევენ ყველაზე ჭკვიან ბიჭებს, ჩამოჰყავთ მოსკოვში და ხელახლა ამოწმებენ. შედეგად დასაქმებულია 10-15 ადამიანი. მოსკოვში მიმდინარეობს შერჩევა, მათ შორის უნივერსიტეტებისთვის. პერსონალის შერჩევის არსებული სისტემა გარკვეულ ხარჯებს გულისხმობს. ხშირად წარმოიქმნება შემდეგი სიტუაცია: კომპანია კარგავს ძალას, დროს, ფულს თანამშრომლის მოსამზადებლად, მაგრამ რაღაც ეტაპზე ხვდება, რომ ის არ აკმაყოფილებს აუცილებელ მოთხოვნებს. მიუხედავად ფრთხილად შერჩევისა, ზარალის პროცენტული მაჩვენებელი საკმაოდ მაღალია. Რატომ ხდება ეს?
შერჩევის შემდეგ, მომავალი ინდუსტრიული გენიოსები, რომლებიც Prom-tech-ში მოხვდნენ, სიბრძნის ქარიშხლისკენ მიმავალნი, უნდა ჩაერთონ მუშაობის რიტმში. მაშინ თითოეულ მათგანს აქვს მხოლოდ ერთი გზა - იყოს საუკეთესო. კომპანიას არ სჭირდება მედიდურობა. სამწუხაროდ, სწორედ ამ ეტაპზე ხდება მაქსიმალური მიტოვება. Promtech-ში დიდი ამბიციებით მოსვლის შემდეგ, ბევრს ესმის, რომ მათი თავმოყვარეობა ძალიან მაღალი იყო. ისინი ირგვლივ ხედავენ ადამიანებს, რომლებიც მათზე მნიშვნელოვნად აღემატებიან ინტელექტუალურ, ორგანიზაციულ მომზადებას, ცოდნითა და უნარებით. ამას მხოლოდ ძლიერი ადამიანი გაუძლებს. გარდა ამისა, ახალბედები სპეციალურად არიან დატვირთულები სრულად, ისინი ცდილობენ მათგან ყველაფერი გამოართვან, რათა გაიგონ, შეუძლია თუ არა ადამიანს შემდგომი ზრდა. თუ არა, მენეჯმენტი ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ მან გააცნობიეროს თავისი წარუმატებლობა. ნებაყოფლობითი სამსახურიდან გათავისუფლება ამ შემთხვევაში ხდება Promtech-ში წარმავალი კარიერის ლოგიკური დასასრული. ეს არის ძლიერი დარტყმა თვითშეფასებაზე. მეორეხარისხოვანი შეგრძნება და ამავდროულად კომპანიის შემდგომი ზრდის დანახვა საოცრად რთულია. სიმშვიდის შესანარჩუნებლად, თქვენ უნდა მოძებნოთ ვინმე დამნაშავე. ყველაზე ხშირად ეს არის „პრომტეხი“ და მისი მენეჯმენტი.
ვალენტინ სერეგინი ამბობს: „როგორც პიროვნებას, მე შემიძლია გავიგო მათ, ვინც ვერ ჩერდება ჩვენს გემზე, ფარულად აწარმოებს გამოკითხვებს კომპანიის შესახებ, ეუბნება საზიზღარ რაღაცებს უცნობებს. როგორც ბიზნესმენს, ერთი რამ მესმის, ჩვენ არ ვართ საქველმოქმედო საზოგადოება. თუ ღირსი ხარ, უნდა იმუშაო. თუ გინდა, მაგრამ არ შეგიძლია, ჩვენ დაგეხმარებით გონივრულ ფარგლებში. მაგრამ თუ არ შეგიძლია და არ გინდა, ჩვენ სწრაფად დაგტოვებთ სამუშაოს გარეშე. ყურებით არავის ზევით არ ვზიდავთ. შერჩევის ეტაპზეც კი კვირაში ექვსი დღე ვატყობინებ ხალხს მოახლოებული არარეგულარული სამუშაო დღის შესახებ. არყოფნის კარგ მიზეზად ითვლება სპორტის თამაში, ძილის აუცილებელი მინიმუმი, განათლების დონის ამაღლება, ბავშვები (არა მათთან უსაქმური გატარება, არამედ მწვავე პრობლემების გადაჭრა). ყველაფერი დანარჩენი არ არის. მაგალითად, ცოლი, რომელიც ეწინააღმდეგება თანამშრომლის ერთი ქალაქიდან მეორეში გადაყვანას, არ არის კარგი მიზეზი. ეს არის თანამდებობიდან გათავისუფლების მიზეზი. გამოცდილი თანამშრომლები დასცინიან მათ, ვინც ცოლის მაგალითს მიჰყვება. მას ურჩევდნენ მეორე ნახევრის შეცვლას. თუ ცოლს ვერ გაუძლებ, როგორი ლიდერი ხარ? არსებობს სხვა ფუნდამენტური მოთხოვნები - მათთვის, ვინც მუშაობს ელიტარულ ჯგუფში და უკვე გაიზარდა, შეუერთდა გუნდს. არანაირი შინაგანი შეუსაბამობა, ინტრიგები, არაგუნდური მუშაობა. შეცდომის დაშვების უფლება აღიარებულია - შეცდომებს მხოლოდ ის, ვინც არაფერს აკეთებს, არ უშვებს. მაგრამ ნებისმიერი უსინდისობა თანამდებობიდან გათავისუფლების მიზეზია. მიდგომა არის სასტიკი, მაგრამ გამართლებული“.
საინტერესოა, რომ „პრომტე-ხას“ დირექტორთა აბსოლუტური უმრავლესობა რეგიონებიდან მოდის. განებივრებულ მოსკოველებს ხშირად აქვთ ზემოაღნიშნული „კარგი სულიერი ორგანიზაცია“. მეორე მხრივ, განათლება რეგიონებში უარესია, ვიდრე მეტროპოლიტენის უნივერსიტეტებში. Promtech ეძებს უნიკალურ მატჩს. ყველაზე ხშირად ის გვხვდება პროვინციელ ბავშვებში, რომლებიც სწავლობენ მოსკოვის კარგ უნივერსიტეტში.
როგორია კომპანიის მენეჯმენტის უახლოესი გეგმები?
უახლოეს მომავალში Promtech გეგმავს გადააჭარბოს მილიარდ დოლარს პროდუქციის წლიური გაყიდვების კუთხით, გახდეს ლიდერი კიდევ ორ ან სამ ინდუსტრიაში, სადაც ის ოპერირებს. სტრატეგიული მიზანი ტრანსნაციონალური კორპორაციის შექმნაა. არის სხვა მიზნებიც, მაგრამ ისინი რჩება ბიზნეს გეგმის ფარგლებში და არ ირკვევა. ის, რაც წინ ელის Promtech-ს, შეიძლება აღწერილი იყოს ვალენტი სერეგინის სიტყვებით: „მოდით დაველოდოთ და ვნახოთ“.
კითხვები და ამოცანები.

• როგორ შეგიძლიათ დაახასიათოთ Promtech-ის მენეჯმენტის მიდგომა თანამშრომლების შერჩევისადმი?
• როგორ აღძრავს პრომტექის მენეჯმენტი თანამშრომლებს? კომპანიის მამოძრავებელი ძალა თანამშრომლების საჭიროებების რა დონეზე არიან ორიენტირებული პრომტექის ლიდერები შეხვედრაზე?
• როგორია პრომტექის სპეციალისტის კარიერული განვითარების ეტაპები?
• აღწერეთ ვალენტინ სერეგინის პიროვნება. მაიერს-ბრიგსის თეორიის მიხედვით, რა ტიპის პიროვნებას მიეკუთვნება იგი?
• შეაფასეთ კონფლიქტის როლი Promtech-ის განვითარებაში.
• აღწერეთ კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა. რა არის მისი ორგანიზაციული კულტურის წყაროები?
• როგორია ლიდერის როლი Promtech-ის საქმიანობაში?

წინა

შესავალი…………………………………………………………………………………………………….3

1. ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია………………………………………………………………………………………………………………………

1.1 კორელაცია „კორპორატიულ“ და „სამოქალაქო“ კულტურას შორის…………………………………..5

2. ორგანიზაციული კულტურის პარამეტრები და ძირითადი ტიპები……………………………………8

2.1 ორგანიზაციული კულტურის ტიპოლოგია U. Ouchi…………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………….

2.2 ორგანიზაციული კულტურის კლასიფიკაცია M. Burke…………………………………………..14

2.3 ორგანიზაციული კულტურის კლასიკური ტიპოლოგია……………………………………………15

დასკვნა………………………………………………………………………………………………………………….

ლიტერატურა…………………………………………………………………………………..19

შესავალი.

ორგანიზაციების თემებად განხილვამ, რომელთაც აქვთ საერთო გაგება მათი მიზნების, მნიშვნელობისა და ადგილის, ღირებულებებისა და ქცევის შესახებ, წარმოშვა ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია. ორგანიზაცია აყალიბებს საკუთარ იმიჯს, რომელიც ეფუძნება მოწოდებული პროდუქტებისა და სერვისების სპეციფიკურ ხარისხს, თანამშრომლების ქცევის წესებსა და მორალურ პრინციპებს, რეპუტაციას ბიზნეს სამყაროში და ა.შ. ეს არის ორგანიზაციაში საყოველთაოდ მიღებული იდეებისა და მიდგომების სისტემა საქმის ფორმულირების, ურთიერთობების ფორმებისა და საქმიანობის შედეგების მისაღწევად, რაც განასხვავებს ამ ორგანიზაციას ყველა დანარჩენისგან. დღეს, ორგანიზაციის კულტურა განიხილება მისი კონკურენტუნარიანობის მთავარ ფაქტორად, განსაკუთრებით თუ ის შეესაბამება სტრატეგიას. კულტურა სისტემურია, რომელიც მოიცავს ორგანიზაციის ცხოვრების ყველა ასპექტს. ეს არის კონტექსტი, რომლის შიგნით და გავლენის ქვეშ ხდება ყველა ორგანიზაციული პროცესი. კულტურის გავლენა განისაზღვრება ორგანიზაციის გაშუქების სიგანითა და სიღრმით, ხალხის მიერ მისი საფუძვლების აღიარების ხარისხით. კულტურა ჩვეულებრივ ვითარდება ორგანიზაციის წევრებს შორის ურთიერთქმედების პროცესში და სოციალური და ბიზნეს გარემოს, ეროვნულ-სახელმწიფოებრივი და ეთნიკური ფაქტორების და მენტალიტეტის გავლენის ქვეშ. დღეს ადამიანები უფრო ხშირად თავად აყალიბებენ კულტურას, ნორმებსა და წესებს, ვიდრე პასიურად აღიქვამენ მათ.

რეფერატის მიზანია შეისწავლოს ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა ორგანიზაციული კულტურა და განიხილოს ორგანიზაციული კულტურის კლასიფიკაცია გარკვეული პარამეტრების მიხედვით.

1. ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია.

კულტურასაყოველთაო ადამიანური გაგებით - საზოგადოებისა და ადამიანის განვითარების ისტორიულად განსაზღვრული დონე, გამოხატული როგორც ცხოვრების ორგანიზების ფორმებში, ასევე შექმნილ მატერიალურ და სულიერ ფასეულობებში.

"ქვეშ ორგანიზაციული კულტურა გაგებულია, როგორც ისტორიულად ჩამოყალიბებული საერთო ტრადიციების, ფასეულობების, სიმბოლოების, რწმენის, ადმინისტრაციისა და პერსონალის ქცევის ფორმალური და არაფორმალური წესების სისტემა, მათი ურთიერთობა ერთმანეთთან და გარემოსთან, რომელმაც გაუძლო დროს. ისინი არამატერიალურია, რაოდენობრივად არა გაზომვადი, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კულტურა არის ადამიანთა ჯგუფის ცხოვრების წესი და მოღვაწეობა, რომელიც შეგნებულად თუ არაცნობიერად აღიქმება მის მიერ და გადაეცემა თაობიდან თაობას. ჩვეულებრივი გაგებით, კულტურა არის ჩვეულებებისა და ქცევის გზების ერთობლიობა. კულტურის ელემენტების ერთობლიობის უნიკალურობა იწვევს იმ ფაქტს, რომ არ არსებობს ორი ჯგუფი, თუნდაც ერთსა და იმავე პირობებში მოქმედი, რომლებშიც ის იგივე იქნებოდა.

ორგანიზაციული კულტურა განუყოფლად არის დაკავშირებული ორგანიზაციულ ქცევასთან, რომელშიც მიღებულია გამოყოფა: ლიდერის ქცევა; ჯგუფური ქცევა; ინდივიდუალური ქცევა (პერსონალური ქცევა). ორგანიზაციული ქცევის მთავარი მიზანია დაეხმაროს ადამიანებს თავიანთი მოვალეობების უფრო პროდუქტიულად შესრულებაში და ამით მეტი კმაყოფილების მიღებაში. ამ მიზნის მისაღწევად, უნდა ჩამოყალიბდეს თითოეული ინდივიდის და მთლიანად ორგანიზაციის ღირებულებითი ორიენტაციები.

ორგანიზაციული კულტურა საინფორმაციო გარემოს ელემენტია ბიზნეს ორგანიზაცია. ვინაიდან ორგანიზაცია თავად არის სოციალური სისტემის ნაწილი, მისი ბიზნეს კულტურა სოციალური კულტურის განუყოფელი ნაწილია. ორგანიზაციაში ყოველთვის იქნებიან როგორც არსებული კულტურის მიმდევრები, რომლებიც აჩვენებენ ჯანსაღ კონსერვატიზმს, ასევე სხვა, მათ შორის ალტერნატიული კულტურების მიმდევრები, რომლებიც მხარს უჭერენ რეფორმებს ამ სფეროში. თუმცა, იქნება ბევრი ადამიანი, ვისი პოზიციაც რომელიმე კულტურასთან მიმართებაში გულგრილი აღმოჩნდება. ერთი

ორგანიზაციასთან დაკავშირებით კულტურა ასრულებს უამრავ მნიშვნელოვან ფუნქციას:

უსაფრთხოება არის ბარიერის შექმნა არასასურველი გარე გავლენისგან. იგი რეალიზდება სხვადასხვა აკრძალვით, შემზღუდველი ნორმებით, აზროვნების სპეციფიკური ლოგიკის (მათ შორის ერთსულოვნების) ფორმირებით.

ინტეგრირება აერთიანებს ადამიანებს და აყალიბებს მათში ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობის სიამაყის გრძნობას, იდენტიფიცირებს მას.

______________________

1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. ორგანიზაციის თეორია.- M: გამოცდა, 2006-319 წწ

მარეგულირებელი ფუნქცია ინარჩუნებს აუცილებელ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატს, ადამიანის ქცევის წესებსა და ნორმებს, გარე სამყაროსთან კონტაქტების განხორციელებას, ხელს უწყობს რთულ სიტუაციებში ორიენტაციას და ამცირებს არასასურველი კონფლიქტების შესაძლებლობას. ეს ფუნქცია ითვლება მთავარ.

Კომუნიკაცია ფუნქცია მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ადამიანებს შორის კონტაქტების დამყარებაში, მათ მიერ მოვლენების გაგებაში და მათ შორის კავშირში და ხელს უწყობს ურთიერთგაგებას. ეს აჩქარებს ინფორმაციის გაცვლას და დაზოგავს მენეჯმენტის ხარჯებს.

ადაპტაციური ფუნქცია ხელს უწყობს ადამიანების ურთიერთადაპტაციას ორგანიზაციასთან, ერთმანეთთან და გარე გარემოსთან. იგი რეალიზდება ქცევის საერთო ნორმებით, რიტუალებით, ცერემონიებით.

ორიენტაციის ფუნქცია წარმართავს მონაწილეთა აქტივობას საჭირო მიმართულებით, ანიჭებს მათ ქცევას ზოგად მნიშვნელობას.

მოტივაციური ფუნქცია ქმნის მოქმედების აუცილებელ სტიმულს. ეს მიიღწევა, მაგალითად, მაღალი მიზნების კულტურულ კონტექსტში ჩართვით, რასაც, პრინციპში, ყველა ნორმალური ადამიანი უნდა მიისწრაფოდეს. და ბოლოს, კულტურას აქვს ფუნქცია გამოსახულების ფორმირება ორგანიზაციები, ე.ი. მისი გამოსახულება სხვების თვალში. ეს გამოსახულება არის ხალხის მიერ კულტურის ცალკეული ელემენტების უნებლიე სინთეზის შედეგი ერთგვარ მიუწვდომელ მთლიანობაში, რაც, მიუხედავად ამისა, დიდ გავლენას ახდენს მათ ემოციებზე.

1.1 „კორპორატიული“ და „სამოქალაქო“ კულტურის თანაფარდობა.

ორგანიზაციული კულტურა ვიწრო გაგებით შესწავლილია როგორც საწარმოს კულტურა (კორპორატიული კულტურა), ხოლო უფრო ფართო გაგებით – როგორც ორგანიზაციული კულტურასაყოველთაო ადამიანურ ღირებულებებზე დაფუძნებული. ამავდროულად, ორგანიზაციული კულტურა ემყარება ორგანიზაციულ ღირებულებებს, რომლებიც გამოიხატება იდეებში ორგანიზაციის გარკვეული საშუალებების, ფორმების, ფუნქციონირების მეთოდების, აგრეთვე ამ ორგანიზაციის წევრების თვისებების უპირატესობის შესახებ. ორგანიზაციაში მიზანშეწონილი ქცევის ნორმები ასევე შეესაბამება ორგანიზაციულ ღირებულებებს.

„ორგანიზაციული კულტურის“ ცნება მჭიდრო კავშირშია „სამოქალაქო კულტურის“ და „კორპორატიული კულტურის“ ცნებებთან. ბევრი მკვლევარი და პრაქტიკოსი ურჩევნია გამოიყენოს ეს კატეგორიები ორგანიზაციული ფენომენების ფართო სპექტრისთვის. კორპორატიული და სამოქალაქო კულტურა ორგანიზაციის განვითარების ორ განსხვავებულ ეტაპს წარმოადგენს. მათი ფუნდამენტური განსხვავებები ნაჩვენებია ცხრილში 1.

კორპორატიული კულტურა - ეს არის კონკურენციისა და ბრძოლის კულტურა (ბაზრის დომინირებისთვის). თავისი ინტერესების მისაღწევად, ორგანიზაცია მზად არის წავიდეს მორალური და ფსიქოლოგიური ხასიათის თითქმის ნებისმიერ ფასად, რაც პირდაპირ გავლენას არ მოახდენს მისი არსებობის ეკონომიკურ და სამართლებრივ საფუძვლებზე. კორპორატიულ კულტურას ახასიათებს ორგანიზაციის, როგორც ცოცხალი ორგანიზმის აღქმა, რომლის სიცოცხლისუნარიანობა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე თითოეული ცალკეული ადამიანის ბედი. ეს ორგანიზმი ცხოვრობს საკუთარი კანონების მიხედვით და აერთიანებს ადამიანებს საერთო ღირებულებებისა და ნორმების საფუძველზე ერთ გეგმად ან „ოჯახად“. ორგანიზმის ასეთი წარმოდგენა გამორიცხავს ან ზღუდავს მუშაკთა ავტონომიას და თავისუფლებას, რომლებიც ექვემდებარებიან ხისტ მოთხოვნილებას ორგანიზაციის მიზნის მისაღწევად.

ორგანიზაციის სამოქალაქო კულტურა ვარაუდობს, რომ ბაზარი არის სივრცე თანაბარ პარტნიორებთან კონსტრუქციული ურთიერთობისთვის. აქ კონკურენტუნარიანობა მეორეხარისხოვანია. ორგანიზაციისთვის მთავარია არა ბატონობა ან გამარჯვება სუსტ მოწინააღმდეგეებზე, არამედ თანამშრომლობის სივრცის გაფართოება, პროფესიული საქმიანობის გარკვეულ სფეროებში თვითრეალიზაციის პირობების შექმნა. სამოქალაქო კულტურა თანდათან ვითარდება, გადალახავს სხვადასხვა ბარიერებს, მათ შორის ბიუროკრატიულ და უწყებრივი ბარიერებს. ეს აშკარა ხდება პოსტინდუსტრიული საზოგადოების ეტაპზე, როდესაც ვლინდება ცხოვრების ახალი წესის, აზროვნებისა და მოქმედებების უპირატესობა, ღია დიალოგისა და სხვა კულტურებთან პროდუქტიული ურთიერთქმედებისთვის.

ცხრილი 1. ორგანიზაციული კულტურის ტიპების მახასიათებლები

კულტურის განვითარების მაჩვენებელი	ორგანიზაციული კულტურის ტიპი
	კორპორატიული	სამოქალაქო
ორიენტაცია	ძირითადად რეგულირდება და რეგულირდება ორგანიზაციის შიდა ცხოვრება	მიზნად ისახავს ორგანიზაციის ჩართვას ფართო სამოქალაქო საზოგადოებაში
ღიაობის ხარისხი	დახურული (ან ნახევრად დახურული) სისტემა, რომელიც ზღუდავს „შესვლას“ აუტსაიდერების ორგანიზაციაში	ღია სისტემა, რომელიც ხელმისაწვდომია სხვა მონაწილეთა შესვლისთვის, რომლებიც ოფიციალურად არ მიეკუთვნებიან ორგანიზაციას
ავტონომიის ხარისხი	ორგანიზაციის წევრების ინდივიდუალური და ჯგუფური დამოკიდებულება მის ხელმძღვანელობაზე	პიროვნული ავტონომია ექვემდებარება ორგანიზაციულ და სამართლებრივ ნორმებთან შესაბამისობას
მრავალფეროვნების დონე	ორგანიზაციული ნორმებისა და გადაწყვეტილებების ერთგვაროვნება და ერთგვაროვნება	კულტურული ნიმუშების პლურალიზმი და ტოლერანტობა მათ შესრულებაში ან გაცვლაში (თუ არსებობს საერთო სტრატეგია)
ლიდერობის სტილი	ხელმძღვანელობის დირექტიული სტილი და ორგანიზაციაში ურთიერთობები, ვერტიკალურად აგებული	ორგანიზაციაში დემოკრატია, ჰორიზონტალური ურთიერთობების გაბატონება
გადაწყვეტილების მექანიზმი	ზემოდან გამოცხადებული ან მიღებული ორგანიზაციის ფორმალური უმრავლესობის მიერ, იდეების სისტემა მისი განვითარების პრიორიტეტების შესახებ	პრიორიტეტული გადაწყვეტილებების შემუშავება ხდება ქვემოდან ზემოთ და დიდწილად დამოუკიდებელია ფორმალური ხელმძღვანელობის აზრისგან
პიროვნების როლი	ორგანიზაციის ჯგუფური (კოლექტივისტური) იდეალებისა და ღირებულებების დომინირება ინდივიდუალურზე	ინდივიდუალურ-პიროვნული პრინციპების უპირატესობა, საზოგადოებრივ ინტერესებთან მათი ჰარმონიზაციის სურვილი
ტრადიციები	რაციონალურად დაფუძნებული გადაწყვეტილებების გაერთიანება ორგანიზაციაში არსებულ ტრადიციებთან

ორგანიზაციული კულტურა ორგანიზაციის სასიცოცხლო პოტენციალის საფუძველია. ეფექტური მენეჯმენტისთვის მნიშვნელოვანია ადამიანებს შორის ურთიერთობის თავისებურებები, ორგანიზაციის ცხოვრებისა და საქმიანობის სტაბილური ნორმები და პრინციპები, პოზიტიური და ნეგატიური ქცევის ნიმუშები და მრავალი სხვა, რაც ეხება ღირებულებებსა და ნორმებს. თუ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ორგანიზაციას აქვს „სული“, მაშინ ეს სული არის ორგანიზაციული კულტურა.

ადამიანები ორგანიზაციული კულტურის მატარებლები არიან. თუმცა, ჩამოყალიბებული ორგანიზაციული კულტურის მქონე ორგანიზაციებში ის ერთგვარი განცალკევება ხდება ხალხისგან და ხდება ორგანიზაციის ფაქტორი, მისი ნაწილი, რომელიც აქტიურ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის წევრებზე, ცვლის მათ ქცევას ნორმებისა და ღირებულებების შესაბამისად. რაც მის საფუძველს ქმნის.

ვინაიდან ორგანიზაციულ კულტურას არ აქვს გამოხატული გამოვლინება, მის შესწავლას აქვს გარკვეული სპეციფიკა. ის ძალიან მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ორგანიზაციის ცხოვრებაში და უნდა იყოს მენეჯმენტის ყურადღების საგანი.

თანამედროვე ლიტერატურაში ორგანიზაციული კულტურის საკმაოდ ბევრი განმარტება არსებობს. ორგანიზაციული კულტურა ხშირად განიმარტება, როგორც მენეჯმენტის ფილოსოფია და იდეოლოგია, რომელიც მიღებულია ორგანიზაციის უმეტესობის მიერ.ღირებულებითი ორიენტაციები, რწმენა, მოლოდინები, განწყობები და ნორმები ფუძემდებლური ურთიერთობები და ურთიერთქმედებები როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ისე მის გარეთ.

Ორგანიზაციული კულტურა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა, რომელიც მიღებულია ორგანიზაციის წევრების მიერ და გამოხატულია ორგანიზაციის მიერ გამოცხადებულ ღირებულებებში, რომლებიც აძლევს ადამიანებს მითითებებს მათი ქცევისა და ქმედებებისთვის. ეს ღირებულებითი ორიენტაციები ინდივიდებს გადაეცემა სულიერი და მატერიალური შიდაორგანიზაციული გარემოს „სიმბოლური“ საშუალებებით.

წამყვანი ორგანიზაციების გამოცდილების შესწავლისას შეიძლება გამოიყოს შემდეგი განვითარებული ორგანიზაციული კულტურის ძირითადი მახასიათებლები , რომლებიც ქმნიან მათ წინაშე მდგარი ძირითადი მიზნების გარკვეულ კრებულს:

ორგანიზაციის მისია (ზოგადი ფილოსოფია და პოლიტიკა“;

ორგანიზაციის ძირითადი მიზნები;

Ქცევის კოდექსი.

ორგანიზაციული კულტურის ეს სამი სავალდებულო ელემენტი სხვადასხვა ორგანიზაციაში შეიძლება სხვადასხვაგვარად იყოს წარმოდგენილი.

ზოგად ორგანიზაციულ კულტურაში გამოიყოფა სუბიექტური ორგანიზაციული კულტურა და ობიექტური ორგანიზაციული კულტურა.

სუბიექტური ორგანიზაციული კულტურა გამომდინარეობს თანამშრომლების მიერ გაზიარებული დაშვებების, რწმენისა და მოლოდინების ნიმუშებიდან, ასევე ორგანიზაციული გარემოს ჯგუფური აღქმიდან მისი ღირებულებებით, ნორმებითა და როლებით, რომლებიც არსებობს ინდივიდის გარეთ. ეს მოიცავს "სიმბოლიზმის" უამრავ ელემენტს, განსაკუთრებით მის "სულიერ" ნაწილს: ორგანიზაციის გმირებს, მითებს, ისტორიებს ორგანიზაციისა და მისი ლიდერების შესახებ, ორგანიზაციული ტაბუები, რიტუალები და რიტუალები, კომუნიკაციის ენის აღქმა და ლოზუნგები.

ფორმირების საფუძველია სუბიექტური ორგანიზაციული კულტურა მართვის კულტურა,იმათ. ლიდერების სტილები და პრობლემების გადაჭრა, ზოგადად მათი ქცევა. ეს ქმნის განსხვავებას ერთი შეხედვით მსგავს ორგანიზაციულ კულტურებს შორის.

ობიექტური ორგანიზაციული კულტურა ჩვეულებრივ ასოცირდება ორგანიზაციის მიერ შექმნილ ფიზიკურ გარემოსთან: თავად შენობა და მისი დიზაინი, მდებარეობა, აღჭურვილობა და ავეჯი, ფერები და სივრცის რაოდენობა, კეთილმოწყობა, კაფეტერია, მისაღები ოთახები, ავტოსადგომები და თავად მანქანები. ეს ყველაფერი გარკვეულწილად ასახავს იმ ღირებულებებს, რომლებსაც ეს ორგანიზაცია იცავს.

მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციული კულტურის ორივე ასპექტი მნიშვნელოვანია, თუმცა, სუბიექტური ასპექტი უფრო მეტ შესაძლებლობებს ქმნის ადამიანებსა და ორგანიზაციებს შორის როგორც მსგავსებისა და განსხვავებების პოვნაში.

არსებობს მრავალი მიდგომა სხვადასხვა ატრიბუტების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებიც ახასიათებენ და იდენტიფიცირებენ კონკრეტულ კულტურას, როგორც მაკრო, ისე მიკრო დონეზე. ასე რომ, F. Harris and R. Moran (1991) ვარაუდობენ განიხილეთ კონკრეტული ორგანიზაციული კულტურა ათზე დაფუძნებულიმახასიათებლები :

საკუთარი თავის და ორგანიზაციაში ადგილის გაცნობიერება (ზოგი კულტურა აფასებს თანამშრომლის მიერ შინაგანი განწყობის დამალვას, ზოგი ხელს უწყობს მათ გარეგნულ გამოვლინებას; ზოგ შემთხვევაში დამოუკიდებლობა და კრეატიულობა ვლინდება თანამშრომლობით, ზოგში კი ინდივიდუალიზმით);

საკომუნიკაციო სისტემა და კომუნიკაციის ენა (ზეპირი, წერილობითი, არავერბალური კომუნიკაციის გამოყენება განსხვავდება ჯგუფიდან ჯგუფში, ორგანიზაციიდან ორგანიზაციაში; ჟარგონი, აბრევიატურები, ჟესტები განსხვავდება ორგანიზაციების ინდუსტრიის, ფუნქციური და ტერიტორიული კუთვნილების მიხედვით);

სამსახურში გარეგნობა, ჩაცმა და საკუთარი თავის პრეზენტაცია იმათ(მრავალფეროვანი ფორმა და კომბინეზონი, ბიზნეს სტილი, სისუფთავე, კოსმეტიკა, ვარცხნილობა და ა.შ. ადასტურებს მრავალი მიკროკულტურების არსებობას);

რას და როგორ ჭამენ ხალხი, ჩვევები და ტრადიციები ამაში ხანგრძლივი(თანამშრომლებისთვის კვების ორგანიზება, მათ შორის საწარმოში ასეთი ადგილების არსებობა ან არარსებობა; ადამიანებს თან მოაქვთ საკვები ან სტუმრობენ კაფეტერიას ორგანიზაციის შიგნით ან გარეთ; კვების სუბსიდირება; კვების სიხშირე და ხანგრძლივობა; ჭამენ თუ არა სხვადასხვა დონის თანამშრომლები ერთად. ან ცალკე და ა.შ.);

დროის გაცნობიერება, მისდამი დამოკიდებულება და მისი გამოყენება (დასაქმებულთა შორის დროის სიზუსტისა და ფარდობითობის ხარისხი; დროის განრიგის დაცვა და მისთვის წახალისება; დროის მონოქრონიული ან პოლიქრონიული გამოყენება);

ადამიანებს შორის ურთიერთობები (ასაკისა და სქესის, სტატუსისა და ძალაუფლების, სიბრძნისა და ინტელექტის, გამოცდილების და ცოდნის, წოდებისა და პროტოკოლის, რელიგიისა და მოქალაქეობის მიხედვით და ა.შ.; ურთიერთობების ფორმალიზების ხარისხი, მიღებული მხარდაჭერა, კონფლიქტების გადაჭრის გზები);

ღირებულებები (როგორც სახელმძღვანელო მითითებების ნაკრები რა არის კარგიდა ასეთი ცუდად)და ნორმები (როგორც ვარაუდებისა და მოლოდინების ერთობლიობა გარკვეული ტიპის ქცევასთან დაკავშირებით) - რას აფასებენ ადამიანები თავიანთ ორგანიზაციულ ცხოვრებაში (მათი თანამდებობა, ტიტულები ან თავად სამუშაო და ა.შ.) და როგორ ინახება ეს ღირებულებები;

რაღაცის რწმენა და რაღაცის მიმართ დამოკიდებულება ან განწყობა (რწმენა ლიდერობის, წარმატების, საკუთარი ძალების, ურთიერთდახმარების, ეთიკური ქცევის, სამართლიანობის და ა.შ.; დამოკიდებულება კოლეგების, კლიენტების და კონკურენტების მიმართ, ბოროტებისა და ძალადობის მიმართ, აგრესია და ა.შ.; რელიგიისა და მორალის გავლენა. );

სამუშაო ეთიკა და მოტივაცია (სამსახურისადმი დამოკიდებულება და პასუხისმგებლობა სამსახურში; სამუშაოს დაყოფა და ჩანაცვლება; სამუშაო ადგილის სისუფთავე; მუშაობის ხარისხი; სამუშაო ჩვევები; სამუშაოს შეფასება და ანაზღაურება; ადამიანი-მანქანის ურთიერთობა; ინდივიდუალური ან ჯგუფური მუშაობა; დაწინაურება სამსახურში). ორგანიზაციული კულტურის ზემოაღნიშნული მახასიათებლები, ერთად აღებული, ასახავს და მნიშვნელობას ანიჭებს ორგანიზაციული კულტურის კონცეფციას.

ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებაზე, მის შინაარსზე და მის ინდივიდუალურ პარამეტრებზე გავლენას ახდენს გარე და შიდა გარემოს მთელი რიგი ფაქტორები. ორგანიზაციის შიდა გარემო არის გარე გარემოს ის ნაწილი, რომელიც არის ორგანიზაციაში. მას აქვს მუდმივი და ყველაზე პირდაპირი გავლენა ორგანიზაციის ფუნქციონირებაზე. შიდა გარემო, როგორც იქნა, მთლიანად გაჟღენთილია ორგანიზაციული კულტურით

ორგანიზაციის განვითარების ყველა ეტაპზე, მისი ლიდერის მენეჯერულ კულტურას (მისი პირადი რწმენა, ღირებულებები და სტილი) შეუძლია დიდწილად განსაზღვროს ორგანიზაციის კულტურა.(ცხრილი 1.1).

ცხრილი 1.1

ლიდერების მიერ ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების ორი მიდგომა

ადმინისტრაციული კულტურა	ორგანიზაციული ცვლადები	სამეწარმეო კულტურა
Გარედან	Საკონტროლო სისტემა	Შიგნიდან
პროცესის მფლობელი	ქონებრივი ურთიერთობები	ქონების მფლობელი
მომენტის მოლოდინში	შესაძლებლობებისადმი დამოკიდებულება	ხელმძღვანელობს ძიებას
რაციონალურ-ლოგიკური	პრიორიტეტული პრობლემის გადაჭრა	ინტუიციური
ცენტრალიზაცია	უფლებამოსილების დელეგირება	დეცენტრალიზაცია
იერარქიული	Ორგანიზაციული სტრუქტურა	ქსელი
"ზრდასრული" - "ბავშვი"	სუბორდინაციის ურთიერთობები	"ზრდასრული" - "ბავშვი"
ორგანიზაციის მიხედვით	ორგანიზაციული ფოკუსი	სულზე
Ხარჯების შემცირება	წარმოების სტრატეგია	წარმოების დიფერენციაცია
Შესრულება	მთავარი მიზნები	ეფექტურობა
სისტემური	მენეჯმენტის მიდგომა	სიტუაციური
ინტეგრაციები	ნამუშევარი შექმნილია პოზიციებიდან	ავტონომია
წესების მიხედვით	სამუშაოს დასრულება	კრეატიული
მოდიფიკაცია	მიმდინარე ცვლილებები	რადიკალი
Გააკეთე ის, რაც სწორია	მოქმედების ფუნდამენტური კურსი	Გააკეთე ის, რაც სწორია

ლიდერის გავლენა კულტურის ჩამოყალიბებაზე ძალიან დიდწილად ვლინდება, თუ ის არის ძლიერი (გამოხატული მენეჯერული კულტურის) პიროვნება.

ლიდერობა - ლიდერობის მნიშვნელოვანი კომპონენტი, ანუ ადამიანებზე გავლენის მოხდენის უნარი, წაახალისოს ისინი იმოქმედონ მიზნის მისაღწევად. იყო მენეჯერი არ ნიშნავს ავტომატურ ლიდერობას. სამეცნიერო განყოფილებაში ხშირად ლიდერი არის თანამშრომელი, რომელიც გვთავაზობს ახალ იდეებსა და კონცეფციებს და ლიდერი ძირითადად ორგანიზაციულ საკითხებს ეხება. ლიდერის ამოცანაა გახდეს არა ფორმალური, არამედ ნამდვილი ლიდერი. ეს ზრდის განყოფილების არაფორმალურ ორგანიზაციულ თვისებებს, მისი მუშაობის ეფექტურობას. ყველაზე წარმატებული კომბინაცია: ლიდერი არის ლიდერიც და კარგი მენეჯერიც.

მენეჯერს აქვს მთელი რიგი პროფესიული მოთხოვნები. . Მათ შორის:

კონცეპტუალურობა (მან კარგად უნდა იცოდეს თავისი დანაყოფის საქმიანობა მთლიანად, ჰქონდეს სტრატეგიული დაგეგმვის უნარები);

სრული ინფორმირებულობა (მან უნდა იცოდეს თავისი დანაყოფის, უმაღლესი და ქვედა ორგანოების, მასთან დაკავშირებული ორგანიზაციების შესაძლებლობები, ასევე თანამშრომლების პროფესიონალიზმის დონე და საქმიანი თვისებები);

ანალიტიურობა (პრობლემის დიაგნოსტიკისა და ანალიზის სხვადასხვა მეთოდების გამოყენების უნარი მის გადასაჭრელად);

შეუპოვრობა და მეთოდურობა მიზნის მიღწევაში;

ეფექტურობა;

მათი იდეების მკაფიოდ გამოხატვისა და გადმოცემის უნარი;

კომუნიკაბელურობა (ორგანიზაციის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ ურთიერთობების სწორად ჩამოყალიბების უნარი);

ცოდნის გარკვეული დონე არა მხოლოდ მათ პროფესიაში, არამედ მასთან დაკავშირებულ საკითხებშიც.