Ицхак Калдерон Адизес е македонски и израелски писател, експерт в областта на подобряването на бизнес ефективността. Славата му е донесена от неговите теория на жизнения цикъл на организациятаИ типология на мениджърите. По-долу ще намерите основните моменти от неговите теории.

1. Типология на мениджърите според Адизис

Айзък Адизес твърди, че за просперитета на всяка организация и нейната ефективна работа е важна комбинация от четири основни функции.

Тези четири функции образуват модел PAEI:

• Постигане на резултати– производство на резултати, всъщност, в името на които организацията съществува;
• Администриране– администриране, необходимо за осигуряване на ефективност;
• Предприемчивост– предприемачество, което служи за управление на промяната;
• Интегриране– интеграция, необходима за осигуряване на жизнеспособността на една организация в дългосрочен план чрез комбиниране на нейните елементи.

В зависимост от доминиращата функция, I. Adizes идентифицира четири типа лидери:

1. Продуцент- се фокусира преди всичко върху резултата, който е задоволяване на нуждите на своите клиенти, които ще стават все повече и повече, при условие че се създават достатъчно висококачествени стоки или предоставят услуги в най-голяма степен степен.
2. Администратор– има за цел да оптимизира и минимизира използването на наличните ресурси. Той трябва също така да систематизира целия процес на управление на организацията, да го рационализира, да създаде така наречения бюрократичен ред, да уточни всички функционални отговорности, да определи правата и отговорностите на мениджърите на различни нива и да осигури стандартизиран документооборот.
3. Предприемач- умее да измисля и успешно реализира нови неща, винаги има много планове и идеи. Такъв лидер често е не само обичан, но и страхуван, тъй като той може напълно да преосмисли всичко и да предложи нещо много креативно. Наличието на такива идеи позволява на всяка организация да не спира дотук, а да продължи напред и да се развива.
4. Интегратор- това не е просто лидер, той е лидер, способен да създава общи традиции, стойности, корпоративна култураорганизации. Той определя обща стратегическа цел за всички и насърчава всички да работят заедно, като по този начин поддържат единството в организацията.

Всеки тип лидер е фокусиран или върху резултат(продукт, произведен от организацията) или на ефективност(гладки бизнес процеси, производствена ефективност, разходи и др.) и оперира в краткосрочен планили дългосрочен планперспектива.

производителИ Администраторвече могат да осигурят успешното функциониране на организацията, но няма да могат да я развиват, да се адаптират към променящите се обстоятелства, бизнес средата, за това се нуждаем от мениджъри от типа ПредприемачИ Интегратор.

Според ролята на мениджъра можете да създадете неговия код, където главните букви (P, A, E, I) в кода показват, че функцията се изпълнява блестящо, малките букви (p, a, e, i) показват, че функцията се изпълнява задоволително от лидера. Слабото представяне или неизпълнението на функциите се обозначава с тире (Продуцент – Paei, Администратор – pAei, Предприемач – paEi, Интегратор – paeI). Вариантите на кода PAEI са много - те са толкова, колкото са всички хора на земята. Като замените буквите с цифри от 1 до 9, можете да получите по-точни кодове. Така, например, мениджър с код 1935 ще изпълнява най-добре функцията А, ситуацията ще бъде по-лоша с функциите I и E, а функцията P ще се изпълнява най-зле от всички.

Идеален лидер, който може едновременно да изпълнява и четирите функции, според И. Адизес не съществува. За да бъдеш наистина добър лидер, е достатъчно поне минимално да можеш да изпълняваш всяка от функциите и да имаш стил, който отговаря както на етапа от жизнения цикъл на организацията, така и на задачата, която стои пред нея.

2. Жизнен цикъл на една организация

Според И. Адизес всяка организация има жизнен цикъл, който включва предвидими етапи. Всеки етап съдържа свои проблеми и задачи. Адизес идентифицира 9 етапа:

1. "ухажване"
   • Ролята на предприемача е ясно изразена.
   • На този етап организацията все още не съществува, но има идея за нейното създаване. Основателят събира мнения необходимата информация, поставя теоретичната основа на бъдещата организация.
   • Основателят на организацията трябва да има отговори на въпросите: „Какво ще прави организацията? Как и кога може да стане това? Кой ще направи това и защо?“
2. "Детска възраст"
   • Ролята на производителя е ясно изразена
   • На този етап организацията няма ясна структура и система за разпределение на правомощия, отговорности или система за наемане. Той е много персонализиран и има малък бюджет.
   • Основен фокус в дейността на организацията е задоволяване на нуждите на своите клиенти и върху резултатите от нейната работа. Решенията на този етап обикновено се вземат бързо, но поради липсата на достатъчно опит не винаги могат да бъдат успешни.
   • Развитието на организацията ще продължи при постоянно предлагане на пари в брой. И ако неговият основател е напълно уверен в успеха на собствената си идея, той е отдаден на нея.
3. "Напред" (Go-Go)
   • Развитието изисква ролите на предприемач и продуцент
   • Дейностите на организацията и паричните потоци стават стабилни. Организацията се развива успешно и бележи бърз растеж. Организацията все още няма нито ясна управленска структура, нито установени функционални отговорности. Организацията не е съсредоточена около задачи, а около хора.
   • Организацията ще се развива допълнително, ако лидерът започне своевременно да делегира своите правомощия и отговорности.
4. "Младост" (Юношество)
   • На първо място са ролите на Администратор и Предприемач
   • На този етап организацията се променя много. Неговото по-нататъшно развитие ще бъде възможно само ако се установят дисциплина, система и ред. Променя се структурата на организацията, наемат се професионални мениджъри.
   • Възникват голям брой конфликти и противоречия между стари и нови служители на организацията и могат да започнат противоречия в нейните цели. За да продължи развитието, е необходимо да се систематизират административните дейности.
5. "Heyday" (Prime)
   • Активни са ролите на Продуцент, Администратор и Предприемач
   • Този етап настъпва, ако систематизацията на административните дейности е извършена успешно.
   • На този етап организацията е едновременно гъвкава и управляема, има дефинирани функции и ясна структура. Тя планира дейността си и впоследствие следва своите планове, фокусирана е върху резултатите и задоволяване на нуждите на своите клиенти и работи ефективно. Служителите му са добри екипни играчи. Често на този етап се създават спомагателни детски организации.
6. "стабилизация"
   • Ролята на Предприемача се заменя с ролята на Интегратора
   • Това е първият етап от остаряването на една организация. Гъвкавостта на организацията намалява, иновациите намаляват и тя не се стреми към промяна. Все по-голямо значение се обръща на междуличностните отношения между служителите, отколкото на завладяването на нови пазари или разширяването на обхвата на съществуващите. Всичко това може да повлияе негативно върху удовлетвореността на клиентите на организацията в бъдеще.
7. "аристокрация"
   • Ролите на администратор и интегратор все още са активни
   • На този етап организацията притежава значителни финансови ресурси, които изразходва за укрепване на съществуващата система за контрол, подреждане и осигуряване. Основното в дейността му е не какво се произвежда и защо, а как. За целите на развитието в организацията могат да бъдат въведени малки иновации и могат да бъдат придобити други организации. Но фокусът на организацията върху дългосрочните резултати е значително по-слаб, отколкото на предишни етапи. За да се запази съществуващото ниво на печалба, цените на неговите продукти или услуги се повишават, но този процес не е безкраен.
8. "Ранна бюрокрация"
   • Ролите на производител и предприемач се израждат
   • Този етап се характеризира с голям брой конфликти и проблеми и дистанция от удовлетвореността на клиента. Фокусът на организацията сега е върху това кой е виновен за проблемите, а не върху това какво трябва да се направи, за да бъдат разрешени.
9. "Бюрокрация и смърт"
   • Ролята на Интегратора се изражда
   • Организацията не се стреми да подобри ефективността на своята дейност, да прави промени и не се фокусира върху резултатите или нуждите на потребителите. Има строг контрол върху дейността, спазване на всички приети правила, разпоредби и процедури.
   • Ако дейността на една организация зависи пряко от клиентите, тогава в момента, в който те напълно се откажат от нейните услуги, може да настъпи смъртта на организацията. Началото на етапа на смъртта за него може да се забави за известно време, ако организацията произвежда някакъв монополен продукт или има държавна подкрепа.

Добре структурираната стратегия и тактика за развитие на организация ще помогне не само да достигне етапа на просперитет, но и да остане в него за дълго време.

Това интервю с Айзък Адизес е публикувано от американско списание за предприемачи INCв изданието от януари 1991 г. Оригинален английски текст - .

Обикновено не публикуваме интервюта с консултанти относно собствените им теории за управление. Да, преди няколко години имахме подобно интервю с Питър Дракър - считайте го за изключение, направено за Бог.

Името на Исак Адизес напоследък започва да се споменава все по-често в разговорите на известни и уважавани ръководители на компании. Никой от тях не направи изявления, че той е безпогрешен мениджърски гений, обречен на безсмъртие. Но всички тези хора с уважение класифицираха Adizes като един от новата, малка „порода“ бизнес консултанти - тези, които наистина разбират как работят бизнес системите и, най-важното, знаят какво да направят, за да работят по-добре.

В действителност Адизес е нещо повече от консултант. Той е истински пионер в управлението, сериозен, мъдър и проницателен наблюдател. Той е прекарал повече от 35 години в изучаване на организационното поведение в компании по целия свят. Родом от Югославия, той израства в Израел и получава докторска степен от Колумбийския университет. Той има собствена процъфтяваща компания, Института Адизес, разположен в Санта Моника, Калифорния. Компанията на Адизес е основана през 1975 г. Докато я „разраства“, Адизес се запознава с много от капаните на управлението, за които сега пише книги, изнася лекции и консултира.

През годините Адизес създаде това, което с право претендира да се нарече негова собствена обща теория на управлението. Той представи тази теория в изненадващо ясен писмен вид.книга „Управление на корпоративния жизнен цикъл“ . Основната идея е, че организациите имат жизнен цикъл, точно както живите организми. Компаниите се сблъскват с трудности и предизвикателства на всеки етап и е лесно да се предвиди какви проблеми съпътстват прехода от всеки етап към следващия. Адизес обаче твърди, че за разлика от живите същества, организациите не остаряват и умират непременно - и описва методология, която им позволява да процъфтяват завинаги.

Водещият журналист Брус Дж. Познър и редакторът Бо Бърлингам попитаха Адизес как да достигне и да остане на върха.

* * *

INC .: Общоприето е, че всяка компания може да достигне нивотоФедерален експрес - всичко, от което се нуждае, е да бъде основано от Фред Смит. Очевидно смятате, че знаете как да изведете една компания до върха на конкурентоспособността, дори и нейният лидер да не е опитна бизнес акула.

ИТЖАК АДИЗЕС: Не грешите. Освен това смятам, че подходът ми е правилният и прогресивен път. Това прави живота по-лесен, защото не е нужно да търсите „герой“. Традиционно американската бизнес култура разчита на индивидите. Щом нещо се обърка, всички веднага викат „Кой го направи? Кой е виновен? Кой ще ни спаси? Заявявам, че няма да има един единствен спасител. Ако искате вашата компания да функционира възможно най-ефективно, моля, научете се да си сътрудничите и да работите заедно. Това е единственият начин да доведете една компания до етапа от жизнения си цикъл, наречен Heyday.

INC .: Разкажете ни по-подробно какво имате предвид.

ИТЖАК АДИЗЕС: Етапът от жизнения цикъл на компанията се определя от два фактора: нейната гъвкавост и контролируемост. Една млада компания, например, има много гъвкавост. Но в същото време тя се държи напълно непредсказуемо. Това е като да се занимаваш с кърмаче: Никога не знаеш предварително кога ще се усмихне, кога ще трябва да смени памперса и всичко това. Какво се случва, когато една компания „порасне“? Гъвкавостта намалява, контролируемостта се увеличава - за известно време. И след това отново пада, точно като на човек. „Под“ е точката, в която се събират две линии, т.е. компанията е едновременно гъвкава и управляема. Тук можете да решите да промените курса и да го приложите.

INC .: Значи искаш да кажеш, че достигането на разцвета ти е само въпрос на време и опит?

ИТЖАК АДИЗЕС: Не, не, при никакви обстоятелства! Нито възрастта на компанията, нито нейният размер имат нещо общо. Една компания може да съществува повече от сто години и пак да бъде изключително гъвкава. По същия начин компания, която е само на десет години, може да се окаже затънала в бюрокрация. Когато работех сФилип Морис , те имаха 8,5 милиарда долара продажби годишно, но имаха много по-голяма гъвкавост от някои компании с 10 милиона долара продажби. Когато наричам компания „млада“, имам предвид, че е гъвкава, но зле управлявана. Една „стара“ компания е лесна за управление, но не е особено склонна към промяна. Всяка компания трябва да остане „млада“ в известен смисъл, но не е задължително да остарява. Една компания може да бъде в етап на разцвет за неопределено време. Въпросът е как да го постигнем и да предотвратим „стареенето“.

INC .: Това е доста трудно за вярване. Какво ще кажете за новите пазарни тенденции, новите технологии, жизнения цикъл на продукта? Доколкото ви разбираме, вие сякаш казвате, че фирмата стига до пика си и след това работи безпроблемно, без никакво отношение към това, което се случва около нея.

ИТЖАК АДИЗЕС: Не съм казал, че няма да има проблеми. Невъзможно е изобщо да работите без проблеми. Но можете да си гарантирате увереността, че отделяте време и усилия за решаване на точно проблемите, които трябва да разрешите.

INC .: Какви задачи са „необходими”?

ИТЖАК АДИЗЕС: Слушайте, успехът на всеки бизнес зависи от един единствен фактор: връзката между външния и вътрешния маркетинг. Външният маркетинг е диференциацията на вашия продукт, ценова политика, проблеми с доставката на продукти, намиране на клиенти, обслужване и т.н. А вътрешният маркетинг е цялата пот, сълзи и кръв, които трябва да изразходвате, преодолявайки „силата на триене“, така че това - се случи вътре в компанията. Всяка организация има постоянен запас от енергия. Ако почти цялата ви енергия се изразходва за вътрешен маркетинг, колко ще остане за външен маркетинг? Много малко и резултатът ще бъде подходящ.

INC .: Значи трябва да харчите колкото е възможно повече по-малко силав рамките на компанията, нали?

ИТЖАК АДИЗЕС: Да, и това се постига чрез създаване на взаимно доверие и уважение. Ако нямате нито едно от двете, ще изхабите много енергия за технически несъответствия и вътрешни разправии. В резултат на това, когато най-накрая се появи клиент, всичко, което можете да кажете, е: „Днес съм изтощен, така че не мога да ви обслужа, елате отново утре.“ Днес в Америка всички са просто обсебени от стратегическото планиране. Очевидно те вярват, че всички проблеми ще бъдат решени, след като избършат носа на конкурента. Нищо подобно. Успехът трябва да идва отвътре, а не отвън. Само чрез решаване на вътрешните си проблеми можете да се справите с външните влияещи фактори. Ето защо е ваша отговорност да поддържате баланс между вътрешния и външния маркетинг.

INC .: Но казвате, че проблемите няма да изчезнат.

ИТЖАК АДИЗЕС: Разбира се. Ако нямаш проблеми, значи вече си мъртъв. Всяка промяна води до проблеми, а проблемите изискват решения. Отивате и ги решавате и какво се случва? Решенията създават все повече и повече нови проблеми. Така че в крайна сметка всичко, което правите, е да помогнете за създаването на друго поколение проблеми. И колкото по-успешно решавате проблеми днес, толкова по-трудни проблеми ще ви постави животът утре. IN Новогодишни картички, които изпращам на клиентите си, винаги пиша: „Пожелавам ви през Новата година още повече проблеми, отколкото имаше през отиващата си... и да се справите с тях!“ В крайна сметка вие сте толкова силни, колкото и трудните задачи, които можете да разрешите. Някои малки компании се колебаят да се справят с големи проблеми. и какво? Те си остават малки фирми.

INC .: Това не звучи като утеха за тези, които са изправени пред стандартни проблеми на малкия бизнес и не се чувстват в състояние да се справят с тях.

ИТЖАК АДИЗЕС: Въпросът е кои точно са проблемите, които ви безпокоят толкова много? Ако това са нормални „болки на растеж“ на компания, която тепърва набира скорост, тогава няма за какво да се притеснявате – рано или късно ще ги надраснете. Това е неприятен процес, но след като сте били болни, ще развиете имунитет към тях. Ако не, тогава имате нужда от помощта на специалист, за да излезете от омагьосания кръг от проблеми.

INC .: Но как да определим тази разлика?

ИТЖАК АДИЗЕС: Трябва да разберете на какъв етап от жизнения цикъл се намира вашата компания. Основна темаМоята книга е доказателство, че промените, на които се подлага една компания, следват предварително определени модели и нейните проблеми също попадат в тези модели. Разбира се, всяка компания има своите специфики и етапите може частично да се припокриват, но основно всичко се случва по един и същ начин. Ако познавате добре модела, можете веднага да видите кои проблеми не се вписват в него и следователно са ненормални и изискват активна намеса. Всички знаем, че се учим от грешките; Мъдрият човек се отличава с това, че се учи от грешките на другите, които вече са били допускани не един или два пъти преди него. Така че ръководителят на компанията може да използва малко мъдрост.

INC .: Да вземем за пример една току-що създадена компания. Какъв е нейният набор от нормални и необичайни проблеми?

ИТЖАК АДИЗЕС: Сега говорите за компания в начален етап. Всъщност това вече е вторият етап от жизнения цикъл на компанията. Първият етап е „зачеване“ (ухажване), когато постоянно мечтаете за това какъв ще бъде вашият бизнес, свеждате всеки разговор с когото и да било до тази тема и като цяло вдигате толкова шум, колкото излитащ самолет. Всичко това ви е необходимо, за да съберете смелостта да поемете някакви задължения и да убедите бъдещи бизнес партньори да го направят. Това е много важно да направите, в противен случай някой (дори вие) може внезапно да се откаже, когато най-накрая отворите собствен бизнес.

След това нямате време за мечти и време за разговори. Време е да действаме. Бизнес срещите се провеждат в асансьора, а решенията се вземат точно когато вратите се отварят. Всеки е постоянно зает с нещо. Когато някой от служителите каже думите „...Мисля, че...“, вие го прекъсвате, обяснявайки, че трябва да работи (да продава!), А не да мисли, тъй като компанията няма време да мисли - спешно трябва да „прави пари“. Пари наистина няма или поне винаги не стигат. Така че всички работят, работят и работят.

INC .: Според мен това са най-трудните проблеми.

ИТЖАК АДИЗЕС: Да, но са в рамките на нормата. Липсата на капитал е нормална за зараждаща се компания. Не е нормално да се изненадате да откриете, че в текущата ви сметка няма нищо и дори не сте забелязали колко е празна. Нормално е да имаш авторитарен, упорит лидер, с когото никой не смее да спори. Лидер, който търси на кого да повери работата му вместо него, все още не е нормален. На кого можете да го поверите? Хора, които могат да го направят по-добре от вас? Едва ли има такива сред тези, които работят за вас, поне сега. Вашата компания е твърде малка за това. Настоящите ви служители са хора, които са се скитали в офиса ви по погрешка, стажанти, които сте забравили да уволните и други подобни. Дори и по някакъв начин да имате късмета да наемете умни хора, нямате право да прехвърляте отговорността върху тях, защото така те могат да съсипят компанията ви, а вие дори няма да разберете как и кога са го направили. Сега вашият път е проба-грешка и трябва да преминете през него сами, без да разчитате на никого. В противен случай вие сами ще създадете проблеми на вашата компания, които са неподходящи за нейния етап на развитие.

INC .: Казахте, че ключът към успеха е работата в екип.

ИТЖАК АДИЗЕС: За да се постигне работа в екип, компанията първо се нуждае от строго индивидуално ръководство. Работата в екип започва, когато бебето ни се изправи на крака и се научи да ходи, тоест когато месечният баланс най-накрая стане положителен и всеки може да се отпусне малко. Но вие зададохте много добър въпрос, защото просто исках да кажа, че това, което е добро и нормално за етапа на ранна детска възраст, може да бъде ненормално и дори опасно за следващия.

INC .: Каква опасност представлява един силен, самоуверен лидер, който знае какво иска?

ИТЖАК АДИЗЕС: На етапа „Бурни години“, следващият след детството, компанията се разраства със скокове и граници и изглежда, че вече не се страхува от нищо. И така нашият силен и отговорен лидер, който е свикнал да прави всичко сам, става прекалено арогантен. Струва му се, че след като е успял да направи това, което вече може, значи е всемогъщ. Той се втурва във всяка възможност, която му изглежда обещаваща - и всички възможности изглеждат обещаващи. Такава арогантност на лидер, съчетана със строго централизирано управление, е взривоопасна смес, на която не всяка компания може да издържи дълго.

INC .: И да, и не – има компании, които работят по този начин от години и дори стават големи и успешни.

ИТЖАК АДИЗЕС: Етапът „Бурни години” може да продължи много дълго, но всичко си има граници. Рано или късно една компания ще навлезе в зона на пазара, в която не знае нищо и не е способна на нищо, и ще получи шамар. Колкото повече арогантност, толкова по-силен ще бъде шамарът. Факт е, че на този етап компанията се разраства бързо, но в същото време е напълно неструктурирана. Няма изградена система за докладване, няма яснота кой за какво отговаря. Изчисляването на разходите за продукти вероятно не е добре установено. Няма и следа от система на възнаграждения, има само набор от индивидуални договори... с две думи всички условия за катастрофа.

INC .: И тогава мениджърът обръща поглед към професионалните мениджъри...

ИТЖАК АДИЗЕС: Обикновено всички правят това или поне опитват. Ако не, те попадат в това, което наричам капан на основателя. Имам предвид ситуация, в която работата на цялата компания зависи от един човек - и това се превръща в проблем. Основателят на компанията става едновременно основна ценност и най-слабото й звено. В един момент той осъзнава, че собственото му въображение е твърде голямо за него и времето за „моноспектакъл“ минава. И след това се кани професионален мениджър. Това бележи началото на следващия етап от жизнения цикъл - „Юношество“. Всъщност това е най-трудният етап. Оказва се, че не е толкова трудно да се създаде и „разрасне“ компания, колкото след това основателят да я държи в ръцете си.

INC .: Защо този етап от жизнения цикъл е най-трудният?

ИТЖАК АДИЗЕС: Причината е, че компанията трябва да премине през фундаментални промени, които ще бъдат не толкова количествени, колкото качествени. И в същото време основателят на компанията често предотвратява промяната. Идва момент, когато екстензивният път на развитие, ако продължи по него, ще доведе до колапс. Обемите на продажбите все още растат, но тяхната рентабилност пада. Рано или късно се оказва, че колкото повече продаваш, толкова по-големи загуби имаш. В този момент трябва да погледнете вътре в компанията и да започнете да рационализирате работата, да увеличите ефективността и рентабилността - и нямате представа как се прави това. Може да ви се стори скучно или дори страшно. Основателят разбира, че компанията се нуждае от промени, но от друга страна се страхува да не загуби предпазителя, който помогна на компанията да покори върха, на който вече се намира. В резултат на това професионалният мениджър, когото вие сами доведохте в компанията, се оказва обикновен офис плъх, срещу когото всички стари служители веднага се обединяват - и вие не сте далеч от това да се присъедините към тях.

INC .: Може би не са толкова грешни - колко пъти се е случвало професионален мениджър да съсипе перспективна компания?

ИТЖАК АДИЗЕС: Това се случва, но проблемът, който ви е принудил да наемете мениджър, няма да изчезне. Единственият начин да избягате от капана на основателя е да преструктурирате компанията. Досега ние бяхме „организация за хората“. Но сега този подход е престанал да бъде ефективен. Нужна е ясна система на подчинение и отговорност, нормална отчетност, ефективна система за възнаграждение. Това е подход на хората за организацията. И заявявам с пълна отговорност, че такава промяна е много, много трудна. Правил съм това много пъти, с големи и малки компании, с Domino's Pizza и Bank of America . Но точно сега не мога да преструктурирам собствената си компания с мижавите 3 милиона долара годишен приход. защо Защото гледам организацията, но виждам хората. Аз ги наех, познавам ги всички и не мога да ги прекрача. Това е изключително болезнено.

INC .: Но вероятно си струва? Какво ни очаква в края на всички трансформации?

ИТЖАК АДИЗЕС: Ако всичко се прави правилно, компанията достига своя просперитет. Ако е грешно, може да има няколко опции. Един от тях е „преждевременно стареене“. Администраторите поемат контрола върху контролните лостове и компанията става напълно управляема, като същевременно губи гъвкавост. Тя все още може да има резерви за напредък, запазени от нейното „детство“, но ако нищо не се промени, те няма да продължат дълго и компанията на практика ще спре да се развива. Точно това се случва сега с Apple компютър . Друг вариант е да попаднете в „капан за лидери“, точно това се случи с мен.

INC .: Смешно. Изпитвали ли сте и болки в растежа?

ИЦХАК АДИЗЕС: Естествено. Мислехте ли, че лекарите не се разболяват? Занимавах се с всички нормални проблеми. Като цяло нищо необичайно не се случи, но това, което ми се случи, ми беше достатъчно.

INC.: Например?

ИТЖАК АДИЗЕС: В началото ме обвиняваха, че съм авторитарен, че не слушам никого и не мога да сътруднича. Те не разбираха защо настоявам за определени неща. Приех това присърце и се опитах да се променя „към по-добро“, но безуспешно. Сега разбирам, че съм защитил своята гледна точка, която не можах да формулирам с думи поради липса на опит. Няма утъпкан път към успеха. Накрая просто им казах "Млъкни и го направи по моя начин - знам какво говоря." Но беше много болезнено за мен, както емоционално, така и психически. И сегашното положение не е по-добро.

Следва продължение...

Повишаването на собствената ви ефективност и производителност не е лесна задача. Едно е, ако човек по природа има определени наклонности и лидерски качества - тогава повишаването на нивото му няма да бъде трудна задача за него. Но ако всичко е трудно за човек, по природа той далеч не е лидер, но обстоятелства, като неистовия ритъм на съвременния живот, спецификата на неговата дейност, функциите, изпълнявани на работното място и т.н. изискват ускорено развитие, трябва да излезете и да започнете да действате. Както знаете, можете да действате по различни начини: можете да запълните своите „неравности“, да преминете през всичко сами и да натрупате личния си опит или можете да прибягвате до използването на ефективни методи за подобряване на вашите лични и професионални качества. И ако първият вариант, като правило, е свързан със значителни времеви разходи и стрес, тогава вторият ви позволява да постигнете необходимия резултат възможно най-бързо и с най-малко загуби.

Посветихме тази статия на модела на лидерство на Исак Калдерон Адизес, македонски и израелски писател, един от най-добрите професионалисти в областта на подобряването на ефективността на бизнеса и държавните дейности чрез промени, които помагат да се премахнат объркването и конфликтите, които пречат на благоприятните промени.

Методологията на Исак Адизес или как да станем идеален лидер

Исак Адизес основава идеите си на твърдението, че лидерът трябва да се стреми към постигане на високи резултати и това желание трябва да бъде ефективно. А за това мениджърът трябва да изпълнява четири основни функции.

Основните функции на мениджъра са:

• Интеграция

Нека разгледаме подробно всяка от тези функции.

Постигане на резултати

Първата функция, която ръководителят на всяка организация трябва да поеме, е производството на резултати, които могат да гарантират, че организацията постига високи резултати за кратко време. Но тук може да възникне въпросът какви резултати се имат предвид - важно е да се разбере, че всяка организация трябва да служи на нуждите на тези хора, за които е създадена на първо място. Говорейки за всичко това, трябва да си зададете въпроси: „От какви услуги се нуждаят хората?“, „Защо хората избират тази конкретна компания?“, „Защо хората се нуждаят от тази компания?“ и т.н.

Задача производителе за задоволяване на нуждите на клиентите. Да се ​​оцени тази функцияможе би от броя на хората (доволни клиенти), които отново се обръщат към определена компания, за да закупят нейния продукт или услуга.

Това води до определението управленско решениеот този тип – резултатите трябва да бъдат постигнати в краткосрочен план; трябва да се постигнат резултатите, за които съществува организацията; Нуждите на клиента трябва да бъдат задоволени.

Намиране на решениепроизводител трябва да се основава на идентифициране на клиента и след това изясняване на основните му нужди, което може да стане чрез проба и грешка. Клиентът от своя страна може да бъде вътрешен или външен (ако клиентът е външен, тогава той трябва да се нарича купувач). Правилно идентифицираната потребност се определя от степента на удовлетвореност на клиента от закупения продукт или услуга.

Администрация

Втората функция, която мениджърът трябва да поеме, е администрацията, чрез която се постига ред във всеки един от организационните процеси. Важното нещо, което трябва да разберете тук е, че организацията трябва да предприеме правилните действия в правилната последователност и също с правилната интензивност.

Задача на администратора -става въпрос за осигуряване на ефективност в краткосрочен план.

Определение управленско решениевторият тип ще бъде администриране, търсене на най-ефективната система за управление, дефиниране на процедури и рутинни процедури, систематизиране на дейностите и постигане на ефективност за кратко време.

За изпълнение на решениетоадминистраторът трябва да определи процедурата и да осигури нейното дублиране, съставяне длъжностни характеристики, регулации и бизнес процеси. При изпълнението на решение, свързано с вида на администрацията, всички текущи нужди трябва да бъдат оставени на заден план. Мениджърът-администратор не трябва да възприема служителите си като клиенти, т.к. негов клиент е цялото поделение. И за да се поддържа ефективността на управленските усилия на правилното ниво, е необходимо да се използва решението, намерено във всяка подобна ситуация в бъдеще.

Предприемачество

Всички усилия на предприемача са насочени към постигане на стратегически цели. Тук говорим за дългосрочен план, който просто не може да бъде ефективен без човек, способен да предвиди възможните сценарии за развитие на събитията. Именно този човек трябва да насочва организацията да следва определен курс. Предприемачът трябва да е готов да предприеме компетентни действия дори при постоянно променящи се обстоятелства - това ще направи организацията ефективна в трудни пазарни условия.

Задачата на предприемача еподход към въпроса и възможност за поемане на оправдани рискове. При успешно изпълнение на тази функция, продуктът или услугата на компанията винаги ще бъдат актуални за настоящи и потенциални клиенти.

Управленско решениеТретият тип може да се нарече предприемаческа дейност, както и организиране на промени в компанията и адаптиране към нови възможности и заплахи.

С решениеЦелта на предприемача е да реагира проактивно на проблемите. Мениджър-предприемач зад малък проблем може да види по-важен и по-голям - проблем, чието решение всъщност изисква управленски усилия на мениджъра. Резултатът от този подход ще бъде решението не на малки непосредствени проблеми, а на мащабни проблеми.

Интегриране

Последната функция на ефективния лидер е интеграцията, т.е. създаване на специална атмосфера и ценностна система, която може да мотивира служителите да действат заедно и ще устои на възможността за поява на незаменими служители, което ще допринесе за ефективността на организацията в дългосрочен план - всичко това е задача на интегратора.

ДО управленски решениеПредставеният тип включва интеграция, действия, за да се гарантира, че всички служители се допълват взаимно.

Решениеинтеграцията е вземане на координирано решение, по време на което е необходимо да се види същността на всички гледни точки и да се намери нещо, което ще обедини всички служители заедно. Интегративният лидер винаги ще инвестира времето и енергията си между всички членове на екипа, така че взетото решение да донесе най-осезаем резултат.

За удобство и лекота на възприемане основното значение на горното може да бъде показано на диаграмата:

Всеки от разгледаните управленски подходи е необходим и напълно достатъчен за продуктивно управление. Има обаче редица нюанси: първо, няма лидери, които биха могли еднакво успешно да изпълняват и четирите функции, и второ, дори и да има такъв лидер, той никога няма да може да изпълнява адекватно всички функции едновременно време.

Никой човек не може да се държи като идеален лидер. Идеалният лидер в разбирането на Исак Адизес е „мениджър на книги“, защото... четирите функции, споменати по-горе, са в конфронтация една с друга. Следователно, ако човек се опита да съчетае и четирите вида в перфектен баланс, няма да постигне никакъв осезаем резултат.

Въз основа на всичко това Исак Адизес стига до следния извод: вместо да се търси идеален лидер - такъв, който идеално владее и четирите роли, е необходимо да се положат усилия за създаване на най-балансирани мениджърски екипи, състоящи се от лидери, които се допълват взаимно .

02 август 2016 г

Подходът на И. Адизес е широко известен днес, той се използва от големи консултантски компании, ръководители на най-големи предприятия и холдинги, както и собственици на малък и среден бизнес. Създаден през различни държавиИнститутите на И. Адизес работят активно за разпространение на подхода, оказвайки помощ на собствениците и топ мениджърите.

Самата идея за жизнения цикъл на бизнеса интуитивно се възприема като завладяваща, дори непротиворечива. Класификациите, разработени в рамките на подхода, се оказват доста инструментални и практически полезни.

Но въпреки че привържениците на подхода го прилагат умело и майсторски, е ясно, че този подход не е подходящ за всички мениджъри и не във всички случаи подходът на И. Адизес е решението на проблема.

Има една поговорка, че истинският пилот-изпитател може да управлява всичко, дори табуретка. Истинският мениджър може да използва почти всяка методология (ако, разбира се, това е холистична методология, а не експлозивна смес от абсурдни твърдения и интуитивни прозрения), и бизнес проектът ще тръгне. В същото време един некомпетентен мениджър може да приложи всяка методология и това няма да даде никакъв положителен ефект.

Ето защо е наивно да се приеме фактът, че един мениджър е запознат с всяка методология като проява на неговата управленска компетентност. Компетенциите и знанията не са толкова пряко свързани.

Целта на тази публикация е да представи най-острите критични атаки срещу подхода на И. Адизес и да види как самият подход на И. Адизес тушира ​​тези атаки.

Критичен удар #1

В подхода на И. Адизес се приема, че всяка компания следва етапите на жизнения цикъл, като същевременно променя основните характеристики на системата за управление. Тази теза изглежда неоспорима, докато не започнем да прилагаме изразената в нея идея към реални компании. Ако една компания се променя всяка година или на всеки две години, инициирайки нови бизнес направления, тогава всяка бизнес посока е ново начало, начало на нов жизнен цикъл. Освен това някои от тези нови направления след 3-5 години могат да станат основни направления на бизнеса. Как според И. Адигес трябва да се изгради системата за управление на една компания, в която например има пет нови бизнеса, стартирали съответно преди 5, 4, 3, 2 и 1 година?

Етапът на жизнения цикъл не е нищо повече от илюстрация, метафора, която прави подхода на И. Адизес лесно възприемаем и разбираем. Всъщност известната крива показва общото въздействие на три двойки противоположни параметри на системата за управление: „гъвкавост – твърдост“, „ефективност – неефективност“, „простота – сложност“. Ефективността е тясно свързана с прозрачността (отчетността), тъй като ефективният бизнес винаги е информационно прозрачен и генерира надеждни отчети, въз основа на които могат да се вземат ефективни решения.

Ако една компания е гъвкава, ефективна и проста, това е етапът на „младенец“ и е ясно, че всякакви сложни подходи или бюрократични системи не могат да бъдат адекватни за нея. Когато една компания достигне ниво на бизнес, което изисква специализация и разпределение на отговорностите (например поради голям брой бизнес направления), нейната ефективност може да намалее, ако системата за управление не бъде своевременно усложнена. Повишената сложност и известно намаляване на гъвкавостта могат да осигурят още по-голяма ефективност. Това е етапът на „Висока активност“ или периодът „Go-Go“, който приключва, когато се окаже необходимо ново усложнение и увеличаване на твърдостта на системата за управление, сега сложността на системата за управление става толкова висока, че се появява бюрокрация в компанията и започва децентрализация на властта (делегиране на правомощия на топ-мениджъри), с други думи, гъвкавостта на системата се осигурява чрез разпределяне на управленската функция между областите на дейност.

Етапът на разцвет, който следва това юношество, се характеризира с още по-голяма сложност на системата за управление и намиране на баланс между твърдост и гъвкавост, което възниква при въвеждането на систематичен подход към управлението на компанията.

Ще позволим на читателя самостоятелно да обмисли как се променят стойностите на противоположните параметри на системата за управление на следващите етапи от жизнения цикъл. Но мисля, че идеята на подхода е ясна.

На всеки етап, поради грешки на мениджърите (тези, които „не могат да летят с нищо“), компанията може да загуби ефективност и да умре, което се начертава на кривата на жизнения цикъл под формата на странични разклонения, водещи до смърт.

Нашият анализ дава разбиране, че не става въпрос за жизнения цикъл, че животът на една компания не е предопределен по същия начин, както животът на отделен организъм, който се ражда, преживява детството, юношеството, зрелостта, остарява и умира. Компаниите може да не остаряват. Жизненият цикъл е само илюстрация на комбинация от три двойки противоположни параметри на системата за управление, които са избрани като оптимални за всяка компания и за всяка бизнес ситуация. Можем да кажем дори повече: периодично компанията може да се връща назад по кривата на жизнения цикъл, осигурявайки необходимото ниво на ефективност, гъвкавост-твърдост и сложност на системата за управление.

Следователно, ако една компания редовно създава нови бизнеси, това не означава, че тя се връща в началото на своя път: сложността на нейната система за управление нараства пропорционално, за да осигури необходимата ефективност и необходимата комбинация от твърдост и гъвкавост. Ето какво основна идеяподход. След като определим коя система за управление ще бъде най-адекватна и ефективна в този случай, можем да започнем да я изграждаме, преминавайки от абстрактните целеви параметри на системата за управление към конкретни неща: мисия, ценности, функции, бизнес процеси, разпределение на правомощия и отговорности. , изграждане на BSC, създаване на необходимите управленски отчети, свързване на KPI с бонуси на служителите и т.н.

Критичен удар #2

В подхода на I. Adizes широко се използват витамини за управление на PAEI, които обикновено се дешифрират, както следва:

P - производство на резултати (функциониране)

А - администрация, ред, дисциплина

E - предприемачество, креативност, риск, развитие

I - интеграция, създаване на атмосфера на сътрудничество и взаимодействие, самоорганизация и корпоративна култура

Изборът на тези конкретни роли (характеристики, качества, витамини на управление) изглежда донякъде странен, тъй като всички те са разграничени според различни класификационни основания, тоест те не представляват целостта, в която се разграничават частите; съответно въпросът на пълнотата на тези характеристики възниква.

В известен смисъл „витамините за управление” са начин за популяризиране на подхода на И. Адизес. Те са прости и интуитивни. Напълно възможно е да се намери обща основа за класификация, въпреки че тя не е изрично описана никъде в книгите на И. Адизес. Всъщност идентифицираните характеристики представляват две противоположни двойки параметри, които описват стиловете на управление. Те могат да бъдат преформулирани по следния начин: „функциониране” – „развитие”, „дисциплина” – „самоорганизация”.

Точките са топ мениджъри, чиито стилове на управление се измерват от теста PAEI

Ако построите декартови координати с тези характеристики и измерите съответните прояви на стила на управление на топ мениджърите на вашата компания (на диаграмата виждате шест точки, съответстващи на координатите на шестимата топ мениджъри), ще получите представа за ​къде е „центърът“ на масата на вашия облак от точки, визуализирайки стиловете на управление. За да изградите такава диаграма, подходяща за вашата компания, трябва да помолите вашите топ мениджъри да направят тест за измерване на показателите PAEI и след това да намерят разликата между E и P (извадете P от E), по този начин ще получите координатата на хоризонталната ос , и след това намерете разликата между I и A (извадете A от I), като по този начин получите координатата по вертикалната ос.

Ако вашата компания е по-склонна към дисциплина и функциониране, тогава вие „остарявате“ по кривата на жизнения цикъл, ако е към самоорганизация и развитие, тогава вие се развивате. Трябва да се подчертае, че никой не ви забранява да се ориентирате навреме и напълно да промените стиловете на управление във вашата компания, като по този начин преминете по кривата на жизнения цикъл в друга област.

Критичен удар #3

PAEI „витамините за управление“ често се свързват с етапа на жизнения цикъл. Предполага се, че има определени предпочитания, които определят стила на управление и етапа, на който се намира компанията. Различните подразделения на компанията обаче имат различни PAEI показатели. Не може да бъде иначе. Трудно е да си представим охранителна служба или счетоводен отдел, в които стилът на управление се описва като paEi. Очевидно самото понятие „стил на управление, който е най-предпочитан за даден етап от жизнения цикъл“ не издържа дори на елементарна критика. Навсякъде в една компания и особено в компания, в която редовно се появяват нови бизнес области, стиловете на управление ще бъдат различни и говорейки за някакъв вид „единствен“, „най-предпочитан“ или „подходящ“, ще се измислят различни начини за извличане интегриран индикатор, така че е наивно да се съди за здравословното състояние на пациентите въз основа на средната температура в болницата.

Връзката между изразеността на определени компоненти в стила на управление и етапа на жизнения цикъл в подхода на И. Адизес е до голяма степен илюстративна, показвайки, че колкото по-стара е фирмата, толкова повече бюрокрация и твърдост има в нея и толкова по-малко предприемчивост и самоорганизация.

PAEI класификацията не е нищо повече от език, на който може да се говори за такива качествени характеристики на компанията като цяло. I. Adizes никъде не посочва, че всички ключови мениджъри на една компания на даден етап от нейния жизнен цикъл трябва да имат подходящ профил на PAEI индикатори.

В подхода на И. Адизес е трудно да се види някаква твърдост и детерминизъм, неизбежността на определени процеси. Напротив, целият патос на подхода е да се отдалечим от предопределеността, съзнателно да изберем най-ефективната система за управление и дори до голяма степен да управляваме свързаните с възрастта промени, понякога връщайки социалното време назад или го спирайки.

Като използвате предложените по-горе декартови координати и начертаете върху тях PAEI на вашите мениджъри, можете лесно да изчислите геометричния център на точките (като средноаритметично на всички хоризонтални и вертикални координати) и да видите в кой квадрант се намира. След това можете да изчислите дисперсията (разпространението на точките от геометричния център) и по този начин да получите цифров израз на степента на сигурност на единен стил на управление в компанията. Броене за всяка двойка точки точкови продуктивектори, начертани от всяка точка към геометричния център, ще получите коефициент k, отрицателните стойности на който ще означават „потенциален конфликт на управление“, а положителните стойности „потенциален съюз на управление“, а модулът на коефициента може да бъде тълкува се като степента на тежест на управленския конфликт или съюз. По този начин, използвайки езика PAEI и декартови координати, можете да получите модел на управление на вашата компания и да визуализирате набора от стратегии за управление, които вашият екип може потенциално да приложи.

PAEI не е нищо повече от модел. И въпреки че моделът е един от много добре познатите начини за изучаване на реалността, не трябва да бъркате картата с терена или модела с реалността, не забравяйте, че моделът не може да бъде верен или неверен, той е инструмент, и тези концепции не са приложими към инструмент. Може ли един чук например да бъде верен или неверен? Или отвертка?

Но моделът може да бъде приложим или неприложим, полезен или безполезен, удобен или неудобен. Искаме да кажем, че подходът на И. Адизес е по същество инструментален. И можете да го използвате или да не го използвате. В крайна сметка, ако четете тези редове, вие сте мениджър, а мениджърът се различава от управляваното лице по това, че той сам създава условията и обстоятелствата, при които се извършват дейностите, включително избира кои модели са приложими или неприложими в дадена конкретна ситуация.

Заключение

Компаниите могат да живеят векове без да остаряват. Подходът на И. Адизес не е догматична система, която „принуждава“ всички компании да се движат стриктно по начертана крива на жизнения цикъл. Това е само един от инструменталните подходи, които опитните мениджъри могат да използват в ежедневната си работа.

© Сергей Филянин

©Александър Шохов

Ицхамк Калдермон Адимзес е израелски и македонски учен, един от експертите в областта на подобряването на бизнес ефективността чрез подходи към типологията на мениджърите. Според И.К. За Адизес в природата не съществува идеален лидер, който може да направи всичко. Това се обяснява с факта, че такъв „перфектен“ човек просто трябва да притежава несъвместими, но необходими и достатъчни качества за постигане на бизнес цели. Според израелския учен това е невъзможно.

Авторът идентифицира само четири качества, необходими за ефективност:

• · производителизключителни резултати (P, производител);
• · администратор, установяване на оптимален ред в процесите (А, администратор);
• · предприемач, който се характеризира с иновация, прогнозиране и търсене на нови решения (E, предприемач);
• · интегратор, създавайки атмосфера, която помага на хората да действат заедно (Аз, Интегратор).

Така се формира съкращението PAEI, събрани от началните букви на тези думи. Лесно се забелязва, че всички тези качества си противоречат, ето защо те не могат да бъдат съчетани в един човек. За да работи компанията ефективно и ефикасно, тя трябва да се управлява от няколко мениджъри, които да споделят тези роли помежду си и да имат информация за други качества на ниво информираност.

Разбирането на модела на компетентност като един от най-важните елементи по пътя към ефективното изграждане на екипи и управленски апарат позволява активното му използване в руски и чуждестранни бизнес образователни програми за обучение на висши мениджъри. Струва си да се каже, че изграждането на екип с правилно разпределение на ролите между неговите членове принадлежи не на Адизес, а на Р. Белбин, който формулира условията за формиране на ефективен екип по проекта, и И. Адизес направи същото по отношение на висшия мениджърски екип.

В момента темата е популярна, мнозина проявяват интерес към нея. Например Питър Сенге, водещ теоретик и практик на „петата дисциплина“ (т.е. системното мислене), говори положително за прилагането на модела на компетентност, тъй като според него той включва постоянна обратна връзка в организацията и системното мислене .

Американският психолог, един от създателите на функционалната психология в САЩ, Робърт Бърнс, също в един от своите трудове предлага качества, които според него могат да осигурят ефективната работа на мениджърите. Тези качества могат да бъдат взети предвид при изграждането на модели на компетентност.

Руските бизнесмени и учени също не пренебрегват този въпрос. Може да се открои Сергей Береда, саратовски бизнесмен и председател на Президиума на регионалния клон на Федерацията за управленска борба. Въз основа на трудовете на Адизес и други учени, той провежда обучения в Русия по темите „Идеалният лидер“ и „Мениджърски дуели“, като разчита и на собствения си опит.

Следователно днес такава посока в работата с персонала като оценка на персонала въз основа на компетенциите е актуална.

Сега нека се опитаме да разгледаме как, въз основа на модела на компетентност на I.K. Адизес може да изгради ефективен екип или управленски апарат.

И.К. Адизес вижда четири функции на управление, всяка от които е необходима, а заедно те са достатъчни за успешно управление и изграждане на екипи. Но това не са управленските функции, които са ни познати: планиране, организация, мотивация и контрол, това са функции, модифицирани на базата на дългогодишни изследвания на македонски учен. Нека се опитаме да дефинираме всеки от тях по-подробно.

Първата функция е производство на резултати, функцията е предназначена да гарантира ефективността на екип или компания в краткосрочен план. Какви могат да бъдат тези резултати? Задоволяване на нуждите на клиентите, потребителите, за които съществува. Тук организацията трябва сама да си отговори на въпросите: Защо хората се нуждаят от вас? Защо трябва да се свързват с вас? Какви резултати очакват (какви услуги изискват)? Производителят трябва да отговори на всички тези въпроси, той трябва на всяка цена да задоволи нуждите на клиента. За да разберете колко ефективна е тази функция, можете да преброите броя на хората, които са се върнали при вас, за да закупят продукти или услуги.

Следваща функция - администрация.Той поддържа реда в организационните процеси: той определя последователността от неща, които екипът трябва да направи, за да постигне ефективност в краткосрочен план.

Не забравяйте за дългосрочните перспективи и цели. Тук не можете без него предприемачили гледач. Това е да се определи накъде трябва да върви организацията, така да се каже, курсът. Такъв човек е готов да работи в среда на постоянни промени. Той е креативен и готов да поема рискове, ако е необходимо. Ако тази функция се изпълнява успешно, услугите и/или продуктите на организацията ще бъдат търсени от бъдещи клиенти.

Е, никоя група, екип и особено никоя организация няма да работи без мотивация. Тази функция ще ни бъде предоставена интегратор, трябва да потопи хората в атмосфера, в която работят заедно, което ще направи екипа или организацията ефективен в дългосрочен план.

Как да определите себе си за определена роля? Коя функция на Adizes бихте изпълнявали най-добре?

Има тестове за оценка на PAEI кода. Има доста от тях в интернет, можете да им отговорите и да получите кратко изявление за това какъв тип сте. Най-вероятно екстрактът ще даде процентроли, т.е. ще разберете колко доминиращ сте като производител, администратор, предприемач или интегратор. Но самият Izhamk Adizes казва, че тестването не е достатъчно ефективна стратегия за оценка, защото не трябва да забравяме, че тестването е само механичен начин за идентифициране на хората, то е a priori погрешно. Как тогава можем поне приблизително правилно да определим ролята? Изхамк Адизес отговаря на този въпрос така: „Опитайте се да разберете какви са хората и как се държат.

Анализирайки произведенията на I. Adizes, може да се забележи, че всяка компетентност, или по-скоро областта на проявление, описва поведението на мениджър от един или друг тип в определена ситуация. Разбира се, по-лесно е да се проследят поведенческите прояви в ситуация, която включва изключителна степен на изразяване на характеристиките на типовете. Описанията на видовете мениджъри, предложени от Adizes, ни позволяват да подчертаем определени аспекти (показатели), по които представителите могат да бъдат сравнени различни видове.

Ще предложим няколко вида компетенции (индикатори), които трябва да помогнат при определянето на типа за линейни мениджъри и ръководители на групи (Таблица 1).

Таблица 1- Сравнителни показатели за идентифициране на представители на различни типове

За линейни изпълнители	За ръководители на групи
1) умения за изграждане и поддържане на комуникации; 2) ефективни умения за водене на преговори; 3) способност за анализиране на данни и систематично мислене; 4) склонност към иновации 5) лидерски качества; 6) предприемачески потенциал 7) ориентация към постижения; 8) способност за вземане на решения и желание за поемане на отговорност;	1) способност за генериране и обосноваване на идеи; 2) умения за управление на персонала; 3) способност за организиране / осигуряване на развитието на подчинените; 4) способност за изграждане на взаимоотношения с партньори 5) лидерски качества; 6) способност за вземане на решения и желание за поемане на отговорност; 7) предприемачески потенциал; 8) аналитично мислене; 9) умения за организация и контрол на работата; 10) фокусирайте се върху резултатите.

Анализирайки тези компетенции, също е невъзможно да се получи недвусмислен отговор на въпроса към какъв тип принадлежи човек, тъй като напр. точкова система(класиране) тук е неприемливо. В крайна сметка не можем да знаем точно колко точки трябва да събере например един предприемач при анализ на компетентността „предприемачески потенциал“, за да го класифицираме точно в тази група, както и с други компетенции.

С други думи, за да се избегне подобна грешка, всяка компетентност трябва да бъде описана чрез определен набор от индикатори – компонентите на компетентността.

Например, нека вземем компетентността " умения за изграждане и поддържане на комуникации“, което може да се опише чрез следните показатели:

• 1) активност в комуникацията;
• 2) аргументация;
• 3) способност за постигане на желания резултат в преговорите;
• 4) изискване и предоставяне на обратна връзка.

Така можем да получим първичната решетка на бъдещата компетентност за определяне на типа според Адизес. Нека разгледаме модела на компетентности, използвайки примера на такива компетенции като „Умения за изграждане и поддържане на комуникации“ (Таблица 2).

Таблица 2- Таблица с компетенции „Умения за изграждане и поддържане на комуникации” и „Лидерски качества и работа в екип”

Компетентност	Индикатори	Типове според I. Adizes
Умения за поддръжка комуникации	производител	Администратор	Предприемач	Интегратор
Комуникационна дейност	Активен на етап конкретни действия.	Активен на етапа на разработване на идеи.	Активен на етапа на търсене на идеи.	Активен през цялата дейност на групата
Аргументация	Цифри, факти, личен опит.	Правила, норми, ограничения, теории.	Емоционален, опитващ се да заинтересува.	Акцент върху липсата на очевидни разногласия по обсъждания въпрос.
Способност за постигане на желания резултат (стил на поведение)	Потискане, зачитане на нечии интереси.	Сътрудничество, търсене на приемливо решение.	Игнориране на разногласията. Оттегляне, отказ от вземане на решение.	Търсене на консенсус, приемлив за всички.
Обратна връзка	Говори кратко и по същество, търси конкретни отговори на конкретните си въпроси.	Критикува идеите на другите и поддържа дискусията в рамките на задачата.	Говори много и може да се измъкне от същността на обсъждания въпрос. Предпочитаната посока на комуникация е от себе си към другите.	Включва всички членове на групата в дискусията.
Лидерски качества и работа в екип	Роля в групата	Довежда реализацията на идеите до край и постига желания резултат.	"Критик" (оценява идеите на другите).	"генератор на идеи"	„Отборен играч“ (поддържа екипна дейност)
Характеристики на поведение в екип	Работи ефективно в екип с ясни цели. Може да действа самостоятелно.	Поддържа реда и следи за спазване на нормативната уредба.	Активен, предлага много идеи, активността намалява на етапа на разработване на решение.	Наблюдава работата на другите, насърчава ги да говорят, интегрира мнения.

По този начин, ако дефинирате индикатори за всички видове компетенции и направите анализ за всеки тип, можете по-точно да определите към кой тип управление според Исак Адизес принадлежите вие ​​или вашият персонал. След това, въз основа на това малко проучване, можете да изградите ефективни групи и екипи, които ще доведат до вашата цел. adizes мениджър по управление на компетенциите

В обобщение е необходимо да се подчертаят предимствата и недостатъците на модела за управление на компетенциите на И. Адизес.

Предимства:

• 1. Предотвратяване на конфликти по време на взаимодействие на служители или членове на групата в реални дейности.
• 2. Разпределение на ролите и задачите в екипа.
• 3. Опростена е процедурата за контрол на изпълнението на функциите.
• 4. Чрез изграждане на компетенции с идентифициране на подробни показатели, получаване на най-достоверна информация относно класификацията на дадено лице като определен тип.

недостатъци:

• 1. Във вече работещи екипи, състоящи се от професионалисти, чиято смяна е невъзможна, този метод не е приложим.
• 2. Трудно се подбират хора за екипите, които се създават по зададени критерии и в същото време се поддържат професионални изисквания.
• 3. Твърде контрастно разделение на хората в екипни роли. Има възможност служителите в различни ситуации да сменят ролите си, тъй като опитът, ценностите и нагласите могат да имат допълнително влияние.
• 4. Има мнения, че такова ясно разпределение на отговорностите (функциите) може да попречи на развитието на групата. Може да доведе до доминиране на личните цели над колективните.

В заключение, функциите P, A, E и I са като „витамини“ - всички те са от съществено значение за здравето на една организация в краткосрочен и дългосрочен план или за изграждане на екипи. Ако поне един от тях липсва, организацията/екипът е застрашен от заболяване с определени симптоми. Моделът за изграждане на компетенции според Исак Адизес, въпреки някои свои недостатъци, ще помогне за създаването на допълващ се екип, чиито членове ще се придържат към различни подходи, а задачите на всеки ще бъдат ясно дефинирани.

Библиография

• 1. Адизес I. Идеален лидер. Защо не можеш да станеш такъв и какво следва от това / Прев. от английски Т. Гутман. - М .: Alpina Publisher, 2013.- 128 с.
• 2. Адизес И. Стилове на управление: ефективни и неефективни / Прев. от английски Т. Гутман. - М .: Alpina Publisher, 2013. - 135 с.
• 3. Адизес И. Управление на корпоративния жизнен цикъл / Прев. от английски под научна изд. А.Г. Сеферян. - Санкт Петербург: Питър, 2013. - 51 с.
• 4. Бърнс Р. Развитие. Аз-концепции. Образование / Прев. от английски М. Гнедовски. - М.: Прогрес, 1996
• 5. Сенге П. Пета дисциплина. Изкуството и практиката на самообучаваща се организация / Прев. от английски Б. Пинскер. - М.: Олимп-Бизнес, 2009