პროექტის მენეჯმენტი და პროექტის გუნდების მოტივაცია. პროექტის აქტივობებში მონაწილეთა მოტივაცია

ნებისმიერი კომპანია ახორციელებს ორი სახის საქმიანობას. ერთი აქტივობა არის რეგულარული, რომელიც დაკავშირებულია სტანდარტული, განმეორებადი სამუშაოს შესრულებასთან ყოველგვარი ცვლილების გარეშე (მაგალითად, პერსონალის დაქირავება ან ანგარიშების წარდგენა). კიდევ ერთი აქტივობა მიზნად ისახავს უნიკალური პრობლემის გადაჭრას შეზღუდული დროის განმავლობაში ბიუჯეტის და სხვა რესურსების შეზღუდვით (მაგალითად, ახალი IT სისტემის შემუშავებას და დანერგვას პროექტი ეწოდება);

ზოგიერთ კომპანიაში პროექტები იშვიათად ხორციელდება, ხოლო სხვა ორგანიზაციების საქმიანობა ეფუძნება მხოლოდ კლიენტებისთვის სხვადასხვა პროექტების განხორციელებას. ასე მუშაობენ საკონსულტაციო კომპანიები, სისტემური ინტეგრატორები და მთელი სამშენებლო ინდუსტრია.

ზოგადად, რუსეთში სიტყვა "პროექტს" მრავალი მნიშვნელობა აქვს, მაგრამ ამ სტატიაში ჩვენ განვიხილავთ ზემოთ მოცემულ განმარტებას და შეესაბამება საერთაშორისო სტანდარტებს. აქვე გირჩევთ ერთი წუთით შეწყვიტოთ სტატიის კითხვა, დაიმახსოვროთ და სასურველია ჩამოწეროთ რამდენიმე პროექტი, რომელიც ამჟამად მიმდინარეობს თქვენს კომპანიაში. შემდეგ თქვენ შეძლებთ დაუკავშიროთ ყველაფერი, რასაც წაიკითხავთ თქვენს პრაქტიკასთან.

გასული ათწლეულების განმავლობაში გაჩნდა მთელი მეცნიერება: პროექტის მენეჯმენტი (PM), ან პროექტის მენეჯმენტი. სწორედ მას, უფრო სწორად, მის ერთ-ერთ ნაკლებად შესწავლილ განყოფილებას ეძღვნება ეს სტატია.

პერსონალი პროექტში

პროექტის წარმატებით განსახორციელებლად საჭიროა სხვადასხვა რესურსი. ზოგადად, განსხვავება სატვირთო ამწესა და მუშაკს შორის მცირეა: ორივე ასრულებს გარკვეულ სამუშაოს დროის გარკვეულ მონაკვეთში და დაგვიჯდება გარკვეული თანხა. თუმცა, ადამიანებს აქვთ მრავალი მახასიათებელი, რომელიც მოითხოვს პროექტის პერსონალის მენეჯმენტის ცალკე ფუნქციურ ზონად გამოყოფას. და მიუხედავად იმისა, რომ ბევრი დაიწერა პროექტის განრიგის მენეჯმენტზე ან რისკის მენეჯმენტზე, პერსონალის მენეჯმენტი ხშირად შამანიზმს ჰგავს და ხორციელდება „თვალებით“, ამა თუ იმ მენეჯერის შთაგონებით.

პროექტის გუნდი

ასე რომ, პროექტი დროებითი მოვლენაა და ეს განსაზღვრავს მისი მონაწილეების მართვის სპეციფიკას. პროექტის განხორციელებისას იქმნება საპროექტო გუნდი ე.წ. მიუხედავად არსებული პროექტების მრავალფეროვნებისა, გუნდში შეიძლება გამოიყოს რამდენიმე მეტ-ნაკლებად სტანდარტული როლი.

უპირველეს ყოვლისა, ეს არის პროექტის მენეჯერი (ლიდერი) - ინდივიდი, რომელიც ეკისრება პირად პასუხისმგებლობას პროექტის წარმატებაზე და უზრუნველყოფს ოპერატიულ მენეჯმენტს.

როგორც წესი, კომპანიები ნიშნავენ პროექტის კურატორს - უმაღლესი მენეჯმენტის წარმომადგენელს, რომელიც, მიუხედავად იმისა, რომ იგი არ სწავლობს პროექტში არსებული მდგომარეობის სირთულეებს, აკონტროლებს მის პროგრესს, დარწმუნდება, რომ პროექტი შეესაბამება სტრატეგიულ მიზნებს. კომპანია და თუ მას არ აქვს საკმარისი უფლებამოსილება, ეხმარება მას თქვენი ავტორიტეტით.

საპროექტო კომიტეტი იქმნება კომპანიებში, რომლებშიც ბიზნესი შენდება პროექტის ტიპის მიხედვით. ეს არის ორგანო, რომლის ამოცანებია პროექტების შერჩევა და მათი განხორციელების უმაღლეს დონეზე მონიტორინგი და ძირითადი გადაწყვეტილებების მიღება. ტექნიკურად რთულ პროექტებში მნიშვნელოვანია მთავარი პროექტის ინჟინრის (CPE) როლი, რომელიც ზოგჯერ თანაბარია პროექტის მენეჯერის სტატუსით. დიდ პროექტებში მენეჯერები შეიძლება დაინიშნონ სხვადასხვა ფუნქციურ სფეროებში, მაგალითად, ფინანსური მენეჯმენტი, პერსონალის მართვა, რისკების მართვა და ა.შ.

ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი როლი ქმნის პროექტის მენეჯმენტის გუნდს, რომელიც პროექტის გუნდის ნაწილია. ასევე, პროექტის გუნდის წევრები შედიან შემსრულებლებს როგორც კომპანიის სრულ განაკვეთზე თანამშრომლებიდან, ასევე სპეციალურად დაქირავებულები კონკრეტული პროექტის განსახორციელებლად. ზოგჯერ კონტრაქტორები და ქვეკონტრაქტორები შედიან.

ცალკე აღნიშვნა ღირს. უმარტივეს შემთხვევაში, ეს არის ერთგვარი სამდივნო, რომელშიც ინახება ყველა საპროექტო დოკუმენტაცია. ის შეიძლება შედგებოდეს ერთი ან რამდენიმე თანამშრომლისგან. უფრო მოწინავე კომპანიებში, პროექტის ოფისი ასევე ასრულებს მეთოდოლოგიური ცენტრის როლს, რომელიც ემსახურება ორგანიზაციის ყველა პროექტს. ნახ. სურათი 1 გვიჩვენებს ტიპიური პროექტის გუნდის მაგალითს.

ნახ.1. ტიპიური პროექტის გუნდი

პროექტი და კომპანია

არცერთი პროექტი არ არსებობს ვაკუუმში. როგორც წესი, იგი ხორციელდება გარკვეული კომპანიის ინტერესებიდან გამომდინარე, რომელიც ინიციატორია. ასეთ კომპანიას ეწოდება მშობელი, მშობელი ან დედა კომპანია. შესაბამისად, კომპანიას აქვს გარკვეული ორგანიზაციული სტრუქტურა, და პროექტი რატომღაც "ჩაშენებულია".

რუსულ კომპანიებში ძალიან გავრცელებულია ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა (ნახ. 2), რომლის დროსაც პროექტების კოორდინაცია ხორციელდება ხაზის დეპარტამენტების მენეჯერების დონეზე. ზოგჯერ პროექტის კოორდინატორად ინიშნება ფუნქციური განყოფილების ერთ-ერთი თანამშრომელი. თუმცა, მას აქვს მცირე რეალური უფლებამოსილება და ყველა საკითხს თავისი ლიდერის მეშვეობით წყვეტს. ეს სტრუქტურა ძალიან სტატიკური და ეფექტურია მხოლოდ დეპარტამენტის შიგნით ადგილობრივი პროექტების განსახორციელებლად.

ნახ.2. ფუნქციური სტრუქტურა

პროექტის სტრუქტურა (ნახ. 3) სრულიად საპირისპიროა მატრიცული სტრუქტურისა მის ორგანიზაციაში. აქ პროექტის გუნდები ქმნიან საკუთარ დროებით ერთეულებს, რომლებიც შექმნილია პროექტის ხანგრძლივობისთვის და ხელმძღვანელობენ პროექტის მენეჯერები. ასეთ ორგანიზაციასთან ერთად, ფუნქციური ერთეულები ასრულებენ სერვისის ფუნქციას პროექტებთან მიმართებაში, ანუ მათ აწვდიან მომსახურებას, როგორიცაა ტექნიკური მხარდაჭერა ან სააღრიცხვო მომსახურება. ასევე, ფუნქციური განყოფილებები ასრულებენ რესურსების აუზის როლს (მაგალითად, სპეციალისტები), რომლებიც დინამიურად გადანაწილებულია პროექტებს შორის. პროექტის სტრუქტურაში გუნდის წევრები ორიენტირებულნი არიან მხოლოდ პროექტის მიზნების მიღწევაზე და ანგარიშს უწევენ მხოლოდ მის ლიდერს.

ასეთი ორგანიზაციის პირობებში პროექტი რეალურად წარმოადგენს კომპანიის ფილიალს, ხოლო „კანონები“, რომლითაც თანამშრომელი მუშაობს პროექტის ფარგლებში, მთლიანად განსაზღვრავს პროექტის მენეჯმენტს. ეს სტრუქტურა ეფექტურია კომპანიისთვის დიდ, მნიშვნელოვან პროექტებში, რომლებიც ჩვეულებრივ ორ წელზე მეტ ხანს გრძელდება.

ბრინჯი. 3. პროექტის სტრუქტურა

შენიშვნა: პროექტში მონაწილე თანამშრომლები მონიშნულია ფერად.

პროექტის სტრუქტურის მთავარი მინუსი არის ის, რომ რესურსები ყოველთვის არ გამოიყენება ეფექტურად (მაგალითად, ადვოკატის მომსახურებით სარგებლობთ მხოლოდ კვირაში რამდენიმე საათის განმავლობაში და არ არის მომგებიანი მათი სრულად გადახდა პროექტის ბიუჯეტიდან).

ამ პრობლემის გადაჭრა შესაძლებელია მატრიცული სტრუქტურით (ნახ. 4), რომელიც არის კომპრომისი ფუნქციურ და საპროექტო სტრუქტურებს შორის. აქ თანამშრომელი ანგარიშს უწევს, ერთის მხრივ, პროექტის მენეჯერს, ხოლო მეორეს მხრივ, მის ფუნქციურ მენეჯერს. იმის მიხედვით, თუ რომელ მათგანს აქვს მეტი ძალა, განასხვავებენ სუსტ (პროექტის მენეჯერის უმნიშვნელო ძალა) და ძლიერ ან ხისტ (პროექტის მენეჯერი უფრო მაღალია ვიდრე ფუნქციონალურ მენეჯერს) მატრიცებს შორის. იდეალურია დაბალანსებული მატრიცა, რომელშიც პროექტის მენეჯერი პასუხისმგებელია მის შედეგებზე, ხოლო ფუნქციონალური მენეჯერი პასუხისმგებელია პროექტში "გაგზავნილი" თანამშრომლების მუშაობის ხარისხზე. მატრიცული სტრუქტურის მთავარი მინუსი არის თანამშრომლების ორმაგი დაქვემდებარება.

ბრინჯი. 4. მატრიცული სტრუქტურა

შენიშვნა: პროექტში მონაწილე თანამშრომლები მონიშნულია ფერად.

კომპანიაში ერთდროულად შეიძლება თანაარსებობდეს სხვადასხვა ორგანიზაციული სტრუქტურა. ჩვენი გამოცდილებით, რუსეთში სუსტი მატრიცა ყველაზე ფართოდ გამოიყენება, რადგან ფუნქციონალური მენეჯერების როლი ტრადიციულად დიდია.

პროექტის გარე გარემო

პროექტი ურთიერთქმედებს არა მხოლოდ დედა კომპანიასთან, არამედ უფრო შორეულ გარემოსთან. პროექტში მთავარ როლს ასრულებს მომხმარებელი, რომელიც დაინტერესებულია პროექტის მიზნების მისაღწევად. ინვესტორს სურს პროექტში ჩადებული თანხის დაბრუნება გარკვეული მოგებით. საბოლოო მომხმარებელს სურს მიიღოს ხარისხიანი პროდუქტი გონივრულ ფასად. ასევე, არ დაივიწყოთ სახელმწიფო, საზოგადოებრივი ორგანიზაციები და პროექტის მონაწილეთა ოჯახები.

პროექტის მენეჯერის მთავარი მიზანია მიაღწიოს პროექტის მიზნებს ყველა შეზღუდვის ფარგლებში. პროექტის წარმატებაზე ყველაზე პირდაპირ გავლენას ახდენს მონაწილეთა მოტივაცია.

ასე რომ, პირველი ნაბიჯი არის პროექტის ყველა მონაწილის იდენტიფიცირება, ზემოთ აღწერილი როლების გათვალისწინებით (შესაძლოა კიდევ დაემატოს). აქვე გირჩევთ დაიმახსოვროთ თქვენთვის შესაბამისი პროექტი და შემდეგ ჩაწეროთ მისი ყველა მონაწილე ფურცელზე, მათი როლების მითითებით. შემდეგ სასარგებლო იქნება იმის გარკვევა, თუ ვინ რას გრძნობს თქვენს პროექტზე (ენთუზიასტიდან ოპოზიციონერამდე), ისევე როგორც პროექტზე თითოეული მონაწილის გავლენის დონე.

შედეგი არის მატრიცა, რომლის აშენებას გირჩევთ.

"რა კავშირი აქვს მოტივაციას?" - გეკითხებით. და მიუხედავად იმისა, რომ ახლა თქვენ შეგიძლიათ განსაზღვროთ მატრიცის რომელ კვადრატში გსურთ ნახოთ ესა თუ ის მონაწილე და ასევე გაარკვიოთ, მაგალითად, როგორ გადააქციოთ ნეიტრალური, გავლენიანი მონაწილე ენთუზიასტად. ამ გზით თქვენ შეგიძლიათ გაზარდოთ თქვენი პროექტის მნიშვნელობა კომპანიის მენეჯერის თვალში, რეგულარულად აჩვენოთ მას პროექტის სარგებელი და აცნობოთ მას მიღწეული წარმატებების შესახებ. როგორც სავარჯიშო, მე გთავაზობთ, შეიმუშაოთ გეგმა, რომ გადაიტანოთ მინიმუმ სამი პროექტის მონაწილე თქვენთვის საჭირო კვადრატებში.

მოდით გადავიდეთ. თუ ვინმე არის პროექტის მონაწილე, ეს იმას ნიშნავს, რომ რაღაცნაირად დაინტერესებულია მისით. და სასარგებლოა ამ ინტერესების ცოდნა, რადგან ეფექტური მოტივაცია ზუსტად არის აგებული იმ ადამიანების საჭიროებების გააზრებაზე, ვის მოტივირებასაც ვაპირებთ.

ახლა მე გთავაზობთ გამოავლინოთ თქვენი პროექტის თითოეული მონაწილის ინტერესები. შეეცადეთ გაითვალისწინოთ არა მხოლოდ მატერიალური ინტერესი, რადგან, მიუხედავად იმისა, რომ იგი წარმოადგენს მასლოუს პირამიდის საბაზისო დონეს, ადამიანი მხოლოდ პურით არ ცხოვრობს. მაგალითად, კურატორის მიზანი ხშირად არა იმდენად პროექტზე ფულის შოვნაა, არამედ კომპანიაში მისი პოლიტიკური წონის გაზრდა. მაგრამ პროექტს ასევე აქვს გარკვეული მოთხოვნები მისი მონაწილეებისთვის. მაგალითად, გჭირდებათ სრული და დროული დაფინანსება ინვესტორისგან და ასევე სასურველია მინიმალური კონტროლი.

ეს ის მოთხოვნებია, რომლებსაც ახლა გირჩევთ დაწეროთ ფურცელზე.

შედეგად მიღებული ცხრილი არის პროექტის მონაწილეთა მოტივაციის სისტემის შექმნის გასაღები. თქვენ იცით, ერთი მხრივ, რა გჭირდებათ თითოეული მონაწილისგან და, მეორე მხრივ, რა სჭირდებათ მათ თქვენგან, როგორ შეგიძლიათ მათი მოტივაცია. ფული სულაც არ იქნება მთავარი მოტივი: ბოლოს და ბოლოს, თქვენ, როგორც პროექტის მენეჯერი, სასიცოცხლოდ დაინტერესებული ხართ ბიუჯეტის დაზოგვით. ჩვენს ტრენინგებზე ხშირად წარმოიქმნება მწვავე დისკუსიები პროექტის მონაწილეთა იდენტიფიცირების, მათი გავლენის შეფასებისას და მათზე გავლენის გეგმის შემუშავებისას. ამ დებატების დროს იბადება დოკუმენტები, რომლებიც მოგვიანებით შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როდესაც ტრენინგის მონაწილეები ახორციელებენ რეალურ პროექტებს.

ხალხის შერჩევა

მრავალი თვალსაზრისით, პროექტის გუნდის მოტივაცია განისაზღვრება მისი მონაწილეების შერჩევის ეტაპზე. აქ მოცემულია რამდენიმე პრინციპი, რომელიც დაგეხმარებათ ამ ეტაპზე თქვენი მომავალი პროექტის წარმატების საფუძვლების ჩაყრაში.

• მოიწვიე გუნდში ის ადამიანები, ვისთვისაც პროექტში მონაწილეობა ნიშნავს შესაძლო კარიერულ პერსპექტივებს და პროფესიული ზრდადა საინტერესოა პროექტის საგანი.
• შეამოწმეთ თითოეული კანდიდატი პროფესიონალიზმისთვის. იმისათვის, რომ შედეგებმა თქვენი მოლოდინი გაამართლოს, სჯობს წინასწარ, შესაძლო კანდიდატების გამოვლენამდე ჩაწეროთ, რა პროფესიული და პიროვნული მახასიათებლები უნდა ჰქონდეს გუნდის კონკრეტულ წევრს. ბოლოს და ბოლოს, რა ვინმე - კარგი კაცი, არ ნიშნავს რომ ის ეფექტური მუშაა.

თქვენი პროექტის მთავარი როლებისთვის განსაზღვრეთ საჭირო ცოდნა, უნარები და პიროვნული თვისებები.

• იფიქრეთ გუნდის წევრების ფსიქოლოგიურ თავსებადობაზე, რადგან მათ შემდეგ მოუწევთ მჭიდრო კომუნიკაცია და გვერდიგვერდ მუშაობა დიდი ხნის განმავლობაში.
• შეაფასეთ თქვენი კანდიდატები მათი გამოცდილებიდან გამომდინარე. ერთის მხრივ, სარისკოა მოყვარულთა დაქირავება: არ არსებობს გარანტია, რომ ადამიანი გაუმკლავდება დავალებას. მეორეს მხრივ, თუ გუნდი მხოლოდ პროფესიონალებისგან შედგება, შესაძლებელია კონფლიქტები და დავა, რადგან ყველას აქვს საკუთარი მდიდარი გამოცდილება. ზოგჯერ ეს იწვევს პროექტის წარუმატებლობას. ამიტომ, ნებისმიერი გუნდის საფუძველია ამ სფეროში 1-5 წლიანი გამოცდილების მქონე სპეციალისტები.
• ასევე ყურადღება მიაქციეთ მომავალი მონაწილეების პიროვნულ თვისებებს. პროექტის გუნდში მუშაობისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანია:

• გუნდური მუშაობის უნარი და კომუნიკაციის უნარი;
• ინიციატივის უფრო მაღალი დონე, ვიდრე ფუნქციონალურ სტრუქტურაში მუშაობისას;
• გაურკვევლობისა და მუდმივი ცვლილების პირობებში მუშაობის უნარი (ბოლოს და ბოლოს, პროექტების აბსოლუტურ უმრავლესობაში გეგმები ბევრჯერ იცვლება განხორციელების პროცესში);
• სტრესის წინააღმდეგობა და ზეგანაკვეთური მუშაობის სურვილი (რუსეთში პიკური დატვირთვა ხშირად ხდება ფინალურ ფაზაში, როდესაც პროექტი უნდა დასრულდეს „გუშინ“ და მომხმარებელი იწყებს ახალი მოთხოვნების წარმოდგენას, რომელთა განხორციელება ხშირად არ ჯდება პროექტის თავდაპირველი ვადები (ფარგლები));
• ორიენტაცია შედეგებზე და არა პროცესზე. მზადყოფნა შემოსავლისთვის იყოს მიღწეული შედეგების პირდაპირპროპორციული.

როგორ მოვიზიდოთ სწორი ადამიანები პროექტში

პროექტის წარმატებისთვის მნიშვნელოვანია, რომ გუნდში იყოს საკმარისად პროფესიონალი თანამშრომლები, რომლებსაც შეუძლიათ გუნდში მუშაობა. უპირველეს ყოვლისა, ამისათვის საჭიროა ჩამოყალიბდეს პროექტის საჭიროება პერსონალზე: რა პერიოდში და რამდენი სპეციალისტია საჭირო კონკრეტული პროფილის.

და ბოლოს, თქვენ უნდა იპოვოთ სწორი ხალხი. და ეს არც ისე მარტივია. ყოველივე ამის შემდეგ, თუნდაც „ზემოდან“ მითითებით, ყველა მენეჯერი არ დათანხმდება, რომ მოგცეთ საუკეთესო თანამშრომლები. შენ თვითონ გჭირდება! სწორედ აქ გამოდგება მოლაპარაკების უნარები. და, რა თქმა უნდა, კარგი ურთიერთობა სხვადასხვა დეპარტამენტის კოლეგებთან. ზოგადად, პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ მენეჯერის უნარი მოლაპარაკებისა და „პოლიტიკური“ საკითხების გადაჭრის დიდწილად განსაზღვრავს მის მიერ განხორციელებული პროექტების წარმატებას.

მატერიალური მოტივაცია

ახლა მოდით ვისაუბროთ თავად მოტივაციაზე იმ მნიშვნელობით, რაც ჩვეულებრივ ამ სიტყვას ეძლევა. თუმცა ყოველივე ზემოთქმულის გარეშე მოტივაცია გაცილებით ნაკლებად მიზანმიმართული და ეფექტური აღმოჩნდება.

პერსონალის მოტივაციის რამდენიმე მიდგომა არსებობს, რომელთაგან თითოეულს აქვს სიცოცხლის უფლება.

1. თანამშრომელი იღებს ყველა მატერიალურ ანაზღაურებას თავის ფუნქციურ ერთეულში. პლიუსი არის ასეთი სქემის გამჭვირვალობა, მინუსი არის ადამიანის მოტივაციის ნაკლებობა პროექტში მუშაობის შედეგებისთვის. შესაძლებელია ფუნქციონალურმა მენეჯერმა დამოუკიდებლად გადაწყვიტოს თანამშრომლებისთვის პრემიების შესახებ. ამას შეიძლება ჰქონდეს მასტიმულირებელი ეფექტი, მაგრამ დიდია თანამშრომლების შეფასების სუბიექტური მიდგომის ალბათობა.
2. პროექტზე მუშაობისას თანამშრომელი იღებს ყველა ანაზღაურებას პროექტის ბიუჯეტიდან. ეს სქემა განკუთვნილია იმ მონაწილეებისთვის, რომლებიც პროექტზე მუშაობისას სრულად გათავისუფლდებიან ყოველდღიური მოვალეობებისაგან.
3. თანამშრომელი აგრძელებს ანაზღაურების (ხელფასის) მუდმივი ნაწილის მიღებას თავის „სახლის“ განყოფილებაში და მას ენიჭება პრემიები იმ პროექტის ბიუჯეტიდან, რომლისთვისაც იგი ასრულებს სამუშაოს.

უნდა ითქვას, რომ ჯერჯერობით რუსეთში პირველი გადახდის სქემა ყველაზე გავრცელებულია ჩვევისა და განხორციელების სიმარტივის გამო. ასევე უნდა ვისაუბროთ პროექტის მენეჯერის მოტივაციაზე.

მნიშვნელოვანია, რომ მისი შემოსავალი პირდაპირ დამოკიდებულია პროექტის შედეგებზე. ამისათვის მასთან იდება ხელშეკრულება, რომელიც განსაზღვრავს გადახდის პირობებს. გარკვეული მინიმუმი მას ეძლევა ხელფასის სახით, ნაწილი - პროექტის გარკვეული ეტაპების დასრულების შემდეგ, ხოლო ძირითადი ნაწილი - ბონუსი, პრემია - პროექტის შედეგებიდან გამომდინარე. ბონუსის ზომა პირდაპირ დამოკიდებულია მიღწეულ შედეგებზე, ვადებზე და ბიუჯეტზე. შესაძლოა გათვალისწინებული იყოს სხვა კრიტერიუმებიც, რომლებიც უნდა განიხილებოდეს „ხმელეთზე“ და დაფიქსირდეს ხელშეკრულებაში.

მოტივაცია პროექტის დახურვის ეტაპზე

ხშირად პრობლემები წარმოიქმნება პროექტის განხორციელების ბოლო ეტაპზე და ასოცირდება "კუდების" გაწმენდასთან:

1. აუცილებელია იმის უზრუნველყოფა, რომ მომხმარებელმა ხელი მოაწეროს აქტებს და გადაიხადოს შესრულებული სამუშაოსთვის, ხშირად სასურველია ხელშეკრულებების გაფორმება შემდგომი მხარდაჭერისთვის;
2. ყველა კონტრაქტი უნდა დაიხუროს;
3. პროექტის გუნდის წევრები უნდა "დაბრუნდნენ" თავიანთ სამსახურში, მაგრამ ისინი არ იყვნენ ცარიელი მთელი ამ ხნის განმავლობაში; თუ თანამშრომელი მხოლოდ საპროექტო საქმიანობით არის დაკავებული, მაშინ მას უნდა მიეცეს შესაძლებლობა, რომ სადმე "დაჯდეს" მომავალ პროექტამდე, წინააღმდეგ შემთხვევაში შეიძლება დაკარგოთ ღირებული თანამშრომელი;
4. ყველა საკითხი უნდა გადაწყდეს იურიდიული პირები, რომელიც შეიძლება შეიქმნას პროექტის ხანგრძლივობისთვის;
5. აუცილებელია დაიხუროს ყველა შეკითხვა გადასახადებთან და ა.შ.

გასაკვირი არ არის, რომ პროექტის მენეჯერების უმეტესობა მთელ ამ სამუშაოს დამატებით ტვირთად აღიქვამს, ბოლოს და ბოლოს, მთავარი პროექტი დასრულებულია! და ხშირად დასრულებული პროექტების „კუდები“ წლობით ითრევს და ჩუმად ჭამს პროექტის მოგებას. ამასთან დაკავშირებით, ზოგჯერ პროექტის ბონუსის ნაწილი იხდის მხოლოდ მაშინ, როდესაც პროექტის მენეჯერი ხელს აწერს ერთგვარ „სლაიდერს“ კომპანიის სამსახურებში (ბუღალტერია, იურიდიული განყოფილება და ა.შ.), რომ არ აქვთ პრეტენზია პროექტთან დაკავშირებით.

ორმხრივი ანგარიშსწორებები პროექტსა და დედა კომპანიას შორის

პროექტსა და დედა კომპანიას შორის ურთიერთშეთანხმების საკითხი ძალიან ხშირად ჩნდება და ეხება არა მხოლოდ პერსონალს, არამედ შენობებს და სხვა რესურსებს (ტრანსპორტი და ა.შ.). აქ ბევრი რამ არის დამოკიდებული პროექტის იზოლაციის ხარისხზე, კომპანიაში პროექტის მენეჯმენტის სიმწიფეზე და კონკრეტულ პროექტის მენეჯერზე.

შესაძლებელია სხვადასხვა ვარიანტები. მაგალითად, მოცემული ბიუჯეტის ფარგლებში პროექტისთვის უფასო რესურსების მიწოდება (თუმცა ბევრ კომპანიაში პროექტების აღრიცხვა არ არის კარგად განვითარებული და არ არის ადვილი პროექტის ხარჯების გამოყოფა კომპანიის ზოგადი ხარჯებისგან).

მეორე უკიდურეს შემთხვევაში, კომპანია მოქმედებს როგორც გამსესხებელი და რესურსების აუზი, უზრუნველყოფს პროექტებს ყველაფერს, რაც მათ სჭირდებათ საფასურის სანაცვლოდ, შესაძლოა უფრო ხელსაყრელი განაკვეთებით, ვიდრე ბაზარზე არსებული განაკვეთები. მაგრამ აქ გასათვალისწინებელია, რომ ხშირად გადაწყვეტილება პროექტის ამა თუ იმ რესურსით უზრუნველყოფის შესახებ საკმაოდ პოლიტიკურია და კომპანიამ შესაძლოა მიზანმიმართულად მიმართოს რაიმე სახის დემპინგს. მაგალითად, პროექტში (განსაკუთრებით მესამე მხარის პარტნიორებთან) ყოველთვის უფრო მომგებიანია გყავდეთ საკუთარი სანდო იურისტები და ფინანსისტები.

თუ გსურთ პროექტებმა გადაიხადონ კომპანიას მისი რესურსების გამოყენებისთვის, თქვენ მოგიწევთ ჩამოაყალიბოთ ძლიერი მენეჯმენტის აღრიცხვისა და დროის თვალთვალის სისტემა, ასევე შეადგინოთ „შიდა ფასების სიები“ რესურსების ღირებულებისთვის.

არამატერიალური მოტივაცია

არაფულადი მოტივაციის მეთოდების სწორად გამოყენებით, შეგიძლიათ გაზარდოთ პროექტის მონაწილეთა ეფექტურობა, შექმნათ უფრო სასიამოვნო შემოქმედებითი ატმოსფერო და, რაც მთავარია, შეგიძლიათ დაზოგოთ ბიუჯეტი და გაზარდოთ თქვენი ბონუსი პროექტის ბოლოს. ზოგადად, ყველა არაფულადი მოტივაციის მეთოდი მიზნად ისახავს თქვენი გუნდის სულისკვეთების ამაღლებას.

პროექტის სწორად დაწყება

თქვენი პროექტის დაწყების ეტაპი ძალიან მნიშვნელოვანია. ფაქტია, რომ პროექტის მიმართ დამოკიდებულება ხშირად მისი განხორციელების დაწყებამდეც ყალიბდება, რადგან „დედამიწა სავსეა ჭორებით“. და თუ არ გსურთ იხილოთ თქვენი კოლეგების სამწუხარო სახეები პროექტის გუნდის პირველ შეხვედრაზე, რომლებიც უკვე დარწმუნებულნი არიან წარუმატებლობაში, მაშინ აზრი აქვს მის გარშემო წარმატების აურის ფორმირებას ჯერ კიდევ დაწყებამდე. პროექტი.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია პროექტის გუნდის პირველი შეხვედრა. მასზე თქვენ გაქვთ დაახლოებით ერთი საათი (მეტი არა, რადგან ადამიანები სწრაფად კარგავენ ინტერესს წარმოდგენილი მასალის მიმართ და ვერ ახერხებენ დიდი ხნის განმავლობაში ყურადღების მიპყრობას), რომლის დროსაც თქვენ უნდა გახადოთ პროექტის მონაწილეები ენთუზიასტები და გააფანტოთ მათი შესაძლო ეჭვები პროექტის შესახებ. ამ შეხვედრაზე ყველამ უნდა გაიგოს, რა სარგებელს მიიღებს პირადად პროექტის წარმატებით განხორციელების შემთხვევაში.

ცნობილია, რომ პროექტის გუნდი გადის ემოციურ განვითარებაში რამდენიმე ეტაპს (ნახ. 5).

ბრინჯი. 5. პროექტის გუნდის ემოციური განვითარების ეტაპები

თავდაპირველად (თუ წინასწარ ეტაპებზე ყველაფერი სწორად გააკეთეთ), ხალხი სავსეა ენთუზიაზმით, რადგან პროექტი არის გარკვეული შესაძლებლობები, პერსპექტივები, ყოველდღიური მუშაობის რუტინიდან გამოსვლის შანსი. შემდეგ ხდება ვარდნა, მონაწილეები "ზეციდან დედამიწაზე ვარდებიან". ასევე (ზოგჯერ ირიბად) ჯგუფური კონფლიქტი წარმოიქმნება, როდესაც ადამიანები ანაწილებენ როლებს, მათ შორის იბრძვიან არაფორმალური ლიდერობისთვის.

ამ ეტაპის უფრო სწრაფად გასავლელად, ზოგჯერ ეწყობა გუნდური ტრენინგები, სადაც მონაწილეები რამდენიმე დღეში იძენენ ეფექტურ გუნდურ მუშაობაში გამოცდილებას. ზოგჯერ გუნდს აქვს სახელი, სიმბოლოები და სხვა ატრიბუტები და აყალიბებს გუნდის კოდს. თუ ეს ვარდნა წარმატებით დაიძლია, მაშინ გუნდი აღწევს ეფექტური შემოქმედებითი მუშაობის დონეს.

პროექტის მისია

პროექტის სხვადასხვა მონაწილეთა მოტივაციის გასაზრდელად შეიძლება გამოყენებულ იქნას პროექტის მისია - პროექტის მიზნების აღწერა მათი სარგებლის თვალსაზრისით როგორც მონაწილეებისთვის, ასევე პროექტის გარე გარემოსთვის.

არსებითად, მისიის განცხადება არის აღწერა, თუ რამდენად კარგად იცხოვრებს პროექტში ჩართული თითოეული ადამიანი, თუ ის წარმატებით დასრულდება. კარგად დაწერილი მისიის განცხადება არის ლამაზი სურათის აღწერა, რომელიც უნდა გამოჩნდეს ადამიანის თავში, როდესაც ის ფიქრობს პროექტზე.

აქ მოცემულია მისიის დაწერის ძირითადი წესები:

1. წინადადებები იყენებენ მეორე პირის აწმყო დროის ზმნებს;
2. განცხადებები შეიცავს მითითებას თითოეული მონაწილის პირად პასუხისმგებლობაზე პროექტის განხორციელებით სარგებლის მიღებაზე (ოპტიმალური ფორმულირება: „ასეთსა და ამით თქვენ მიიღებთ ასეთს და ასეთს“);
3. ყველა დაპირებული სარგებელი ნაწილობრივ მაინც შეესაბამება შესაძლო რეალობას, ანუ ისინი რეალისტურია (ნუ მოტყუვდებით: ცარიელი დაპირებების მეტი არაფერი აღიზიანებს);
4. ადრესატის საჭიროებების მთელი სპექტრი გავლენას ახდენს (ძირითადი, სოციალური საჭიროებები, გარანტიები და უსაფრთხოება, პატივისცემა და თვითშეფასება, თვითრეალიზაცია).

დანართში მოცემულია მისიის ოდნავ შეცვლილი ფრაგმენტები, რომლებიც შექმნილია კონსულტანტების მონაწილეობით რეალურ პროექტზე, რათა დანერგოს ხარისხის სისტემა დიდ რუსულ კომპანიაში.

პროექტის განხორციელების დროს მოტივაციის შენარჩუნება

პროექტი საკმაოდ დიდხანს გრძელდება და მთელი ამ ხნის განმავლობაში მნიშვნელოვანია პერსონალის მოტივაციის მაღალ დონეზე შენარჩუნება. ეს დაგეხმარებათ:

1. გუნდის რეგულარულად ინფორმირება პროექტში მიმდინარე პროგრესისა და ცვლილებების შესახებ (განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია შუალედური წარმატებების აღნიშვნა - ეს უაღრესად მოტივაციურია);
2. პროექტის მონაწილეთა შესაძლებლობის მიცემა მენეჯერისთვის პოტენციური ან რეალური სირთულეების შესახებ;
3. პრობლემების გადაჭრისა და სირთულეების დაძლევის სამუშაო მექანიზმი;
4. ერთის მხრივ, მნიშვნელოვანია კოლექტიურად მივიღოთ ძირითადი გადაწყვეტილებები, რათა ყველამ იგრძნოს პირადი პასუხისმგებლობა მათ განხორციელებაზე, ხოლო მეორე მხრივ, რეალურ ლიდერს, რომელიც უნდა იყოს პროექტის მენეჯერი, აქვს მორალური უფლება საგანგებო სიტუაციებში მიიღოს გადაწყვიტეთ ინდივიდუალურად და დარწმუნდით, რომ გუნდი მას ახორციელებს, როგორც საკუთარს.

პროექტის კომპეტენტური დასრულება

ხშირად პროექტის დასრულება დაკავშირებულია დამკვეთის მიერ დოკუმენტების ხელმოწერასთან და პროექტის ბონუსების მიღებასთან, ხოლო თანამშრომლები, რომლებიც პროექტში იყვნენ ჩართულნი, დავიწყებული არიან. ამავდროულად, ეფექტური პროექტის დახურვის ღონისძიება საფუძველს უყრის მომავალი პროექტების წარმატებას. აქ მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ ბანკეტის მოწყობა, არამედ შედეგების შეჯამება: რა მიზნები დაისახა, რა მიაღწია, როგორ მივედით იქ. სასარგებლოა გამოვყოთ ცალკეული მონაწილეების წვლილი პროექტის წარმატებით დასრულებაში და აღნიშნოთ მათი მიღწევები. და, რა თქმა უნდა, პროექტის განმავლობაში გაკეთებული ყველა "აღმოჩენა" ჩადეთ კომპანიის "გამოცდილების ხაზინაში", თუმცა ეს სხვა სტატიის თემაა.

მიხაილ იურიევიჩ რიბაკოვი

ნახვები: 17503

ეფექტური პროექტის მენეჯმენტის სისტემის აგების და თანაბრად ეფექტური პერსონალის მოტივაციის სისტემის შექმნის ამოცანები იმდენად აქტუალურია, რომ თქვენ შეგიძლიათ დაზოგოთ დრო შრომატევადი შესავლის სავალდებულო სიტყვებზე, რომელიც შექმნილია სტატიის ყურადღების მიქცევისთვის.

ასე რომ, პირდაპირ საქმეზე გადავიდეთ.

აქ შემოთავაზებული რეკომენდაციები გამოიყენება ნებისმიერი სირთულისა და თემატური ფოკუსის პროექტებზე. საპროექტო გუნდებისთვის მოტივაციის სისტემის აგების რეკომენდაციები მრავალფეროვანია, მოცემულია კომენტარები მათი განხორციელების ეფექტურობაზე გარკვეული პროექტების პირობებში.

მე მაშინვე მივმართავ სკეპტიკოსებს, რომლებსაც კამათი უყვართ: „პროექტები განსხვავებულია! და როგორ შეიძლება ერთ სტატიაში ვისაუბროთ განვითარების პროექტებზე (ჩვეულებრივ, ამაღლებული პოეტური ტონებით გამოთქმული) და ორგანიზაციული განვითარების მცირე დეტალზე?!!” მე ვპასუხობ კატეგორიულად: "შესაძლებელია!"

• პერსონალური მონაწილეობა პროექტებში: R&D, გარე საკონსულტაციო პროექტები, ორგანიზაციული განვითარების პროექტები დიდ კომპანიებში
• პროექტების მართვის სისტემების შემუშავება დეველოპერული კომპანიებისთვის და ნავთობგადამამუშავებელი კომპანიებისთვის
• მოკლე, მაგრამ ძალიან პროდუქტიული თანამშრომლობა PMI Project Management Institute-თან

ახლა საქმეზე...

შესავალი. პროექტის მენეჯმენტი - კონცეპტუალური ფაქტორები, რომლებიც მნიშვნელოვანია გასაგებად

თუ ამ სტატიას კითხულობთ, მაშინ უკვე ბედის ძვირფასი ხართ. ბედმა მოგცათ საშუალება, დამსაქმებლის ხარჯზე გახდეთ ექსპერტი მენეჯმენტის ერთ-ერთ ყველაზე მოთხოვნად სფეროში. ჩვენს ცხოვრებაში ცვლილებების დინამიკა ისეთია, რომ ყველაზე გადამამუშავებელი/ხაზოვანი წარმოებაც კი იძენს პროექტის მენეჯმენტის სულ უფრო მკაფიო ნიშნებს.

როგორი პროექტიც არ უნდა იყოს დავალებული, იმისთვის, რომ მიიღოთ მაქსიმალური სარგებელი თქვენი ამჟამინდელი სამუშაოდან პირადი პროფესიული ზრდის თვალსაზრისით, გირჩევთ დაუყოვნებლივ გაამახვილოთ ყურადღება იმაზე, თუ რა არის „კონცეპტუალურად მყარი“ - რა ამსგავსებს სხვადასხვა პროექტებს და კონკრეტულად რა განასხვავებს მათ. .

სტრუქტურულად, ყველა პროექტი ერთნაირია!

პროექტი ყოველთვის არის:

• ნამუშევრების სტრუქტურირებული, კომპოზიცია, რომელიც:
  • შეიძლება შესრულდეს პარალელურად ან
  • უნდა შესრულდეს მკაცრად თანმიმდევრულად
• რესურსების ნაკრები სამუშაოს განსახორციელებლად, რაც იწვევს ხარჯებს, რომლებიც ქმნიან პროექტის ბიუჯეტს.

რაც რეალურ ექსკლუზიურობას აძლევს პროექტებს...

პროექტის ფარგლები

სწორედ ეს პარამეტრი ანიჭებს მნიშვნელობას განვითარების პროექტებს. კი ნამდვილად წარმატებული განხორციელებახანგრძლივი და ძვირადღირებული პროექტი პატივისცემას მოითხოვს. მაგრამ, კონკრეტულად რომ დავუბრუნდეთ პროექტის მართვის სისტემის აშენების საკითხს, ერთადერთი უბედურება, რომელიც ასოცირდება მასშტაბურ პროექტთან, არის სამუშაოს დეტალების მოთხოვნები და კრიტიკული გზის პატიოსანი განსაზღვრა მონიტორინგის სისტემის შემდგომი აშენებით.

ფაქტობრივად, საჭიროა რაიმეს მშენებლობის/მშენებლობის გასაგები ტექნოლოგიის გადატანა პროექტის მართვის ფორმატში. საჭირო რესურსები ნათელია და ზოგადად ხელმისაწვდომი. ძირითადი სამუშაოების უმეტესობა შეიძლება იყოს რაციონირებული.

რეალური პრობლემა, რომელიც შეიძლება შეგხვდეთ, არის საიმედო მონიტორინგის სისტემის შექმნა პროექტის განხორციელებისთვის, რომელიც უზრუნველყოფს უახლესი მონაცემების მიმდინარეობას და გაწეულ ხარჯებს.

ინდუსტრიის სპეციფიკის მქონე მასშტაბურ პროექტში მენეჯმენტი მოითხოვს უფლებამოსილების ფართო დელეგირებას და პასუხისმგებლობის განაწილებას სამუშაოს გარკვეული ეტაპების განსახორციელებლად. დიახ, პროექტის მენეჯერი პასუხისმგებელია მთლიან პროექტზე, მაგრამ მას შეიძლება არ ჰქონდეს სპეციალიზებული კომპეტენციები, რომლებიც საშუალებას აძლევს მას მიიღოს კონკრეტული გადაწყვეტილებები სამუშაოს მიმდინარეობის მართვისას.

სინამდვილეში ასე ხდება კომპანიებში – პროექტის მენეჯერი ურთიერთობს გარკვეულ რაოდენობასთან ექსპერტებთან, რომელთაგან თითოეული პასუხისმგებელია პროექტის ეფექტურობაზე გარკვეულ ეტაპზე. შესრულება იზომება:

• დრო (დრო და რეალური ხანგრძლივობა)
• ფული (დახარჯული ბიუჯეტი)
• შესრულებული სამუშაოს ხარისხი

სანდო ცოდნა პროექტის მიმდინარეობის შესახებ ნაწილდება გადაწყვეტილების მიმღებ ცენტრებს შორის (სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ის ინახება ბევრ თავში). და, ზოგადად, ფართომასშტაბიანი პროექტის მართვის ამოცანა მოდის საინფორმაციო სივრცის ორგანიზებაზე, რომელიც უზრუნველყოფს მონაწილეთა ურთიერთქმედების მაღალხარისხიან კოორდინაციას და რესურსების მიწოდებას ასეთი საინფორმაციო სივრცის საფუძველია. ამის შესახებ არის ცალკე განყოფილება ქვემოთ...

სამწუხაროდ, ძვირადღირებული, შრომატევადი, კომპლექსურად გადახლართული, მაგრამ გასაგები სამუშაოების გრძელი სია პროექტს სუპერ ექსკლუზიურობას არ მატებს. სამუშაო გასაგებია, ბევრი სამუშაოა, ხანგრძლივი მუშაობა კარგი გარანტიაა პროექტის მონაწილეებსა და მათ დამსაქმებელს შორის გრძელვადიანი შრომითი ურთიერთობის.

მაგრამ როცა სამუშაოს მოცულობა აშკარა არ არის, მაგრამ მხოლოდ ვადებია აშკარა და თუ მართლა გაგიმართლა, დამტკიცებული ბიუჯეტი...

გაურკვევლობის ხარისხი

უამრავი გაურკვევლობაა R&D (კვლევა და განვითარება) პროექტებში. ეს პროექტები მოიცავს, მაგრამ არ შემოიფარგლება მხოლოდ:

• წარმოების მოდერნიზაციასთან დაკავშირებული პროექტები
• რთული ორგანიზაციული განვითარების პროექტები, რომლებიც ასევე განიცდიან სრული დარწმუნების ნაკლებობას,
• და თუ გავიხსენებთ განვითარებას - ახალი სერიის მრავალბინიანი შენობების განვითარებას - ეს იქნება ხანგრძლივი პროექტი გაურკვევლობის ძალიან მაღალი ხარისხით.
• და სია, დარწმუნებული ვარ, შეგიძლიათ გააგრძელოთ.

როგორ გამოიყურება:

• არსებობს საპროექტო დავალება - მოთხოვნები შედეგისთვის, რომელიც უნდა იყოს მიღებული გამოსავალზე. მაგალითად, გარკვეული პროდუქტი.
• არსებობს ზოგადი გაგება, თუ რა უნდა გაკეთდეს მოცემული შედეგის მისაღებად
• არ არის გაგებული იმის გაგება, თუ როგორ განვახორციელებთ ზოგიერთ შუალედურ ეტაპს. გაგების ნაკლებობა განისაზღვრება:
  • ან ტექნოლოგიური/მეთოდური მულტივარიანტობა. სიცხადე გამოჩნდება მხოლოდ წინა ეტაპების დასრულების შემდეგ, ან თავად ამოცანის კორექტირება შესაძლებელია
  • ან, თუ სრულიად უიღბლო ვართ, პროექტის შუაში გვაქვს მეცნიერებაში რამდენიმე ცარიელი ადგილი: „შექმენი ის, რაც არასდროს გინახავს, ​​წასაკითხი არსად არის, მაგრამ ასე უნდა მუშაობდეს და ჰქონდეს ასეთი. და ასეთი ზომები...”
• და არსებობს რეკომენდირებული (სულ უიღბლო - დამტკიცებული) ბიუჯეტი დიზაინის სასწაულის შესაქმნელად

აქ საკითხის გაზვიადება არ არსებობს. და ამ პროექტებს მართვა სჭირდება.

საპროექტო სამუშაოების ორგანიზებაში გაურკვევლობა სერიოზულ მოთხოვნებს უყენებს პროექტის პრობლემების გადასაჭრელად საჭირო პროფესიული უნარების ექსკლუზიურობას. პროექტებში მონაწილეობენ ძვირადღირებული სპეციალისტები, რომლებიც შრომის ბაზარზე არც თუ ისე ბევრია და თქვენ უნდა გქონდეთ სერიოზული არგუმენტები თქვენი პროექტებით დაინტერესებისთვის.

ახლა კი გვაქვს მოკლე აღწერასილამაზით სავსე:

• განხორციელების პროცესის გაურკვევლობა გამრავლებული
• სასურველი შედეგის რწმენის სურვილი და ეს ყველაფერი ამაღლებულია
• სავალდებულო ინვესტიციის ხარისხი, რომლის ეფექტურობის ანალიზი რთულია.

პროექტი პროექტის შემდეგ, პროექტი პროექტის შემდეგ ...

კარგი, ახლა გავიხსენოთ, რომ კომპანიის საქმიანობა არ მთავრდება არც ერთი პროექტის განხორციელებაზე:

• ძირითადი საქმიანობა შეიძლება იყოს პროექტზე დაფუძნებული - კომპანია ფულს შოულობს პროექტების განხორციელებით. პროექტების განხორციელების ხარჯები შეადგენს კომპანიის ბიუჯეტს. პროექტის გუნდის სახელფასო სია უახლოვდება კომპანიის მთლიან სახელფასო სიას (პერსონალის უმეტესობა დასაქმებულია პროექტებში)
• კომპანია ვითარდება ორგანიზაციული განვითარების პროექტების განხორციელებით. ასეთი პროექტების განხორციელების ხარჯები ზეწოლას ახდენს კომპანიის ბიუჯეტზე და წარმოადგენს ინვესტიციას
• კომპანიამ უნდა შეინარჩუნოს საწარმოო ობიექტები ოპერატიულ, რესურსების დაზოგვის მდგომარეობაში - კაპიტალური ხარჯების ბიუჯეტი მოდერნიზაციისა და სარემონტო პროგრამებისთვის, რომლებიც „მიდიან და ხვდებიან, რამდენად დასრულებულია“, როდესაც ერთი მოვლენა მოულოდნელად იცვლება მეორეთი...
• კომპანია ქმნის ახალ პროდუქტებს, ახორციელებს მარკეტინგულ პროგრამებს, რომელსაც ან აქვს ეფექტი, ან ეფექტი იმაში მდგომარეობს, რომ ბიუჯეტი არ არის გადაჭარბებული...

ამ ყველაფერს კი სუპერადამიანები მართავენ – კომპანიის TOP მენეჯერები. რომელსაც უნდა ჰქონდეს მხედველობაში ყველა საქმიანობის ეფექტურობის ჰოლისტიკური სურათი, გააკონტროლოს კომპანიის ფინანსური ნაკადები, რათა უზრუნველყოს ყველაფერი, რაც დუღს და ადუღდება.

• გაატარეთ დრო წარმოების შეხვედრებზე, მოუსმინეთ თითოეულ მენეჯერს მისი პროექტის განხორციელების პროგრესისა და პრობლემების შესახებ,
• ეძებს მენეჯმენტის აღრიცხვის ცხრილებს, ეძებს ფინანსური შიმშილის სფეროებს,
• ისინი თავიანთ ოფისებში კიდებენ პროექტის განხორციელების განრიგს (ჩემთვის ყოველთვის საიდუმლო იყო, ვინ აახლებს ამ გრაფიკებს და რამდენად ხშირად),
• მიიღოს ოპერატიული გადაწყვეტილებები პროექტებს შორის რესურსების გადანაწილების შესახებ.

მათ პირველები სჭირდებათ კომპანიის მუშაობის მონიტორინგის ეფექტური სისტემა, რომელიც მოიცავს ინფორმაციას მიმდინარე პროექტების განხორციელების შესახებ.

პროექტის განხორციელების მონიტორინგის სისტემა.

მოდით წავიდეთ ზემოდან ქვევით...

მოთხოვნები ინტეგრაციისა და კონსოლიდაციისათვის.

ტოპ მენეჯერები– ესენი არიან პროექტის განხორციელების მონიტორინგის სისტემის საბოლოო მომხმარებლები. მათთვის, რა თქმა უნდა, თითოეული პროექტი საინტერესო და მნიშვნელოვანია, მაგრამ მათ სჭირდებათ სურათი მთლიანობაში, საჭირო დონის დეტალების მიღების უნარით.

თუ ეს გაყიდვებია, მაშინ მნიშვნელოვანია გქონდეთ წარმოდგენა გადამამუშავებელი საქმიანობიდან და პროექტის საქმიანობიდან მიღებული შემოსავლების შესახებ. თუ ეს არის ზღვრული მომგებიანობის ან მენეჯმენტის მოგების ინდიკატორები, მით უფრო მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ, საიდან ვიღებთ ამ მომგებიანობას/მოგებას. ჩანაწერების შენახვის პრინციპები განსხვავებულია, მაგრამ კონსოლიდირებულ ფორმაში ყველაფერი უნდა იყოს წარმოდგენილი ანალიზისთვის მოსანელებელი ფორმით.

ამის მიღწევა შესაძლებელია პროექტის მართვის სისტემის ინტეგრირებით კომპანიის შესრულების მართვის სისტემასთან - პროექტის განხორციელების მონიტორინგის სისტემის ინტეგრირებით კომპანიის საქმიანობის ყოვლისმომცველ KPI მოდელში.

ნახაზი 01. პროექტის მართვის სისტემის ინტეგრაცია კომპანიის საქმიანობის KPI მოდელში

ეს არის ინტეგრაცია და არა გარკვეული მონაცემების მარტივი გადაცემა პროექტის განხორციელების შესახებ, რაც უზრუნველყოფს სწრაფ წვდომას პროექტის განხორციელების შესახებ სრულ ინფორმაციას:

სურათი 02. დეტალური ინფორმაცია პროექტის განხორციელების შესახებ.

მოგწონთ თუ არა შემდეგი აზრი, თუ თქვენი კომპანიის საქმიანობა სავსეა პროექტებით, თქვენ მოგიწევთ იფიქროთ kpi-ზე დაფუძნებული ბიზნესის შესრულების მართვის სპეციალიზებული ავტომატიზირებული სისტემის არჩევაზე. ბაზარზე არსებობს სისტემები და მათი ღირებულება შეუდარებლად დაბალია იმ ზარალთან შედარებით, რომელსაც კომპანიები იღებენ კონცეპტუალური პროექტის მენეჯმენტში (მენეჯმენტი „კონცეფციებით“)

მოთხოვნა 1. პროექტის განხორციელების მონიტორინგის სისტემისათვის – აბსოლუტური ინტეგრაცია ბიზნესის მართვის სისტემასთან მთლიანობაში.

პროექტის მენეჯერიმნიშვნელოვანია გქონდეთ უახლესი ინფორმაცია მთლიანი პროექტის მიმდინარეობის შესახებ. მას შეუძლია მიიღოს ეს ინფორმაცია მხოლოდ მისი დაქვემდებარებული ექსპერტებისგან, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან გარკვეული ეტაპების განხორციელებაზე (ჩვენ დაუყოვნებლივ განვიხილავთ ფართომასშტაბიან პროექტს გაურკვევლობის მაღალი ხარისხით). წარმოების შეხვედრები და სატელეფონო ზარები შესანიშნავია, მაგრამ გჭირდება კონსოლიდირებული სურათი.

პროექტის ეტაპის შესრულებაზე პასუხისმგებელ პირს აქვს დამატებითი დავალება - სამუშაოს მიმდინარეობის შესახებ ინფორმაციის მიწოდება პროექტის მენეჯერს. და ინფორმაციის ამ მიწოდებამ შეიძლება მოითხოვოს ძალისხმევა და შრომა არანაკლებ, ვიდრე პროფესიული მოვალეობების რეალურად შესრულება სამუშაოს კოორდინაციისთვის.

სამწუხაროდ, პროექტების მართვის ავტომატიზირებული სისტემების უმეტესობა ცუდად არის აღჭურვილი საჭირო ინფორმაციის შეგროვების ორგანიზებისთვის.

პროექტი გადადის სისტემაში, როგორც ერთიანი განუყოფელი ობიექტი. და, "ისე, რომ არავინ არაფერი დაარღვიოს მასში და არავის მოატყუოს", პრაქტიკაში, კომპანიები იძულებულნი არიან შექმნან სპეციალური განყოფილებები, რათა შეაგროვონ და გადაიტანონ ინფორმაცია პროექტის მიმდინარეობის შესახებ ავტომატიზირებულ სისტემაში. მშვენიერი სახელი აქვს ასეთ ერთეულებს...

პროექტის ოფისი და ინფორმაციის შეგროვების ორგანიზების მოთხოვნები.

მაგრამ შეხედეთ ამ განყოფილების ფუნქციონირებას... გულწრფელად და ხმამაღლა ჩამოთვალეთ რას აკეთებენ პროექტის ოფისის სპეციალისტები:

• პროექტების შექმნა ავტომატურ სისტემაში
• პროექტების მიმდინარეობის შესახებ ფაქტობრივი მონაცემების ჩაწერა, მათთვის მიწოდებული ინფორმაციის საფუძველზე

კიდევ რა ავსებს მათ ცხოვრებას:

• პროექტის განხორციელების შესახებ მონაცემების მიწოდების საინფორმაციო ფორმების შემუშავება
• პროექტის განხორციელების შესახებ საბოლოო მონაცემებში შეცდომებისა და უზუსტობების გარკვევა. სამწუხაროდ, ხშირად შეცდომები გამოვლენილია საწარმოო შეხვედრების დროს, როდესაც ტოპ მენეჯერები და პროექტის მენეჯერები მუშაობენ განსხვავებული მონაცემებით.

ჩნდება მოჯადოებული წრე: ინფორმაციის მიწოდების ახალი მოთხოვნებია საჭირო შეცდომების მინიმიზაციისთვის. დაშვებულია შეცდომები, მათ შორის ინფორმაციის მიწოდების ფორმატების ხშირი ცვლილებების გამო (ბოლო შემსრულებლების მიერ ბეჭდური შეცდომები) და/ან თანამშრომლის არასაკმარისი კვალიფიკაციის გამო, რომელიც მონაცემებს პირდაპირ სისტემაში აწვდის.

როგორ შეგიძლიათ დაარღვიოთ ეს მანკიერი წრე, არის მონაცემების შეგროვება პირდაპირ იქ, სადაც ის ჩანს.

ბანალურობა? - დიახ!

რატომ არ კეთდება ეს? მიზეზები, სამწუხაროდ, არანაკლებ ბანალურია:

• თუ კომპანიას არ აქვს ავტომატური პროექტის მართვის სისტემა, მაშინ მასში შესვლა არსად არის. მონაცემები კონსოლიდირებულია MSOffice ფაილებში, მათი პრეზენტაციის ფორმატები მუდმივად იცვლება, მხოლოდ სპეციალისტთა სპეციალურ ჯგუფს შეუძლია ამ პროცესის მხარდაჭერა.
• თუ კომპანიამ დანერგა ავტომატური პროექტის მართვის სისტემა:
  • კომპანია ზოგავს ლიცენზიებს მონაწილეებს მხოლოდ ინფორმაციის სანახავად წვდომით
  • ავტომატური სისტემა არ გაძლევთ საშუალებას უზრუნველყოთ პროექტის შერჩეული ეტაპის მონაცემებზე წვდომა (პროექტი არის მონოლითი და შეგიძლიათ შეცვალოთ ნებისმიერი ინფორმაცია ან არაფერი)

მოთხოვნა 2. პროექტის განხორციელების მონიტორინგის სისტემისთვის - პროექტის თითოეულ წამყვან მონაწილეს უნდა ჰქონდეს სრული წვდომა სისტემაზე, მათ შორის, პროექტის განხორციელების მიმდინარეობის შესახებ არსებული მონაცემების შეყვანის და პროექტის მუშაობის მოცულობის კორექტირების შესაძლებლობის ჩათვლით.

ბუნებრივია, საუბარია პროექტის იმ ნაწილზე წვდომის უზრუნველყოფაზე, რომელიც წამყვანი მონაწილის კონტროლს ექვემდებარება.

პროექტის ეტაპზე სამუშაოს ფარგლების შეცვლაზე წვდომა აუცილებელია მაღალი ხარისხის გაურკვევლობის მქონე პროექტების მართვისთვის. ან საპროექტო ოფისი და მაღალანაზღაურებადი პროექტის ექსპერტები ჩაიძირებიან შეთანხმების მარადიულ პროცესში, როგორი უნდა იყოს პროექტის ეტაპი, ან ექსპერტი თავისი კომპეტენციის ფარგლებში დაასრულებს პროექტს დამოუკიდებლად.

პროექტის ოფისი ქოლ-ცენტრიდან აზროვნების ცენტრად გარდაიქმნება. პროექტის ოფისის ანალიტიკოსებს ყოველთვის ექნებათ განახლებული ინფორმაცია:

• მოითხოვს მხოლოდ დამატებით დადასტურებას/დამტკიცებას ფინანსური დეპარტამენტისგან
• საკმარისია ტოპ მენეჯერებისთვის ანალიტიკური ანგარიშების შესაქმნელად, რესურსების გადანაწილების რეკომენდაციებით

დამეთანხმებით, რომ ეს როლი უფრო საპატიოა, ვიდრე ოპერატორების ცენტრის როლი, რომლებიც მუდმივად უშვებენ შეცდომებს (მათი კოლეგების აზრით).

ასეთი მიდგომა ეფექტურობას შემატებს თავად პროექტის სტრუქტურის შემუშავების პროცესს. კიდევ ერთხელ გავიხსენოთ პატიოსნება...

ყველაზე ხშირად ცნობილია ძირითადი ექსპერტ-შემსრულებლები, რომლებიც ჩაერთვებიან პროექტში. ასევე ნათელია, თუ როგორ ნაწილდება ისინი ეტაპებად. დააფიქსირეთ დავალება მათ წინაშე, დანიშნეთ ვადა, რომლითაც მათ უნდა წარმოადგინონ თავიანთი ხედვა იმის შესახებ, თუ რა და როგორ უნდა გაკეთდეს სასურველი შედეგის მისაღებად და მიეცით შესაძლებლობა ჩამოაყალიბონ სამუშაო გეგმა და გამოთვალონ ბიუჯეტი, რაზეც პასუხისმგებელნი იქნებიან. .

ნახ 03. პროექტის სტრუქტურის ფორმირება ძირითად მონაწილეებს (შემსრულებლებს) შორის პასუხისმგებლობების განაწილების გათვალისწინებით.

თქვენ უნდა გამართოთ პროექტის გუნდის კიდევ ერთი საბოლოო შეხვედრა, რათა დაამტკიცოთ პროექტის განხორციელების საბოლოო გეგმა და შეიტანოთ ნებისმიერი საჭირო კორექტირება.

კარგი კითხვა: "როგორ ვაიძულოთ პროექტის მონაწილეები დროულად შეიყვანონ სწორი მონაცემები სამუშაოს მიმდინარეობის შესახებ?"

და აქ მივედით პროექტის მონაწილეთა მოტივაციის საკითხამდე

პროექტის გუნდის მოტივაცია.

პროექტის მონაწილეები ოპერატიულად განაახლებს მონაცემებს სამუშაოს მიმდინარეობის შესახებ, თუ ამ განახლებით მათ შეუძლიათ გააკონტროლონ თავიანთი პირადი ბონუსის დარიცხვა.

თუ განახლებისთანავე მათ შეუძლიათ დაათვალიერონ თავიანთი ბონუს ბარათი და ნახონ მათი შესრულების მიმდინარე შეფასება, რაც პირდაპირ გავლენას ახდენს მათ ბონუსზე...

სურათი 04. თანამშრომლის პროექტის შესრულების კონსოლიდირებული შეფასების წარმოდგენის მაგალითი

...ძალიან ფრთხილად და დროულად შეიყვანენ საჭირო სანდო მონაცემებს.

რატომ იქნება მონაცემები სანდო???რადგან საპროექტო ოფისი არ გაუქმებულა და ოფისის თანამშრომლები ყურადღებით აკვირდებიან მას. და გამოვლენილი შეცდომები შეიძლება იყოს მარეგულირებელ დისციპლინასთან შესაბამისობის შეფასების შემცირების მიზეზი და ეს შეფასება ასევე არის ბონუს ბარათის ნაწილი.

როგორ ავაშენოთ თანამშრომლის დაჯილდოების სისტემა პროექტებში მონაწილეობისთვის.

ვარიანტი 1. ეს ცუდია, მაგრამ მისაღებია პროექტის მართვის სისტემის დანერგვის დასაწყისში.

გამოიყენეთ შედეგად მიღებული შესრულების კონსოლიდირებული რეიტინგი კონსოლიდირებულ ბონუს ბარათში. ეს შეიძლება ასე გამოიყურებოდეს:

სურათი 05. ბონუს ბარათის მაგალითი, რომელიც მოიცავს პროექტის შესრულების შეფასებას

ფაქტობრივად, პროექტებში მონაწილეობისთვის დამატებითი ბონუსის დარიცხვაზე არ არის საუბარი. პროექტებში მონაწილეობის შეფასება გავლენას ახდენს დარიცხული ბაზის ბონუსის ოდენობაზე.

მეტ-ნაკლებად მსგავსი მიდგომა მისაღებია ორგანიზაციული განვითარების პროექტებში მონაწილეობის შესაფასებლად, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ ისინი განხორციელდება უწყვეტად (ანუ ბექ ოფისის ძირითადი საქმიანობა განვითარების პროექტების განხორციელებაა).

ძალიან ცუდი გადაწყვეტილებაა ამ მიდგომის გამოყენება ძირითადი ბიზნეს პროექტებისთვის. დემოტივაციის ფაქტორები მაშინვე ჩაირთვება. მთავარი, რასაც ეს კონცეფცია არ ითვალისწინებს, არის თანამშრომლის დატვირთვის მასშტაბები პროექტებში. სამუშაოს მაქსიმალურ მოცულობაში ჩაერთვებიან ყველაზე პროდუქტიული თანამშრომლები. ბონუს ბარათამდე კი ყველა თანაბარი იქნება. სევდიანი?

სიტუაცია, რა თქმა უნდა, შეიძლება გამოსწორდეს მენეჯერისგან მაკორექტირებელი შეფასების დამატებით, მაგრამ ეს უკვე ხელით კონტროლია კონფლიქტის მართვის ყველა სიამოვნებით.

ვარიანტი 2. მუშაობის პატიოსანი შეფასება და პრემიის დარიცხვა პროექტის მუშაობის დასრულების შემდეგ

თუ გადაწყვეტთ ამ ვარიანტს, მაშინ სრულყოფილების შეზღუდვები არ არსებობს.

პროექტის მონაწილეს შეიძლება მიეცეს ბონუსი:

1. კონკრეტული სამუშაოს განხორციელების ფაქტზე სამუშაოს შესრულების შეფასების გათვალისწინებით(ბიუჯეტი, ვადა, ხარისხი)

ბონუსის გამოთვლის საფუძველი შეიძლება იყოს:

• სამუშაოს სტანდარტიზებული ღირებულება (თუ სამუშაოს სტანდარტიზირება შესაძლებელია)
• შეთანხმებული ღირებულება - ჩვენ განვსაზღვრავთ ბონუსის ოდენობას, რომელიც გადაიხდება 100%-იანი შესრულების გათვალისწინებით

2. სცენის დამხმარე სამუშაოების დახურვის ფაქტზე– სცენის შესრულებაზე პასუხისმგებელი თანამშრომლებისთვის. ეს მოტივაციას მატებს სცენის მენეჯერს, რომ ყველა ღონე გამოიყენოს ყველა ორგანიზაციული საკითხის გადასაჭრელად

ბონუსის გამოთვლის საფუძველი:

დადგენილი ბონუს თანხა მთელი ეტაპის განსახორციელებლად

ბონუს ფონდის % იმ სამუშაოსთვის, რომელიც ქმნის სცენას

3. სცენის/ეტაპების დახურვის ფაქტზე, რომლის ნაწილია სამუშაო - ეს ბონუს კომპონენტი მოიცავს გუნდურ ინტერესს პროექტის განხორციელებით. ბონუსის გამოთვლის საფუძველია სამუშაოს შესრულებისთვის დარიცხული ფაქტობრივი ბონუსი (იგი ითვალისწინებს დასაქმებულის პირად შესრულებას)

4. პროექტის წარმატებით დასრულებისთვის. დარიცხვის საფუძვლად ვიღებთ დასაქმებულს ფაქტობრივად დარიცხულ პრემიას იმ საპროექტო სამუშაოს განსახორციელებლად, რომელშიც მან მიიღო მონაწილეობა.

ეს მიდგომა ამატებს მაქსიმალურ დრაივს პროექტის მონაწილეებს და ინარჩუნებს დისკს ყველა სამუშაოს დასრულებამდე.

რაღაც უნდა შეიცვალოს, ვიღაცას უნდა დაეხმარო – ერთადერთი შემზღუდველი ფაქტორი თანამშრომლის პირადი ზიანია.

მთავარია, ფულის ქინძისთავი გქონდეთ თვალწინ - ან ველოდებით SMS შეტყობინებას, რომ თანხა ბარათზე დაეცა, ან არ ველოდებით:

ნახ 06. ბონუსების დარიცხვის შესახებ ინფორმაციის წარმოდგენის მაგალითი

ერთადერთი, რამაც შეიძლება შეგაშინოთ პროექტის გუნდებისთვის სამოტივაციო სისტემის შექმნის შემოთავაზებული ვარიანტის განხორციელებისგან, არის იმის შიში, რომ ეს შესაძლებელია. "არ შემიძლია ამის გაკეთება"ითვლიან.

მაგრამ, მაპატიეთ, სტატიაში არის სურათები, რაც ნიშნავს, რომ შეგიძლიათ დათვალოთ.

უკეთესი ფოკუსირება უპირატესობებზე:

• პროექტის განხორციელების მონიტორინგის გამჭვირვალე სისტემა.
• მოტივაციის სისტემა აგებულია პროექტის განხორციელების შეფასების სისტემის მკაცრად შესაბამისად.

თანამშრომლებთან კამათის საფუძველი არ არსებობს - ისინი ხედავენ პროექტის განხორციელების შეფასებას, საკუთარი შესრულების შეფასებას და ბონუსს.

თანამშრომლების მოტივაციის ყოვლისმომცველი სისტემა

თანამშრომლების მოტივაციის ყოვლისმომცველი სისტემა მოიცავს მატერიალური მოტივაციის ყველა კომპონენტს, რომელთა ნაკრები შეიძლება განსხვავდებოდეს თანამშრომლის კატეგორიის მიხედვით.

ეს შეიძლება იყოს:

• ჯილდო ბონუს ბარათის შესრულებისთვის.
• ცალკე ანაზღაურება დავალების/დავალებების შესრულებისთვის.
• პროექტის ეფექტურობა.
• დამატებითი ბონუსი განსაკუთრებული დამსახურებისთვის ან კომპანიის/განყოფილების კონსოლიდირებული ბონუს ფონდის განაწილების შედეგად.

ნახ. 07. კუმულაციური ბონუსის დარიცხვის შესახებ ინფორმაციის წარმოდგენის მაგალითი.

ყველაზე მნიშვნელოვანი:

• სწორად განსაზღვრეთ ბაზის ბონუსის ზომა:
  • პროექტის ბონუს ფონდი უნდა შეესაბამებოდეს მთლიანი პროექტის მოსალოდნელ ფინანსურ და ეკონომიკურ შესრულებას. მარტივად რომ ვთქვათ, ეს არ არის ტვირთი კომპანიისთვის.
  • კომპანიის ბონუს-ფონდის ზომა (რომელიც თანამშრომლებს უნდა დაერიცხოს) უნდა გამოითვალოს ფინანსური წყაროებით ფაქტობრივი დაფარვის საფუძველზე. პერსონალის 100%-იანი შესრულება, რომელიც გამოითვლება ბონუს ბარათების გამოყენებით და გულისხმობს 100%-იანი ბონუსის დარიცხვას, უნდა ნიშნავდეს, რომ კომპანიის ფინანსური და ეკონომიკური მაჩვენებლები მინიმუმ 100%-ია.
• პრემიის გამოთვლის წესები და ანაზღაურების გაანგარიშების საფუძვლად მყოფი ინდიკატორები მკაფიო უნდა იყოს დასაქმებულისთვის.

შემუშავებული მოტივაციის სისტემა საწარმოს რამდენიმე მიზნის მიღწევაში უნდა დახმარებოდა. ერთ-ერთი მათგანია პერსონალის ლოიალობის გაზრდა და ნებაყოფლობით გამგზავრების რაოდენობის შემცირება. ამ მიზნის მისაღწევად ახალი პერსონალის მოტივაციის სისტემის ფარგლებში შემოთავაზებული იქნა ღონისძიებების მთელი რიგი, მათ შორის ანაზღაურების სისტემის გაუმჯობესება, ასევე საწარმოს სოციალური სტანდარტების ამაღლების მეთოდები.

კომპანიის კიდევ ერთი, არანაკლებ მნიშვნელოვანი მიზანი იყო საოპერაციო ეფექტურობის გაზრდა, რაც უნდა აისახოს პროგრამული უზრუნველყოფის დანერგვის პროექტების განხორციელებით მიღებული მთლიანი მოგების ზრდაში. ამ მიზნის მისაღწევად შემუშავდა ბონუს სისტემები პროექტის განხორციელებაში ჩართული თანამშრომლებისთვის, მათ შორის:

• გაყიდვების მენეჯერები;
• პროექტის მენეჯერები;
• დეპარტამენტების ხელმძღვანელები;
• წამყვანი სპეციალისტები;
• "რეგულარული" თანამშრომლები.

მოკლედ განვიხილოთ მოტივაციის სისტემის ზოგიერთი ელემენტის დანერგვის შედეგები.

ბონუსი თანამშრომლებისთვის, რომლებიც მუშაობენ პროექტებზე

როგორ იყო

პროექტზე მომუშავე თანამშრომლებისთვის ადრე გამოიყენებოდა ბონუსი, რომელიც გადახდილი იყო პროექტის დასრულებისთანავე. ბონუსის ოდენობა განისაზღვრა პროექტში თითოეული თანამშრომლის მიერ რეალურად გატარებული დროის მიხედვით.

ასეთმა სისტემამ გამოიწვია სამუშაოზე დახარჯული დროის გადაჭარბება და არ გაითვალისწინა მიღებული შედეგის ხარისხი, რამაც საბოლოოდ გამოიწვია მომხმარებლისთვის სამუშაოს ღირებულების ზრდა (და კომპანიის ფასის შემცირება). კონკურენტუნარიანობა), ასევე შეცდომების გამოვლენისა და გამოსწორების ხარჯების ზრდა.

როგორ მოხდა ეს?

პროექტებზე სამუშაოს შემსრულებელი თანამშრომლების მოტივაციის ახალი სისტემა ეფუძნება გუნდური ბონუსების სისტემას, რომელიც დაფუძნებულია შრომის მონაწილეობის მაჩვენებლებზე (LPC). პროექტის გუნდის თითოეული წევრის წვლილის საერთო შედეგში წვლილის დასადგენად გამოიყენება სამუშაოს დამკვეთის (პროექტის მენეჯერის) მიერ მინიჭებული დაგეგმილი შრომის ხარჯები და შეფასებები პროექტის გუნდის ყველა წევრისთვის ხუთბალიანი მასშტაბით.

შედეგი

ფაქტობრივი ხარჯებიდან დაგეგმილზე გადასვლამ, როგორც ბონუსების გამოთვლის საფუძველმა, მაშინვე გამოიწვია დადებითი შედეგები, მაგრამ გარკვეული დრო დასჭირდა მიზნების დასახვისა და შეფასების პროცესის გაუმჯობესებას.

თუ ადრე თანამშრომლებმა მიიღეს დავალებები, როგორიცაა: „წადი იქ - არ ვიცი სად, გააკეთე ეს - არ ვიცი რა“ და დიდხანს დადიოდნენ, ანგარიშობდნენ იმ საათების შესახებ, რომლებსაც ისინი „მუშაობდნენ“, ახლა მათ დაიწყეს გარკვევის მოთხოვნა. დავალების განცხადება. ამ მიდგომამ, თავის მხრივ, შესაძლებელი გახადა პროექტში სამუშაოების დაგეგმვის ხარისხისა და შრომის ინტენსივობის მნიშვნელოვნად გაზრდა.

სამუშაოს ხარისხის დონის შეფასებაზე გადასვლას დრო დასჭირდა ხარისხის მოთხოვნების დაფიქსირებას, ვინაიდან ყოველთვის არის სუბიექტური შეფასების და შეურაცხყოფის რისკი შეფასების გამცემის მხრიდან.

მოტივაციის სისტემები არ არის სტატიკური. მათი მიზნები და ამოცანები იცვლება კომპანიის მიზნებთან და ამოცანებთან ერთად

რეიტინგების განაწილება სამუშაო სისტემაში უნდა გამოიყურებოდეს ნორმალურ ფუნქციასთან (ნახ. 1), სადაც პიკი (მოლოდინი) ახლოს იქნება ყველაზე მოსალოდნელ შედეგთან (საშუალო რეიტინგი), ხოლო პარამეტრების გავრცელება (დისპერსია) მნიშვნელოვანი (20). -40%).

თუ ქულების აბსოლუტური პროცენტი საშუალოა, ეს ნიშნავს, რომ სისტემა არ გამოიყენება. თუ საშუალო მნიშვნელობა „ცურავს“ მარცხნივ ან მარჯვნივ, შესაბამისად, შეფასების კრიტერიუმები არასწორად არის განსაზღვრული მოცემული ორგანიზაციისთვის, სამუშაოს ტიპზე, პერსონალის კვალიფიკაციის დონეზე და ა.შ. და უნდა გადაიხედოს.

ბრინჯი. 1. კლასების განაწილების სახეები.

ჩვენს შემთხვევაში, სამი თვის მუშაობის შემდეგ, გრაფიკი ასე გამოიყურებოდა (ნახ. 2).

ბრინჯი. 2. სისტემის მუშაობის შედეგები.

გრაფიკი აჩვენებს, რომ მექანიზმი მუშაობს, რადგან მიღებული ქულების დაახლოებით 25% საშუალოზე მაღალია ან დაბალია. თუმცა, უკიდურესი ნიშნები არ არის მოცემული. თუ ეს მდგომარეობა დიდხანს გაგრძელდება (სამი თვის განმავლობაში), აუცილებელია ან შეფასების კრიტერიუმების ან თავად შეფასების პროცესის ანალიზი და კორექტირება.

პროექტის მენეჯერის ჯილდო

როგორ იყო

პროექტის დასრულების შემდეგ დირექტორის გადაწყვეტილებით პროექტის მენეჯერებმა პრემიები მიიღეს. თუ მას მოეჩვენა, რომ პროექტი წარმატებით დასრულდა, პრემია გადაიხადეს. ფაქტობრივად, მათ არ ჰქონდათ კონტროლი ამ პროცესზე.

როგორ მოხდა ეს?

მოტივაციის ახალ სისტემაში პროექტის მენეჯერის ბონუსის ზომა გამოითვლება პროექტიდან მიღებული მოგებისა და დაგეგმილი პარამეტრებიდან რეალური გადახრების საფუძველზე. გარდა ამისა, ბონუსის ნაწილი ნაწილდება წამყვან სპეციალისტებზე, რომლებსაც ასევე მნიშვნელოვანი წვლილი შეაქვს პროექტის განხორციელებაში.

შედეგი

სისტემის დანერგვის დადებითი შედეგი იყო უფრო დიდი დარწმუნება. ახლა პროექტის მენეჯერს შეუძლია შეაფასოს ბონუსის ოდენობა, რომელსაც მიიღებს და დაუკავშიროს იგი მისი მუშაობის შედეგებს.

ფაქტობრივად, აღმოჩნდა, რომ ზოგიერთ პროექტ მენეჯერს არ აქვს საკმარისი ცოდნა და გამოცდილება სამუშაოს მაღალი ხარისხის დაგეგმვისა და ორგანიზებისთვის. და მიუხედავად იმისა, რომ ისინი ცდილობენ მიაღწიონ კარგ შედეგებს, მათ უბრალოდ არ აქვთ კვალიფიკაცია.

კომპანიამ გადაწყვიტა სერიოზულად ჩაერთოს პროექტების მენეჯერების ტრენინგში და მთლიანად კომპანიაში აამაღლოს პროექტის მენეჯმენტის დონე.

გაყიდვების მენეჯერის ჯილდო

როგორ იყო

გაყიდვების მენეჯერებმა მიიღეს ბონუსი პროექტების დაგეგმილი მომგებიანობის პროცენტის სახით კლიენტისგან თანხის მიღებისთანავე. ამ სქემას რამდენიმე უარყოფითი მხარე ჰქონდა: გაყიდვების მენეჯერები არ იყვნენ დაინტერესებული ფაქტობრივი ხარჯების შემცირებით და მათი ინტერესი რეალურად დახურული კონტრაქტებით (დასრულების სერთიფიკატების ხელმოწერა) უკიდურესად დაბალი იყო, რადგან ბონუსის მნიშვნელოვანი ნაწილი გადაიხადეს შუალედური გადახდების საფუძველზე.

მოტივაციის სისტემების გასაუმჯობესებლად, შეგიძლიათ წარმატებით გამოიყენოთ მიდგომა, რომელსაც ეწოდება PDCA ციკლი (პირველადი კონტროლის ციკლი).

ასეთმა სისტემამ განაპირობა ხელშეკრულების „ნებისმიერი ფასად“ გაფორმების შემთხვევები, კერძოდ, პროექტის ღირებულების შეუფასებლობა მომხმარებლისთვის მისი ფასის შემცირების მიზნით, შემდეგ კი პროექტის განხორციელების შემდეგ დაგეგმილი ღირებულების გადაჭარბება. შედეგი არის მომგებიანობის მნიშვნელოვანი შემცირება ან თუნდაც ზარალით მუშაობა. მაგრამ გამყიდველებს ეს აღარ აინტერესებთ...

როგორ მოხდა ეს?

ახალი სისტემამოტივაციამ შეცვალა ბონუსის წესები. ახლა ბონუსის თანხა იხდის ფაქტობრივ მომგებიანობას, ხოლო ბონუსის გადახდის ძირითადი ნაწილი გადადის სამუშაოს დასრულების აქტის გაფორმების მომენტში და მომხმარებელი იხდის ხელშეკრულებით გათვალისწინებულ მთელ თანხას. სურათი 3 გვიჩვენებს ბონუსების თანხების განაწილებას ძველ და ახალ საკომისიო სქემებში.

ბრინჯი. 3. საკომისიო გადახდების განაწილება.

კარგი შედეგის მიღწევა ახლა მოითხოვს კოორდინირებულ მუშაობას კომერციული და საწარმოო განყოფილებების თანამშრომლებს შორის მთელი პროექტის განმავლობაში, შრომის ინტენსივობისა და ფასების შეფასებიდან სამუშაოს დასრულებამდე და შედეგების მიწოდებამდე მომხმარებლისთვის.

შედეგი

შემოთავაზებულმა ბონუს სისტემამ გამოიწვია გაყიდვების ზოგიერთი თანამშრომლის ძლიერი წინააღმდეგობა. ისინი არ თვლიდნენ პასუხისმგებლობას პროექტის განხორციელების შედეგებზე, რადგან ამას საწარმოო განყოფილებების პრეროგატივად მიიჩნევდნენ. თუმცა, რამდენიმე თვის შემდეგ გაყიდვების თითქმის ყველა თანამშრომელმა გააცნობიერა მომხმარებელთან მუდმივი მუშაობისა და კონტრაქტების დროულად დახურვის მნიშვნელობა, გარდა ერთისა, რომელმაც მკვეთრად უარყოფითად ისაუბრა ახალი სისტემის წინააღმდეგ.

გაყიდვების მენეჯერების მუშაობის ანალიზმა აჩვენა, რომ თანამშრომელს, რომელიც იყო ახალი მოტივაციის სისტემის ყველაზე აქტიური კრიტიკოსი, ჰქონდა ყველაზე პრობლემური პროექტები, რომლებიც ხასიათდება დიდი დებიტორული დავალიანებით, ვადების გადაჭარბებით და დაბალი მომხმარებლის კმაყოფილებით. მე არ აღვწერ მის შემდგომ ბედს, ამას არანაირი კავშირი არ აქვს მოტივაციის სისტემასთან.

ბონუსები დეპარტამენტის უფროსებისთვის

როგორ იყო

ტექნიკური განყოფილებების ხელმძღვანელების პრემიები ადრე ითვლებოდა იმ განყოფილებების თანამშრომლების მიერ პროექტებში მინდობილი სამუშაო დროის მიხედვით. ეს სისტემა დაინერგა კრიზისის დროს, როდესაც შეკვეთების ნაკადი არათანმიმდევრული იყო. ამან მოგვცა საშუალება შეგვემცირებინა კომპანიის ფინანსური ტვირთი და შეგვენარჩუნებინა პერსონალი. თუმცა დროს ბოლო წლებშიკომპანიას შეკვეთებთან დაკავშირებით არანაირი პრობლემა არ აქვს და სისტემამ არა მხოლოდ დაკარგა აქტუალობა, არამედ გარკვეულ დაბრკოლებად იქცა კომპანიის პერსონალის განვითარებისთვის.

როგორ მოხდა ეს?

მოტივაციის ახალ სისტემაში დეპარტამენტის ხელმძღვანელების პრემიის ზომა დამოკიდებულია დეპარტამენტის თანამშრომლების მუშაობაზე. მათი პრემიის ზომა გამოითვლება დეპარტამენტის თანამშრომელთა საშუალო ქულის (შეფასების) საფუძველზე. ამან უნდა მიმართოს მათ, გააკონტროლონ თანამშრომლების მუშაობის ხარისხი და გააუმჯობესონ სამუშაოს წარმოების ტექნოლოგიები.

შედეგი

პროექტის მენეჯერის ბონუსის ზომის დადგენა თანამშრომლების შრომისუნარიანობის მიხედვით თავიდანვე შედეგი გამოიღო. ისინი მოქმედებდნენ როგორც ერთგვარი ოპონენტები პროექტის მენეჯერებისთვის, რომლებიც ძირითადად აფასებენ სამუშაოს. საშუალოზე დაბალი თითოეული რეიტინგი გაანალიზებულია და მიიღება ქმედებები შესრულებული სამუშაოს ხარისხის გასაუმჯობესებლად.

მოტივაციის სისტემის დანერგვა და შრომის ეფექტურობის გაზრდა შეიძლება გახდეს კატალიზატორი სხვა პოზიტიური ცვლილებებისთვის კომპანიაში.

თუმცა, როგორც ახალი მოტივაციის სისტემის მუშაობის შედეგებმა აჩვენა, დეპარტამენტის ხელმძღვანელებისთვის პრემიების ზომა ძალიან ცოტა იცვლება, რადგან თანამშრომლების საშუალო რეიტინგი ყოველთვის საშუალო ქულისკენ არის მიდრეკილი. საშუალო ქულის მაქსიმალური გადახრა არ აღემატებოდა 3%-ს. ეს, ზოგადად, უკეთესია, ვიდრე ძველ სისტემაში იყო, სადაც პრემიების ზომა არ იყო დამოკიდებული ზოგადად თანამშრომლის მუშაობის ხარისხზე, მაგრამ ეს არ არის საკმარისი ახალი მოტივაციის სისტემის სრული პოტენციალის გამოსაყენებლად. ამ ნაწილში მოტივაციის სისტემა მოითხოვს შემდგომ გაუმჯობესებას და დახვეწას.

განხორციელების "გვერდითი" ეფექტი

მოტივაციის სისტემის დანერგვამ გამოიწვია კომპანიაში სხვა პროცესების გაუმჯობესება, რომლებიც, ერთი შეხედვით, პირდაპირ არ არის დაკავშირებული პერსონალის მართვასთან.

ჯერ ერთი, მენეჯერებმა და არა მხოლოდ დირექტორმა დაიწყეს ბრძოლა მოგებისთვის. უფრო მეტიც, მათ დაიწყეს მოთხოვნა და, რაც მთავარია, გზების ძიება, რათა გააუმჯობესონ პროექტის ფინანსური შედეგის გამოთვლების სიზუსტე. გაუმჯობესდა ეკონომიკური მოდელი, გაიზარდა პროექტის ფინანსური შედეგის გაანგარიშების სიზუსტე. პროექტის დაწყებამდე დაიწყო პროექტის ინდიკატორების შესაძლო ცვლილებების გონივრული ანალიზი სხვადასხვა რისკების მატერიალიზაციის შემთხვევაში.

მეორეც, კომპანია ფიქრობდა ქვეკონტრაქტორების ჩართვის შესაძლებლობაზე. ერთის მხრივ, ქვეკონტრაქტირებული რესურსების ღირებულება უფრო მაღალია, ვიდრე საკუთარი, და მეორეს მხრივ, არ არის მუდმივი ხარჯები მათი მოვლა-პატრონობისთვის, მაგრამ მათი მოზიდვა შესაძლებელია თითქმის ნებისმიერ დროს და ნებისმიერ მოცულობაში.

მე-4 სურათზე შეგიძლიათ იხილოთ მომგებიანობის გაანგარიშების რამდენიმე ვარიანტი საკუთარი და მოზიდული შრომითი რესურსების სხვადასხვა კოეფიციენტისთვის, რაც დამოკიდებულია კომპანიის დატვირთვაზე პროექტებზე.

ბრინჯი. 4. მომგებიანობა სხვადასხვა პროექტის დატვირთვით.

დასკვნები

კომპანიაში მოტივაციის ახალმა სისტემამ ზოგადად დადებითი შედეგი გამოიღო:

• შემცირდა პერსონალის წასვლის პრობლემა;
• გაიზარდა დისციპლინა პროექტის განხორციელებაში;
• გაიზარდა შრომის პროდუქტიულობა.

ზოგადად, პროექტების მომგებიანობა გაიზარდა 10-15%-ით.

ამავდროულად, არსებობს გარკვეული ელემენტები, რომლებიც საჭიროებენ შემდგომ განვითარებას და გაუმჯობესებას, რადგან მოტივაციის სისტემები არ არის სტატიკური. მათი მიზნები და ამოცანები იცვლება კომპანიის მიზნებთან და ამოცანებთან ერთად. ნებისმიერი, თუნდაც ყველაზე სრულყოფილი, მოტივაციის სისტემა დროთა განმავლობაში კარგავს თავის ეფექტურობას და, საუკეთესო შემთხვევაში, უსარგებლო ხდება, უარეს შემთხვევაში კი ხელს უშლის საწარმოს მუშაობასა და განვითარებას. ამიტომ მოტივაციის სისტემა მუდმივად უნდა გაუმჯობესდეს და განვითარდეს. ამისათვის შეგიძლიათ წარმატებით გამოიყენოთ მიდგომა, რომელსაც ეწოდება PDCA ციკლი (ხშირად უწოდებენ მთავარ საკონტროლო ციკლს).

გარდა ამისა, უნდა გვახსოვდეს, რომ მოტივაციის სისტემის დანერგვა და გაზრდილი შრომის ეფექტურობა შეიძლება გახდეს კატალიზატორი სხვა პოზიტიური ცვლილებებისთვის კომპანიაში. ჩვენს შემთხვევაში ეს არის:

• პროექტის მართვის ტექნოლოგიის გაუმჯობესება;
• პერსონალის მომზადება;
• წარმოების ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა.

მოტივაციის სისტემის ეფექტურობა მუდმივად უნდა იყოს მონიტორინგი. შესრულების კრიტერიუმები უნდა იყოს სისტემის გარე. მაგალითად, ეს შეიძლება იყოს პროექტის მომგებიანობა, საწყობის ნაშთები, დებიტორული დავალიანება, ხარვეზის მაჩვენებელი ან პერსონალის როტაციის პროცენტი.

გარდა ამისა, მოტივაციის სისტემას უნდა ჰქონდეს ჩაშენებული მექანიზმები მის მიერ გამოყენებული ინსტრუმენტებისა და მეთოდების ეფექტურობის მონიტორინგისთვის. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, თუ მოტივაციის სისტემა, როგორც აღწერილ შემთხვევაში, იყენებს ზოგიერთ სუბიექტურ კრიტერიუმს პერსონალის მუშაობის შესაფასებლად.

თუ მოტივაციის სისტემა შემუშავებულია გარე კონსულტანტების მიერ, მომხმარებელმა უნდა მიიღოს მისგან ასეთი მექანიზმების შემუშავება და ისწავლოს მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება და განვითარება, რათა შეინარჩუნოს იგი კომპანიისთვის განახლებულ მდგომარეობაში და გააუმჯობესოს იგი. საჭიროების შემთხვევაში. ეს გაზრდის მოტივაციის სისტემის ეფექტურობას და ხანგრძლივობას.

პროექტის გუნდების მოტივაციის მართვის მიზანია პროექტის შესრულების ხარისხის გაუმჯობესება პროექტის თანამშრომლების ეფექტურობის გაზრდით. ორგანიზაციას შეუძლია აირჩიოს ორიდან ერთი სისტემა პროექტის გუნდების მოტივაციისთვის:

• პროექტის მოტივაციის სისტემა, რომელიც გამოიყენება ყველა თანამშრომლისთვის არსებული მოტივაციის სისტემის გარდა
• ზოგადი მოტივაციის სისტემა, რომელიც იყენებს ერთიან მიდგომებს და მოტივაციის პრინციპებს ყველა თანამშრომლისთვის

პროექტის მოტივაციის ამოცანები

პროექტის გუნდების მოტივაციის მართვის ამოცანები მოიცავს:

• საპროექტო გუნდებისთვის მოტივაციის შექმნა მაღალი ხარისხის და დროული საპროექტო ამოცანების შესასრულებლად, პროექტში მონაწილე განყოფილებებს შორის ეფექტური ურთიერთქმედება, დისციპლინის მაღალი დონე
• საფუძვლად უდევს საკადრო გადაწყვეტილებებს, გადაწყვეტილებებს დამატებითი მომზადების, ანაზღაურების, ჯარიმების შესახებ
• მენეჯერებისგან უკუკავშირის მიღება პროექტებზე თანამშრომლების მუშაობის შესახებ

პროექტის გუნდის მოტივაციის მართვის პროცესი

ორგანიზაციაში პროექტის გუნდების მოტივაციის მართვის პროცესი შედგება შემდეგი ქვეპროცესებისგან:

• პროექტის შესრულების ძირითადი ინდიკატორების (KPI) განსაზღვრა
• პროექტის KPI-ების შეფასება
• ბონუსების კოეფიციენტების განსაზღვრა
• პროექტის მონაწილეთა პრემიების გაანგარიშება
• ბონუსის გადახდის ორგანიზაცია

ძირითადი შესრულების ინდიკატორები

პროექტის ბონუსების კოეფიციენტების გამოსათვლელად გამოიყენება 2 ან 3 ტიპის KPI:

• პროექტის KPI– განსაზღვრავს პროექტის ეფექტურობას შედეგების მიღწევის, ხარისხისა და მიღწეული შედეგების დროულობის თვალსაზრისით. ინდიკატორი ყველა გუნდისა და პროექტის თანამშრომლისთვის ერთნაირია. უმეტეს შემთხვევაში, პროექტის KPI-ების დასადგენად გამოიყენება სტრატეგიულ და ტაქტიკურ დონეზე დოკუმენტებში განსაზღვრული KPI-ები (დაწვრილებით დონეების შესახებ)
• მოვლენის ბლოკის KPI-ები(სურვილისამებრ) – განსაზღვრავს აქტივობების ბლოკის (პროექტის ფუნქციური ნაწილის) განხორციელების ეფექტურობას საქმიანობის ბლოკის შედეგების ხარისხისა და დროულობის მიღწევის თვალსაზრისით. ინდიკატორი ერთნაირია აქტივობების შესაბამისი ბლოკის ყველა შემსრულებლისთვის (გუნდისთვის) და უნიკალურია აქტივობების ყველა ბლოკისთვის (ეს დონე გამოყოფილია უდიდესი პროექტებისთვის)
• ინდივიდუალური KPI– განსაზღვრავს პროექტის მონაწილეთა ინდივიდუალურ ეფექტურობას ეტაპებისა და დავალებების შესრულების ხარისხისა და დროულობის, პროექტის სხვა მონაწილეებთან ურთიერთობის ეფექტურობისა და მოხსენების დროულობის თვალსაზრისით. ინდიკატორი უნიკალურია პროექტის თითოეული მონაწილისთვის

პროექტის აქტივობებში მონაწილეთა ბონუსების კოეფიციენტი გამოითვლება პროექტის KPI-ების, აქტივობების ბლოკის KPI-ების (ამ დონის გამოყენებისას) და ცალკეული KPI-ების მიხედვით შეწონვის კოეფიციენტებზე დაყრდნობით. დირექტორისა და პროექტის მენეჯერისთვის, პროექტის KPI აქვს მაქსიმალური წონა შემსრულებლებისთვის, ინდივიდუალური KPI აქვს მაქსიმალური წონა.

კომპანია "პროექტ სერვისის" მომსახურება

Project Services კომპანია უზრუნველყოფს პროფესიონალ კონსულტანტებს გამოცდილებით პროექტის მოტივაციის სისტემების მშენებლობა, ასევე KPI-ებზე დაფუძნებული პერსონალის მოტივაციის ერთიანი სისტემები.

მოტივაციის როლი პროექტის წარმატებაში

ყველა IT პროექტი გამოიყენება ადამიანური რესურსები. მარტივად რომ ვთქვათ, მთელ სამუშაოს აკეთებენ ადამიანები, პროექტის მონაწილეები, ყველა ძირითადი ხარჯი მათზე მიდის და პროექტის წარმატებაც 90%-ით ადამიანებზეა დამოკიდებული. ამის გათვალისწინებით, რთულია პროექტის მონაწილეების როლის გადაჭარბება კონტრაქტორის - კონსულტანტებისა და პროექტის მენეჯერების მხრიდან. ბევრი, თუ არა ყველაფერი, დამოკიდებულია მათ კვალიფიკაციასა და ერთგულებაზე. და მიუხედავად იმისა, რომ ახლა უკვე შესაძლებელია კვალიფიციური კონსულტანტების მოძიება, პროექტზე ეფექტიანად მუშაობის მოტივაცია გაცილებით რთულია. ყოველივე ამის შემდეგ, ეს არის გუნდური მუშაობა და პროექტის გუნდის წევრების ინდივიდუალური მოტივაციის გარდა, უნდა იყოს "კოლექტიური მოტივაცია", ანუ ფოკუსირება არა მხოლოდ ინდივიდუალურ მიღწევებზე, არამედ მთლიანად პროექტისთვის შედეგების მიღწევაზე. პროდუქტიული გუნდური თანამშრომლობის განწყობა, კლიენტებთან პოზიტიური ურთიერთობა და ა.შ. გუნდის ამ მდგომარეობის მიღწევა ადვილი არ არის. ბოლოს და ბოლოს, გუნდი შედგება ინდივიდებისგან და უფრო მეტიც, ხშირად რთული პიროვნებებისგან, კარგი განათლების, კარგი შემოსავლის და მაღალი თვითშეფასების მქონე ადამიანებისგან. მარტივი ადმინისტრირება აქ არ მუშაობს. ამიტომ, პროექტის მენეჯერის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა პროექტის გუნდში სწორი სამოტივაციო პოლიტიკის შემუშავება, რათა მიაღწიოს საერთო სამუშაოს მაქსიმალურ სინერგიას და მაღალ ეფექტურობას, რაც, თავის მხრივ, გამოიწვევს მთელი პროექტის წარმატებით დასრულებას. .

მოტივაციის სახეები

ამ სტატიაში განხილული მოტივაციის ტიპები ზოგადად შეესაბამება პირამიდას მასლოუ. აი ისინი:

• მოტივაცია ჯილდოთი
• ბონუსები (ბონუსები შედეგებისთვის)
• სამუშაო გარანტია
• სტატუსის განახლება
• პროფესიული ზრდა, საპროექტო გამოცდილების მიღება
• პასუხისმგებლობის გრძნობა შედეგზე
• საერთო წარმატებაში პირადი წვლილის მნიშვნელობის განცდა
• შედეგით კმაყოფილება.

თქვენ შეგიძლიათ დაამატოთ გუნდის მოტივაციის ფაქტორები ამ სიაში:

• გუნდში საიმედოობის განცდა
• პარტნიორობა.

ახლა შეგვიძლია გადავიდეთ ამ ფაქტორების უფრო დეტალურად აღწერაზე.

მოტივაცია ჯილდოთი- ეს არის საწყისი მოტივაციის ფაქტორი. რა თქმა უნდა, თუ ცოტას გადაიხდით, სამსახურს არავინ აიღებს. უფრო მეტიც, ეს არ არის საკმარისი - საშუალო ბაზრის მაჩვენებლებთან შედარებით. მაგრამ მას შემდეგ რაც თანამშრომელი ჩაერთვება პროექტში, ფულადი ჯილდოს მოტივაციური გავლენა მკვეთრად სუსტდება. თანამშრომელი სერიოზულად რეაგირებს უეცარ (მინიმუმ 25%) ცვლილებებზე. მაგრამ ეს რეაქცია ხანმოკლეა. ასე რომ, თუ კონსულტანტს ხელფასს გაზრდით, ვთქვათ, 1,5-ჯერ, მაშინ მაქსიმუმ პირველი თვე იმუშავებს უფრო ინტენსიურად და შემდეგ დაუბრუნდება ჩვეულ რიტმს. ანუ, ნარკოტიკული ეფექტი იმუშავებს. ხელფასების მუდმივად გაზრდა შეუძლებელია, რადგან ფინანსური რესურსები ყოველთვის შეზღუდულია, განსაკუთრებით შეზღუდული ბიუჯეტის პროექტებში.

ასევე უნდა გავითვალისწინოთ ის ფაქტი, რომ თანამშრომლები რეაგირებენ ანაზღაურების შედარებით ზრდაზე და არა აბსოლუტურზე. ამიტომ, რაც უფრო მაღალია საწყისი სახელფასო პირობები, მით უფრო რთულია პროექტის სპონსორისთვის თანამშრომლების მოტივაცია მისი გაზრდით. გასაგებია, რომ თუ ხელფასი 1000-ია, მაშინ 1500-მდე მატება სერიოზული მოტივაციაა, თუმცა ერთჯერადი. ხოლო თუ ხელფასი 5000-ია, მაშინ 5500-მდე მატება პრაქტიკულად არ აღძრავს დასაქმებულს. ამ შემთხვევაში სპონსორის ყოველთვიური ხარჯები ორივე შემთხვევაში 500-ით იზრდება.

დასკვნა : საკმარისი ოდენობის ანაზღაურება (ან ხელფასი) უზრუნველყოფს პროექტისთვის საჭირო კვალიფიციური რესურსების მოზიდვას. მაგრამ ეს ფაქტორი მცირე გავლენას ახდენს თანამშრომლების ეფექტურობის გაზრდაზე. ამიტომ ის არ შეიძლება ჩაითვალოს თანამშრომლების მოტივაციის ეფექტურ იარაღად.

მოტივაცია ბონუსებით (ბონუსები შედეგებისთვის)- თითქმის იგივეა, რაც ჯილდოს მოტივაცია. მაგრამ ეს უფრო ეფექტური მექანიზმია პერსონალის მოტივაციისთვის საპროექტო მუშაობაში. ამ შემთხვევაში, შემდეგი პირობები უნდა დაკმაყოფილდეს:

• ჯილდოს (ბონუსის) ზომა მნიშვნელოვანი უნდა იყოს ხელფასთან მიმართებაში (თვიური ანაზღაურების არანაკლებ 50%);
• პრემიის (ბონუსის) ოდენობა დასაქმებულმა წინასწარ უნდა იცოდეს;
• პრემიის (ბონუსის) მიღების პირობები დასაქმებულმა წინასწარ უნდა იცოდეს, უმჯობესი იქნება, თუ ეს პირობები ჩამოყალიბებულია სპეციალურ დოკუმენტში (მაგალითად, ბონუს წერილში);
• პრემიის (ბონუსის) მიღების პირობები უნდა იყოს მკაფიო და მიღწევადი;
• ინდივიდუალური პრემიის (ბონუსის) მიღების პირობები დამოკიდებული უნდა იყოს თანამშრომლის ინდივიდუალურ ძალისხმევაზე;
• გუნდური ბონუსის (ბონუსის) მიღების პირობები უნდა იყოს დამოკიდებული გუნდის ძალისხმევაზე;
• ასეთი ბონუსი უნდა გადაიხადოთ მინიმუმ ექვს თვეში ერთხელ (წინააღმდეგ შემთხვევაში შრომის პროდუქტიულობის ზრდა მოხდება ბონუსის მიღების დაგეგმილ თარიღამდე მხოლოდ რამდენიმე თვით ადრე);
• თუ ყველა პირობა დაკმაყოფილებულია, პრემიის (ბონუსის) მიღება გარანტირებული უნდა იყოს.

ანუ კომპანიაში, რომელიც უძღვება პროექტს, პროექტის ბონუს სისტემა კარგად უნდა იყოს განვითარებული.

კიდევ ერთი საკითხია, გარკვეულწილად, „ფულის ღირებულება“: ჯილდოს მიღებაზე დახარჯული ძალისხმევა თავად ჯილდოს ადეკვატური უნდა იყოს. თქვენ არ უნდა ელოდოთ თანამშრომლებს ღამით დგომას, თუ ბონუსი არ დაეხმარება, მინიმუმ, კარგი დასვენების ორგანიზებაში ან ჯანმრთელობის აღდგენის ზომების გადახდაზე.

დასკვნა : ბონუსების მოტივაციური გავლენა არ უნდა იყოს გადაჭარბებული. გარდა ამისა, აქ მოქმედებს იგივე შეზღუდვები, რაც ხელფასებზე - პროექტის ბიუჯეტი ყოველთვის შეზღუდულია. მაგრამ მკაფიო ბონუს სისტემით, ეს მოტივაციის მექანიზმი ეფექტურია.

მოტივირებული სამუშაო უსაფრთხოებით– ეკონომიკური აღდგენის პერიოდში ეს ძალიან ცუდად ასტიმულირებს ადამიანებს, რადგან ყოველთვის არის სადმე წასასვლელი. რეცესიის და კრიზისის დროს ის ბევრად მეტ მოტივაციას ახდენს. მაგრამ ამავე დროს, თანამშრომელმა ნათლად უნდა გააცნობიეროს, რომ პროექტის დავალებების ხარისხის გაუმჯობესება დაიცავს მას სამსახურიდან გათავისუფლებისგან და პირიქით. სამწუხაროდ, კრიზისის დროს ყველაფერი არ არის დამოკიდებული თანამშრომლების ძალისხმევაზე. და თუ ადამიანები გრძნობენ, რომ ცოტა რამ არის დამოკიდებული მათ ძალისხმევაზე, მაშინ სამუშაოს დაკარგვის საფრთხე დემოტივაციას ახდენს. ამ შემთხვევაში, იგივე მიჩვევის ეფექტი მოქმედებს, მაგრამ ახლა "ცუდზე".

დასკვნა : მუქარით მოტივაციის ეს მეთოდი იწვევს პროექტში მორალის გაუარესებას. მოტივაციის ეს მეთოდი არ უნდა გახდეს მთავარი. მაგრამ ჩვენ არ შეგვიძლია მთლიანად მივატოვოთ ეს. შესაძლებლობების გარდა, თანამშრომლებმა უნდა აღიქვან საფრთხეები.

მოტივაცია სტატუსის გაზრდით- საკმაოდ მნიშვნელოვანი ფაქტორი. რა თქმა უნდა, ეს სხვანაირად მოქმედებს თანამშრომლებზე, რადგან არიან ადამიანები მკაფიოდ გამოხატული კარიერული (ამ სიტყვის კარგი გაგებით) მისწრაფებებით და არიან ადამიანები, რომლებიც გარკვეულწილად გულგრილები არიან ამის მიმართ. თანამედროვე რუსულ კომპანიებში ეს მექანიზმი გამოცხადებულია, მაგრამ ცუდად გამოიყენება. შეიძლება უბრალოდ არ გამიმართლა, მაგრამ პირადად არც ერთმა კომპანიამ არ მომცა კარიერული ზრდის მკაფიო გეგმა. სამწუხაროდ, კარიერული წინსვლის ერთადერთი სერიოზული გზა სხვა კომპანიაში გადასვლაა. მაგრამ ეს არ არის ამ სტატიის თემა.

მიმაჩნია, რომ ეს მამოძრავებელი ფაქტორი აქტიურად უნდა იქნას გამოყენებული პროექტებში, მაგრამ გასათვალისწინებელია შემდეგი შეზღუდვები და მოთხოვნები:

• სტატუსის (ხარისხი, თანამდებობა და ა.შ.) მატება ხშირად იწვევს ამ რესურსის ღირებულების ზრდას. მაგრამ პროექტის დაგეგმილი ბიუჯეტი არ იცვლება. ამიტომ, პროექტის მენეჯერმა უნდა დაჰპირდეს მსგავს ცვლილებებს პროექტის ბოლოს, ან დაიქირაოს პროექტისთვის დაუფასებელი პერსპექტიული თანამშრომლები და შემდეგ, პროექტის მსვლელობისას, აამაღლოს მათი სტატუსი, როგორც ეს იყო დაგეგმილი პროექტის საწყის ბიუჯეტში.
• სტატუსის გაზრდის პირობები თანამშრომლისთვის გასაგები უნდა იყოს და მიღწევადი.
• თანამშრომლის სტატუსის გაზრდის პირობები ცნობილი და გასაგები უნდა იყოს პროექტის მენეჯერისთვის.
• სტატუსის ზრდამ (განსაკუთრებით უფრო მაღალ თანამდებობაზე დანიშვნა) შეიძლება ღირებული თანამშრომელი პროექტიდან ამოიღოს. ეს დამახასიათებელია კომპანიების მატრიცული მართვის სტრუქტურებისთვის.

დასკვნა : ეს არის ეფექტური ფაქტორი, რომელიც აუცილებლად უნდა იქნას გამოყენებული პროექტში, დაიმახსოვრე წესი „ნუ დააზიანებ“.

მოტივაცია პროფესიული ზრდით, პროექტის გამოცდილების მიღება -ძალიან ეფექტური მოტივატორი, იმ პირობით, რომ პროექტი ნამდვილად უზრუნველყოფს თანამშრომელს პროფესიულ ზრდას და საჭირო პროექტის გამოცდილების მიღებას. კარგად მუშაობს დამწყებთათვის და საშუალო დონის სპეციალისტებისთვის. მათთვის ყველაფერი ახალი და უცხოა. პროექტზე ყოველი დღე ამ თანამშრომლებს ახალ ცოდნას აძლევს. უფრო რთულია გამოცდილ და მაღალკვალიფიციურ თანამშრომლებთან - პროექტი ნამდვილად უნდა იყოს ინოვაციური ან ძალიან მკაფიოდ, სამაგალითოდ მართული და ა.შ. თუ მაღალკვალიფიციური თანამშრომელი პროექტში თავისთვის ახალს ვერ იპოვის, ეს მას დემოტივაციას გამოიწვევს.

ჩემს ერთ-ერთ პროექტში, მასზე მოსულმა გამოცდილმა კონსულტანტმა მაშინვე განაცხადა, რომ პროექტი ძალიან ჩვეულებრივი იყო, მაგრამ პროექტის მენეჯმენტის კარგ დონეს ელოდა, რადგან მანამდე უღიმღამო მენეჯმენტით იღებდა მონაწილეობას პროექტებში. ეს არის უკუკავშირის მაგალითი (კონსულტანტმა მოახდინა პროექტის მენეჯერის სტიმულირება, პროექტის მენეჯერი შეძლებს კონსულტანტის სტიმულირებას).

დასკვნა : ეს არის ეფექტური ფაქტორი, რომელიც უნდა იქნას გამოყენებული პროექტში, ნათლად განასხვავებს მას თითოეული თანამშრომლის დონის მიხედვით. ამავდროულად, პროექტის მენეჯერმა ყველა ღონე უნდა გამოიყენოს იმისთვის, რომ პროექტი კარგად წარიმართოს, გამოიყენოს ინოვაციური ტექნოლოგიები და ა.შ. ისე, სასურველია, რომ პროექტს ჰქონდეს წარმატებული დასრულების კარგი შანსი.

მოტივაცია პასუხისმგებლობა შედეგზე -გარკვეულწილად „ნეგატიური“ მოტივატორი. მაგრამ თუ ეს მექანიზმი კონსტრუქციულად გამოიყენება, მას შეუძლია თანამშრომლების დიდი სტიმულირება. თუ თანამშრომელი არა მხოლოდ გადის მენეჯერის მიერ თავისი მუშაობის შედეგების რეგულარულ შემოწმებას, არამედ გრძნობს მისი მუშაობის საჭიროებას, გრძნობს, რომ მისი მუშაობის შედეგები საჭიროა პროექტისთვის, რომ მისი კოლეგები მათ ელიან, რომ „თუ ის კი არა, მაშინ არავინ“, - თანამშრომელი იძულებული იქნება (თუ გამოუსწორებელი დივერსანტი არ არის) დამატებითი ძალისხმევა საჭირო მიზნების მისაღწევად. აქ თითქმის ყველაფერი დამოკიდებულია პროექტის მენეჯერზე, მის მიერ შექმნილ მართვის სისტემაზე, პროექტის შიდა ატმოსფეროზე.

დასკვნა : ეს არის აუცილებელი მოტივატორი, პროექტის მოტივაციის მთელი სისტემის ბირთვი. ამ მეთოდის გარეშე დანარჩენი ყველაფერი უაზრო ხდება. ამ მექანიზმის სწორად გამოყენება არის პროექტის მენეჯერის პასუხისმგებლობა. ეს ყველაფერი მის პროფესიონალიზმზეა დამოკიდებული.

მოტივაცია საერთო წარმატებაში პირადი წვლილის მნიშვნელობის განცდით– წინა მექანიზმის შემუშავება. თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს, რომ მისი შრომა შეუმჩნეველი არ დარჩენილა, რომ მან ხელი შეუწყო საერთო შედეგს, რომ მისმა ძალისხმევამ გამოიწვია საერთო წარმატება. პროექტის მენეჯერმა უნდა ხაზი გაუსვას ამას და ახსენოს თითოეული თანამშრომლის მიღწევები. შემდეგ კი გამარჯვებაში მონაწილეობის ტკბილი გემო დასაქმებულს დიდხანს ემახსოვრება, შემდეგ ჯერზე კი მაქსიმალური ეფექტურობით იმუშავებს.

დასკვნა : მენეჯერმა არ უნდა დაივიწყოს პროექტის გუნდში შემავალი თითოეული თანამშრომლის წვლილის აღიარება. და მომავალში ეს ნაყოფს გამოიღებს. ზოგადად, მენეჯერებს სჭირდებათ რაც შეიძლება ხშირად კომუნიკაცია გუნდთან, ყველასთან ერთად და ინდივიდუალურად, წაახალისონ თანამშრომლები, შეაქონ ისინი და ა.შ. ბუნებრივია, სწორი პროპორციების დაცვა.

მოტივაცია შედეგიდან კმაყოფილებით -ეყრდნობა ადამიანის შემოქმედებას. მთავარი ის არის, რომ ეს შესამჩნევია არა მხოლოდ თავად თანამშრომლისთვის, არამედ მისი კოლეგებისთვისაც. ჩვენ გვჭირდება გვერდის ავლით სკეპტიციზმი ინოვაციური წინადადებების მიმართ და წავახალისოთ თანამშრომლები იყვნენ შემოქმედებითი. IT პროექტებს ამის გარეშე არ შეუძლიათ. კიდევ ერთხელ, არ უნდა დაგვავიწყდეს პროექტის მთავარი ამოცანა - შედეგების მიღწევა.

დასკვნა : მექანიზმი აქტიურად უნდა იქნას გამოყენებული პროექტებზე, მაგრამ მკაფიოდ მონიტორინგი, რათა შემოქმედებითი პროცესი არ მოხვდეს „ავტოგენერაციაში“, ანუ იდეების გენერირებაში, რომლებიც არ იწვევს შედეგს. ყველაფერი მენეჯერის ხელშია.

დემოტივაციის ფაქტორები (შიდა და გარე)

დემოტივაციის ფაქტორები შეიძლება დაიყოს შიდა ფაქტორებად (კონტროლირებადი) და გარე ფაქტორებად (ძირითადად უკონტროლო). შესაბამისად, თითოეულ შემთხვევაში აუცილებელია ფაქტორების მართვის ან თანამშრომლებზე მათი ზემოქმედების შერბილების მექანიზმის უზრუნველყოფა.

მოდით გადავიდეთ შიდა ფაქტორები. აქ მოცემულია მოტივაციის ფაქტორების ხაზის თითქმის სარკისებური სურათი:

• დაბალი ჯილდო
• ცუდი ბონუს სისტემა
• პერსპექტივის ნაკლებობა
• პროექტის ცუდი მენეჯმენტი, შედეგების მონიტორინგის ნაკლებობა
• რუტინული მუშაობა, ახალი ცოდნისა და უნარების მიღების უუნარობა
• თანამშრომლებისადმი ყურადღების ნაკლებობა.

განვიხილოთ თითოეული ცალკე და ამ ფაქტორების კონტროლის მექანიზმი.

დაბალი ჯილდო- თუ თანამშრომლის ხელფასი არის „ბაზრის ქვემოთ“, თუ იგი თავს დაფასებულად გრძნობს ამ თვალსაზრისით, ძნელია მისი სამსახურში მიყვანა. "მშიერი მუცელი" ყრუა ყველაფერზე. სამწუხაროდ, პროექტის მენეჯერს, როგორც წესი, მცირე გავლენა აქვს კომპენსაციის დონეზე. თუმცა, ხაზის მენეჯერები, რომლებიც ჩვეულებრივ განსაზღვრავენ დონეს ხელფასები, ნათლად უნდა გვესმოდეს: მცირე ხელფასი გამოიწვევს იმ ფაქტს, რომ ამ დაბალი დონის შესაბამისი თანამშრომლები დარჩებიან პროექტზე და პროექტის შედეგი იქნება მიუწვდომელი. პროექტის მენეჯერმა უნდა იგრძნოს ასეთი მომენტები და დაუყოვნებლივ მიაწოდოს შესაბამისი ხაზის მენეჯერს. ანუ ხელფასი არ უნდა იყოს დაბალი, არ უნდა იყოს მაღალი, უნდა იყოს საკმარისიპროექტში საჭირო თანამშრომლების მოზიდვა.

დასკვნა : პროექტის მენეჯერმა, შეძლებისდაგვარად, უნდა აკონტროლოს თანამშრომელთა ანაზღაურების დონე და თანამშრომლების დაბალი ხელფასით უკმაყოფილების პირველი ნიშნის შემთხვევაში, ამ სიტუაციის სიგნალი გაუკეთოს ხაზის მენეჯერს.

ცუდი ბონუს სისტემა– ბუნდოვანი ბონუს სისტემა, მკაფიო წესებისა და თანხების გარეშე, დამთრგუნველ გავლენას ახდენს თანამშრომლებზე. თანამშრომლები იწყებენ იმის გაცნობიერებას, რომ ბონუსის მიღება ისეთივე რთული იქნება, როგორც ლატარიის მოგება. საუკეთესო შემთხვევაში, შრომის პროდუქტიულობა დარჩება იმავე დონეზე, მაგრამ დიდი ალბათობით შემცირდება. აქ პროექტის მენეჯერმაც უნდა იგრძნოს ასეთი მომენტები და დაუყოვნებლივ მიანიშნოს შესაბამისი ხაზის მენეჯერი. მართალია, სამწუხაროდ, პროექტის მენეჯერმა შეიძლება არაფერი იცოდეს თავისი გუნდის თანამშრომლებისთვის ბონუსების შესახებ, რაც გავლენას ახდენს ბონუსების გაანგარიშებაზე მხოლოდ ირიბად. ხაზის მენეჯერების და მთლიანად კომპანიის ამოცანაა მკაფიო ბონუს სისტემის შემუშავება და გამოყენება. მასზე მოთხოვნები მოცემულია ბონუსების მოტივაციის აღწერაში.

დასკვნა : თუ შესაძლებელია თანამშრომლის ბონუს სისტემაზე გავლენის მოხდენა, ეს უნდა გააკეთოს პროექტის მენეჯერმა.

პერსპექტივის ნაკლებობა– თუ თანამშრომელმა არ იცის, რა მოუვა მას პროექტის დასრულების შემდეგ, ის არ შეეცდება მის დროულად დასრულებას. თუ თანამშრომელს არ ესმის, როგორ იმოქმედებს პროექტის წარმატება მის პროგრესზე, ის არ შეეცდება ეფექტურად იმუშაოს. თუ პროექტი დასაქმებულს პროფესიულად არაფერს არ აძლევს, თუ მისი გავლენა ხელფასის ზრდაზე გაურკვეველია, ამ თანამშრომლისგან პროექტზე კარგ მუშაობას არავინ მოელის.

დასკვნა : პროექტის მენეჯერმა უნდა განმარტოს ყველა წესი ხაზის მენეჯერებთან და მიაწოდოს ისინი თავისი გუნდის წევრებს, რათა მათ მკაფიოდ გააცნობიერონ თავიანთი პერსპექტივები. მიზანშეწონილია გუნდის შერჩევა ისე, რომ პროექტის განმავლობაში თითოეულ თანამშრომელს ჰქონდეს ზრდის შესაძლებლობები.

პროექტის ცუდი მენეჯმენტი, შედეგების მონიტორინგის ნაკლებობა.პროექტის ცუდი მენეჯმენტი და განსაკუთრებით პროექტის გუნდის თითოეული თანამშრომლის მუშაობის შედეგების მონიტორინგის ნაკლებობა გამოიწვევს იმ ფაქტს, რომ თანამშრომლები შეწყვეტენ ძალისხმევას შედეგების მისაღწევად. მათ ექნებათ მკაფიო განცდა, რომ მათზე არაფერია დამოკიდებული, მათი შრომა პროექტზე განსაკუთრებით არ არის საჭირო, მათ ნაცვლად სხვას შეუძლია შეასრულოს სამუშაო. შედეგად, გარკვეული პერიოდის შემდეგ მენეჯერი იმედგაცრუებით შენიშნავს ვადების კატასტროფულ დაგვიანებას, ხოლო თანამშრომლები სამუშაო დროის უმეტეს ნაწილს ინტერნეტში ატარებენ.

დასკვნა : ყველაფერი პროექტის მენეჯერის ხელშია. პროექტის მენეჯმენტის მკაფიო სისტემის შექმნით, დაგეგმე-გააკეთე-შემოწმება-მოქმედების ციკლის მიხედვით მუშაობით და საპროექტო დოკუმენტაციის სწორად შენარჩუნებით, მენეჯერი შეძლებს სიტუაციის შემობრუნებას.

რუტინული მუშაობა, ახალი ცოდნისა და უნარების მიღების უუნარობა. როგორც ზემოთ აღინიშნა, კონსულტანტებს სჭირდებათ ახალი ამოცანები, ახალი ჰორიზონტები მათი პროფესიული ზრდისთვის. რა თქმა უნდა, თქვენ არ შეგიძლიათ გააკეთოთ რუტინის გარეშე პროექტზე, მაგრამ აუცილებელია ასეთი სამუშაოს სწორად გადანაწილება გუნდში შემავალ თანამშრომლებს შორის, მათი კვალიფიკაციის, მიდრეკილებებისა და ხასიათის თვისებების გათვალისწინებით.

დასკვნა : პროექტის მენეჯერმა სწორად უნდა გაანაწილოს დავალებები პროექტის გუნდის წევრებს შორის.

თანამშრომლებისადმი ყურადღების ნაკლებობა. უნდა გვახსოვდეს, რომ ჩვენს ირგვლივ ადამიანები მუშაობენ და აფასებენ, როცა ხალხი მათ ყურადღებას აქცევს. თუ კონსულტანტებთან მშრალად დაუკავშირდებით, არ შეაქებთ მათ, არ წაახალისებთ, მაშინ გუნდის მორალი დაქვეითდება. უნდა არსებობდეს ყოველდღიური წახალისებისა და თანამშრომელთა მიღწევების პერიოდული საჯარო აღიარების ერთობლიობა. ამ შემთხვევაში აუცილებელია გუნდის თითოეული წევრის მახასიათებლების გათვალისწინება.

დასკვნა : პროექტის მენეჯერმა უნდა იცნობდეს თავის ხალხს და მისცეს მათ საჭირო ყურადღება.

განვიხილოთ გარეგანი დემოტივაციის ფაქტორები. ისინი დაკავშირებულია ან ეკონომიკის ზოგად მდგომარეობასთან, ან დამკვეთის კომპანიის და/ან კონტრაქტორის კომპანიის ეკონომიკურ მდგომარეობასთან. ჩვენ არ განვიხილავთ ფორსმაჟორულ სიტუაციებს.

ეს არის ფაქტორები:

• ეკონომიკური ვარდნა
• მომხმარებლის ფინანსური მდგომარეობის გაუარესება
• კონტრაქტორის ფინანსური მდგომარეობის გაუარესება.

პროექტის მენეჯერისთვის შეუძლებელია ამ ფაქტორების გაკონტროლება. რა თქმა უნდა, კარგი იქნებოდა რაიმე სახის „უსაფრთხოების ბალიშის“ არსებობა, მაგრამ თანამედროვე IT პროექტებში მხოლოდ იშვიათ მომხმარებელს შეუძლია ასეთი ფუფუნება. ნებისმიერ შემთხვევაში, პროექტის მენეჯერი უნდა შეეცადოს შეინარჩუნოს პროექტი და გუნდი ბოლო შესაძლებლობამდე. ხალხი დააფასებს მას და ზოგადად უკეთესად იმოქმედებს. ისე, თუ სიტუაცია კრიტიკული ხდება, თქვენ უნდა გააფრთხილოთ ხალხი დროულად და სამართლიანად.

პროექტის მენეჯერის სამოტივაციო პოლიტიკა

არსებობს პროექტის მართვის სტილის მთელი მრავალფეროვნება. შემდეგ უკიდურესობებს შორის - მყარი მენეჯმენტი, რბილი მენეჯმენტი, ცენტრალიზაცია, დეცენტრალიზაცია, აბსოლუტურად ფორმალიზებული მენეჯმენტი, არაფორმალური კრეატიული მენეჯმენტი და მსგავსი - თითოეული პროექტის მენეჯერი ირჩევს საკუთარ ოქროს შუალედს, მენეჯერის პიროვნული თვისებებიდან, კომპანიის კულტურის მიხედვით. რომელზედაც ის მუშაობს, უმაღლესი მენეჯმენტის მოთხოვნები და ა.შ.

ანალოგიურად, პროექტის მენეჯერი ირჩევს სამოტივაციო პოლიტიკას, ირჩევს საჭირო „ინსტრუმენტებს“ თავისი სამოტივაციო პაკეტიდან. ამის "ოქროს რეცეპტი" არ არსებობს და არც შეიძლება იყოს. თქვენ უბრალოდ უნდა გახსოვდეთ, რომ პროექტებში მთავარი რესურსები არიან ადამიანები, მთელი მათი სირთულეებით. ამიტომ, პროექტის გუნდის თანამშრომლების მოტივაციისთვის საჭიროა რამდენიმე ხერხის გამოყენება, მათი მოქნილად გამოყენება კონკრეტული თანამშრომლის სიტუაციიდან და პიროვნული თვისებებიდან გამომდინარე.

წარმატებული მოტივაციისთვის მთავარი, ჩემი აზრით, პროექტის გუნდის წევრებთან კომუნიკაციაა. პროექტის მენეჯერს სჭირდება კომუნიკაცია თავის გუნდთან რაც შეიძლება ხშირად, ინდივიდუალურად და კოლექტიურად, ფორმალური საშუალებების (კორესპონდენცია, შეხვედრები, სემინარები, კონფერენციები და სხვა) და არაფორმალური საშუალებების (საუბრები, ლანჩი, გუნდური ღონისძიებები და სხვა) გამოყენებით. აუცილებელია გუნდის წევრებს ნათლად ავუხსნათ, რომ ისინი არიან არა ქვეშევრდომები, არამედ კოლეგები, რათა წაახალისონ მათი აქტიურობა და დამოუკიდებლობა. კარგად, არ უნდა დავივიწყოთ მოტივაციის ძირითადი მეთოდები, ანუ საკითხის მატერიალური მხარე.

ზოგადად, ჩემი აზრით, თითოეულმა პროექტის მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს საკუთარი მოტივაციური პოლიტიკა პროექტისთვის, უმჯობესია დაწეროს იგი და შეეცადოს დაიცვას იგი პროექტის განხორციელებისას. თუმცა არ არის აუცილებელი ამ სამოტივაციო პოლიტიკის გამოქვეყნება.

გუნდიშენობა ამ ტერმინის სწორი გაგებით

გარკვეული მიზეზების გამო, ტერმინი გუნდის მშენებლობა ყოველდღიურ ცხოვრებაში შემცირდა გასართობი ხასიათის გუნდურ ღონისძიებებთან იდენტიფიკაციამდე. სინამდვილეში, ეს არის ძალიან რთული პროცესი, რომელიც მთლიანად ეკისრება პროექტის მენეჯერს. აუცილებელია, საკმაოდ მოკლე დროში შევქმნათ სიცოცხლისუნარიანი საპროექტო ორგანიზმი პროექტზე დანიშნულ თანამშრომელთა მრავალფეროვანი ჯგუფისგან, რათა უბრალოდ ადამიანები გადააქციონ გუნდად, რომელსაც შეუძლია ერთობლივად გადაჭრას რთული პრობლემები. ამოცანა ძალიან რთულია და ამ სტატიაში მის ზედაპირს მხოლოდ მოტივაციური კუთხით დავაკლებ.

გუნდის მშენებლობა უნდა მიმდინარეობდეს მთელი პროექტის განმავლობაში. უზარმაზარი როლიამაში როლს თამაშობს პირადი კომუნიკაცია. აუცილებელია რეგულარულად ჩატარდეს საერთო კრებები და გამოიყენოს ბრეინშტორმინგი რთული პრობლემების გადასაჭრელად. აუცილებელია, თუ ეს შესაძლებელია, აიძულოთ პრობლემური საკითხები განიხილონ პირად შეხვედრაზე და არ შეხვიდეთ გაუთავებელ „სპამის მსგავს“ მიმოწერაში. ელ. მაშინ ადამიანები იგრძნობენ ერთმანეთს, გაიგებენ გუნდურად მუშაობის სარგებლიანობასა და ეფექტურობას. და ერთობლივი აქტივობები, გამჭვირვალე და გასაგები, მოტივაციას გაუწევს მათ უკეთესად იმუშაონ.

რაც შეეხება გასართობი ხასიათის გუნდურ ღონისძიებებს, ისინი აუცილებელია. მაგრამ ეს აქტივობები მკაცრად უნდა იყოს დოზირებული და მიბმული გარკვეულ მოვლენებთან (პროექტის დაწყება, პროექტის დიდი ეტაპის დასრულება, მთელი პროექტის წარმატებით დასრულება და ა.შ.). ამ შემთხვევაში, თანამშრომლები აღიქვამენ ამ მოვლენას, როგორც ჯილდოს, როგორც მენეჯმენტის ყურადღებას, როგორც მათი დამსახურების შეფასებას. შემდეგ კი ისინი შეეცდებიან იმუშაონ ისე, რომ დაიმსახურონ ასეთი ღონისძიება.

დაგროვებაგამოცდილება

პროექტის ყველა აქტივობის მსგავსად, პროექტის მონაწილეთა მოტივირება რთული და მრავალვარიანტული პროცესია. უამრავი ინსტრუმენტია, მათი გამოყენება შესაძლებელია სხვადასხვა გზით, თითოეულ შემთხვევას აქვს თავისი ნიუანსი. პროექტის მენეჯერმა უნდა დააგროვოს ეს გამოცდილება, გააანალიზოს მისი წარმატებები და წარუმატებლობები და შეცვალოს თავისი მოტივაციური პოლიტიკა. შემდეგ კი შემდგომ პროექტებზე, თანამშრომლების მოტივირება უფრო და უფრო წარმატებული იქნება.

შემდგომი სიტყვა

მე არ ვცდილობდი რაიმეს სწავლებას ამ სტატიაში. ეს მხოლოდ ჩემი გამოცდილებაა, ეს არის კოლეგებთან კომუნიკაციის შედეგი. ჩემი აზრით, პროექტის მონაწილეებთან მუშაობა ძალიან მნიშვნელოვანია მისი წარმატებისთვის. მისი გაუფასურება ნიშნავს პროექტის წარუმატებლად დასრულების რისკის გაზრდას.

დიდი ალბათობით, მოტივაციური ინსტრუმენტების მცირე ნაწილი ჩამოვთვალე. მაგრამ მე გამოვცადე ეს მეთოდები და შემიძლია მათი შეფასება.

თუ ამ სტატიის გამოხმაურებაში შეატყობინებთ თქვენს გამოცდილებას პროექტის გუნდის მოტივირებაში, ძალიან მადლობელი ვიქნები თქვენთვის.