3. მართვის ტექნოლოგია: მენეჯმენტის პრინციპებს, მეთოდებსა და ფუნქციებს შორის ურთიერთობა. მენეჯმენტის პრინციპები.

4. მართვის მეთოდების არსი, კლასიფიკაცია და შინაარსი.

1.მართვის ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული მეთოდები.

5. დაგეგმვა, როგორც მართვის ფუნქცია. დაგეგმვის არსი და სახეები. მენეჯმენტის მუშაობის სახეები დაგეგმვაში.

6. ორგანიზაცია, როგორც მართვის ფუნქცია

7. ძალები: არსი, ცნებები, ტიპები. უფლებამოსილებების განაწილება ორგანიზაციაში.

8. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების არსი, მიზანი და სახეები. ოსუს ევოლუცია.

9. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების გაუმჯობესება. ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესების პროექტების შემუშავება, მათი ეფექტურობის შეფასება.

10. მოტივაციის ცნება და არსი. მოტივაციის ძირითადი თეორიები და მათი გამოყენება მენეჯმენტში.

ჰერცბერგის ორფაქტორიანი მოდელი ეფუძნება გამოკითხვის მონაცემებს, რომლის მიზანი იყო გარკვეულ სიტუაციაში, როდესაც თანამშრომლები გრძნობდნენ თავს კმაყოფილად/უკმაყოფილოდ თავიანთი სამუშაოთი.

11. კონტროლი, როგორც მართვის ფუნქცია

12. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება და განხორციელება

მენეჯმენტის გადაწყვეტილება არის მენეჯმენტის საქმიანობის პროდუქტი ან შედეგი. ამიტომ აუცილებელია მისი ეფექტურობისა და ეფექტურობის შეფასება.

14. ლიდერობა, ძალაუფლება და გავლენა. ძალაუფლებისა და გავლენის ფორმები, მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. დარწმუნება და მონაწილეობა, როგორც გავლენის ფორმები.

15. ლიდერობის სტილი: კონცეფცია, ტიპები, მახასიათებლები. მართვის ბადე რ. ბლეიკი - J. Muton, ლიდერობის სტილის მახასიათებლები მასში.

16. სტრატეგიის კონცეფცია და მისი როლი ორგანიზაციის მართვაში. სტრატეგიების სახეები. ორგანიზაციის სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი და ამოცანები.

17. ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს ანალიზი. სტრატეგიული მიზნების დასახვა.

18. ორგანიზაციის სტრატეგიის შერჩევა. სტრატეგიის შემუშავების განმსაზღვრელი ფაქტორები.

19. ორგანიზაციის სტრატეგიისა და ფენების განხორციელება. საქმიანობის კონტროლი.

სტრატეგიის განხორციელების მენეჯმენტი

20. ინვესტიციების მართვის არსი და ამოცანები. საინვესტიციო დიზაინი. ინვესტიციების ეფექტურობის შეფასება.

21. რისკის მართვის არსი და მიზანი. რისკების მართვის სისტემა. რისკის შეფასება და მისი შედეგები

22. კონტროლის ცნება მენეჯმენტში. კონტროლის განხორციელება ორგანიზაციაში. ბიზნეს პროცესის რეინჟინერიის საფუძვლები. რეინჟინერიის პროექტის განხორციელება.

23. პროდუქტის ხარისხი და კონკურენტუნარიანობა: შეფასება და გაუმჯობესების სფეროები

24. პროდუქციის ხარისხის მართვის მარეგულირებელი მხარდაჭერა. პროდუქტის ხარისხის მართვის სისტემები.

25. ორგანიზაციების ინტეგრაცია. კორპორატიული მართვის საფუძვლები. სხვადასხვა ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმის ორგანიზაციების მართვა.

26. ორგანიზაციული განვითარება და ცვლილებების მართვა. ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია, ელემენტები, ფორმირება და განვითარება.

27. საავტორო და მონათესავე უფლებებთან დაკავშირებული ინტელექტუალური საკუთრება. საავტორო და მასთან დაკავშირებული უფლებების გაჩენის, განხორციელებისა და დაცვის პირობები.

28. სამრეწველო ინტელექტუალური საკუთრება: სამრეწველო საკუთრების უფლების ობიექტები და სუბიექტები, პატენტუნარიანობის პირობები.

29. ეკონომიკური საქმიანობის სახეები ბელორუსის რესპუბლიკაში. ბელორუსის რესპუბლიკის ინდუსტრიული პოლიტიკა ამ ეტაპზე.

30. კონცენტრაცია, სპეციალიზაცია, თანამშრომლობა, წარმოების კომბინაცია და მათი გავლენა მენეჯმენტის ეკონომიკურ ეფექტურობაზე.

31. ორგანიზაციული პერსონალი და მისი გამოყენების ეფექტურობის მაჩვენებლები.

32.ორგანიზაციის ძირითადი საშუალებები და მათი გამოყენების ეფექტურობა.

33. ორგანიზაციის საბრუნავი კაპიტალი და მათი გამოყენების ეფექტურობა.

34. სამრეწველო ორგანიზაციების ხარჯები და წარმოების ხარჯები.

35. შემოსავალი, მოგება, მომგებიანობა: არსი, შეფასება, საზომი ინდიკატორები.

36. პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის დაგეგმვა

37. შრომისა და პერსონალის დაგეგმვა.

38. ხელფასის დაგეგმვა.

39. ხარჯების დაგეგმვა, მოგება და წარმოების მომგებიანობა.

40. ტექნიკური და ორგანიზაციული განვითარების დაგეგმვა.

41. სტანდარტიზაციის მეთოდები და შრომის სტანდარტების მეცნიერული დასაბუთება

42. შრომითი რაციონირება: არსი და ამოცანები, სტრუქტურა, რაციონირების თავისებურებები მსუბუქ მრეწველობაში.

43. ანაზღაურება სამრეწველო ორგანიზაციაში.

9. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების გაუმჯობესება. ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესების პროექტების შემუშავება, მათი ეფექტურობის შეფასება.

კომპანიების კრიზისის ან განადგურების მთავარი მიზეზი ამჟამად არის კომპანიის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის უყურადღებობა.

მრავალდონიანი მენეჯმენტის სტრუქტურები, უაღრესად ბიუროკრატიული, ხელქვეითების ინიციატივისა და დამოუკიდებლობის შემზღუდველი, ადგილს უთმობს სტრუქტურებს დონეების უფრო მცირე რაოდენობით, სწრაფად რეაგირებენ ცვლილებებზე და ღიაა ინოვაციებისთვის.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის მოდელირება უნდა დაიწყოს საგნის მიზნების, სპეციფიკისა და საჭიროებების განსაზღვრით ეკონომიკური აქტივობა.

მართვის სისტემის ორგანიზაციული საფუძველია მისი სტრუქტურა, რომელიც განსაზღვრავს მართვის სისტემაში შემავალი ერთეულების შემადგენლობას, მათ დაქვემდებარებას და ურთიერთდამოკიდებულებას, დაყოფის ფორმას. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიდონეების მიხედვით და, შესაბამისად, მენეჯმენტის დონეების რაოდენობით.

ბიზნეს სუბიექტის მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება შეიძლება შედგებოდეს შემდეგი ეტაპებისგან:

1. დიაგნოსტიკა - ამ ეტაპზე ტარდება მართვის არსებული სტრუქტურის შესწავლა;

2. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის მდგომარეობა შესწავლილია შესაბამისი ინდიკატორების ფაქტობრივი მნიშვნელობების მათ სტანდარტულ და დაგეგმილ მნიშვნელობებთან შედარების საფუძველზე;

3.ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავება - ცვლილებების გეგმის შედგენა, მარეგულირებელი დოკუმენტების ნუსხის განსაზღვრა;

4. ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელება - პერსონალის მხრიდან გაუგებრობების აღმოფხვრა, პერსონალის მომზადება ახალ პირობებში სამუშაოდ, დამუშავება ან ახლის შექმნა. სამუშაოს აღწერა, ცვლილებების ეფექტურობის შეფასება.

ორგანიზაციული დიზაინიმიზნად ისახავს სისტემაში ისეთი ორგანიზაციული ელემენტების და ურთიერთობების განვითარებას, რომელთა დანერგვა უზრუნველყოფს სისტემის მაღალ საიმედოობას, სტაბილურობას და ეფექტურობას.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების კომპეტენტური და გააზრებული დიზაინი ეფუძნება ასეთს პრინციპები:

1. ორგანიზაციული ხასიათის სტრუქტურის ადეკვატურობა და, შესაბამისად, მართვის ობიექტის საქმიანობა.

2. სიტუაციების შესაბამისად სწრაფი ცვლილებების შეტანის უნარი.

3. მართვის ყველა დონის მაქსიმალური ოპტიმიზაცია.

4.უფლებებისა და უფლებამოსილებების სრულყოფილი ბალანსის შექმნა.

5. ერთიანი დატვირთვის განაწილება ყველა საკონტროლო ბმულზე.

6. სტრუქტურული ერთეულების ყველა გადაწყვეტილების და საქმიანობის უნაკლო სრული კოორდინაცია, გამონაკლისის გარეშე.

ორგანიზაციული სტრუქტურების შემუშავების ეტაპები:

საპროექტო სამუშაოები, - ტექნიკური პროექტი, - დეტალური დიზაინი.

პროექტის წინა ეტაპზეგათვალისწინებულია გამოყენებითი კვლევის ჩატარება და დიზაინის პრობლემების გადაჭრის შესაძლო ვარიანტების ანალიზი.

ტექნიკური დიზაინის ეტაპზეიგი მიზნად ისახავს ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების საბოლოო ნაკრების დასაბუთებას, რაც იძლევა ორგანიზაციული ინოვაციების სრულ სურათს.

დეტალური დიზაინის ეტაპზეგაიცემა სამუშაო დოკუმენტაციის სრული სპექტრი; საპროექტო სამუშაოების მთელი სპექტრი სრულდება ორგანიზაციული პროექტების შემოწმებით.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების დაპროექტება ხორციელდება შემდეგი ძირითადი მეთოდები: ანალოგიები, ექსპერტი, მიზნების სტრუქტურირება და ორგანიზაციული მოდელირება.

ანალოგიების მეთოდიმოიცავს გამოცდილების გამოყენებას მსგავს ორგანიზაციებში მენეჯმენტის სტრუქტურების შემუშავებაში და ითვალისწინებს სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციებში მართვის სტანდარტული სტრუქტურების შემუშავებას, სხვადასხვა ჩარჩოების, პირობებისა და გამოყენების მექანიზმების განსაზღვრას.

საექსპერტო მეთოდიეფუძნება ექსპერტებისა და მენეჯმენტის გამოცდილი პრაქტიკოსების რეკომენდაციებისა და წინადადებების შესწავლას. ამ მეთოდის მიზანია კონტროლის აპარატის მუშაობის სპეციფიკური მახასიათებლების იდენტიფიცირება.

სტრუქტურირების მეთოდი მიზნებიგულისხმობს ორგანიზაციული მიზნების სისტემის შემუშავებას, მათ შორის რაოდენობრივ და ხარისხობრივ ფორმულირებას და ორგანიზაციული სტრუქტურების შემდგომ ანალიზს მიზნების სისტემასთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით.

ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდიწარმოადგენს ორგანიზაციაში უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილების ფორმალიზებული მათემატიკური, გრაფიკული, კომპიუტერული და სხვა ჩვენების შემუშავებას, რაც საფუძვლად უდევს ორგანიზაციული სტრუქტურების სხვადასხვა ვარიანტების აგებას, ანალიზს და შეფასებას მათი ცვლადების ურთიერთმიმართების საფუძველზე.

გამოირჩევა ორგანიზაციული მოდელების შემდეგი ძირითადი ტიპები:

1) იერარქიული მართვის სტრუქტურების მათემატიკურ-კიბერნეტიკური მოდელები, რომლებიც აღწერენ ორგანიზაციულ კავშირებსა და ურთიერთობებს მათემატიკური განტოლებებისა და უტოლობების სახით;

2) ორგანიზაციული სისტემების გრაფიკულ-ანალიტიკური მოდელები, რომლებიც წარმოადგენს ფუნქციების, უფლებამოსილებების, პასუხისმგებლობების და ორგანიზაციული კავშირების განაწილების ქსელურ, მატრიცულ და სხვა ტაბულურ და გრაფიკულ ჩვენებებს;

3) ორგანიზაციული სტრუქტურებისა და პროცესების ბუნებრივი მოდელები, რომლებიც შედგება რეალურ ორგანიზაციულ პირობებში მათი ფუნქციონირების შეფასებაში;

4) ორგანიზაციული სისტემების საწყის ფაქტორებსა და ორგანიზაციული სტრუქტურების მახასიათებლებს შორის დამოკიდებულების მათემატიკური და სტატისტიკური მოდელები.

ორგანიზაციის ეფექტურობის შეფასებასისტემები ხორციელდება სტრუქტურის ან მისი გაუმჯობესების მეთოდის ყველაზე რაციონალური ვერსიის შესარჩევად.

მართვის სისტემის ეფექტურობის კრიტერიუმების ყოვლისმომცველი ნაკრები იქმნება მისი ფუნქციონირების შეფასების ორი მიმართულების გათვალისწინებით:

1) მიღწეული შედეგების საწარმოო-სამეურნეო ორგანიზაციის დადგენილ მიზნებთან შესაბამისობის ხარისხის მიხედვით;

სისტემის ფუნქციონირების პროცესის მისი შინაარსის, ორგანიზაციისა და შედეგების ობიექტურ მოთხოვნებთან შესაბამისობის ხარისხის მიხედვით

ეფექტურობის კრიტერიუმი ორგანიზაციული სტრუქტურის სხვადასხვა ვარიანტების შედარებისას არის მართვის სისტემის საბოლოო მიზნების ყველაზე სრულყოფილი და მდგრადი მიღწევის შესაძლებლობა მისი მუშაობის შედარებით დაბალი ხარჯებით. ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების ეფექტურობის კრიტერიუმია დასახული მიზნების უფრო სრულყოფილი და სტაბილური მიღწევის შესაძლებლობა ან მართვის ხარჯების შემცირება, რომლის განხორციელების ეფექტი უნდა აღემატებოდეს წარმოების ხარჯებს სტანდარტულ პერიოდში.

"

შესავალი

როგორც წესი, ეკონომიკური რესურსები უნდა იქნას გამოყენებული სრულყოფილად და ეფექტურად, რაც გაზრდის ცხოვრების სტანდარტსა და ხარისხს. ამრიგად, ეკონომიკური რესურსების გამოყენების ოპტიმიზაციის პრობლემა შესაძლებელია იმ პირობით, რომ ეს პროცესები ეფექტურად წარიმართება კონკრეტული პირობების სავალდებულო გათვალისწინებით. მაშასადამე, მენეჯმენტი მენეჯმენტისა და ზოგადად სოციალური რეპროდუქციის ცენტრალური პრობლემაა. რუსეთში მიმდინარე სოციალურ-ეკონომიკური გარდაქმნები ეკონომიკური განვითარების ამჟამინდელ ეტაპზე მიზნად ისახავს სტაბილური საზოგადოების შექმნას, მაგრამ სოციალური და შრომითი ურთიერთობების სფეროში ძალიან რთული და არაადეკვატური პრობლემებია. როგორც წესი, ეს პროცესები ლოგიკურად უნდა მოჰყვეს ერთმანეთს სტაბილური უკუკავშირით. ყოველივე ზემოთქმული ხაზს უსვამს ნაშრომის არჩეული თემის აქტუალურობასა და პრაქტიკულ მნიშვნელობას.

საბოლოო საკვალიფიკაციო სამუშაოს შესწავლის ობიექტია შპს „საწყობი სერვისი“, რომელიც მდებარეობს კალუგის რეგიონში.

საბოლოო საკვალიფიკაციო სამუშაოს კვლევის საგანია საწარმოში მენეჯმენტის გაუმჯობესებასთან დაკავშირებული ურთიერთობები.

წინამდებარე კვლევის მიზანია შპს „საწყობი სერვისის“ მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება.

წარმოდგენილი კვლევის მიზნებიდან გამომდინარე, გამოკვეთილია შემოთავაზებული კვლევის შემდეგი მიზნები:

· განსაზღვრავს „ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის“ კონცეფციის ძირითად მიდგომებს;

· „ორგანიზაციის მართვის“ პრობლემის გაანალიზება თანამედროვე მენეჯმენტის ფონზე;

· შპს „სავარჰაუს სერვისის“ სამართლებრივი და ფინანსური მდგომარეობის შესწავლა;

· საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების მიმართულებების შეთავაზება;

ამ კვლევის სამეცნიერო საფუძველია რუსეთის ფედერაციის საკანონმდებლო აქტები კვლევის თემაზე, საგანმანათლებლო ლიტერატურა, პერიოდული გამოცემები, საწარმოს ფინანსური ანგარიშგება და მონაცემები აღნიშნული საწარმოს ოფიციალური ვებგვერდიდან.

კვლევის მეთოდოლოგიურ და მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენს ზოგადმეცნიერული (მეცნიერული აბსტრაქციის მეთოდი, ინდუქცია, დედუქცია, ჰიპოთეზა, შედარებითი ანალიზის მეთოდი, ექსპერიმენტული მეთოდი) და სპეციალური სამეცნიერო მეთოდები (მონოგრაფიული მეთოდი, გამოთვლითი-კონსტრუქციული, ბალანსი, ეკონომიკურ-მათემატიკური მეთოდი). ). ამ პროექტის მომზადებისას გამოვიყენეთ საკვლევი პრობლემის შესახებ წამყვანი ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერების ნაშრომები, სტატისტიკური ორგანოების მონაცემები, მარეგულირებელი და საცნობარო მასალები და პერიოდული გამოცემები.

კვლევის მოსალოდნელი შედეგები. ეს კვლევა გვთავაზობს საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესებას წარმოების პროცესისა და საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების მიზნით.

შემოთავაზებული კვლევის მიზნებიდან გამომდინარე, განისაზღვრა სამუშაოს შემდეგი სტრუქტურა:

შესავალი. იგი იძლევა კვლევის ძირითად მიმართულებას, განსაზღვრავს მიზნებს, ამოცანებს, კვლევის მოსალოდნელ შედეგებს, ასევე განიხილავს მუშაობის მეთოდებსა და გაანალიზებულ წყაროებს.

პირველი თავი არის „ორგანიზაციული სტრუქტურა, როგორც მენეჯმენტის ელემენტი“. აქ განიხილება „მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა“, „მართვა“ ცნებების თეორიული საფუძვლები, ვლინდება კავშირი მენეჯმენტსა და საწარმოს მენეჯმენტს შორის.

მეორე თავი „შპს საწარმოს საწყობის სერვისის აღწერა“ მთლიანად ეძღვნება საწარმოს აღწერას. იგი იძლევა საწარმოს სოციალურ-ეკონომიკურ მდგომარეობას და საწარმოს მენეჯმენტის ანალიზს.

მესამე თავი, „ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება“, გთავაზობთ წინადადებებს საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების შესახებ, რომელიც ეფუძნება გაუმჯობესებულ მენეჯმენტს და განიხილავს ამ წინადადებების ეკონომიკურ ეფექტურობას.

ნაშრომი ასევე შეიცავს გამოყენებული წყაროების ნუსხას, სადაც წარმოდგენილია კვლევაში გამოყენებული მრავალფეროვანი ლიტერატურა და დანართები, რომლებიც შეიცავს წყაროებს წარმოდგენილ თემებზე. .

ამ ნაშრომში შემუშავდა და გამოცდა შრომითი რესურსების მართვის გაუმჯობესების მიმართულებები. შემოთავაზებული კვლევა ტესტირება ჩაუტარდა შპს „საწყობე სერვისში“.

1. ორგანიზაციული სტრუქტურა, როგორც მენეჯმენტის ელემენტი

1.1 შიდაკომპანიის დაგეგმვის თეორიული ასპექტები

არაფერი იწვევს თანამედროვე ლიტერატურაამდენი კითხვა, როგორიცაა დაგეგმვის პრობლემა თანამედროვე პირობებში. ეროვნული ეკონომიკის საქმიანობის მიმართულებები თეორიულად განიხილება როგორც გეგმიური სტრუქტურა. სამეცნიერო ლიტერატურაეძღვნება საკითხებს, რომლებშიც ასე თუ ისე დაგეგმვის პრობლემა ძირითად მიმართულებებშია განთავსებული. დაგეგმვის აუცილებლობაზე საუბრობენ კერძო სტრუქტურების, ბიზნესის, ასევე სახელმწიფო და მუნიციპალური ხელისუფლების წარმომადგენლები.

თუმცა, პრაქტიკა საპირისპიროს აჩვენებს: კერძო სტრუქტურების დაგეგმვის დეპარტამენტების უმეტესობა დაკავებულია საგადასახადო დაგეგმვასთან დაკავშირებული ოპტიმიზაციის დასაბუთებით, ხოლო სამთავრობო უწყებებს, რომლებიც აკრიტიკებდნენ „ხუთწლიან გეგმებს“, უჭირთ წლიური ბიუჯეტის დაგეგმვის პერიოდების განხორციელება. უკვე რამდენიმე წელია, სამწლიან პერიოდში დაგეგმვის შესაძლებლობა საერთოდ არ საუბრობს. და ყველა ეგრეთ წოდებული პრობლემა ერთ რამეში იყრის თავს - კრიზისის პრობლემას, რომელიც მსოფლიო ეკონომიკას მოიცავს.

ეს არის დაგეგმვა, რომელიც ეხება სახელმწიფოს ცხოვრების ყველა ასპექტს. კარგად ჩამოყალიბებული დაგეგმვის სისტემა საშუალებას იძლევა განისაზღვროს დაგეგმილი მთავრობის მოქმედებების მიზნები და პრიორიტეტები, გაამართლოს განვითარების გზები და მიღწევის აუცილებელი საშუალებები. დაგეგმვის პირველი სახელმძღვანელო გამოიცა ჩინეთში IV საუკუნეში. ძვ.წ. ამ დროის განმავლობაში ეკონომიკურმა ცხოვრებამ განიცადა საკმაო რაოდენობის ცვლილებები, გაჩნდა ახალი წარმონაქმნები და განვითარების მანძილზე ეკონომიკურ დაგეგმვას სათანადო ყურადღება ექცევა საზოგადოების ყველა სოციალურ-ეკონომიკურ ფორმაციაში.

საბაზრო ეკონომიკის ფორმირებისა და განვითარების დროს დაგეგმვის უდიდესი განვითარების იდეის მიუხედავად, არ უნდა მივატოვოთ არაერთი ეკონომისტის იდეა, რომ საბჭოთა ეკონომიკის დაგეგმვის სისტემა მოწინავე და პროგრესული იყო. თუმცა, ახლავე, თანამედროვე რუსეთის ეკონომიკის ზრდისა და გაუმჯობესების პირობებში, რამდენიმე ბიზნეს სუბიექტი ახერხებს წარმატებით აწარმოოს ბიზნესი და საწარმოს წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია საგულდაგულოდ გააზრებულ პოლიტიკაზე და კარგად შემუშავებულ სამოქმედო გეგმაზე. . თუმცა, ფირმების უმეტესობა არ იყენებს ფორმალურად მიღებულ დაგეგმვის სისტემებს და ის, ვინც ამას ყოველთვის კარგად არ აკეთებს, მიუხედავად იმისა, რომ შიდა ფინანსური დაგეგმვა უამრავ სარგებელს გვპირდება.

დაგეგმვა გულისხმობს რესურსების ოპტიმალურ განაწილებას მომავალში დასახული მიზნებისა და ქმედებების მისაღწევად. დაგეგმვის მათემატიკაზე ორიენტირებული შეხედულება ამბობს, რომ დაგეგმვა არის ფუნქცია, რომელსაც აქვს დრო, როგორც მისი ერთ-ერთი არგუმენტი. ასე რომ, წარმოების პროცესის განხილვისას დაგეგმვა არის რესურსების ოპტიმალური განაწილების პროცესი დასახული მიზნის მისაღწევად.

ასევე არსებობს განმარტება ფინანსური გეგმა, რაც გულისხმობს მიზნების არჩევას არსებული ფინანსური რესურსებით მათი მიღწევის რეალობიდან გამომდინარე, გარე პირობებისა და მომავალი ფინანსური ნაკადების კოორდინაციის მიხედვით. ეკონომიკური დაგეგმვის შემდეგი ფორმულირება, რომელიც ეხება ცენტრალიზებული დაგეგმილი ეკონომიკის განვითარების პროცესს ეკონომიკური მართვის იერარქიული სტრუქტურით. აქ ჩვენ აღვნიშნავთ სტრუქტურის აგების იერარქიულ პრინციპს, რომელშიც ცენტრალური ხელისუფლების ორგანოები ყურადღებას ამახვილებენ სოციალური წარმოების ყველაზე მნიშვნელოვანი პროპორციების და ბუნებრივი, ხარჯების და შრომის ინდიკატორების შეზღუდული რაოდენობის განსაზღვრაზე.

მოცემულია დაგეგმვის შემდეგი ინტერპრეტაციები. ამრიგად, დაგეგმვა გაგებულია, როგორც მაკრო და მიკროეკონომიკური პროცესების რეგულირების გზა მიზნებისა და მათი მიღწევის გზების განსაზღვრით.

დაგეგმვა ასევე განიხილება მენეჯმენტის ერთ-ერთ კომპონენტად, რომელიც მოიცავს გეგმების შემუშავებასა და პრაქტიკულ განხორციელებას, რომლებიც განსაზღვრავენ ეკონომიკური სისტემის მომავალ მდგომარეობას, ასევე მის მიღწევის გზებს, საშუალებებსა და საშუალებებს. პოლიტიკაზე ფოკუსირებისას დაგეგმვა გულისხმობს ეკონომიკური და სოციალური განვითარების გეგმების შემუშავებას, ასევე მათი განხორციელების პრაქტიკული ღონისძიებების ერთობლიობას. ლიტერატურა აღნიშნავს საბაზრო ქვეყნების გამოცდილებას, რომლებიც იყენებენ ინდიკატიურ დაგეგმვის მეთოდებს.

ასე რომ, შემსრულებლისთვის დაგეგმილი ამოცანების მიტანის ბუნების მიხედვით, გამოიყენება შემდეგი ტიპის გეგმები:

· იმპერატივი (დავალებების ცენტრალურად ჩამოყალიბება);

· ნორმატიული (ცენტრალურად დამდგენი სტანდარტები);

· შერეული (იმპერატივისა და ნორმატიულის ერთობლიობა).

წარმოდგენილი განმარტებები აჩვენებს, რომ დაგეგმვის მთავარი მოტივაცია არის შეზღუდული რესურსების უზრუნველყოფის პრობლემა, რომელიც წარმოიქმნება საქმიანობის პროცესში. ასე რომ, ზოგადად, დაგეგმვა მოიცავს გარკვეული ეტაპების შესრულებას:

· მიზნებისა და ამოცანების შემუშავება;

· მოქმედების ალგორითმის ფორმირება;

· რესურსებით უზრუნველყოფისა და წყაროების განსაზღვრა;

· შემსრულებლებთან მუშაობა და მათთვის გეგმების გაცნობა;

· დაგეგმვის შედეგების ჩაწერა მატერიალური ფორმით.

პრაქტიკაში, საბაზრო ეკონომიკაში ფინანსური პროგნოზირებისას მხედველობაში მიიღება შემდეგი:

· საინვესტიციო და საკრედიტო შესაძლებლობები;

· გამოცდილება ფინანსურ და ეკონომიკურ საქმიანობაში;

· ცნობილი მომავალი შემომავალი და გამავალი ფინანსური ნაკადები.

დაგეგმვის სისტემა, როგორც წარმოების მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი და ნებისმიერი ბიზნეს სტრუქტურის წარმატების კომპონენტი, შეიძლება ურთიერთდაკავშირებული იყოს საბაზრო ურთიერთობების იმ საგნებთან, რომლებთანაც იგი დაკავშირებულია ეკონომიკური ურთიერთობებით. უფრო მეტიც, მათ აქვთ საკუთარი განვითარების გეგმები, რომლებიც ასევე გასათვალისწინებელია და, შესაბამისად, სინქრონიზებული რეგიონული და სახელმწიფო პროცესების მასშტაბით.

თავად საწარმოს დაგეგმვის პროცესი იწყება იმის გაგებით, თუ რა უნდა გაკეთდეს ეფექტურობისა და მუშაობის გასაუმჯობესებლად. ანუ, ნებისმიერი დაგეგმვის წარმატება დამოკიდებულია შემდეგ ინდიკატორებზე:

· განვითარების ძირითად საკითხებზე მიზნების დასახვა;

· ორგანიზაციისა და გარე ფაქტორების ანალიზი;

· კონკურენტუნარიანობა;

· კომპანიის სტრატეგიის განხორციელება.

შემდეგ დაგეგმვა განიმარტება, როგორც აქტივობა, რომელიც მოიცავს აქტივობების განვითარებას, რომლებიც განსაზღვრავენ თანმიმდევრობას კონკრეტული მიზნების მიღწევაში. ეს უნდა ითვალისწინებდეს საწარმოს ხელთ არსებული ეკონომიკური რესურსების ეფექტური გამოყენების შესაძლებლობებს. დაგეგმვის საფუძველზე ორგანიზაციების მენეჯმენტი იწვევს შემდეგ კითხვებზე პასუხების მოპოვების აუცილებლობას:

· წარმოების რეზერვები;

· წარმოების ჩატვირთვის შესაძლებლობა;

· თითოეული შეკვეთის შესრულების ხარისხი;

· კონტროლის შესაძლებლობები.

ამ საკითხების გაანალიზებისას კეთდება დასკვნა, რომ გეგმების დასაბუთების მოთხოვნების დაკმაყოფილება და მათი განხორციელების პროგრესის მონიტორინგის შესაძლებლობა საკმაოდ რთულია.

მონაცემები მიიღება მხოლოდ მაშინ, როდესაც პასუხების მიღების ეს შესაძლებლობა თავდაპირველად ჩართულია დაგეგმვის ტექნოლოგიაში, როგორც მთლიანობაში, და თითოეულ საწარმოს გეგმაში და მენეჯმენტის კულტურაში ამ საკითხების გადაჭრის პროცესში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ასეთი შესაძლებლობა უნდა იყოს დაგეგმილი და საკონტროლო ინდიკატორების სისტემით. მენეჯმენტში შესაძლებლობას განსაზღვრავს და უზრუნველყოფს მენეჯერის ხელოვნება. რომლებიც ვალდებულნი არიან შექმნან პირობები, რათა უზრუნველყონ ფინანსური და ეკონომიკური მაჩვენებლების გადასვლა პირდაპირ გაზომვად ბუნებრივ მაჩვენებლებზე, რომლებიც ახასიათებს ორგანიზაციის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში თითოეულ ფუნქციურ ერთეულს.

ერთი და იგივე დაყოფა სხვადასხვა მენეჯმენტის ამოცანებთან მიმართებაში შეიძლება ხასიათდებოდეს ფიზიკურად განსხვავებული მაჩვენებლებით. აქ განისაზღვრება ეკონომიკური პროცესების მართვის მუშაობის სპეციფიკა. დასკვნის სახით შეგვიძლია ვთქვათ შემდეგი.

არ შეიძლება არსებობდეს მიზნობრივი და საკონტროლო ინდიკატორების საერთო ნაკრები, რომლებიც თანაბრად შესაფერისია:

· სხვადასხვა განყოფილებისთვის;

· სხვადასხვა სახის პროდუქციისთვის;

· სხვადასხვა საკონტროლო ამოცანებისთვის.

დაგეგმვის შემდეგი ასპექტი არის გეგმების თანმიმდევრულობა. ანუ, კონტროლის დროის გეგმები უნდა შეესაბამებოდეს სამუშაოს რეალური პროგრესის გეგმებს. ისინი უნდა შეესაბამებოდეს კონკრეტული შეკვეთის გავლის თანმიმდევრობასა და ხანგრძლივობას ტექნოლოგიური პროცესის დელიმიტირებულ ეტაპებზე. ამ მიდგომას აქვს ორ დონის ბუნება.

პირველ დონეზე ენიჭება ღონისძიებები, რომელთა დასრულება ჩაწერილია:

· დაწყება (ხელშეკრულების გაფორმება, სამუშაო შეკვეთის გახსნა და ა.შ.);

· დასრულება (მიღების აქტის ხელმოწერა, ბოლო გადახდის მიღება, პროდუქციის მოხსნა და ა.შ.).

საკონტროლო ღონისძიებების მინიჭება და კონტროლის დელიმიტაცია ადგენს კალენდარულ თარიღებს, რომლის დროსაც ობიექტურად შესაძლებელია დაგეგმილი გრაფიკის შესრულების მონიტორინგი. ამგვარად, დასავლელი ეკონომისტები საკმარის ყურადღებას აქცევენ ისეთ კონცეფციას, როგორიცაა სტრატეგიული დაგეგმვა, რომელიც გაგებულია, როგორც ფართომასშტაბიანი, შეუზღუდავი დროით შეზღუდული პროგნოზები კონკურენტული პოზიციის გაუმჯობესების, ბაზრის, პროდუქტების არჩევისა და დასახული მიზნების მისაღწევად.

სტრატეგიული დაგეგმვა არის მენეჯმენტის ფუნქცია, რომელიც წარმოადგენს მიზნების არჩევის პროცესს და მათი მიღწევის გზებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სტრატეგიული დაგეგმვა არის „სივრცეში და დროში დაკავშირებული მოქმედებების ალგორითმი, რომელიც მიზნად ისახავს სტრატეგიული მიზნების მიღწევას“.

ამ ტერმინის კიდევ ერთი ინტერპრეტაცია ჰგავს „... ქმედებების ერთობლიობას, მენეჯმენტის მიერ მიღებულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც იწვევს კონკრეტული სტრატეგიების შემუშავებას, რომლებიც შექმნილია მიზნების მისაღწევად“. ეს არის სტრატეგიული დაგეგმვა, რომელიც წარმოდგენილია როგორც მართვის ფუნქციების ერთობლიობა, კერძოდ:

· შეზღუდული რესურსების განაწილება;

· საქმიანობის ადაპტაცია გარე გარემოსთან;

· შიდა წარმოების კოორდინაცია;

· ქცევის სტრატეგიის ცნობიერება.

სტრატეგიული დაგეგმვის აქტუალობა მნიშვნელოვანია საწარმოებისთვის, რომლებიც შედიან სასტიკ კონკურენციაში. 50-იანი წლების შუა პერიოდიდან ამერიკული ლიტერატურა მენეჯმენტის პრობლემებზე აღნიშნავს, რომ მრავალი ავტორი განსაზღვრავს სტრატეგიული დაგეგმვის დომინანტურ როლს, ისევე როგორც ის ფაქტი, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტი საწარმოს მართვის ყველაზე ინტელექტუალური და ძვირადღირებული ელემენტია. საკმარისია ითქვას, რომ ამ დარგის მსხვილ საწარმოებში დასაქმებულია სპეციალისტები, რომელთა საერთო რაოდენობა 25-დან 110-მდეა. თუმცა, თანამედროვე პირობებში რუსული პრაქტიკა სტრატეგიულ დაგეგმვას დასავლეთის ქვეყნებთან შედარებით მნიშვნელოვნად დაბლა აყენებს. მიზეზები შემდეგია:

· კვალიფიციური სპეციალისტების ნაკლებობა;

· არარსებობა კორპორატიული კულტურა;

· დაბალი დონე მთავრობა აკონტროლებდა.

რუსული საწარმოების გამოცდილების გაანალიზებით, გაკეთდა დასკვნა შესწავლილ საწარმოებში დაგეგმილი მიმართულების არარსებობის შესახებ, რადგან ისინი გაუქმდა ეკონომიკური მართვის სისტემის ტრანსფორმაციის დროს.

სწორედ დაგეგმილი ეკონომიკური მოდელიდან გადასვლისას გაუქმებული დაგეგმარების ორგანოები ეწეოდნენ ინფორმაციის შეგროვებას, ეროვნული ეკონომიკის სექტორების მდგომარეობის ანალიზს, დარგობრივი გეგმებისა და განვითარების პროგრამების შემუშავებას. უცნაურად საკმარისია, რომ ეს იყო ფუნქციური ორგანოები, რომლებიც მონაწილეობდნენ გრძელვადიანი წარმოების სტრატეგიის შემუშავებაში, რომლებიც აღმოიფხვრა.

საწარმოების საქმიანობა ბოლო წლებიმან ასევე აჩვენა საჯარო მმართველობის არაეფექტურობა, რადგან სწორედ ამ წლებში შეირყა რუსული მართვის სკოლის უწყვეტობა.

დასავლური მოვლენების გამოყენება პრაქტიკულად არაეფექტურია, რადგან მსოფლიოში დაგროვილი გამოცდილება არწმუნებს, რომ სტრატეგიული გეგმების შემუშავების სტანდარტიზებული პროცედურების მექანიკური გამოყენება საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის კონკრეტულ პირობებში არ არის ძალიან ეფექტური. ეროვნული სკოლები უფრო სასურველია, რადგან ფორმირებისას ისინი ითვალისწინებენ არსებულ ისტორიულ გამოცდილებას ორგანიზაციული კულტურაწარმოება.

სწორედ ამ მიდგომით, წარმოების განვითარების გეგმა შეიძლება გახდეს ყოვლისმომცველი პროგრამა ყველა საწარმოო, ეკონომიკური და სოციალური საქმიანობისთვის. სტრატეგიული გეგმა მიმართული იქნება სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე შეზღუდული რესურსების მაქსიმალურად სრული და რაციონალური გამოყენებით. ეს გეგმა მიმართულია მომხმარებელთა მომსახურების დეკლარირებული დონის უზრუნველსაყოფად, რესურსების ეფექტურობის გათვალისწინებით.

სტრატეგიულ დაგეგმვაში გამოიყენება ძირითადი სტრატეგიები, რომელთა შემუშავება საწარმოს მენეჯმენტის პრეროგატივაა. უფრო მეტიც, შიდა საწარმოებში გამოირჩევა შემდეგი ძირითადი სტრატეგიები:

გადარჩენა;

· სტაბილიზაცია ან შეზღუდული ზრდა;

· განვითარება.

ყურადღებას იქცევს ის ფაქტი, რომ ძირითადი სტრატეგიების ფარგლებში ხორციელდება სხვადასხვა სტრატეგიული ალტერნატივა, რომელიც არ შეიძლება გავიგოთ მხოლოდ როგორც ერთი ძირითადი სტრატეგიის კუთვნილება.

ამის საფუძველზე საწარმოს სტრატეგიის განხორციელების ორგანიზაცია წარმოადგენს მართვისა და წარმოების პროცესების კომპლექსს. სტრატეგიული გეგმა მოიცავს ხედვას და მისიას, საერთო მიზნებს, რომლებიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის ადგილს მომავალში.

ამ მიდგომით, სტრატეგიული გეგმა საწარმოს აძლევს გარკვეულობას და ამავე დროს ინდივიდუალურობას. ბაზრის პირობები მოითხოვს ადაპტირებულ გეგმას და შესაძლო ცვლილებების განხორციელების აუცილებლობას. ყურადღებას იქცევს ის ფაქტიც, რომ სტრატეგიული დაგეგმვის ჰორიზონტს განსაზღვრავს წარმოებული პროდუქციის სირთულე და განახლება და საწარმოს ასაკი.

ეკონომიკურ ლიტერატურაში წარმოდგენილია სტრატეგიული გეგმის შემუშავების სხვადასხვა მეთოდი. ასე რომ, ფატხუტინოვი რ.ა. გვთავაზობს კომპანიის სტრატეგიული გეგმების სისტემის შემუშავებას, რომელიც შედგება გეგმებისგან ორ დონეზე:

· 1 - სტრატეგია პერიოდისთვის;

· 2 - სტრატეგია საქმიანობის სფეროების მიხედვით.

იდრისოვი ა.ბ. განსაზღვრავს სტრატეგიულ დაგეგმვას ბიზნეს დაგეგმვასთან, რომელიც ფოკუსირებულია მარკეტინგულ სტრატეგიაზე, სადაც აქცენტი სტრატეგიული გეგმის შედგენისას ვარაუდობს კონცეფციებზე აქცენტის გაკეთებას ფორმაში:

· სტრატეგიული ანალიზის შედეგები;

· საწარმოს სტრატეგია, სინერგიული ბიზნეს პორტფოლიო, ფუნქციონალური სტრატეგიები;

· სტრატეგიული დაგეგმვის პროგრამები;

· საწარმოს ფინანსური გეგმა;

სამრეწველო მენეჯმენტის პრაქტიკას აქვს დაგროვილი გამოცდილება სტრატეგიული განვითარების გეგმებისა და ინტეგრირებული სტრუქტურების წარმატებით განხორციელებაში. ეს არის სტრატეგიული დაგეგმვა, რომელსაც შეუძლია საწარმოს მრავალი უპირატესობა მიაწოდოს, როგორიცაა:

· ფინანსური სარგებელი;

· პრესტიჟი;

· გამოსახულება.

ამრიგად, დაგეგმვა გულისხმობს რესურსების ოპტიმალურ განაწილებას მომავალში დასახული მიზნებისა და ქმედებების მისაღწევად.

თანამედროვე ლიტერატურაში სტრატეგია გაგებულია როგორც საერთო გეგმაბრძოლის წარმართვა, ამ ეტაპის სპეციფიკური პირობებიდან გამომდინარე.

1.2 ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის კონცეფცია

საბაზრო გარემოში მოქმედი თანამედროვე საწარმო ეყრდნობა საკმაოდ კარგად განვითარებულ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურას. თუმცა, ასეთი სახელმწიფო სასწრაფოდ მოითხოვს კარგად ორგანიზებულ და პროფესიონალურ მართვის სტრუქტურას. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა გაგებულია, როგორც სპეციალიზებული ფუნქციური ერთეულების ერთობლიობა, რომლებიც ავითარებენ, იღებენ და ახორციელებენ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს. როგორც წესი, მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოდგენილია იერარქიული დიაგრამის სახით, რომელიც აჩვენებს ორგანიზაციის სტრუქტურული ერთეულების შემადგენლობას, დაქვემდებარებას და კავშირებს.

ჰენრი მინცბერგი თავის ნაშრომში „სტრუქტურა მუშტში“ ორგანიზაციულ სტრუქტურას შემდეგნაირად განსაზღვრავს. ეს არის გზების ერთობლიობა, რომლითაც შრომითი პროცესი ჯერ იყოფა ინდივიდუალურ სამუშაო ამოცანებად, შემდეგ კი მიიღწევა მოქმედებების კოორდინაცია პრობლემების გადასაჭრელად. მაინტერესებს რა განსაზღვრავს პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების განაწილებას ორგანიზაციაში. ორგანიზაციული სტრუქტურა, უპირველეს ყოვლისა, არის დოკუმენტი, რომელიც ადგენს საწარმოს განყოფილებების რაოდენობრივ და ხარისხობრივ შემადგენლობას, ასევე უზრუნველყოფს წესრიგისა და ურთიერთქმედების სქემატურ ასახვას. ეს დოკუმენტი ყალიბდება საწარმოს მიერ გადაწყვეტილი ამოცანების მოცულობისა და შინაარსის, საწარმოში განვითარებული ინფორმაციისა და დოკუმენტაციის ნაკადების მიმართულებისა და ინტენსივობის საფუძველზე.

ორგანიზაციული სტრუქტურების ტიპოლოგიის განსაზღვრისას ყურადღება ეთმობა ისეთ ფაქტს, როგორიცაა პასუხისმგებლობა და, შესაბამისად, არსებული პასუხისმგებლობის განაწილება.

შემდეგი კრიტერიუმები იდენტიფიცირებულია ორგანიზაციული სტრუქტურების ყველაზე პოპულარული ტიპოლოგიებისთვის:

იერარქიული;

ხაზოვანი;

· ხაზი-პერსონალი;

ფუნქციური;

· გამარტივებული მატრიცა;

· დაბალანსებული მატრიცა;

· გაძლიერებული მატრიცა;

· დიზაინი;

· პროცესი;

· სამმართველო.

ჰენრი მინცბერგი აღნიშნავს, რომ ტიპოლოგია ეფუძნება მის მიერ გამოვლენილი ორგანიზაციის ექვს ძირითად სტრუქტურულ ელემენტს, რომელშიც ის მოიცავს შემდეგს:

· ორგანიზაციის სამოქმედო ბირთვი;

· სტრატეგიული მწვერვალი;

· შუა ხაზი;

· ტექნო სტრუქტურა;

· დამხმარე პერსონალი, დამხმარე შტატი;

· იდეოლოგია.

რა თქმა უნდა, დაყოფა ემყარება იდეალურ სტრუქტურას. და სწორედ ამის საფუძველზე გამოყოფს ავტორი კიდევ ექვს ტიპს, ეგრეთ წოდებულ სუპერსტრუქტურებს, რომლებიც მოიცავს შემდეგს:

· მარტივი სტრუქტურა;

· მანქანების ბიუროკრატია;

· პროფესიული ბიუროკრატია;

· გამყოფი ფორმა;

· ოქლოკრატია;

· მისიონერული ფორმა.

ჰენრი მინცბერგი ორგანიზაციული სტრუქტურების შემუშავებისას შემოაქვს კოორდინაციის ე.წ.

ორგანიზაციული სტრუქტურა შეიძლება გავიგოთ, როგორც გარკვეული გზა, ტექნოლოგიური და ადამიანური რესურსების ურთიერთქმედების და კოორდინაციის დადგენილი ნიმუში. ლოგიკურია მახასიათებლებად დავამატოთ სხვადასხვა სახის ურთიერთობები, როგორიცაა საინფორმაციო ურთიერთობები დეპარტამენტებსა და ცალკეულ შემსრულებლებს შორის თანმიმდევრული დაქვემდებარებით და გარკვეული უფლებებითა და მოვალეობებით დაჯილდოვებული.

ასე რომ, მენეჯმენტის სტრუქტურაში ბმულების რაოდენობის მიხედვით, განისაზღვრება მისი დონეები. ორგანიზაციული სტრუქტურები შეიძლება იყოს ერთსაფეხურიანი ან მრავალ დონის. და ორგანიზაციულ სტრუქტურებს შორის ურთიერთობის მიხედვით, ისინი განასხვავებენ:

· ხაზოვანი-ფუნქციური;

სამმართველო;

მატრიცა

ავტორები აღნიშნავენ ამ ერთეულების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მახასიათებლების არსებობას. ეს ყველაფერი ერთად მეტყველებს როგორც ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების ფორმირების, მართვისა და არსებობის სირთულეზე. ეს არის ზუსტად ის, რაც მიგვითითებს იმაზე, რომ სტრუქტურული დანაყოფების ურთიერთქმედება რეგულირდება მრავალი შიდა რეგულაციებით, რომლებიც არეგულირებს თითოეული მმართველი ორგანოს ფუნქციებს, ასევე ანაწილებს უფლებებსა და მოვალეობებს განყოფილებებს შორის და მათ განყოფილებებში. განისაზღვრება მიმართულებები, რომლითაც ყალიბდება ორგანიზაციული სტრუქტურა. აქ განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა სტრუქტურის დინამიზმს. ეს მიმართულება აქტუალურია იქიდან გამომდინარე, რომ ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოში ცვლილებები აუცილებელს ხდის მუდმივ ცვლილებებთან ადაპტაციას. ამრიგად, სტრუქტურის ფორმირებისას ყურადღება უნდა მიექცეს ორგანიზაციის გარე გარემოს ანალიზს, რომელიც წარმოადგენს მრავალ ურთიერთდაკავშირებულ ფაქტორს, რომელიც გავლენას ახდენს ყველაფერზე, რაც ხდება ორგანიზაციის შიგნით. ეს მოიცავს შემდეგ სფეროებს:

· ეკონომიკური პირობები;

· მომხმარებლები;

· კონკურენტი ორგანიზაციები;

· ინჟინერია და ტექნოლოგია;

· სხვა ფაქტორები.

გარემო პირობები ან ეგრეთ წოდებული გარე გარემო გავლენას ახდენს გუნდზე, რაც საჭიროებს ორგანიზაციის ახალ სიტუაციებთან ადაპტაციის ღონისძიებების შემუშავებას და ეს, შესაბამისად, იწვევს ცვლილებებს თავად ორგანიზაციულ სტრუქტურაში.

საბაზრო ურთიერთობები და ადამიანური ფაქტორი ავალდებულებს საწარმოს და პასუხისმგებელ პირებს, გაითვალისწინონ გარემო ფაქტორები ორგანიზაციული სტრუქტურების ადაპტირებისას, ანუ გახადონ ისინი მოქნილი და ადაპტირებადი. ამავე დროს, არ უნდა დაგვავიწყდეს ისეთი ფაქტორი, როგორიცაა ადამიანის ქცევა, რომელიც აქტიურად მოქმედებს ორგანიზაციული სტრუქტურის ურთიერთქმედების წესრიგზე და მენეჯმენტის გავლენის კოორდინაციის მცდელობებზე. ზოგადად მიღებულია, რომ ეს არის ადამიანის ქცევა, რომელიც განსაზღვრავს სტრუქტურის ეფექტურობას უფრო მეტად, ვიდრე განყოფილებებს შორის ფუნქციების ფორმალური განაწილება.

დადგენილია ერთი მმართველი სუბიექტის დაქვემდებარებული სტრუქტურული ერთეულების რაოდენობის შეზღუდვის არსებობა. ასევე არსებობს მენეჯმენტის ეფექტურობის ზღვარი გადაცემული ინფორმაციის თვალსაზრისით.

ეგრეთ წოდებული ინფორმაციული ბარიერი განსაზღვრავს მენეჯმენტის გარკვეული სტრუქტურის მიერ მოგვარებული ეკონომიკური პრობლემების მოცულობის სირთულეს, მართვის მოცემული ტექნიკური საშუალებებით. მენეჯმენტის ფუნქციები ზოგადად განიხილება როგორც საწარმოს ობიექტურ აუცილებლობად, ასევე მართულ ობიექტად. აქედან გამომდინარე, სტრუქტურული ერთეულების ფუნქციები გამოხატავს მენეჯმენტის საქმიანობის სპეციფიკურ შინაარსს, ასევე თავად წარმოებაზე გავლენის სფეროს. ითვლება, რომ მართვის აპარატის სტრუქტურული ერთეული არის ადმინისტრაციულად ცალკეული ნაწილი, რომელიც ასრულებს მართვის ფუნქციას. ითვლება, რომ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ეფექტურობაზე გავლენას ახდენს:

· ურთიერთობები სტრუქტურასა და სამუშაო პასუხისმგებლობებს შორის;

· ლიდერობის პოლიტიკა და მართვის პრაქტიკა;

· თანამშრომელთა უფლებამოსილებები და ფუნქციები.

აღსანიშნავია, რომ ბევრ კომპანიაში ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა აგებულია მეოცე საუკუნის დასაწყისში ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის პრინციპების შესაბამისად. როგორც წესი, ამ პრინციპების ფორმულირება მოგვცა გერმანელმა სოციოლოგმა მაქს ვებერმა:

იერარქია;

· უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების შესაბამისობა;

· შრომის დანაწილება;

· საქმიანობის ფორმალიზაცია და სტანდარტიზაცია;

· უპიროვნება;

· შესარჩევი შერჩევა.

ამ პრინციპების მიხედვით ორგანიზაციის აგებისას მიიღება იერარქიული ან ბიუროკრატიული მართვის სტრუქტურა. ასეთი სტრუქტურის გავრცელებული ტიპია ხაზოვანი-ფუნქციური.

ტიპის საფუძველს წარმოადგენს მშენებლობის ეგრეთ წოდებული „მაღაროს“ პრინციპი, როდესაც იქმნება სერვისების იერარქია, რომელიც გადის მთელ ორგანიზაციას ზემოდან ქვემოდან. შესაბამისად, თითოეული სამსახურის მუშაობის შედეგები ფასდება მათი მიზნებისა და ამოცანების შესრულების დამახასიათებელი ინდიკატორებით. ხაზოვანი სტრუქტურების უპირატესობები მოიცავს შემდეგს:

·სიმარტივე;

·ხელმისაწვდომობა;

· გამჭვირვალობა;

· გაცვლის შესაძლებლობა.

ხაზოვანი სტრუქტურის უარყოფითი მხარეები წარმოდგენილია ქვემოთ:

· ოპერაციული პრობლემები;

· სუსტი ჰორიზონტალური კავშირები;

· დაბალი მოქნილობა და ადაპტირება;

· მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის ბუნდოვანი კრიტერიუმები;

· მენეჯმენტის დონეების დიდი რაოდენობა;

· უმაღლესი დონის მენეჯერების გადატვირთვა;

· ორგანიზაციის მუშაობის დამოკიდებულება უფროსი მენეჯერების კვალიფიკაციაზე, პიროვნულ და საქმიან თვისებებზე.

ამ შემთხვევაში ტიპიურია ვერტიკალური ხაზი, რომელიც გადადის ტოპ მენეჯერიდან შემსრულებლებზე. ეს სტრუქტურა აგებულია ხაზგასმული ფუნქციების გარეშე. ეს სტრუქტურა გარდაიქმნება ხაზოვან-საშტაბო სტრუქტურად, მაგრამ ეს ხდება საწარმოს ზრდასთან ერთად. წინას მსგავსია, მაგრამ კონტროლი კონცენტრირებულია შტაბში. ასე ჩნდება მუშაკთა ჯგუფი, რომლებიც უშუალოდ არ აძლევენ შეკვეთებს შემსრულებლებს, არამედ პროფესიონალურად ახორციელებენ საკონსულტაციო სამუშაოებს და ამზადებენ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს. განვიხილოთ მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელსაც ეწოდება პროცესის მოდელი.

პროცესის მენეჯმენტის კონცეფციის სათავეები მე-19 საუკუნეში აღმოჩენილ კონტროლის თეორიებს იწვევს. გარეგნობა დაკავშირებულია მენეჯმენტის გამოჩენილი სპეციალისტის ფრედერიკ ტეილორის სახელთან, რომელმაც შესთავაზა პროცესის მართვის მეთოდების გამოყენება იმ დროის საქმიანობის საუკეთესო ორგანიზებისთვის.

ამ თემის გაგრძელებაში ჰენრი ფაიოლი წარმოგიდგენთ რეინჟინერიის კონცეფციას, რომელიც ზოგადად წარმოადგენს აქტივობების განხორციელებას დაკისრებული ამოცანების შესაბამისად. აქ საინტერესო ის არის, რომ არსებული რესურსები ორიენტირებულია ოპტიმალური უპირატესობის მიღებაზე.

ეს სტრუქტურა ორგანიზაციას ყოფს ელემენტებად, რომელთაგან თითოეულს აქვს კონკრეტული ფუნქცია და ამოცანა. ეს სტრუქტურა დამახასიათებელია შეზღუდული დიაპაზონის და სტაბილური გარე პირობების მქონე ორგანიზაციებისთვის.

ძალაუფლების ვერტიკალი, რომელიც წარმოადგენს ხაზს ლიდერსა და შემსრულებლებს შორის, არსებობს და მიმართულია ვერტიკალურ და დონეთაშორის კავშირებზე. როგორც წესი, მენეჯერის ფუნქციები ბუნდოვანია, რაც მნიშვნელოვანი ნაკლია.

სტრუქტურის უპირატესობები:

· სპეციალიზაციის გაღრმავება,

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესება;

· მულტიდისციპლინური საქმიანობის მართვის უნარი.

სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

· მოქნილობის ნაკლებობა;

· დეპარტამენტების ქმედებების ცუდი კოორდინაცია;

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების დაბალი სიჩქარე;

· საწარმოს საბოლოო შედეგზე ფუნქციონალური მენეჯერების პასუხისმგებლობის ნაკლებობა.

ფუნქციური მენეჯმენტის სტრუქტურების ნაკლოვანებების აღმოსაფხვრელად, ორგანიზაციები იყენებენ ეგრეთ წოდებულ განყოფილების მართვის სტრუქტურებს, პასუხისმგებლობების განაწილებას, რომელშიც ხდება არა ფუნქციის, არამედ პროდუქტის ან რეგიონის მიხედვით.

ამავდროულად, დეცენტრალიზებული მენეჯმენტის სისტემა უზრუნველყოფს მაღალ ეფექტურობას ცალკეულ განყოფილებებში (განყოფილებებში), რაც შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციებისა და მსხვილი კორპორაციების უმეტესობას ამჟამად გამოიყენოს იგი.

ამასთან, ანალიტიკოსები აღნიშნავენ ბრძანებების გრძელი ჯაჭვის თავისებურებას, რაც იწვევს სტრუქტურის უკონტროლობას. ასე რომ, ექსპერტები ასახელებენ შემდეგ ნაკლოვანებებს:

· მენეჯმენტის პერსონალის ხარჯების ზრდა;

· ინფორმაციული კავშირების სირთულე.

მატრიცული ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა საშუალებას გაძლევთ დააკავშიროთ ყველა მენეჯმენტის სტრუქტურის დადებითი ასპექტები.

ამ სტრუქტურის გამოყენება დაკავშირებულია ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკური პროცესების საწარმოს საჭიროებებთან ადაპტირების აუცილებლობასთან, როდესაც საჭიროა განახლების მაღალი მაჩვენებელი. მატრიცული სტრუქტურების არსი შემდეგია. არსებული სტრუქტურები ქმნიან დროებით სამუშაო ჯგუფებს, რომლებიც აგვარებენ წარმოშობილ პრობლემურ საკითხებს. ამ სტრუქტურის თავისებურებაა სირთულე, ჯგუფის ლიდერისა და რესურსების ორმაგი დაქვემდებარება, კონფლიქტური სიტუაციების მაღალი ალბათობა და ინფორმაციული კავშირების სირთულე.

ანალიტიკოსები აღნიშნავენ ამ მახასიათებელს, როგორც მოქნილობას და ავტონომიას პერსონალის საკითხების გადაწყვეტაში და ეფექტურობას პროექტის განხორციელებაში. როგორც წესი, ეს სტრუქტურები იქმნება მაშინ, როდესაც საჭიროა განახლებისა და ინოვაციების მაღალი მაჩვენებელი, როგორც წესი, ეს არის სამეცნიერო საწარმოები, საჰაერო კოსმოსური საწარმოები და სატელეკომუნიკაციო კომპანიები, რომლებიც ახორციელებენ დიდ პროექტებს.

ამრიგად, მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა გაგებულია, როგორც სპეციალიზებული ფუნქციური ერთეულების ერთობლიობა, რომლებიც ურთიერთდაკავშირებულია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დასაბუთების, განვითარების, მიღებისა და განხორციელების პროცესში. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოდგენილია იერარქიული დიაგრამის სახით, რომელიც აჩვენებს ორგანიზაციის სტრუქტურული ერთეულების შემადგენლობას, დაქვემდებარებას და კავშირებს.

1.3 ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების განვითარების ტენდენციები

ორგანიზაციული მართვა ფინანსური სამართლებრივი

დღესდღეობით უფრო მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის პერსპექტიული პრობლემები რუსეთის ფედერაცია, რომელშიც ოცდამეერთე საუკუნეში გაიხსნა ფართომასშტაბიანი და ღრმა პროცესები ეკონომიკური და მენეჯერული კრიზისების დაძლევის, ასევე საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლისა.

დრო ხასიათდება იმითაც, რომ სოციალიზმის პერიოდში მსოფლიოს წამყვანმა ქვეყნებმა დააგროვეს მდიდარი ეკონომიკური გამოცდილება. ეკონომისტები პირდაპირ ხაზს უსვამენ მენეჯმენტის საკითხს და აცხადებენ, რომ მენეჯმენტს უდიდესი მნიშვნელობა აქვს, მას განიხილავენ როგორც მიზნების განვითარების უნარს და უნარს. ღირებულების მითითებები, ამოცანებისა და ფუნქციების შესრულების კოორდინაცია, თანამშრომლების მომზადება და მათი საქმიანობის ეფექტური შედეგების მიღწევა.

გამოცდილება ახასიათებს მენეჯმენტს მისი მახასიათებლებით:

· ხარისხი

· ეფექტურობა

· გავლენა საზოგადოებაზე.

ეს ყველაფერი ერთად მეტყველებს მენეჯმენტის ორგანიზაციაში ცვლილებების ძირითადი ტენდენციების იდენტიფიცირებისა და განხორციელების დიდ თეორიულ და პრაქტიკულ მნიშვნელობაზე, რომელიც ხდება საუკუნის ბოლოდან. ეს ფაქტი მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების ევოლუციის და მე-20 საუკუნეში ორგანიზაციების განვითარებისთვის დამახასიათებელი ეტაპების შესწავლის თვალსაზრისით.

პრობლემის დადგენის შემდეგ, მნიშვნელოვანია მისი გადაჭრა მასალების გამოყენებით, რომლებიც განსაზღვრავენ რუსეთის განვითარების რეალურ ფაქტორებს საბაზრო ეკონომიკის ფორმირების დროს. ოთხმოცდაათიანი წლების ბოლოს და ამ საუკუნის დასაწყისის მასალების გაანალიზებით დადგინდა, რომ გარდამავალი პერიოდის თავისებურებაა:

· საბაზრო ურთიერთობებისთვის ახალი ინსტიტუციური პირობების შექმნა;

· საწარმოს ქცევის სხვა მოდელების შექმნა.

მოვლენების ანალიზი ვარაუდობს, რომ უფრო ადვილია რესტრუქტურიზაცია, ფასების ლიბერალიზაცია და პრივატიზაცია, ვიდრე რეალური და გრძელვადიანი ურთიერთობების დამყარება ბაზრის სუბიექტებს შორის.

ყურადღება უნდა მიაქციოთ იმასაც, რომ მსოფლიოში საბაზრო ურთიერთობების პარადიგმა იცვლება. რიგი ავტორები პირდაპირ ამტკიცებენ აზრს, რომ ისეთი ინდიკატორები, როგორიცაა წარმოების მოცულობა, მოგება და სხვა ინდიკატორები, თავისთავად არ შეუძლიათ განსაზღვრონ მენეჯმენტის მიმართულება და ეფექტურობა. ბაზარზე ორიენტირებული ქვეყნები ორიენტირებული არიან იმაზე, რომ ბაზარზე ძირითადი განმსაზღვრელი ინდიკატორები შემდეგია:

· საინვესტიციო საქმიანობა;

· შესრულება;

· ადამიანური რესურსების განვითარება;

· სამუშაოს ხარისხი;

· ბაზრის პოზიცია;

· ფინანსური შედეგები.

შესაბამისად, ეროვნულ საწარმოებს ამჟამად სჭირდებათ გარკვეული რესურსების დახარჯვა ახალი საწარმოო ურთიერთობებისა და კავშირების დასამყარებლად. P. Drucker-ის შემდეგ, დასკვნა თავისთავად მეტყველებს მენეჯმენტის პირველადი პრობლემის შესახებ.

იდეა, რომ ხარისხის მართვის სტრუქტურები პრიორიტეტულად უნდა იყოს შემუშავებული და განვითარებული, უნდა იყოს გაგებული და განხორციელებული. თუმცა ამ შემთხვევაში პრობლემები შემდეგ ასპექტებშიც იჩენს თავს, კერძოდ, ამ დროისთვის საკმაოდ მწვავედ დგას საკუთრების ფორმების გადაცემის პრობლემა.

ეს არის საკუთრება, რომელიც განსაზღვრავს ძალაუფლების ხასიათს და, შესაბამისად, მენეჯმენტის ტიპს, რომელიც შეიძლება ითქვას შუალედურია, ანუ აღარ არის ადმინისტრაციულ-საბრძანებო, მაგრამ ჯერ კიდევ არ არის წმინდა საბაზრო.

შესაბამისად, გარდამავალი პერიოდისა და გარდამავალი მენეჯმენტის ასეთი გაურკვევლობა გვაძლევს შემდეგ მიმართულებებს:

· ცვლილებები თავად მენეჯმენტში (დემოკრატიზაცია, დეცენტრალიზაცია, ვერტიკალურიდან ჰორიზონტალურ კავშირებზე გადასვლა);

· გადაუდებელი აუცილებლობა ერთი ეკონომიკური სისტემიდან მეორეზე გადასვლის მართვის.

ამჟამად, საწარმოს მენეჯმენტი საკმაოდ რთული და გაურკვეველი ჩანს. ამრიგად, კონკრეტული საწარმოს გადარჩენის მიმართულება ძალიან ხშირად გაურკვეველია. მრავალი ათწლეულის განმავლობაში საბაზრო პირობებში შემუშავებული მართვის მეთოდები აღარ შეიძლება ბრმად და მექანიკურად გადაეცეს რუსულ საწარმოებს.

საჭიროა შიდა და გარე პირობების კონკრეტული ანგარიში, ასევე დროის რეზერვი საკუთარი მენეჯერული გამოცდილების დაგროვებისთვის. ეს პირველ რიგში ეხება:

· შიდაკომპანიის მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია;

· შრომის აყვანის საკონტრაქტო სისტემის ჩამოყალიბება;

· აქტიური მუშაობა მარკეტინგული ფუნქციების ფორმირებაზე;

· საფონდო ბირჟისა და საბანკო საქმიანობის გამოყენება.

იგივე შეიძლება ითქვას მმართველობის ისეთ ასპექტებზე, როგორიცაა აქციონერების მონაწილეობა კომპანიების მართვაში. განხილულია დირექტორთა საბჭოების მუშაობის ფორმები და მეთოდები, სახელშეკრულებო ურთიერთობები, საბაზრო ინფრასტრუქტურის ფორმირება. თითქმის მხოლოდ გასული საუკუნის ბოლო ათწლეულში დავიწყეთ ინფორმაციული ტექნოლოგიების პრობლემის განხილვა. ამ დროისთვის, ჩვენ მივიღეთ საკმარისი რაოდენობის ინფორმაცია, რომელიც ხსნის უზარმაზარ შესაძლებლობებს წარმოების მდგომარეობის შესახებ მონაცემების მისაღებად.

ახლა ჩვენ უნდა ვისწავლოთ წარმოდგენილი მონაცემების დამუშავება და ანალიზი ეკონომიკური განვითარებისა და წარმატებული მართვის სტრატეგიის გასამართლებლად კონკურსიმსოფლიო ბაზრებზე.

აღნიშნულია, რომ ასეთი საინტერესო პრობლემა, როგორც შრომითი რესურსების პრობლემა თანამედროვე სამყაროში, განსხვავებულ ფორმატში განხილვა მხოლოდ გასული საუკუნის ბოლო მესამედში დაიწყო.

ეფექტური მენეჯმენტი ვერ აშენდება შრომითი რესურსისადმი დამოკიდებულების შეცვლის გარეშე, რომელიც თანამედროვე მეთოდოლოგიაში განიხილება როგორც წამყვან რესურს, კაპიტალი და არა როგორც წარმოების ხარჯების ფაქტორი. აქედან გამომდინარე, მთავარი ამოცანაა აქციონერთა ინტერესების გაერთიანება საზოგადოების ეკონომიკის ინტერესებთან. სწორედ ამ პრობლემის გადაწყვეტაა, რომელიც რუსულ საწარმოებს საშუალებას მისცემს აქტიურად იბრძოლონ მსოფლიო ბაზრებზე.

ასე რომ, საბაჟო კავშირის განვითარებაზე საუბრისას, გულდასმით უნდა განიხილოს და შეისწავლოს ტრანსნაციონალური კორპორაციების გამოცდილება, რომლებიც დიდ როლს ასრულებენ მსოფლიოში. ასე რომ, ამ სტრუქტურების გამოცდილება არა მხოლოდ წინა რესპუბლიკების პოლიტიკური გაერთიანების საშუალებას მისცემს საბჭოთა კავშირი, არამედ ეკონომიკური ურთიერთობების ინტეგრირება ტრანსნაციონალური ეკონომიკური სტრუქტურების შექმნით, რომლებიც აერთიანებს ყოფილი საბჭოთა კავშირის ეკონომიკურ სივრცეს. ამავდროულად, ასეთი ასოციაციები არ შეიძლება განხორციელდეს მენეჯმენტის წმინდა ადმინისტრაციული პრინციპების გამოყენებით. აქ აუცილებელია საქმიანი ურთიერთობების საბაზრო ფორმების გამოყენება. მხოლოდ ბაზრის მენეჯმენტი გახდება კორპორატიული მართვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფენომენი გრძელვადიან პერსპექტივაში.

ეს გულისხმობს გლობალური გამოცდილების აქტიურ გამოყენებას და განვითარებას ტრანსნაციონალური კორპორაციების, მატრიცული ორგანიზაციის მართვაში, რომელიც ერთდროულად მოიცავს ბიზნეს საქმიანობის რამდენიმე განყოფილებას. აღნიშნულია, რომ ახალი შიდაკომპანიის მართვის სისტემების ძირითადი დამახასიათებელი ნიშნები უნდა იყოს:

· გრძელვადიანი ორიენტაცია;

· საბაზისო კვლევის ჩატარება;

· ოპერაციების დივერსიფიკაცია;

· ინოვაციური საქმიანობა;

· პერსონალის შემოქმედებითი აქტივობის მაქსიმალური გამოყენება.

შესაბამისად, მართვის აპარატში ცვლილების ძირითადი სფეროები იქნება:

· დეცენტრალიზაცია;

· მართვის დონის შემცირება;

· თანამშრომლების დაწინაურება და ანაზღაურება შედეგების მიხედვით.

დეცენტრალიზაციაზე საუბრისას, დიდ კომპანიებში უნდა აღინიშნოს ნახევრად ავტონომიური ან ავტონომიური განყოფილებების შექმნა, რომლებიც სრულად პასუხისმგებელნი არიან თავიანთი მუშაობის შედეგებზე. მათ ეკისრებათ სრული პასუხისმგებლობა საქმიანობის ორგანიზებაზე. როგორც წესი, სტრატეგიული განვითარების საკითხების გადაწყვეტა კონცენტრირებულია შედარებით მცირე კორპორაციული მართვის ორგანოში.

საინჟინრო გაფართოების საკითხის დაყენებისას აუცილებელია საინჟინრო საწარმოების შექმნა კომპანიების სტრუქტურებში და წარმოების დივერსიფიკაცია. ეს სტრუქტურები ორიენტირებული უნდა იყოს ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების წარმოებასა და დამოუკიდებელ პოპულარიზაციაზე, რომლებიც მოქმედებენ რისკის დაფინანსების პრინციპებზე. მცირე საწარმოები იქმნება როგორც დამოუკიდებელ საფუძველზე, ასევე სხვა კომპანიებთან შეთანხმებით, ან კოოპერატიულ საფუძველზე.

გარდამავალი ეკონომიკა ობიექტურად მოითხოვს ორგანიზაციების ფორმებს და მართვის მეთოდებს, რომლებიც ფუნდამენტურად ახალია რუსული პირობებისთვის. ეს მოიცავს საქმიანობის შემდეგ რეჟიმებს:

· სტრუქტურების ტრანსფორმაცია;

· ხელისუფლების გავლენის ცვლილება;

· ბაზარზე გავლენის ცვლილება.

ამ მიზნით საწარმოების ჩამოყალიბებისა და რეორგანიზაციისთვის აუცილებელია სისტემური მიდგომის გამოყენებით განვითარების მახასიათებლების სრულად გათვალისწინება:

· შიდა მახასიათებლებიეკონომიკური მართვის სტრუქტურები;

· დინამიურად ცვალებადი გარე პირობები;

· განვითარებადი პროგრესული ტენდენციები.

წარმოდგენილი მასალები აუცილებელია გარდამავალ პერიოდში მეცნიერული მართვის ახალი მოდელის გაჩენისთვის. ამ მოდელის საფუძველი იქნება ინტეგრაციის პროცესები, რომლებიც აერთიანებს შიდა ბაზრებს გლობალური საინფორმაციო სისტემების დახმარებით.

ამ გზავნილს განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს რუსეთისთვის თავისი მრავალფეროვანი ისტორიული გამოცდილებით, რესურსების უზარმაზარი პოტენციალით და წარმოების მასშტაბით. საბაზრო ეკონომიკაში მენეჯმენტის გრძელვადიანი პერსპექტივა საკმაოდ შესაძლებელი ჩანს. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების განვითარების ტენდენციებზე საუბრისას შევეხებით მათ შემდეგს.

კორპორატიული მართვის სტრუქტურის განვითარება. ეს სახელი მომდინარეობს ლათინური სიტყვიდან "კორპორაცია", ანუ ასოციაცია, საზოგადოება. მთავარი ფაქტორი სწორედ გაერთიანებაა. სტრუქტურა გამოირჩევა სპეციფიკური საოპერაციო პირობებით, რომლებიც მოითხოვს მრავალი ორგანიზაციისა და ჯგუფის მონაწილეობას, რომელთა მიზნები შერწყმულია კორპორაციის ზოგად მიზნებთან. ეს ჩარჩო ხაზს უსვამს ორგანიზაციული სტრუქტურის სპეციფიკურ მახასიათებლებს, რომლებიც ყალიბდება კორპორატიული მიზნებით, სტრატეგიებით, ინტერესებითა და ღირებულებებით. მოცემული მახასიათებლები უნდა ჩაითვალოს განვითარების ტენდენციად და არა რაოდენობრივ მნიშვნელობებად. ცნობილი კორპორაციების მახასიათებლები განსხვავდება მოდელისგან ტრადიციული პროცესების ან წარმოების მახასიათებლების გამო.

განვიხილოთ ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებლები.

კორპორაციას აქვს გუნდისა და საზოგადოების მიერ აღიარებული მდგრადი განვითარების სტრატეგია (ცნობილი კორპორატიული სტრუქტურები ცნობადია დამახასიათებელი თვისებრივი მახასიათებლებით). ეკონომისტი ალფრედ ჩენდლერი წერს, რომ სტრუქტურა განისაზღვრება სტრატეგიით. სტრუქტურა, თავის მხრივ, აძლევს სტრატეგიას სიცხადეს, სპეციფიკას, სიცოცხლისუნარიანობას და მიზანშეწონილობას. ეს არის სტრატეგია სტრუქტურის მეშვეობით, რომელიც ხდება გავლენის ფაქტორი, კონტროლის საშუალება და სტრუქტურული ელემენტი. სტრუქტურას შორის განსხვავებაა თანამშრომლების განსაკუთრებული ინოვაციური აზროვნების ფორმირება და ინოვაციებისკენ მიმართული მოტივაციის სისტემა. ანუ კომპანიის იმიჯი ქმნის კორპორაციის ორგანიზაციული კულტურის, როგორც მენეჯმენტის სტრუქტურის ყოვლისმომცველი მახასიათებლის იმიჯს.

მომდევნო ტენდენციად ითვლება აქციონერების, პერსონალის და მენეჯერების ინტერესების გაერთიანება. აქ კორპორატიული სტრუქტურის პრიორიტეტული მახასიათებელია როგორც აქციონერთა ინტერესების გაერთიანება და გაერთიანება, ასევე პერსონალისა და მენეჯერების ინტერესები კორპორატიული სტრატეგიის განხორციელებაში. ყურადღება აქციონერთა ინტერესებზე იქცევა სწორედ კომპანიის საქმეებში მათი მონაწილეობით. იქმნება ნდობისა და ინტერესის ატმოსფერო კაპიტალის გაფართოების მიმართ. მენეჯერებსა და პერსონალს შორის ურთიერთობით ყალიბდება თანამშრომლობის სტილი. ბიზნეს ენერგია მიზნად ისახავს მოტივაციის სისტემის სწორად შერჩევას და მის ფოკუსირებას საერთო ინტერესებსა და მიზნებზე.

ამრიგად, თითოეული ფუნქციონალური სფერო მუდმივად ურთიერთქმედებს როგორც გარე ურთიერთობების სუბიექტებთან, ასევე შიდა კავშირების ელემენტებთან. ეს სტრუქტურა ღიაა მდგრადი კორპორატიული მოტივაციის, კორპორატიული კულტურისა და ლიდერობის სტილის ფორმირებისთვის. ამასთან, რჩება მენეჯმენტის ცენტრალიზაციის მაღალი დონე, რაც აიხსნება რუსეთში არსებული ეკონომიკური ვითარების არასტაბილურობით, ასევე ფინანსური ბაზრის ცვალებადობა და ეკონომიკური არასტაბილურობა ანაზღაურდება უფროსი მენეჯერების პროფესიონალიზმით. აღნიშნულია, რომ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ფორმირებისას, ძირითადი მიმართულება მიზნად ისახავს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის შესაბამისობას მთლიანად ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიასთან. ეს მოიცავს მენეჯმენტის სოციალურ-ეკონომიკური, ორგანიზაციული და ტექნიკური მახასიათებლების კომპლექსს, ასევე ქვეყნის კანონმდებლობასთან შესაბამისობას.

მომდევნო ტენდენციად ითვლება წარმოების სპეციალიზაციის პრინციპი პროდუქციის გაფართოებული ასორტიმენტის ტიპებისა და ტიპების მიხედვით, რაც შესაბამისად ზრდის მენეჯმენტის იერარქიას და ართულებს ვერტიკალურ ურთიერთქმედებებს და ინფორმაციის ნაკადებს.

ერთ-ერთი ტენდენცია წარმოების სპეციალიზაციას ჰგავს და წამყვანი მნიშვნელობა აქვს კორპორაციების ჩამოყალიბებაში. თუმცა კორპორატიზმი გამოიხატება ინდუსტრიული, ეკონომიკური და ორგანიზაციული ინტეგრაციის კომპლექსურ კომბინაციაში. გაერთიანებული საწარმოები და ორგანიზაციები ქმნიან ერთიან ორგანიზმს, რომელიც უზრუნველყოფს მათი საქმიანობის რეპროდუქციულ ხასიათს.

ჩვენს შემთხვევაში კორპორატიზმი მოქმედებს როგორც მენეჯერული მახასიათებელი, თუმცა კორპორატიზმის გამოვლინების ხარისხი თანამედროვე სისტემებიგანსხვავებული. და ყურადღებას იქცევს ეს მახასიათებელი იმის გამო, რომ ასეთი სტრუქტურების ჩამოყალიბებას ბევრი დადებითი ასპექტი აქვს რეფორმირებული რუსეთის ეკონომიკისთვის.

საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლისას არცთუ მცირე მნიშვნელობა აქვს ე.წ. ინფრასტრუქტურულ შესაძლებლობებს. ასე რომ, ერთ-ერთი ტენდენცია ინვესტიციისთვის ხელსაყრელ პირობებს ჰგავს. ითვლება, რომ პრობლემა გადაიქცევა რუსეთის ეკონომიკის სტრუქტურული რესტრუქტურიზაციის მთავარ პრობლემად. უფრო მეტიც, პრობლემა აქტუალურია იმ პირობით, რომ იგი განხორციელდება ფინანსური კაპიტალის მონაწილეობით საინვესტიციო პროგრამებში, რომლებიც მიმართულია მსოფლიო ბაზარზე კონკურენტუნარიანი პროდუქციის წარმოებაზე. გამოცდილების გამოყენებით დადგინდა, რომ საინვესტიციო პროექტების უზრუნველსაყოფად ერთ-ერთი გზა ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფებია. ამავდროულად, მნიშვნელოვნად იცვლება კომერციული ბანკების როლი, რომლებიც არამარტო აძლევენ სესხებს სამრეწველო საწარმოებს, არამედ ხდებიან ამ საწარმოების თანამფლობელები, ყიდულობენ მათ წილებს. ეს გზა ორმხრივი ხდება, რადგან საწარმოები ასევე ხდებიან საბანკო ინფრასტრუქტურის თანამფლობელები, კომერციულ ბანკებში წილების შეძენით ან საკუთარი კომერციული ბანკების დაარსებით.

აღნიშნული ასოციაციის დადებითი მახასიათებელია ის, რომ იგი ქმნის ურთიერთსასარგებლო პირობებს განვითარებისთვის საქმიანი კავშირებიდაინტერესებულ საწარმოებს შორის, რომელიც ემსახურება:

· აღების დაცვა;

· მონაწილეებს შორის რისკების განაწილება;

· სტაბილურობა და უსაფრთხოება;

· რისკის დონისა და მოგების დინამიკის სტაბილურობა;

· მონაწილეთა ინტერესების ინტეგრაცია;

· სტაბილურობა და უსაფრთხოება რისკის სტაბილური დონით და ნორმალური მოგების დინამიკით.

ამრიგად, დაგეგმვა გულისხმობს რესურსების ოპტიმალურ განაწილებას მომავალში დასახული მიზნებისა და ქმედებების მისაღწევად. თანამედროვე ლიტერატურაში სტრატეგია გაგებულია, როგორც ბრძოლის ზოგადი გეგმა, რომელიც დაფუძნებულია დროის მოცემული ეტაპის სპეციფიკურ პირობებზე და ყოვლისმომცველ გეგმაზე, რომელიც შექმნილია ორგანიზაციის მისიის შესრულებისა და მისი მიზნების მისაღწევად გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. დროის.

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა გაგებულია, როგორც სპეციალიზებული ფუნქციური ერთეულების ერთობლიობა, რომლებიც ურთიერთდაკავშირებულია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დასაბუთების, განვითარების, მიღებისა და განხორციელების პროცესში. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოდგენილია იერარქიული დიაგრამის სახით, რომელიც აჩვენებს ორგანიზაციის სტრუქტურული ერთეულების შემადგენლობას, დაქვემდებარებას და კავშირებს.

პრობლემის შესახებ კიდევ ერთი თვალსაზრისი საინტერესოა, როგორც გზების ერთობლიობა, რომლითაც შრომითი პროცესი ჯერ იყოფა ინდივიდუალურ სამუშაო ამოცანებად, შემდეგ კი მიიღწევა მოქმედებების კოორდინაცია პრობლემების გადასაჭრელად. ეს მიიღწევა ორგანიზაციის შიგნით პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების განაწილებით.

2. საწარმოს აღწერა შპს „საწყობი სერვისი“.

.1 ზოგადი მახასიათებლებისაწარმო შპს "სკლად სერვისი"

Vorsino ინდუსტრიული პარკი მდებარეობს მანძილზე:

· შერემეტევოს აეროპორტიდან 150 კილომეტრში;

· ვნუკოვოს აეროპორტიდან 60 კილომეტრი;

· დომოდედოვოს აეროპორტიდან 90 კილომეტრში.

ვორსინოს ინდუსტრიულ პარკთან ყველაზე ახლოს დასახლებები:

· ობნინსკი (მოსახლეობა 120 ათასი ადამიანი);

· ბალაბანოვო (მოსახლეობა 25 ათასი ადამიანი);

· ნარო-ფომინსკი (მოსახლეობა 73 ათასი ადამიანი).

ასევე არის მაღალი რეგიონალური მოსახლეობის სიმჭიდროვე, მაგალითად, რადიუსში:

· 50 კილომეტრზე 400 ათასზე მეტი ადამიანი ცხოვრობს;

· 100 კილომეტრზე 6 მილიონზე მეტი ადამიანი ცხოვრობს;

· რუსეთის მოსახლეობის 25%-ზე მეტი ცხოვრობს 600 კილომეტრში.

საწარმო შპს „საწყობი სერვისის“ ეკონომიკური საქმიანობის სახეები წარმოდგენილია ცხრილში 1.

ცხრილი 1. შპს „სავარჰაუს სერვისის“ ეკონომიკური საქმიანობის სახეები

შპს „სკლად სერვისის“ A კლასის სასაწყობო კომპლექსი ექსპლუატაციაში შევიდა 2009 წელს, აღჭურვილია მაღალი ხარისხის აღჭურვილობით, ავტომატური საწყობის აღრიცხვის სისტემით, სპეციალიზებული აღჭურვილობით, რომელიც აკმაყოფილებს საერთაშორისო სტანდარტებს, საკუთარი სატრანსპორტო პარკინგით და 20 სატვირთო მანქანასთან მუშაობის შესაძლებლობით. დრო. სასაწყობო ტერმინალის მომსახურება:

მიღება;

· ტვირთის ჩატვირთვა და შენახვა;

· საბაჟო დეკლარაცია;

· დროებითი შენახვის საწყობის მომსახურება;

·და ასე შემდეგ.

შპს Warehouse Service-ის წესდების გაანალიზებისას ძირითადი აქცენტი გაკეთდა იმ წესების აღწერაზე, რომლებიც მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს მესაკუთრის უფლებების დამოკიდებულებას. მოქმედი კანონმდებლობით დადგენილი შესაბამისი სტანდარტების აღწერა. აქცენტი გაკეთებულია მესაკუთრის უფლებების სპეციფიკის აღწერაზეც.

წესდების პირველი ნაწილი განსაზღვრავს კომპანიის სამართლებრივ სტატუსს რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსისა და რუსეთის ფედერაციის მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების საფუძველზე.

კომპანია არის იურიდიული პირი რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით.

კომპანიის საქმიანობის მიზანი და საქმიანობის საგანი ჩამოყალიბებულია ამ წესდების მე-3 მუხლში, სადაც ნათქვამია, რომ კომპანიის საქმიანობის მიზანია მოგება.

ამ ქარტიის მე-4 მუხლში საუბარია საზოგადოების მონაწილეებზე. აქ ასევე განიხილება კომპანიის მონაწილის უფლებები და მისი ვალდებულებები. ამ წესდებით გათვალისწინებული პასუხისმგებლობის გარდა, მონაწილე(ებ)ს შეიძლება დაეკისროს დამატებითი პასუხისმგებლობა. მონაწილისთვის (მონაწილეებისთვის) დამატებითი პასუხისმგებლობის დაკისრებისა და შეწყვეტის შესახებ გადაწყვეტილება მიიღება მონაწილეთა საერთო კრებაზე.

3. საწარმოს საწესდებო კაპიტალი

შპს Warhouse Service-ის საწესდებო კაპიტალი შედგება მისი მონაწილეთა აქციების ნომინალური ღირებულებისგან. კომპანიის საწესდებო კაპიტალია 10,000 (ათი ათასი) რუბლი. მონაწილის წილის მაქსიმალური ზომა შეზღუდული არ არის.

4. საწარმოს საკადრო და ორგანიზაციული სტრუქტურა

შპს „საწყობის სერვისის“ ამ წესდების მე-9 მუხლი განსაზღვრავს კომპანიის მართვისა და კონტროლის ორგანოებს. Ესენი მოიცავს:

· მონაწილეთა საერთო კრება;

· დირექტორი.

No9.1 მუხლის შესაბამისად. ამ წესდების თანახმად, კომპანიის უმაღლესი მმართველი ორგანოა მონაწილეთა საერთო კრება. კომპანიის მიმდინარე საქმიანობის მართვას ახორციელებს კომპანიის ერთადერთი აღმასრულებელი ორგანო - დირექტორი, რომელიც ანგარიშვალდებულია საერთო კრების წინაშე.

საერთო კრების კომპეტენციები განისაზღვრება ამ წესდების მე-10 მუხლით. ერთადერთი აღმასრულებელი ორგანოა დირექტორი, რომელსაც ირჩევს საერთო კრება არანაკლებ ერთი წლის ვადით. დირექტორის კომპეტენციები განისაზღვრება ამ წესდების მე-13 მუხლით.

შპს Warehouse Service რეგისტრირებულია როგორც იურიდიული პირი და მოქმედებს რუსეთის ფედერაციის წესდებისა და კანონმდებლობის საფუძველზე. შპს Warehouse Service არის კომერციული ორგანიზაცია, რომელიც თავისი საქმიანობის მთავარ მიზანს წარმოადგენს მოგების მიღებას. ამ საწარმოს აქვს როგორც სამოქალაქო უფლებები, ასევე სამოქალაქო ვალდებულებები, რომლებიც აუცილებელია სამეწარმეო საქმიანობის განსახორციელებლად, ე.ი. აქვს სამოქალაქო ქმედუნარიანობა.

შპს Warehouse Service, რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის შესაბამისად, აქვს სრული ეკონომიკური დამოუკიდებლობა. კომპანიას აქვს ცალკე ქონება, აქვს დამოუკიდებელი ბალანსი და საბანკო ანგარიშები რუსეთის ფედერაციაში.

ასევე, საწარმო, თავისი სახელით, დამოუკიდებლად მოქმედებს როგორც სამოქალაქო ბრუნვის მონაწილე, იძენს და ახორციელებს ქონებრივ და პირად არაქონებრივ უფლებებს, აქვს ვალდებულებები, მოქმედებს როგორც მოსარჩელე და მოპასუხე სასამართლოში, საარბიტრაჟო ან საარბიტრაჟო სასამართლოში და აქვს კომერციული ორგანიზაცია იურიდიული პირის სხვა უფლებები. შპს Warehouse Service და მისი თანამდებობის პირები იღებენ ზომებს სახელმწიფო და კომერციული საიდუმლოების შესანარჩუნებლად წარმოების, ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის დროს რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობისა და სხვა სამართლებრივი აქტების შესაბამისად.

კომპანიას აქვს მრგვალი ბეჭედი, რომელიც შეიცავს მის სრულ კორპორატიულ სახელს რუსულ ენაზე და მისი ადგილმდებარეობის მითითებით. რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსის, ისევე როგორც ხელოვნების 1 პუნქტის შესაბამისად. 1998 წლის 8 თებერვლის №14-FZ ფედერალური კანონის 3 „შეზღუდული პასუხისმგებლობის კომპანიების შესახებ“, შპს „საწყობი სერვისი“ პასუხისმგებელია თავის ვალდებულებებზე მთელი თავისი ქონებით. კომპანია არ არის პასუხისმგებელი მისი მონაწილეების ვალდებულებებზე.

კომპანიის საწესდებო კაპიტალია 10,000.00 რუბლი. კომპანიის საწესდებო კაპიტალი შეიძლება გაიზარდოს კომპანიის ქონების ხარჯზე, ან კომპანიის მონაწილეთა დამატებითი შენატანების, ან კომპანიაში მიღებული მესამე პირების შენატანების ხარჯზე.

კომპანია ვალდებულია შეასრულოს რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობა, სწორად და დროულად განახორციელოს სავალდებულო გადახდები ბიუჯეტში და ექსტრაბიუჯეტში, დაიცვას ბუღალტრული აღრიცხვის წესები, აგრეთვე სახელმწიფო სტატისტიკური ანგარიშების წარდგენის პროცედურა და ვადები.

ამ საწარმოს მართავს მესაკუთრის მიერ დანიშნული გენერალური დირექტორი.

კომპანიის წარმოდგენილი საშტატო ცხრილიდან გამომდინარე, დაკომპლექტების დონე განისაზღვრება ორმოცდათვრამეტი საშტატო ერთეულით და წარმოდგენილია ცხრილში 2. დასაქმებულთა მნიშვნელოვანი რაოდენობაა უშუალოდ საწყობში დასაქმებული, ეს არის, პირველ რიგში, მძღოლი. -ოპერატორი; საწყობის სპეციალისტი; ოპერატორი; დამხმარე მუშაკი. ასევე შეიძლება გამოვლინდეს ქვედა დონის სპეციალისტების, ეგრეთ წოდებული სფეროს მენეჯერების, საშუალო დონის სპეციალისტების არსებობა, რომლებიც ახორციელებენ კანონით დადგენილი საქმიანობის განხორციელებასთან დაკავშირებულ სამუშაოს დიდ ნაწილს.

ცხრილი 2. შპს „საწყობი სერვისის“ დაკომპლექტების დონე

ნომერი თანამშრომელთა რაოდენობა 1 გენერალური დირექტორი 12 გენერალური დირექტორის მოადგილე 13 დაცვის სამსახურის უფროსი 14 მთავარი ბუღალტერი 15 საწყობის უფროსი 16 მთავარი ეკონომისტი 17 ადამიანური რესურსების უფროსი 18 იურიდიული დეპარტამენტის უფროსი 19 საინფორმაციო დეპარტამენტის უფროსი 110 ენერგეტიკის ინჟინერი 1112 ბუღალტერი 113 ეკონომისტი 314 მთავარი სპეციალისტი 515 სპეციალისტი 3 16 მძღოლი - ოპერატორი 1017 დამლაგებელი 218 პროგრამისტი 219 საწყობის სპეციალისტი 420 ოპერატორი 421 დამხმარე 9 სულ: 58

ამავდროულად, საწარმოს საქმიანობის განსახორციელებლად აუცილებელი გარკვეული სფეროები გაფორმებულია აუთსორსინგით. ასეთი სფეროები მოიცავს უსაფრთხოების ფუნქციებს და ტექნიკურ ოპერაციებს. ასეთი აქტივობები ხორციელდება რესურსების დაზოგვის მიზნით.

ყურადღება უნდა მიაქციოთ საწარმოს განვითარების ფაქტს. საწარმოს საქმიანობის ხანმოკლე პერიოდის გათვალისწინებით, პერსონალი მუდმივ მოძრაობაშია, იხვეწება მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა და ყალიბდება მენეჯმენტის მიდგომები.

ნახაზი 5 გვიჩვენებს შპს Warehouse Service-ის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურას. ეს სტრუქტურა შედგენილია საწარმოს გენერალური დირექტორის მოადგილესთან კომუნიკაციის დროს მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე. წარმოდგენილი ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურიდან გამომდინარე, გამოდის, რომ ეს სტრუქტურა შეიქმნა ხაზოვანი სტრუქტურის პრინციპით. ამ შემთხვევაში, გენერალურ დირექტორს შემდეგი ანგარიშები აქვს:

· Გენერალური დირექტორის მოადგილე;

· დაცვის დირექტორი;

· Მთავარი ბუღალტერი;

· უფროსი ეკონომისტი.

სწორედ ეს დაყოფა მისცემს გენერალურ დირექტორს საშუალებას იზოლირება მოახდინოს პრობლემურ საკითხებზე და ბიზნესის განვითარების საკითხებზე, ამავდროულად, თავად წარმოება გადაიცეს პროფესიონალთა ხელში.

შპს უაჰაუს სერვისის მენეჯმენტის წარმოდგენილი ორგანიზაციული სტრუქტურიდან გამომდინარე, ეს სტრუქტურა შეიქმნა კონსტრუქციის ხაზოვან-ფუნქციური პრინციპით. ამ საწარმოს მართავს მესაკუთრის მიერ დანიშნული გენერალური დირექტორი. კომპანიის წარმოდგენილი საშტატო ცხრილიდან გამომდინარე, თანამშრომელთა რაოდენობა განისაზღვრება ორმოცდათვრამეტი საშტატო ერთეულით.

კომპანიას აქვს წარმოებისთვის საჭირო ყველა აღჭურვილობა. საწარმოს მიერ დაკავებული მიწის ფართობი 6,5 ჰექტარია. ეს საშუალებას იძლევა განთავსდეს სასაწყობო სივრცე და დამხმარე ერთეულები. საწარმოს აქვს განვითარებული ინფრასტრუქტურა: საშუალო წნევის გაზის მაგისტრალი, საკუთარი ელექტრო ქვესადგური 300 კვ/მ სიმძლავრით და მანქანით მისასვლელი. ტერიტორიის გზის ზედაპირი შესაფერისია მძიმე ტექნიკის გასავლელად. საწარმოს ტერიტორია დაკეტილია არაუფლებამოსილი პირებისთვის, არის

საწარმო, თავისი სახელით, დამოუკიდებლად მოქმედებს როგორც სამოქალაქო მიმოქცევის მონაწილე, იძენს და ახორციელებს ქონებრივ და პირად არაქონებრივ უფლებებს, ეკისრება პასუხისმგებლობას, მოქმედებს როგორც მოსარჩელე და მოპასუხე სასამართლოში, საარბიტრაჟო ან საარბიტრაჟო სასამართლოში და აქვს სხვა იურიდიული პირის უფლებები, რომელიც წარმოადგენს კომერციულ ორგანიზაციას.

საწარმო და მისი თანამდებობის პირები მიზანმიმართულად ახორციელებენ ზომებს სახელმწიფო და კომერციული საიდუმლოების შესანარჩუნებლად წარმოების, ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის დროს რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობისა და სხვა სამართლებრივი აქტების შესაბამისად.

რუსეთის კანონმდებლობის შესაბამისად, კომპანია ვალდებულია შეასრულოს რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობა, სწორად და დროულად განახორციელოს სავალდებულო გადახდები ბიუჯეტში და გარე-საბიუჯეტო სახსრებში, დაიცვას ბუღალტრული აღრიცხვის წესები, სახელმწიფო სტატისტიკური ანგარიშების წარდგენის პროცედურა და ვადები.

ამრიგად, საკანონმდებლო დოკუმენტებზე დაყრდნობით, საწარმოს გააჩნია მართვის აქტიური ორგანო და აკონტროლებს კომპანიის აღმასრულებელი ორგანოების საქმიანობას. კომპანიის საწესდებო დოკუმენტაციის საფუძველზე გენერალურ დირექტორს ირჩევს კომპანიის მონაწილეთა საერთო კრება კომპანიის წესდებით განსაზღვრული ვადით - სამი წლის ვადით. მას და კომპანიას შორის იდება ხელშეკრულება, რომელსაც კომპანიის სახელით ხელს აწერს პირი, რომელიც თავმჯდომარეობდა კომპანიის მონაწილეთა საერთო კრებას, რომელზეც აირჩიეს კომპანიის ერთადერთი აღმასრულებელი ორგანოს ფუნქციების შემსრულებელი პირი. ანუ, როგორც ვხედავთ, გენერალური დირექტორი ანგარიშვალდებულია მონაწილეთა საერთო კრებისა და დირექტორთა საბჭოს წინაშე.

.2 შპს „საწყობი სერვისის“ ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი

საწარმოს ფინანსური მდგომარეობა ხასიათდება ინდიკატორების გარკვეული სისტემით, რომელიც ასახავს საწარმოს ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობას, განთავსებას და გამოყენებას, ისევე როგორც მთელ მის საწარმოო და ეკონომიკურ საქმიანობას. ზოგადი ანალიზისაწარმოს ფინანსური მდგომარეობა 2010-2012 წლების ბალანსის, 2010-2012 წლების მოგება-ზარალის ანგარიშგების საფუძველზე ხდება. ანალიზის დროს გათვალისწინებული პერიოდების რაოდენობაა 3.

განხილული პირველი პერიოდის მონაცემები მოცემულია 2010 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით. ბოლო განხილული პერიოდის მონაცემები მოცემულია 2012 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით. ანალიზისთვის საბაზისო ინტერვალად არჩეული იყო 2011 წლის 31 დეკემბრის მონაცემებით პერიოდი. ანალიზისთვის საანგარიშო პერიოდი იყო 2012 წლის 31 დეკემბრის მონაცემებით წარმოდგენილი პერიოდი.

შემდეგ განხილული იქნა ძირითადი მიდგომები და მიმართულებები, რომლებიც გამოყენებული იყო ფინანსურ ანალიზში. ბალანსი არის ქონების ჩამონათვალი და მისი შეძენის წყაროები კონკრეტული თარიღისთვის. ბალანსის აქტივში ასახული ქონება იყოფა:

· ფიქსირებული აქტივები;

· მიმდინარე აქტივები.

აქტივში მდებარე ქონების ფორმირების წყაროები აისახება ბალანსის ვალდებულების მხარეში.

ფორმების ანალიზის საფუძველზე გავაანალიზებთ შესასწავლი ორგანიზაციის საქმიანობის ძირითად ეკონომიკურ მაჩვენებლებს.

ანალიზის დაწყებისას უნდა აღინიშნოს, რომ წმინდა საბრუნავი კაპიტალის რაოდენობა გაანალიზებული პერიოდის ბოლოს (2012 წლის 31 დეკემბერი) შეადგენდა 4283.00 რუბლს, რაც მიუთითებს, რომ ყველა მიმდინარე აქტივი, ისევე როგორც საწარმოს მუდმივი აქტივების ნაწილი. , წარმოიქმნება მოკლევადიანი ვალდებულებებიდან.

ცხრილი 3. შპს „სავარჰაუს სერვისის“ საბალანსო აქტივი

ბალანსის ხაზის კოდი 12/31/2012 12/31/2011 12/31/2010I. არამიმწოდებელი აქტივები არამატერიალური აქტივები1110000000000 კვლევისა და განვითარების შედეგები1120000000000არამატერიალური საძიებო აქტივები1130000000500მატერიალური საძიებო აქტივები130100000 84,00520, 00შემოსავლის მომტანი ინვესტიციები მატერიალურ აქტივებში11600000000.00გრძელვადიანი ფინანსური ინვესტიციები1170576. 00576.00576.00DEFERED საგადასახადო აქტივები 11800,000,000,00 სხვა არა მიმდინარე აქტივები 11900,000,000,00 ტოტალი I1100856,00950,00985,00II სექცია 632,001536, 001203,00ფინანსური ინვესტიციები12400000000 .00 ნაღდი ფული 1250152.00121.00233.00 სხვა მიმდინარე აქტივები 12600.000.000.00 სულ II განყოფილებისთვის 12004390.0030.0037 04560.004846.00

აღინიშნა, რომ ქონების სტრუქტურამ ყველა განსახილველ პერიოდში საბალანსო აქტივების გაანალიზებისას აჩვენა, რომ საწარმოს აქტივების ჯამური მოცულობა საანგარიშო პერიოდში, საბაზო პერიოდთან შედარებით, გაიზარდა. 2011 წლის 31 დეკემბრის მონაცემებთან შედარებით, აქტივები და ვალუტა გაიზარდა 14.00%-ით, რაც აბსოლუტურ მაჩვენებელში 576 000.00 რუბლს შეადგენს. ამრიგად, საანგარიშო პერიოდში, საბალანსო აქტივი და ბალანსის ვალუტა არის 5,136,000.00 რუბლის დონეზე. ეს დიდწილად განპირობებული იყო დებიტორული ანგარიშების ზრდით.

ცხრილი 4. საბალანსო ვალდებულებები

ბალანსის ხაზის კოდი 12/31/2012 12/31/2011 12/31/2010III. კაპიტალი და რეზერვები საწესდებო კაპიტალი 131010.0010.0010.00 აქციონერებისგან შეძენილი საკუთარი აქციები 13200.000.000.00 გრძელვადიანი აქტივების გადაფასება 13400.000.000.00 დამატებითი კაპიტალი 3500000001 00.000 .00 გაუნაწილებელი მოგება (დაუფარავი ზარალი) 13704173.003848.003683.00 სულ III ნაწილისთვის 13004184 ,003858.003693.00IV. გრძელვადიანი ვალდებულებები ნასესხები სახსრები 14100 000 000.0 გადავადებული საგადასახადო ვალდებულებები 14200 000 000.0 რეზერვები პირობით ვალდებულებებზე 14300 000 000.00 სხვა გრძელვადიანი ვალდებულებები 140,00000 00,000.00 ვ. ამჟამინდელი ვალდებულებები ნასესხები თანხები 15100,000,000,0 ანგარიშის გადასახდელი 15201063,00812,001263,00 გადავადებული შემოსავალი 15300,000,000,00 რეზერვები მომავალი ხარჯებისა და გადასახადებისთვის 15400,000,000,00 სხვა მოკლევადიანი ვალდებულებები 155,00,000,000.00 ტოტალი სექციისთვის V15001063.00812.00 17005136.004560.004846.00

აქტივების საერთო სტრუქტურაში, გრძელვადიანი აქტივები, რომელთა ღირებულება 2010 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით იყო 985,000.00 რუბლი, შემცირდა 12,900.00 რუბლით. (არამიმდინარე აქტივების კლების მაჩვენებელი -15,30%). 2012 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით, გრძელვადიანი აქტივების ღირებულება უკვე შეადგენდა 856,000.00 რუბლს. კლების მაჩვენებელი მსგავსია. ანალოგიურად მცირდება პუნქტი „ძირითადი საშუალებები“. ასე რომ, 2010 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით, ეს პუნქტი უდრის 520,000.00 რუბლს, საანგარიშო წელს უკვე 390,000.00 რუბლს შეადგენს.

მიმდინარე აქტივების ღირებულება, რომელიც შეადგენდა 3,971,000.00 რუბლს 2010 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით, ასევე შემცირდა 419,000.00 რუბლით. (მიმდინარე აქტივების კლების მაჩვენებელი იყო -8%), ხოლო 2012 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით მათმა ღირებულებამ შეადგინა 4,390.00 რუბლი. (მთლიანი ქონების სტრუქტურის 60%). საანგარიშო პერიოდის ბოლოს, მთლიანი აქტივების სტრუქტურაში ყველაზე დიდი წილი უკავია მიმდინარე აქტივებს (80.00%), რაც მიუთითებს საკმაოდ მოძრავ აქტივების სტრუქტურაზე, რაც ხელს უწყობს სახსრების ბრუნვის დაჩქარებას.

გრძელვადიანი აქტივების სტრუქტურაში მათი ყველაზე დიდი ცვლილება განპირობებული იყო 130,000.00 რუბლით შემცირებით, საბაზისო პერიოდთან შედარებით, პუნქტში „ძირითადი საშუალებები“.

მიმდინარე აქტივების სტრუქტურაში ყველაზე დიდი ცვლილება გამოიწვია 1,864,000.00 რუბლის კლებამ ერთეულში „მარაგები“ საბაზისო პერიოდთან შედარებით. ეს მიუთითებს დადებით ტენდენციაზე. თუმცა, გაანალიზებული პერიოდის დებიტორული ანგარიშების რაოდენობა მთლიანობაში გაიზარდა 2,429,000.00 რუბლით. რაც შეიძლება მიუთითებდეს სიტუაციის გაუარესებაზე კომპანიის პროდუქციის გადახდაზე და შესაბამისი გაყიდვების პოლიტიკის არჩევაზე.

დებიტორული დავალიანებების გათვალისწინებით, აღსანიშნავია, რომ კომპანიას 2012 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით ჰქონდა ნამეტი (გადასახდელები დაბალია დებიტორზე). კომპანია ახორციელებს აქტიურ საკონტრაქტო პოლიტიკას. ასე აფინანსებს კომპანია მიმდინარე საქმიანობას მოვალეების ხარჯზე.

საბალანსო ვალდებულების სტრუქტურა და ცვლილებები გაანალიზებულ პერიოდში წარმოდგენილია ცხრილში. No6 და No7.

გაანალიზებული საწარმოს ვალდებულებების კუთხით ჩანს, რომ საბალანსო ვალუტის ზრდა ძირითადად განპირობებულია პუნქტის „გადასახდელები“ ​​გასულ პერიოდში, ამ მუხლის ღირებულების ზრდამ შეადგინა 251,000.00 რუბლამდე, რაც არის პროცენტიშეესაბამება -25,00%. ამრიგად, გაანალიზებული პერიოდის ბოლოს, პუნქტის "გადასახდელები" ღირებულება დადგინდა 1,063,000.00 რუბლის დონეზე.

ნასესხები სახსრების წილი აქტივების ფორმირების მთლიან წყაროებში საანალიზო პერიოდში შემცირდა 1.00%-ით. საწარმოს რეზერვებისა და გაუნაწილებელი მოგების ცვლილების გათვალისწინებით, შეიძლება აღინიშნოს, რომ გაანალიზებულ პერიოდში მათი ჯამური ღირებულება საშუალოდ 30%-ზე მეტით გაიზარდა.

ცხრილი 5. შპს „სკლად სერვისის“ ბალანსის ვალდებულებების მხარის სტრუქტურა.

ბალანსის ხაზის კოდი 12/31/2012 12/31/2011 12/31/2010III. კაპიტალი და რეზერვები საწესდებო კაპიტალი 131010.0010.0010.00 აქციონერებისგან შეძენილი საკუთარი აქციები 13200.000.000.00 გრძელვადიანი აქტივების გადაფასება 13400.000.000.00 დამატებითი კაპიტალი 3500000001 00.000 .00 გაუნაწილებელი მოგება (დაუფარავი ზარალი) 13704173.003848.003683.00 სულ III ნაწილისთვის 13004184 ,003858.003693.00IV. გრძელვადიანი ვალდებულებები ნასესხები სახსრები 14100 000 000.00 გადავადებული საგადასახადო ვალდებულებები 14200 000 000.00 რეზერვები პირობით ვალდებულებებზე 14300 000 000.00 სხვა გრძელვადიანი ვალდებულებები 450000001 000000.0 0ვ. მიმდინარე ვალდებულებები ნასესხები სახსრები 15100 000 000.00 გადასახდელები 15201063.00812.001263.00 გადავადებული შემოსავალი 15300000.00 რეზერვები სამომავლო ხარჯებისთვის და გადასახდელებისთვის000000015 0,000,000.00სულ V15001063.00812.001263.00ბალანსი 17005136.004560.004846.00

ზოგადად, ამას შეიძლება ეწოდოს პოზიტიური ტენდენცია, რადგან რეზერვების, სახსრების და გაუნაწილებელი მოგების ზრდა შეიძლება მიუთითებდეს საწარმოს ეფექტურ მუშაობაზე.

გაანალიზებულ პერიოდში ცვლილებები მოცემულია ცხრილში. No6. ვალდებულებების ზოგად სტრუქტურაში კაპიტალის ოდენობა, რომელიც 2010 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით შეადგენდა 3,693,000,00 რუბლს, გაიზარდა 4,184,000.00 რუბლამდე. (ზრდის ტემპი იყო 22%), ხოლო 2012 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით. ეს ცვლილება ყველაზე მეტად განპირობებული იყო პუნქტის „გაუნაწილებელი მოგება (დაუფარავი ზარალი)“ ზრდით.

ცხრილი 6. ცვლილებები შპს „სავარჰაუს სერვისის“ ბალანსის ვალდებულებების მხარეში

PASSIVE12/31/201212/31/2011V abs. გამოხატულება სპეციფიკური სიმძიმის ზრდის ტემპი III. კაპიტალი და რეზერვები საწესდებო კაპიტალი10,0010,000,000,00%0,00% აქციონერებისგან შეძენილი საკუთარი აქციები0,000,000,000,00%0,00%დამატებითი კაპიტალი0,000,000,000,00,00% რეზერვი0,00% 00%გაუნაწილებელი მოგება (დაუფარავი ზარალი)4173.003848.00325.0011.00%0.00%სულ III4184.003858.00325.0011.00%0.00%IV. გრძელვადიანი ვალდებულებები ნასესხები სახსრები0.000.000.000.00%0.00% გადავადებული საგადასახადო ვალდებულებები0.000.000.000.00%0.00%სხვა გრძელვადიანი ვალდებულებები0.000.000.000.000.00,00.00,00. 0.00 %V. მიმდინარე ვალდებულებები ნასესხები სახსრები00.0000.0000.0000.00%00.00% გადასახდელი ანგარიშები1063.00812.00251.0036.00%0.00% გადავადებული შემოსავალი0.000.000.000.0% დანახარჯები00.0% ,000 .00%0.00%სხვა მოკლევადიანი ვალდებულებები0.000.000 .000.00%0.00%სულ V1063.00812.00251.0036.00%0.00%ბალანსი 1063.00812.00251.0036.00%0.00%

2012 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით, ვალის მთლიან სტრუქტურაში მოკლევადიანი ვალდებულებები აღემატება გრძელვადიან ვალდებულებებს, რაც საწესდებო კაპიტალისა და რეზერვების არსებული ოდენობის გათვალისწინებით, შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს საწარმოს ფინანსურ სტაბილურობაზე.

მოკლევადიანი გადასახდელები, რომელთა ღირებულება 2011 წლის 31 დეკემბრისთვის იყო 812,000.00 რუბლი, გაიზარდა 1,063,000.00 რუბლამდე. (კლების მაჩვენებელი იყო 37.20%), ხოლო 2012 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით მისმა ღირებულებამ შეადგინა 1,063,000.00 რუბლი.

ცხრილი 7. საანგარიშო პერიოდში შემოსავლის ანგარიშგების ცვლილება საბაზო პერიოდთან შედარებით

სახელი 31 დეკემბერი, 2012წ. 31 დეკემბერი, 2011წ. გამოხატვის ზრდის ტემპიწილი შემოსავალი და ხარჯები ჩვეულებრივი საქმიანობიდან შემოსავალი10957.009218.001849.0012.02%0.00%გაყიდვების ღირებულება(10513)(8902)1611.0011.30%0.00%მთლიანი მოგება 4.020.00 00, 00% პროცენტი გადასახდელად0,000,000,000,000,000.00% შემოსავალი სხვა ორგანიზაციებში მონაწილეობით0,000,000,000,000.00%სხვა შემოსავალი0,000,000,000.00%სხვა ხარჯები (30.00)-30.007.9%0.00%მოგება (ზარალი) გადასახადამდე40860.000 გადავადებული საგადასახადო აქტივები0.000.000.000.000.00 გადავადებული საგადასახადო ვალდებულებების ცვლილება0.000.000.000.000%მიმდინარე საშემოსავლო გადასახადი0.000.000.000.000.00%საანგარიშო პერიოდის წმინდა მოგება (ზარალი)325, 00165.00160.0046.00% საანგარიშო პერიოდისთვის 160.0046 .03%0.00%

გრძელვადიანი ვალდებულებების შემცირებაზე ყველაზე დიდი გავლენა მუხლზე „ნასესხები სახსრების“ არარსებობამ მოახდინა.

მოკლევადიანი გადასახდელების ღირებულება, რომელიც 2011 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით შეადგენდა 812,000,00 რუბლს, პირიქით, გაიზარდა (ზრდის ტემპი იყო 35,00%), ხოლო 2012 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით მისი ღირებულება შეადგენდა 1,063,000.00 რუბლს. 2011 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით მოკლევადიანი გადასახდელების სტრუქტურაში ყველაზე დიდ წილს უკავია პუნქტი „გადასახდელები“.

მთლიანი მოგება 2011 წლის 31 დეკემბრისთვის იყო 206,000.00 რუბლი. გაანალიზებულ პერიოდში ის გაიზარდა 238 000.00 რუბლით, რაც დადებითად უნდა ჩაითვალოს და 2012 წლის 31 დეკემბრის მდგომარეობით შეადგინა 444 000.00 რუბლი.

საწარმოს ეფექტურობის გაზრდას შეიძლება ეწოდოს ხარჯების ზრდის უფრო მაღალი მაჩვენებელი შემოსავლების ზრდასთან შედარებით. ღირებულების ზრდის ტემპი, ხოლო შემოსავალი შეიცვალა 27,51%-ით.

ფინანსური და ეკონომიკური აქტივობის ინდიკატორების დინამიკის შეფასებისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს წმინდა აქტივების ანაზღაურებას და კაპიტალის საშუალო შეწონილ ღირებულებას. საქმიანობის წარმატებული განვითარებისთვის აუცილებელია, რომ წმინდა აქტივების ანაზღაურება იყოს უფრო მაღალი, ვიდრე კაპიტალის საშუალო შეწონილი ღირებულება, მაშინ საწარმოს შეუძლია გადაიხადოს არა მხოლოდ პროცენტი სესხებზე და გამოცხადებულ დივიდენდებზე, არამედ წმინდა მოგების ნაწილის რეინვესტირებაც. წარმოება. საწარმოში არსებული ვითარება ვარაუდობს, რომ საწარმოს შეუძლია არა მხოლოდ სესხებზე და გამოცხადებულ დივიდენდებზე პროცენტის გადახდა, არამედ წმინდა მოგების ნაწილის რეინვესტირება წარმოებაში. თუმცა, პერიოდის ბოლოს საწარმოს მთლიანი მომგებიანობის მაჩვენებელი 2.5% იყო. ეს მდგომარეობა დადებითად არის მიჩნეული, მაგრამ აუცილებელია ორგანიზაციის ეფექტურობის გაუმჯობესების გზების ძიება. გაანალიზებულ პერიოდში მომგებიანობის ინდიკატორების უმეტესობის მნიშვნელობები ან შემცირდა ან დარჩა იმავე დონეზე, რაც უფრო მეტად ნეგატიურ ტენდენციად უნდა ჩაითვალოს.

ამრიგად, შესწავლილ ორგანიზაციას ახასიათებს შედარებით სტაბილური ეკონომიკური მდგომარეობა, რომელსაც თან ახლავს მიღებული შემოსავლებისა და მოგების მოცულობის ზრდა, რაც აძლევს მას მომავალში ნორმალურად ფუნქციონირების შესაძლებლობას.

2.3 საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი

კომპანია შპს „საწყობი სერვისი“ აღჭურვილია საწარმოო და სასაწყობო ფართით, ასევე წარმოებისთვის საჭირო ტექნიკით. სასაწყობო ფართის ფართობია 40000.00 კვ.მ.

კომპანია შპს „უორჰაუს სერვისი“ არსებითად არის მმართველი კომპანია, რომელიც ასრულებს კორპორატიული მმართველობის, ფინანსური და სამართლებრივი მხარდაჭერის ფუნქციებს. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურიდან გამომდინარე დგინდება, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ფუნქციური მართვის სტრუქტურა.

აღნიშნულია, რომ შპს „სავარჯიშო სერვისი“ საკმარის ყურადღებას უთმობს პერსონალის მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების საკითხებს. აქ ტრენინგი არ არის რაღაც გარე ორგანიზაციის ძირითადი ფუნქციისთვის. ტრენინგმა უნდა შეასრულოს გამაერთიანებელი როლი ორგანიზაციის მთავარი სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში. ფაქტია, რომ საწარმო მუშაობს მუდმივად ცვალებად გარემოში, რომელშიც ასევე იცვლება მის საქმიანობაში საჭირო ადამიანების ცოდნა და უნარები. ამიტომ განათლება და სწავლება უნდა იყოს უწყვეტი. როგორც ჩანს, შპს Warehouse Service აფასებს ტრენინგს, როგორც ინვესტიციას ადამიანური რესურსების, რომლებიც ფასდება სხვა ინვესტიციების ანალოგიურად. ორგანიზაციაში გამოიყენება ტრენინგის დანერგილი მეთოდები, როგორიცაა სამსახურში და სამუშაოს გარეთ სწავლება, თუმცა არც ისე ხშირად.

წარმოდგენილი საწარმოს ძირითადი საქმიანობა ვაჭრობაა, შესაბამისად, მენეჯერს შეუძლია საკმაოდ მარტივად განახორციელოს კონტროლი თანამშრომლებზე.

ამ საწარმოს მენეჯმენტში მუდმივი ცვლილებაა, რომელიც ორიენტირებულია გავლენის სრულყოფილი ფორმების ძიებაზე. ამას საწარმოს ახალგაზრდობა და პერსონალი განმარტავენ. ასევე, ამ დროისთვის კომპანია აქტიურად მუშაობს მომხმარებელთა ბაზის გაუმჯობესებაზე, ირჩევს მუშაობის ახალ მიდგომებსა და მეთოდებს. კომპანია ეძებს საკუთარ თავს. კონკრეტული სტრუქტურული პოლიტიკის შემუშავება გულისხმობს როგორც მისი განხორციელების ზოგადი მექანიზმის განსაზღვრას, ასევე სტრუქტურული რეფორმების ძირითადი მიმართულებების დაზუსტებას. რაც შეეხება მომსახურების ბაზარზე სტრუქტურული პოლიტიკის განხორციელების ზოგად მექანიზმს, აქ ახალი მიდგომის არსი უნდა იყოს ორდონიანი ორგანიზაციის სქემზე ორიენტაცია. განვითარება უნდა მოიცავდეს საბითუმო ორგანიზაციების როგორც სტანდარტული, ასევე სახეობრივი მრავალფეროვნების უზრუნველყოფას.

ვარაუდობენ, რომ კონცეპტუალურ დონეზე, საბითუმო ჯაჭვის განვითარების სტრატეგია უნდა ეფუძნებოდეს იმ ფაქტს, რომ სამომხმარებლო საქონლის ბაზრის მოთხოვნილებები უნდა დაკმაყოფილდეს საბითუმო ორგანიზაციების ორი ძირითადი ტიპის მიერ:

· ეროვნული (ფედერალური) მასშტაბის დიდი საბითუმო სტრუქტურები;

· რეგიონალური საბითუმო საწარმოები.

ამრიგად, საბითუმო ორგანიზაციებმა ეროვნულ დონეზე უნდა უზრუნველყონ დიდი რაოდენობით საქონლის საბითუმო მიმოქცევა მომხმარებლებისთვის მთელ ტერიტორიაზე ან ქვეყნის მთელ რიგ რეგიონებში. ასეთი მომხმარებლები შეიძლება მოიცავდნენ დამოუკიდებელ საბითუმო საწარმოებს, მსხვილ საცალო სტრუქტურებს და მათ ასოციაციებს, აგრეთვე საწარმოებს გადამამუშავებელ მრეწველობაში. ამ ტიპის საბითუმო სტრუქტურების მთავარი მიზანი უნდა იყოს სადისტრიბუციო არხების აუცილებელი სტრუქტურის ჩამოყალიბება დიდი შიდა პროდუქტის მწარმოებლებისთვის, ასევე ხელსაყრელი პირობების შექმნა ხარისხის საქონლის უცხოელი მომწოდებლებისთვის რუსეთის სამომხმარებლო ბაზარზე შესვლისთვის.

ამ ტიპის საწარმოს ფუნქციონირების მთავარი პრიორიტეტი უნდა იყოს, ერთის მხრივ, შიდა მწარმოებლების დაცვა და მხარდაჭერა, მეორე მხრივ, რუსეთის ბაზარზე საქონლის მესამე ქვეყნების მეშვეობით მიწოდების შესაძლებლობის გამორიცხვა. იწვევს ფასების ზოგადი დონის ზრდას.

ამრიგად, ფედერალურ დონეზე საბითუმო სტრუქტურებმა უნდა უზრუნველყონ მთლიანი სამომხმარებლო ბაზრის სტრატეგიული სტაბილურობა. ამ მოთხოვნის ფარგლებში უნდა განვითარდეს ამ საბითუმო ორგანიზაციების პროდუქციის ასორტიმენტიც. მათი ასორტიმენტის კონცეფცია უნდა ჩამოყალიბდეს ფედერალური საჭიროებისთვის შეძენილი და მომხმარებელთა მომწოდებელი საქონლის ჩამონათვალის გათვალისწინებით, ასევე პროდუქციის ასორტიმენტის გათვალისწინებით, რომელიც ასახავს ცალკეული რეგიონებისა და ძნელად მისადგომი ტერიტორიების განვითარების სპეციფიკას.

ეს სტრუქტურები, რომლებიც წარმოადგენენ ქვეყნის ერთიანი სავაჭრო სისტემის გარე კონტურს, რეალურად უნდა წარმოადგენდნენ ბუფერულ ზონას საბითუმო მომსახურების ბაზარზე. ამ ზონამ უნდა უზრუნველყოს მთელი ეროვნული საბითუმო ვაჭრობის სისტემის სტაბილურობა.

ამასთან, რეგიონულ დონეზე უნდა ჩამოყალიბდეს საწარმოთა ჯგუფი, უპირველეს ყოვლისა, ავტონომიური ან დამოუკიდებელი სტრუქტურების მიერ. ყიდულობენ საქონელს ფედერალური მასშტაბის საბითუმო სტრუქტურებიდან და უშუალოდ სასაქონლო მწარმოებლებისგან, როგორც მდებარეობის რეგიონში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ, ისინი მიაქვთ მათ საცალო ვაჭრობამდე და სხვა მომხმარებლებთან მათი საქმიანობის ზონაში.

დამოუკიდებელი საბითუმო სტრუქტურების გარდა, რეგიონალური საბითუმო ვაჭრობის სისტემები ასევე ყალიბდება ადგილობრივი სამრეწველო საწარმოების გაყიდვების განყოფილებებით და ადგილობრივი მსხვილი საცალო ორგანიზაციების საბითუმო სტრუქტურებით (ე.წ. სადისტრიბუციო ცენტრები). რეგიონული მასშტაბის ნებისმიერი საბითუმო სტრუქტურის საქმიანობის პრიორიტეტი უნდა იყოს საქონლის მიწოდება რეგიონულ სასაქონლო ბაზრებზე. ამავდროულად, რეგიონული აღმასრულებელი ხელისუფლების მხრიდან არ უნდა იყოს შეზღუდვები მათი ეკონომიკური ურთიერთობების სტრუქტურის ფორმირებაზე.

საბითუმო ვაჭრობის ეროვნული სისტემის ჩამოყალიბება ორდონიანი მიდგომის პრინციპებზე უზრუნველყოფს რუსეთის სავაჭრო პრაქტიკას მისი შემადგენელი სტრუქტურების აუცილებელ სტანდარტულ მრავალფეროვნებას.

სასაწყობო ბიზნესზე საუბრისას განვსაზღვრავთ, რომ საწყობები არის შენობები, ნაგებობები და სხვადასხვა მოწყობილობები, რომლებიც შექმნილია მათში მიღებული საქონლის მისაღებად, განთავსებისა და შესანახად, მოხმარებისთვის მოსამზადებლად და მომხმარებლისთვის გასაშვებად.

საწყობები ლოჯისტიკური სისტემების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტია. რეზერვების შესანახად სპეციალურად აღჭურვილი ადგილების ობიექტური საჭიროება არსებობს მასალების ნაკადის ყველა ეტაპზე, დაწყებული ნედლეულის პირველადი წყაროდან და დამთავრებული საბოლოო მომხმარებლამდე. ეს ხსნის სხვადასხვა ტიპის საწყობების დიდ რაოდენობას.

ასევე აღინიშნება, რომ საწყობების ზომები მნიშვნელოვნად განსხვავდება: მცირე შენობიდან რამდენიმე ასეული კვადრატული მეტრის საერთო ფართობით გიგანტურ საწყობებამდე, რომელიც მოიცავს ასობით ათასი კვადრატული მეტრის ფართობს.

საწყობები ასევე განსხვავდება ტვირთის დაწყობის სიმაღლით. ზოგიერთში ტვირთი ინახება არაუმეტეს ადამიანის სიმაღლეზე, ზოგში საჭიროა სპეციალური მოწყობილობები, რომლებსაც შეუძლიათ ტვირთის აწევა და ზუსტად განთავსება საკანში 24 მ და მეტი სიმაღლეზე.

საწყობებს შეიძლება ჰქონდეს განსხვავებული დიზაინი: განლაგებულია ცალკეულ ოთახებში (დახურული), აქვს მხოლოდ სახურავი ან სახურავი და ერთი, ორი ან სამი კედელი (ნახევრად დახურული). ტვირთის ნაწილი ინახება მთლიანად გარეთ, სპეციალურად აღჭურვილ ადგილებში, ე.წ. ღია საწყობებში.

საწყობში შეიძლება შეიქმნას და შენარჩუნდეს სპეციალური რეჟიმი, როგორიცაა ტემპერატურა და ტენიანობა.

საწყობი შეიძლება იყოს განკუთვნილი ერთი საწარმოს საქონლის შესანახად (საწყობი ინდივიდუალური სარგებლობისთვის), ან შეიძლება ლიზინგის საფუძველზე გაქირავდეს ფიზიკურ ან იურიდიულ პირებზე (კოლექტიური სარგებლობის საწყობი ან საწყობი-სასტუმრო).

საწყობების კლასიფიკაციის არსებითი მახასიათებელია ტვირთის მიწოდებისა და გატანის შესაძლებლობა. სადგურიდან, ნავსადგურიდან ან პორტიდან ღრმა საწყობში ტვირთის მიტანისთვის აუცილებელია საგზაო ტრანსპორტის გამოყენება. როგორც წესი, სხვადასხვა საწყობში შესრულებული სამუშაოების მთლიანობა დაახლოებით ერთნაირია. ეს აიხსნება იმით, რომ სხვადასხვა ლოგისტიკური პროცესის დროს საწყობები ასრულებენ შემდეგ მსგავს ფუნქციებს:

· მარაგების დროებითი განთავსება და შენახვა;

· მატერიალური ნაკადების ტრანსფორმაცია;

· მომსახურების სისტემაში ლოგისტიკური მომსახურების მიწოდება.

შენახული პროდუქტების ასორტიმენტის სიგანიდან გამომდინარე, გამოირჩევა შემდეგი:

· სპეციალიზებული საწყობები;

· საწყობები შერეული ან უნივერსალური ასორტიმენტით.

საწყობები ასევე განსხვავდება საწყობის ოპერაციების მექანიზაციის ხარისხით:

· არამექანიზებული;

· კომპლექსურ-მექანიზებული;

· ავტომატიზირებული;

· ავტომატური.

მოდით ჩამოვთვალოთ ძირითადი ოპერაციები, რომლებიც სრულდება საწყობის დანიშნულ ადგილებში. პირველი მოიცავს განტვირთვის ზონას, რომელიც შედგება მანქანების მექანიზებული და ხელით გადმოტვირთვისაგან.

შემდეგი განყოფილება არის მიმღების ექსპედიცია, სადაც პროდუქციის მიღება ხდება არასამუშაო საათებში ადგილების რაოდენობის მიხედვით და მისი მოკლევადიანი შენახვა მთავარ საწყობში გადატანამდე. მიმღების ექსპედიციის ტვირთი ჩამოდის განტვირთვის ადგილიდან.

საქონლის მიღების ზონა რაოდენობისა და ხარისხის მიხედვით. ტვირთები მიღების ადგილზე შეიძლება მოვიდეს გადმოტვირთვის ადგილიდან და მიღების ექსპედიციიდან.

შესანახი ტერიტორია არის მთავარი სასაწყობო შენობის ძირითადი ნაწილი, სადაც ტვირთი იდება შესანახად და ტვირთი გროვდება სათავსოებიდან. მის სიახლოვეს არის კრეფის ადგილი, სადაც ხდება სატვირთო განყოფილებების ფორმირება, რომელიც შეიცავს მომხმარებელთა შეკვეთების შესაბამისად შერჩეული საქონლის ასორტიმენტს.

გადაზიდვის ექსპედიცია, რომელიც აკავშირებს ტრანსპორტსა და მყიდველს ლოგისტიკურ პროცესთან, რომელიც მოიცავს როგორც გადაზიდვისთვის მომზადებული სატვირთო ნაწილების მოკლევადიან შენახვას, ასევე მყიდველისთვის მათი მიწოდების ორგანიზებას.

ეს ჯაჭვი ასევე მოითხოვს დატვირთვის ზონას მანქანების ხელით და მექანიზებული ჩატვირთვის შესაძლებლობით.

საქონლის მიტანა შესაძლებელია მაღაზიებში და სხვა გაყიდვების პუნქტებში ცენტრალიზებული ან დეცენტრალიზებული მეთოდებით. ყველაზე ეფექტური მეთოდისაცალო ვაჭრობის საწარმოებისთვის საქონლის მიწოდება, რომლის დროსაც საქონლის მიწოდება ხორციელდება მიმწოდებლის ძალებითა და საშუალებებით საცალო ვაჭრობის საწარმოების მოთხოვნის საფუძველზე შეთანხმებულ ვადაში. ამ მეთოდის გამოყენება შესაძლებელს ხდის საქონლის უფრო ზუსტი მიწოდების ორგანიზებას მაღაზიებში და არ აშორებს ყურადღებას საცალო ვაჭრობის საწარმოების თანამშრომლებს მათი ძირითადი ფუნქციური მოვალეობების შესრულებაში. რაციონალურად ორგანიზებული საქონლის ცენტრალიზებული მიწოდებით, შრომა და ტრანსპორტი უფრო ეფექტურად გამოიყენება და ხარჯები მცირდება.

ტვირთბრუნვა განისაზღვრება სავაჭრო ბრუნვის მონაცემებისა და 1 ტონა საქონლის საშუალო ფასის მიხედვით. საქონლის ცენტრალიზებული მიწოდება უნდა განხორციელდეს მკაცრად დადგენილი გრაფიკის მიხედვით, რომელიც წარმოადგენს საქონლის შერჩევისა და მაღაზიებში მიტანის ვადებს. მათში მითითებულია მარშრუტების ნომრები, მიწოდების დღეები, სავაჭრო საწარმოების სახელები და მათი მისამართები, ტრანსპორტის რეჟიმი და მიწოდების საათები. განრიგის შედგენისას მხედველობაში მიიღება საცალო სადისტრიბუციო ქსელის მდებარეობა, იმპორტირებული საქონლის მოცულობა და მიწოდების სიხშირე და გამოყენებული ტრანსპორტის ოპერაციული მახასიათებლები.

საქონლის მიწოდების პროცესის მართვის გასამარტივებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას ტექნოლოგიური რუკები. ისინი მიუთითებენ არა მხოლოდ მაღაზიაში საქონლის მიტანის დღეს და დროს, არამედ მარშრუტს ემსახურება მანქანის რაოდენობას, მძღოლის სახელს, საქონლის ტვირთების ზომას და სხვა მონაცემებს.

საცალო ვაჭრობის ქსელის საქონლის მიწოდების სისტემის წარმატებული ფუნქციონირებისთვის საჭიროა თითოეული საცალო ვაჭრობის საწარმოში ცალკეული საქონლით ვაჭრობის მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის სწრაფი შეგროვება, სინთეზი და კომერციული სერვისებისთვის გადაცემა. საცალო ვაჭრობის ქსელის საქონლის მიწოდების ოპერატიული მართვა ევალება დისპეტჩერიზაციის სამსახურს. იგი აგროვებს და აჯამებს მაღაზიებიდან მიღებულ ინფორმაციას და ოპერატიულად გადასცემს საბითუმო ბაზის კომერციულ სამსახურს საქონლის იმპორტზე საჭირო გადაწყვეტილების მისაღებად.

მნიშვნელოვანია, რომ სასაწყობო ობიექტების ფართობის გაანგარიშებისას უნდა იხელმძღვანელოს არსებული სტანდარტებით ძველი საწყობების ახალი, გაფართოების, რეკონსტრუქციისა და ტექნიკური ხელახალი აღჭურვის ტექნოლოგიური დიზაინისთვის. როგორც წესი, გამოსაყენებელი ფართობი განისაზღვრება ორი გზით: ერთეულის ფართობის დატვირთვის მეთოდით და კოეფიციენტის გამოყენებით.

მრავალფეროვანი აღჭურვილობა ფართოდ გამოიყენება მასალების საწყობებში - თაროები, პალეტები, საწყობის ერთიანი კონტეინერები და ა. , და მატერიალური აქტივების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი უსაფრთხოების უზრუნველყოფა.

მასალების შესანახი აღჭურვილობის ძირითადი მოთხოვნები:

· უზრუნველყოფილი უნდა იყოს მასალების მაღალი ხარისხის შენარჩუნება. კონკრეტული მასალის თითოეული ბრენდი, ხარისხი და ზომა უნდა ინახებოდეს შესაბამის თაროში, ურნაში, ურნაში და ა.შ. შეუძლებელია ორი (ან მეტი) კლასის მასალის შენახვა თაროს, ურნისა და ბუნკერის ერთ უჯრედში, რათა ამან გაართულოს მასალების გამოყოფა, გამოიწვიოს მათი დაზიანება და არასწორად დაყოფა; მასალის ან პროდუქტის მაღალი ხარისხის შენარჩუნება უზრუნველყოფილია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ამ მასალის შესანახად საჭირო ტიპის შენობასთან ერთად მიღებულია შესაბამისი ტიპის თაროს ან სხვა მოწყობილობა;

· მოწყობილობამ უნდა უზრუნველყოს მასალის ერთ მხარეს დაყენება და მეორე მხარეს გაშვება, ამავდროულად უზრუნველყოს მასალების პირდაპირი ნაკადი შიგნით და გარეთ;

· თაროს ან სხვა მოწყობილობის ტიპის არჩევისას, აუცილებელია შეეცადოთ უზრუნველყოთ მასალის მოსახერხებელი დაწყობა და ამოღება თაროდან ან სხვა მოწყობილობიდან საწყობში გამოყენებული ამწევი და სატრანსპორტო მექანიზმების გამოყენებით;

· უზრუნველყოფილი უნდა იყოს საწყობის, თაროების და სხვა შესანახი მოწყობილობების მოცულობის მაქსიმალური გამოყენება;

· თაროების და სხვა მოწყობილობების დიზაინმა, საჭიროების შემთხვევაში, უნდა დაუშვას მათი სიმძლავრის გამოყენება შენახული მასალების რაოდენობის ცვლილებასთან დაკავშირებით;

· თაროების და სხვა მოწყობილობების დიზაინი უნდა იყოს მარტივი, მსუბუქი, იაფი და, საჭიროების შემთხვევაში, დასაკეცი.

უჯრედებისა და თაროების ზომები გამოიყენება მასალების ზომების, მათი დაწყობის მეთოდებისა და შიდასაწყობის მუშაობის მიღებული ორგანიზაციისა და მექანიზაციის მიხედვით.

სხვადასხვა მასალის საწყობში დასამუშავებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა ტიპის ამწევი და სატრანსპორტო მანქანები და მოწყობილობები. მაგალითად, სხვადასხვა ტროლეიკები, კონვეიერები, ამწეები, მტვირთავები და სხვა მანქანები შეიძლება გამოყენებულ იქნას შეფუთული და ცალი ტვირთის გადასატანად. მაგრამ სხვადასხვა მანქანებისა და მოწყობილობების დიდ რაოდენობას შორის, რომლებიც გამოიყენება გარკვეული ტიპის მასალების დასამუშავებლად, ყველა არ არის მოსახერხებელი და ეკონომიური. გარკვეული მექანიზმების გამოყენების მოხერხებულობა და ეკონომიკური ეფექტურობა დამოკიდებულია ტვირთის ბრუნვაზე, დამუშავებული მასალების ბუნებაზე, მათ წონაზე, საერთო ზომებზე და სხვა პირობებზე. მხოლოდ საფუძვლიანი ანალიზი და ეკონომიკური გამოთვლები მოგვცემს საშუალებას დავადგინოთ და შევარჩიოთ ამწე-სატრანსპორტო დანადგარის ან სხვა მოწყობილობის ყველაზე მომგებიანი ტიპი მოცემული საწყობისთვის.

ლოჯისტიკური სისტემა უნდა გაუმჯობესდეს. ის უნდა იქცეს მოქნილ მექანიზმად, რომელიც ეხმარება ეროვნულ ეკონომიკას რიტმულად და მდგრად მუშაობაში. ამ მხრივ დიდი მნიშვნელობა აქვს საბითუმო ვაჭრობის საწარმოების სასაწყობო ობიექტების ეკონომიკური მუშაობის გაუმჯობესებას.

არსებული საწყობების მუშაობის შეფასების მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია მომხმარებელთა უწყვეტი მიწოდება. საწყობის მუშაობის ხარისხი ხასიათდება მომხმარებლისთვის მასალების დროული, შეუფერხებელი და სრული მიწოდებით მასალისა და ფულის მინიმალური დახარჯვით.

საწყობის მოწყობის ვარიანტის არჩევისას და დატვირთვა-გადმოტვირთვის და შიდასაწყობის ოპერაციების მექანიზებისას, საწყისი კაპიტალის ზომას დიდი მნიშვნელობა აქვს. ყველაზე მომგებიან ვარიანტად ჩაითვლება ის, რომელიც იძლევა საუკეთესო ტექნიკურ და ეკონომიკურ მაჩვენებლებს ყველაზე დაბალ საწყის ფასად. ამავდროულად, კაპიტალის ინვესტიციების ანაზღაურებადი პერიოდი უფრო მოკლე იქნება.

დღესდღეობით, საწყობის დიზაინერებს ევალებათ საწყობის ტვირთის გადამუშავების ახალი პროგრესული ტექნოლოგიების შემუშავება, შექმნა და დანერგვა მანქანებისა და აღჭურვილობის აუცილებელი პროგრესული ნაკრებით. ამის შესაბამისად შეგვიძლია დავასახელოთ სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის შემდეგი ძირითადი მიმართულებები სერვის მაღაზიებით თანამედროვე ავტომატური საბითუმო ვაჭრობის საწარმოების დიზაინში:

· ამწე-სატრანსპორტო აღჭურვილობის ოპტიმალური კონსტრუქციების შემუშავება და ფორმირება დატვირთვის სიმძლავრისა და სპეციალიზაციის მიხედვით;

· ჩატვირთვა-გადმოტვირთვის, აწევისა და ტრანსპორტირების და სასაწყობო ოპერაციების ავტომატიზაცია მიკროპროცესორული ტექნოლოგიის, კომპიუტერების ფართო გამოყენებით, საინფორმაციო სისტემებზე დაფუძნებული დისპეტჩერიზაციის განვითარება;

· ამწევი და სატრანსპორტო სატრანსპორტო საშუალებების გაუმჯობესება საიმედოობის გაზრდისა და ექსპლუატაციის დროს ტექნიკური ხარჯების შემცირების მიზნით;

· საქონლის საკონტეინერო და პაკეტების ტრანსპორტირების ეფექტურობის შემდგომი განვითარება და გაუმჯობესება;

· საწყობის მუშაობის ერთიანი პროგრესული ტექნოლოგიური პროცესების შემუშავება და განხორციელება.

ამრიგად, ჩვენ განვიხილეთ, სავარაუდოდ, იდეალური სისტემა შესასწავლ საწარმოში სასაწყობო პროცესის ორგანიზებისთვის.

მთავარია, რომ საწარმოს ხელმძღვანელობამ გაიგოს ცვლილებების მნიშვნელობა. თავად მენეჯმენტი აქტიურად მონაწილეობს ბიზნესის ახალი მსოფლმხედველობის ჩამოყალიბებაში, თუმცა საწარმოში არსებული მართვის სისტემა, როგორც წესი, ზღუდავს ინოვაციებს. ამ სტრუქტურის ნაკლოვანებები მოიცავს კონკრეტული ადმინისტრაციული სამუშაოს გადასაჭრელად საჭირო სერვისების ნაკლებობას.

3. ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება

.1 მენეჯმენტის სტრუქტურის გაუმჯობესების წინადადებები

წინა თავში განვსაზღვრეთ, რომ შპს „სავარჯიშო სერვისი“ მენეჯმენტისა და დაგეგმვის თვალსაზრისით, მიბმულია მის პასუხისმგებლობებთან. საწარმოს ამოცანა მოდის მისი ძირითადი ფუნქციის მკაფიო და პროფესიონალურად განხორციელებაზე. სწორედ ამ თეზისის საფუძველზე უნდა ჩამოყალიბდეს წარმოების სტრატეგია.

თანამედროვე მენეჯმენტის პრაქტიკის ყოვლისმომცველი ანალიზი, მეცნიერთა და პრაქტიკოსი მენეჯერების განვითარებული არგუმენტაცია საშუალებას იძლევა ნათლად განვაცხადოთ ეფექტური ორგანიზაციული და მეთოდოლოგიური გადაწყვეტილებების საჭიროება მენეჯმენტის მხარდასაჭერად საბაზრო პირობებში. აღნიშნულია, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტის საკითხები ერთმანეთთან უნდა იყოს დაკავშირებული და ურთიერთქმედებს.

სტრატეგიის განსაზღვრისას და მისი ეფექტურობის გაანგარიშებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული პროცესის ორი ნაწილი: შემოსავლის ნაწილი და ხარჯების ნაწილი. ეს მიდგომა უზრუნველყოფს „ინტერესთა ბალანსს“ და ძალების გაანგარიშებას.

დადგინდა, რომ ხარჯვითი ნაწილი უნდა შეაგროვოს ბიზნეს პროცესების ფორმალიზაციისა და ანალიზის, წესრიგისა და რეგულირების, ასევე მართვის პროცესების ავტომატიზაციის ხარჯები.

პირველ რიგში, არ უნდა გამოტოვოთ პერსონალის მომზადება და გადამზადება, მათი ურთიერთობა ახალ მენეჯმენტთან და საინფორმაციო ტექნოლოგიებთან. ასევე დადგინდა, რომ ბოლო დროს გამოთვლებში შემოთავაზებულია გათვალისწინებულ იქნას ეგრეთ წოდებული გარე რესურსი, უპირველეს ყოვლისა კონსულტანტები და შიდა რესურსი, რომელიც წარმოადგენს საკუთარ თანამშრომლებს, რადგან ბიზნეს პროცესების შეცვლისას ისინი დიდ დამატებით დროს ხარჯავენ. არსებობს საკმაოდ მარტივი ალგორითმები ეფექტურობის გასაანალიზებლად, ასე რომ თქვენ შეგიძლიათ მარტივად გამოთვალოთ ხარჯების ნაწილი.

მეორეც, მთავარი მნიშვნელობა უნდა მიენიჭოს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის რეორგანიზაციას და ჩამოყალიბებას.

ასევე, შემოსავლის ნაწილი უფრო მეტ პრობლემას იწვევს და აქ ყველაფერი არც ისე მარტივია, რადგან მრავალი განსხვავებული ფაქტორის გათვალისწინებაა საჭირო, დაწყებული მთლიანი კომპანიისთვის კონკურენტული უპირატესობების მოპოვებით და დამთავრებული ინდივიდუალური ბიზნეს პროცესების დაჩქარებით, პერსონალის ოპტიმიზაციამდე. ხარჯები და ინდივიდუალური პროცესების ხარისხის გაუმჯობესება. საქმიანობის ერთ-ერთი სფეროა მთავარი ეფექტის მიღება მართვის პროცესის განხორციელებიდან.

წინააღმდეგ შემთხვევაში, წარმოდგენილი პროცესი შეიძლება შეფასდეს, როგორც საწარმოსთვის წესრიგის დამყარება ოპტიმიზებული პროცედურების გაერთიანების გზით მათი რეგულირებისა და ავტომატიზაციის გზით. აქ მნიშვნელოვანია პროცესის განსაზღვრა, როგორც უწყვეტი გაუმჯობესება ცალკე მენეჯმენტის ციკლის განმავლობაში. ანუ, ეს მენეჯმენტი მოგცემთ საშუალებას კომპანიაში არსებული პროცესების ფორმალიზება და მათი შეცვლა დროის, ღირებულებისა და ხარისხის დადგენილი პარამეტრების მიხედვით მათი ოპტიმიზაციის მიზნით.

მითითებული პარამეტრების მიღწევა, როგორც წესი, მიიღწევა რამდენიმე გზით. ეს მოიცავს, პირველ რიგში, პროცესების ავტომატიზაციას ან საქმიანობის რეგულირებას. ამრიგად, თითოეულ შემოთავაზებულ მეთოდს უნდა ჰქონდეს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი მხარეები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ხარისხის პარამეტრებზე.

მესამე, რიგი ავტორები პრიორიტეტულ საკითხებს ანიჭებენ ინფორმაციის ნაკადების სტრუქტურირების საკითხებს. ეს ცვლილებები გამიზნულია არა მხოლოდ სტრუქტურისთვის, არამედ სამუშაო მარშრუტების კონსოლიდაციისთვისაც. ასევე მნიშვნელოვანია ინფორმაციის ნაკადების სტრუქტურირების უზრუნველყოფა. პროცესის ოპტიმიზაცია აუცილებელია პროცესში არასაჭირო მარყუჟების აღმოსაფხვრელად. როგორც წესი, ამ მცირე ცვლილების განხორციელებამ შეიძლება შეამციროს პროცესის დრო 10%-ით და ასევე შეამციროს პროცესის ხარჯები 5-7%-ით.

რუსული პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ მენეჯმენტის პროცესებში წესრიგის აღდგენის ღონისძიებების შექმნა ხშირად შეუძლებელია საინფორმაციო სისტემების დანერგვის გარეშე. ცვლილებები თავისთავად აუცილებელია, მაგრამ ჩვენს შემთხვევაში ეს ნიშნავს სოციალურად ორიენტირებული მართვის სტრუქტურის დანერგვას, რომელიც მიმართულია წარმოების ეფექტურობის ამაღლებაზე და საკადრო პრობლემების მართვის საკითხების გადაჭრაზე. ინფორმაციის წყაროების გვერდებიდან აღმოჩნდა ინფორმაცია, რომ მხოლოდ ინოვაცია, რომელიც მიმართულია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების სტრუქტურირებაზე, გაზრდის შრომის პროდუქტიულობას 20%-მდე.

მნიშვნელოვანი პარამეტრი ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციისას არის მისი ღირებულება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. პროცესების დროისა და ღირებულების შემცირების გარდა, ხარისხი არის ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორი კომპანიების დიდი უმრავლესობისთვის. გარდა ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციისა ხარჯების შემცირების, ხარისხის გაუმჯობესებისა და შესრულების დროის დაჩქარების მიზნით, არსებობს მაგალითები, რომლებიც დაკავშირებულია ცვლილებების შეტანის მარტივობასთან. მაგალითად, გეოგრაფიულად განაწილებულ კომპანიაში არის პროცესი, რომელიც გავლენას ახდენს ყველა დეპარტამენტზე. უფრო მეტიც, პროცესს მხარს უჭერს სხვადასხვა საინფორმაციო სისტემები სხვადასხვა დეველოპერებისგან. თუ საჭიროა ცვლილება განხორციელდეს რეგიონალურად განაწილებულ პროცესში, ის მოითხოვს მრავალჯერადი კორექტირებას ყველა სისტემაში. თუ ეს შესაძლებელია, ერთ თვეზე მეტ ხანს გაჭიანურდება და რამდენიმე ასეული ათასი ევროს სერიოზულ ბიუჯეტს მოითხოვს. ამრიგად, წარმოების პროცესში ცვლილებების სწრაფად განხორციელების შესაძლებლობა არის განმსაზღვრელი კრიტერიუმი კონკურენტულ ბაზრებზე მოქმედი მრავალი კომპანიისთვის, რომელიც ასევე უნდა იქნას გათვალისწინებული შემოსავლების გაანგარიშებისას.

კომპანიაში მენეჯმენტის ეფექტურობის შესახებ ასეთი მონაცემების ქონა, გადაწყვეტილებები უნდა იქნას მიღებული და ცვლილებები განხორციელდეს არსებული პროცესების ოპტიმიზაციის მიზნით.

საწარმოსა და მის წინაშე არსებული პრობლემების ანალიზის შემდეგ დავასკვენით, რომ აუცილებელია გარკვეული ღონისძიებების გატარება, რომლებიც მიმართულია სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრაზე.

ერთ-ერთი შემოთავაზებული მიმართულებაა ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის შეცვლა.

წარმოდგენილი ცვლილებები შესაძლებელს გახდის საწარმოო პროცესის უფრო მკაფიოდ დაგეგმვას და თავად საწარმოში წარმოების პროცესის სტრატეგიული მიმართულებების ჩამოყალიბებას. ეს ყველაფერი ერთად შესაძლებელს გახდის საბაზრო მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას სხვადასხვა პროდუქციაზე და მაღალი ხარისხის შრომითი რესურსების გამოყენებას.

ჩვენ შევთავაზეთ განსხვავებული მიდგომა ამ საწარმოს მართვის სისტემის მიმართ. ამისათვის იგი მოიცავს გარკვეულ ურთიერთდაკავშირებულ ელემენტებს. Ესენი მოიცავს:

· დაგეგმვის საჭიროებების განსაზღვრა;

· საკადრო საჭიროებების დაკმაყოფილება;

· მართვისა და დაგეგმვის პროცესის უზრუნველყოფა;

· საწარმოს სტრატეგიული განვითარება.

მთელი განყოფილება გენერალურ დირექტორს ექვემდებარება. შესაბამისად, ცვლილებები შეეხო უმაღლესი მენეჯმენტის სტრუქტურებს.

ეკონომიკური სამსახური კვლავ უსაფრთხოების სამსახურის უფროსს დაექვემდებარა.

სამაგიეროდ, დაინერგა დირექტორის მოადგილის თანამდებობა განვითარების საკითხებში, მას გადაეცა ინფორმაციის დეპარტამენტი, დაგეგმვის დეპარტამენტი და პერსონალის სამსახური. ეს ცვლილება საშუალებას მისცემს კონცენტრაციას, რომელიც მიმართულია განვითარების გაუმჯობესებაზე.

ამ განყოფილების ხარისხი პირდაპირ იქნება დამოკიდებული მენეჯერის შრომისმოყვარეობაზე, სიმშვიდესა და ფოკუსირებაზე. თუმცა, პერსონალის სამსახურის ინფორმაციით, ახალი თანამდებობა, სავარაუდოდ, მთავარ ეკონომისტს შესთავაზებენ, რადგან ის ყველაზე შესაფერისია ინოვაციების ორგანიზებისთვის.

ცხრილი 8. შპს „საწყობი სერვისის“ დაკომპლექტების დონე

ნომერი თანამშრომელთა რაოდენობა 1 გენერალური დირექტორი 12 გენერალური დირექტორის მოადგილე 13 გენერალური დირექტორის მოადგილე განვითარების საკითხებში 14 მთავარი ბუღალტერი 15 საწყობის უფროსი 16 მთავარი ეკონომისტი 17 ადამიანური რესურსების უფროსი 18 იურიდიული დეპარტამენტის უფროსი 19 საინფორმაციო დეპარტამენტის უფროსი 110 ენერგეტიკის ინჟინერი 1112 ბუღალტერი მოლარე 113 ეკონომისტი 314 მთავარი სპეციალისტი 515 სპეციალობების ფურცელი 316 მძღოლი - ოპერატორი 1017 დამლაგებელი 218 პროგრამისტი 219 საწყობის სპეციალისტი 420 ოპერატორი 421 დამხმარე 9 სულ: 58

მიზანშეწონილად მიჩნეულია ახალ განყოფილებაში არსებულ სტრუქტურაზე ადაპტირებული და პროცესის მცოდნე სპეციალისტის მოწვევა. შესაბამისად, ახალ სამმართველოში კადრების დაკომპლექტება მოხდება როგორც ამჟამად დასაქმებულებიდან, ასევე სპეციალისტებისგან. ამრიგად, პერსონალის საერთო რაოდენობა იგივე დარჩება.

ზემოაღნიშნული ელემენტების გათვალისწინებით, მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ასეთი სისტემის დანერგვისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტია პერსონალის შერჩევა კონკრეტულ სფეროში, ამ შემთხვევაში ვაჭრობაში, ამიტომ ლოგიკურია, რომ შეთავაზებული სერვისი მოიცავდეს სპეციალისტი, რომელიც ფლობს უნარებს შემდეგ სფეროებში:

· ზოგადი დაგეგმვა;

· მენეჯმენტის დაგეგმვა;

· შიდა წარმოების კონტროლი.

გარდა ამისა, საწარმოს სპეციფიკის გათვალისწინებით, შეიძლება განისაზღვროს განყოფილების ძირითადი ფუნქციები:

პერსონალის დაგეგმვის სისტემის მეთოდოლოგიური შემუშავება და ფუნქციონირების უზრუნველყოფა. აქტივობები მოიცავს ძირითად სფეროებს:

სტრატეგიული ასპექტი:

· დაბალანსებული ქულათა სისტემის შემუშავება;

· სტრატეგიული აღრიცხვის შექმნა;

· მოვლენების კონტროლი.

გარდა ამისა, ახლად შექმნილი ქვედანაყოფი ასევე უნდა ჩაერთოს საკადრო საკითხებთან შესაბამისობაში და მის კონტროლთან დაკავშირებულ ოპერატიულ საქმიანობაში. რას მოიცავს:

· სააღრიცხვო პროცედურები და რეგულაციები;

· საწარმოს მენეჯმენტის განხორციელება და მხარდაჭერა.

.მენეჯმენტის საქმიანობის კოორდინაცია სტრატეგიული და ოპერატიული მიზნების მისაღწევად:

· ოპერატიული დაგეგმვა შექმნილი სტრუქტურის ტერიტორიაზე;

3. საწარმოში მართვის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის საინფორმაციო და ანალიტიკური მხარდაჭერა:

· ინფორმაციის ნაკადები და დოკუმენტების ნაკადი;

· მიმდინარე კონტროლი გეგმების შესრულებაზე.

· პროცესის ეფექტურობის უზრუნველყოფა:

· შესრულების ინდიკატორების შემუშავება.

ზემოაღნიშნულის შეჯამებით, დავასკვნათ, რომ მიზანშეწონილია შემოთავაზებული სტრუქტურის განხორციელება საწარმოში სამ ძირითად სფეროში:

.მოსამზადებელი ეტაპი არის საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის ანალიზი, წარმოების და გაყიდვების მოცულობის ანალიზის ჩათვლით.

.შემოთავაზებული სერვისის განხორციელების ეტაპი:

· ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნა;

· დოკუმენტების ნაკადის განრიგის შექმნა;

· სტრუქტურის ფარგლებში პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების განაწილება.

3.ავტომატიზაციის ეტაპი:

· სისტემის შესახებ ინფორმაციის შეგროვება;

· სპეციალისტების მომზადება.

ამრიგად, ეს წინადადებები უფრო ნათელს გახდის დაგეგმვის პროცესს და ხელს შეუწყობს საწარმოში წარმოების პროცესის ჩამოყალიბებას, ასევე, დააკმაყოფილებს ბაზრის საჭიროებებს სხვადასხვა პროდუქციაზე.

3.2 წინადადებების ეკონომიკური ეფექტიანობის გაანგარიშება

შემოთავაზებული ინოვაციების ეკონომიკური ეფექტურობა განისაზღვრება ფინანსური ხარჯებისა და საოპერაციო შედეგების თანაფარდობით, რომლებიც უზრუნველყოფენ ანაზღაურების საჭირო ნორმას და გამოითვლება როგორც მთლიანი პროექტისთვის, ასევე ცალკეული მონაწილეებისთვის, მათი წვლილის გათვალისწინებით. ამ შემთხვევაში, ეფექტი t-th საფეხურზე (Et) არის ფულის ნაკადი. ანუ ხდება Pi(t) და Oi(t) სახსრების გადინება. მათ შორის სხვაობა Фi(t) = Пi(t) - Оi(t), არის კუთვნილი შემოდინება რეალური ფული, სადაც i=1,2,3…

აქედან გამომდინარე, საჭიროა განისაზღვროს ბიუჯეტის ეფექტურობა, რაც თავის ზოგად იდეოლოგიაში ასახავს ინოვაციის შედეგების გავლენას საწარმოს შემოსავლებსა და ხარჯებზე.

საბიუჯეტო ეფექტურობის მთავარი მაჩვენებელი, რომელიც გამოიყენება პროექტში გათვალისწინებული ღონისძიებების გასამართლებლად, არის საწარმოს საბიუჯეტო ეფექტი.

ჩვენ ასევე აღვნიშნავთ, რომ რუსული წარმოშობის საწარმოებში საბიუჯეტო ბაზის აქტიური დანერგვა საწარმოს პერსონალის ბაზის შესაქმნელად. ამ მიდგომას აქვს უფრო დიდი გამჭვირვალობა სხვა მიდგომებთან შედარებით და ასეთი სტრუქტურა ასევე იძლევა ახალ შესაძლებლობებს მენეჯმენტისთვის. ანუ ის საშუალებას გვაძლევს უფრო მკაფიოდ განვავითაროთ მენეჯმენტის ამოცანები და, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, იძლევა კრეატიულ მიდგომებს დავალებების შესრულების მონიტორინგის სფეროში. უფრო მეტიც, კონკრეტული დავალება მიბმულია ბიუჯეტთან და საშუალებას იძლევა პროცესის ეტაპზეც კი ვისაუბროთ დაკისრებული მართვის ამოცანების შესრულების ეფექტურობაზე.

ბიუჯეტის ეფექტი. (t) პროექტის t-ე საფეხურისთვის განისაზღვრება, როგორც შესაბამისი ბიუჯეტის D(t) შემოსავლის ჭარბი R(t) ამ პროექტის განხორციელებასთან დაკავშირებული ხარჯები: B(t) = D(t) - R(t). ინტეგრალური ბიუჯეტის ეფექტი B(t) გამოითვლება როგორც დისკონტირებული წლიური ბიუჯეტის ეფექტების ჯამი ან როგორც ბიუჯეტის ინტეგრალური შემოსავლების (Dint.) გადაჭარბება ინტეგრალურ ბიუჯეტის ხარჯებზე (Rint.).

ჯამური ხარჯები წარმოდგენილია No11 ცხრილში. შეძენილი აღჭურვილობის ღირებულებაა 120,000.00 რუბლი. ამ ფასებს გვთავაზობენ სპეციალიზებული საცალო ცენტრები.

კადრების გადამზადება იგეგმება საწარმოს საკუთარი რესურსების ხარჯზე. ტრენინგი საშუალოდ 15000 რუბლს შეადგენს ერთ ადამიანზე ორკვირიანი ტრენინგისთვის. იმის გათვალისწინებით, რომ ტრენინგი დაგეგმილია საწარმოს ყველა საინჟინრო და მენეჯმენტის პერსონალისთვის, ეს იქნება ბიუჯეტის ერთ-ერთი ძვირადღირებული პუნქტი.

ტრენინგის მიზანია გადახრებისა და ადაპტაციის მოთხოვნების გააზრების განვითარება, გადახრების აღმოსაფხვრელად ღონისძიებების დროული დაკვირვებისა და შემუშავების უზრუნველყოფა; ამოიცნობს მენეჯმენტის პრობლემებსა და ტექნიკას. ტრენინგი არ არის რაღაც გარე ორგანიზაციის ძირითადი ფუნქციისთვის. პროცესმა უნდა შეასრულოს გამაერთიანებელი როლი ორგანიზაციის მთავარი წარმოების მიზნების მიღწევაში. ფაქტია, რომ საწარმო მუშაობს მუდმივად ცვალებად გარემოში, რომელშიც ასევე იცვლება მის საქმიანობაში საჭირო ადამიანების ცოდნა და უნარები. ამიტომ განათლება და სწავლება უნდა იყოს უწყვეტი. ტრენინგი უნდა შეფასდეს, როგორც ინვესტიცია ადამიანურ რესურსებში. დანერგილი ტრენინგის მეთოდები, როგორიცაა სამსახურში და სამუშაოს გარეშე სწავლება, გამოიყენება ორგანიზაციებში, თუმცა არც ისე ხშირად.

ამრიგად, სამსახურში ტრენინგს ახასიათებს მჭიდრო ურთიერთქმედება რეგულარულ სამუშაოსთან ნორმალურ სამუშაო სიტუაციაში. ტრენინგის ამ მეთოდის თეორეტიკოსები მოიცავს არასტანდარტულ სიტუაციებს, რომლებსაც ხვდება სპეციალისტი, ისევე როგორც არბიტრის მოწვევა ტრენინგის სპეციფიკური მახასიათებლების გასარკვევად.

სამუშაოს გარეშე სწავლება, მეორე მხრივ, მოიცავს ყველა სახის ტრენინგს სამუშაო ადგილის გარეთ. ასეთი ტრენინგი მოიცავს სხვადასხვა კონფერენციებს, სემინარებს, პროგრამებს და მოწინავე ტრენინგ კურსებს. ამ ტიპის ტრენინგის დასრულების შემდეგ გაიცემა კვალიფიკაციის ამაღლების დამადასტურებელი სერტიფიკატი.

წარმოვადგინოთ შემოთავაზებული ღონისძიებების განსახორციელებლად საჭირო ხარჯების მთლიანი ბიუჯეტი.

ცხრილი 9. ახალი განყოფილების შესაქმნელად საჭირო ჯამური ხარჯები

დასახელება ღირებულება, რუბ. პერსონალის მომზადება 220,000.00 საინფორმაციო ტექნოლოგიები 150,000.00 სამუშაო ადგილის აღჭურვილობა 120,000.00 სულ 490,000.00

შემდეგი ნაბიჯი არის შემოთავაზებული ინოვაციების დაფინანსების წყაროს განსაზღვრა. პროექტის დაფინანსება შესაძლებელია როგორც საკუთარი წყაროებიდან, ასევე ნასესხები, საბანკო სესხით.

2.2 ნაწილის საფუძველზე. ამ კვლევამ აღნიშნა, რომ კომპანია ბოლო სამი წლის განმავლობაში მომგებიანი იყო.

ცხრილი 10. საწარმოს მოგება 2010-12 წლებში

დასახელება 12/31/2012 12/31/2011 12/31/2010 საანგარიშო პერიოდის წმინდა მოგება (ზარალი) 325.00165.00160.00

საწარმოს აქვს მოგება, რაც მას საშუალებას მისცემს დააფინანსოს საწარმოს ახალი მართვის სტრუქტურის შექმნასთან დაკავშირებული ხარჯები. მონაცემები მიღებული იქნა საწარმოს ფინანსური ანალიზის საფუძველზე. საწარმოს ფინანსური ანალიზის ჩატარების შემდეგ აღმოვაჩინეთ, რომ საწარმოს აქვს მოგება, რომელიც მოხმარდება პროექტის შექმნას.

ეს პროექტი ჩვენივე სახსრებით დაფინანსდება. ჩვენ გამოვთვლით მოსალოდნელ მოგებას ამ პროექტის განხორციელებიდან. ჩვენ გავაკეთებთ გამოთვლას 3.1 ნაწილში წარმოდგენილი ინდიკატორების საშუალო მნიშვნელობის სახით. ამ კვლევის:

· დეფლატორის კოეფიციენტი;

· რეფინანსირების განაკვეთები;

· MIBOR-ის განაკვეთები - მოსკოვის ბანკთაშორისი შეთავაზებული კურსი.

ეს გაანგარიშების მეთოდი გაზრდის პროგნოზის სიზუსტეს და ამავდროულად გაითვალისწინებს არსებულ რისკებს.

(30% + 56% + 8,25% + 8,21%)/4

გათვლების შედეგად მიღებული იქნა ე.წ. ხარჯების კონვერტაციის კოეფიციენტი განსაზღვრული პერიოდისთვის.

ეს კოეფიციენტი 1,2562 აღმოჩნდა.

შემდეგი ნაბიჯი იქნება 2013 წლის სავარაუდო მოგების გამოთვლა, საწარმოს მართვის სტრუქტურის გაუმჯობესებით მიღებული მოგების დაშვების საფუძველზე.

ცხრილი 12. საწარმოს მოგება 2010-12 წლებში (ათასი რუბლი)

დასახელება 31.12.2012 ღირებულების გადაცემის კოეფიციენტი სავარაუდო მოგება 2013 წმინდა მოგება (ზარალი) 325,001.2562408.37

ამრიგად, შემოთავაზებული ცვლილებების განხორციელებისას საწარმოს ექნება მოგება, რაც საშუალებას მისცემს მას დააფინანსოს ახალი მართვის სტრუქტურის შექმნასთან დაკავშირებული ხარჯები. ეს, მოწოდებულ მონაცემებზე დაყრდნობით, ამ სტრუქტურის გაზრდის ბიუჯეტის საშემოსავლო მხარეს 30%-მდე და შეამცირებს მიმდინარე ხარჯებს. ბალანსის მიხედვით, ამ საწარმოს აქვს მოგება და მიზანშეწონილია პროექტის დაფინანსება საკუთარი რესურსებით.

შესაბამისად, ხარჯების შემცირება მოხდება 2657412.00 რუბლამდე.

ასევე, ამ განყოფილების დაარსებასთან დაკავშირებით, შრომის პროდუქტიულობა 1,5%-მდე უნდა გაიზარდოს ოპერაციების, ლოგისტიკისა და შრომის ეფექტურობის ოპტიმიზაციის გამო.

აქედან გამომდინარე, მიზანშეწონილია წარმოდგენილი პროექტის ანაზღაურებადი პერიოდის გამოთვლა 12 თვეზე დაყრდნობით.

მართვის პროცესში ფინანსური რესურსების ინვესტიციით, საწარმოს შრომითი რესურსების გამოყენების გაუმჯობესება, დამატებითი სამუშაო კაპიტალის მოზიდვა, წარმოების ოპტიმიზაცია, პერსონალის როტაცია და საწარმოს აქტივების ეფექტურად გამოყენება.

დასკვნა

საბაზრო ეკონომიკის დღევანდელი მდგომარეობა გვაიძულებს ავაშენოთ კომპანია, რომელიც დაკავშირებულია შრომითი რესურსების სისტემის შეცვლასთან სხვადასხვა პრინციპით. შრომის, შრომის და მატერიალური რესურსების მართვა არ არის ახალი ცნებები, რომლებთანაც საქმე გვაქვს, თუმცა, თანამედროვე სამყაროს დინამიზმი და სოციალური ცვლილებები გვაიძულებს თანმიმდევრულად შევისწავლოთ და ჩამოვაყალიბოთ შრომითი რესურსების მართვის სხვადასხვა ოპტიმიზაციის მოდელები. მნიშვნელოვანია, რომ მხოლოდ სოციალურ-ეკონომიკური მენეჯმენტი გვაძლევს საშუალებას მივუდგეთ შრომითი რესურსების მართვის პრობლემას სხვა კუთხით, ვიდრე ადრე.

ამ კვლევის მიზანი იყო საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესება შპს უორჰაუს სერვისის შრომითი რესურსების მართვის გაუმჯობესებით.

ამ პროექტის მომზადებისას გამოყენებული იქნა ადგილობრივი და უცხოელი წამყვანი მეცნიერების ნაშრომები შესწავლილ პრობლემაზე, სტატისტიკური ორგანოების მონაცემები, მარეგულირებელი და საცნობარო მასალები და პერიოდული გამოცემები.

შესავალში მოცემულია კვლევის ძირითადი მიმართულება, განსაზღვრულია კვლევის მიზნები, ამოცანები და მოსალოდნელი შედეგები.

პირველი თავი, „ორგანიზაციული სტრუქტურა, როგორც მენეჯმენტის ელემენტი“, ასახავს სტრატეგიის კონცეფციას, ტერმინს „ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა“, რომელიც უნდა იქნას განმარტებული, როგორც სპეციალიზებული ფუნქციური ერთეულების ერთობლიობა, რომლებიც ურთიერთდაკავშირებულია დასაბუთების, განვითარების, მიღებისა და მიღების პროცესში. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განხორციელება. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოდგენილია იერარქიული დიაგრამის სახით, რომელიც აჩვენებს ორგანიზაციის სტრუქტურული ერთეულების შემადგენლობას, დაქვემდებარებას და კავშირებს.

ეს არის პოსტინდუსტრიულ ეკონომიკაში, რომ რესურსი არ უნდა განიხილებოდეს ეკონომიკური სისტემისგან იზოლირებულად, რადგან ეს მიზანმიმართულად მოქმედებს ეკონომიკურ ზრდაზე და ხდება ეკონომიკური პროგრესის მამოძრავებელი ძალა.

ეს არის დაგეგმვა, რომელიც ეხება სახელმწიფოს ცხოვრების ყველა ასპექტს. კარგად ჩამოყალიბებული დაგეგმვის სისტემა საშუალებას იძლევა განისაზღვროს დაგეგმილი მთავრობის მოქმედებების მიზნები და პრიორიტეტები, გაამართლოს განვითარების გზები და მიღწევის აუცილებელი საშუალებები. დაგეგმვის პირველი სახელმძღვანელო გამოიცა ჩინეთში IV საუკუნეში. ძვ.წ. ამ დროის განმავლობაში ეკონომიკურმა ცხოვრებამ განიცადა საკმაო რაოდენობის ცვლილებები, გაჩნდა ახალი წარმონაქმნები და განვითარების მანძილზე ეკონომიკურ დაგეგმვას სათანადო ყურადღება ექცევა საზოგადოების ყველა სოციალურ-ეკონომიკურ ფორმაციაში. საბაზრო ეკონომიკის ფორმირებისა და განვითარების დროს დაგეგმვის უდიდესი განვითარების იდეის მიუხედავად, არ უნდა მივატოვოთ არაერთი ეკონომისტის იდეა, რომ საბჭოთა ეკონომიკის დაგეგმვის სისტემა მოწინავე და პროგრესული იყო. თუმცა, ახლავე, თანამედროვე რუსეთის ეკონომიკის ზრდისა და გაუმჯობესების პირობებში, რამდენიმე ბიზნეს სუბიექტი ახერხებს წარმატებით აწარმოოს ბიზნესი და საწარმოს წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია საგულდაგულოდ გააზრებულ პოლიტიკაზე და კარგად შემუშავებულ სამოქმედო გეგმაზე. .

მეორე თავი „შპს „საწარმო საწყობის სერვისის ზოგადი მახასიათებლები“ ​​მთლიანად ეძღვნება საწარმოს აღწერას. იგი იძლევა საწარმოს სოციალურ-ეკონომიკურ მდგომარეობას და მართვის სტრუქტურების ანალიზს.

შპს „საწყობი სერვისი“ არის შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება. იურიდიული პირის შპს „საწყობი სერვისის“ სრული კორპორატიული დასახელება. კომპანია შპს Warehouse Service დაარსდა 2008 წელს. ამ საწარმოს რეგისტრაციის თარიღია 2008 წლის 24 აგვისტო. ამ საწარმოს ორგანიზებისას საწესდებო კაპიტალი გამოიყენებოდა რუსეთის ფედერაციის მოქმედი კანონმდებლობის შესაბამისად და უდრის 10,000.00 რუბლს.

შპს "საწყობი სერვისი" მდებარეობს ვორსინოში, კალუგის რეგიონში, მოსკოვიდან 75 კილომეტრში. ამ საწარმოს იურიდიული მისამართი: კალუგის რეგიონი ს. ვორსინო, ინდუსტრიული პარკი „ვორსინო“.

აღსანიშნავია, რომ ვორსინოს ინდუსტრიული პარკი შეიქმნა კალუგის რეგიონის მთავრობის მიერ, რეგიონალური სამინისტროს მიერ წარმოდგენილი. ეკონომიკური განვითარებაკალუგას რეგიონის განვითარების კორპორაციასთან ერთად. ინდუსტრიული პარკის სტატუსი 2008 წლის 1 აპრილს მიენიჭა. ამ პროექტის მიზანია სხვადასხვა დარგის საწარმოების განთავსება.

პარკი მდებარეობს M-3 მოსკოვი-კიევის გზატკეცილის გასწვრივ, ობნინსკიდან ექვსი კილომეტრით, მოსკოვიდან სამოცდათხუთმეტი კილომეტრით და კალუგადან ოთხმოცდათხუთმეტი კილომეტრით. ინდუსტრიული პარკის სიახლოვეს არის:

· M-3 მოსკოვი-კიევის გზატკეცილი საათში 1250 მანქანის ტევადობით ოთხი ზოლით და ექვს ზოლამდე გაზრდის პერსპექტივით;

· გზატკეცილი M-1 "მოსკოვი-მინსკი" 40 კილომეტრის მანძილზე;

· გზატკეცილი A-101 "მოსკოვი - ვარშავა" 15 კილომეტრის დაშორებით;

· საბაჟო ტერმინალი მდებარეობს ვორსინოს ინდუსტრიული პარკიდან 5 კილომეტრში;

· ობნინსკოეს სარკინიგზო სადგური მდებარეობს ინდუსტრიული პარკიდან 10 კილომეტრში (მომავალში - ვორსინოს რკინიგზის სადგურის გახსნა).

· შპს „სკლად სერვისის“ ეკონომიკური საქმიანობის სახეები.

ცხრილი 13

No OKVED კოდი საქმიანობის სახეობა 163.12.4 სხვა ტვირთის შენახვა და შენახვა

ამჟამად შპს Sklad Service არის თანამედროვე საწარმო, რომელიც მუშაობს კალუგას რეგიონის ჩრდილოეთით. შპს Warehouse Service, რომელიც რეგისტრირებულია ობნინსკში, კალუგის რეგიონში, დაარსდა 2008 წელს. ამჟამად კომპანიაში დასაქმებულია 50-მდე ადამიანი. საწარმოს აქვს განვითარებული ინფრასტრუქტურა.

მესამე თავი, „ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება“, გთავაზობთ წინადადებებს სამუშაოზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურის უფრო მკაფიოდ შემუშავებისთვის. ასევე განიხილება პროცესის გაუმჯობესების გზები, ასევე სხვადასხვა პროდუქტის ბაზრის საჭიროებების დაკმაყოფილება.

დასკვნა. ემსახურება მიღებული მონაცემების შეჯამებას და განსახილველად ხელსაყრელ ფორმაში წარმოდგენას.

ნაშრომი ასევე შეიცავს გამოყენებული წყაროების ჩამონათვალს, სადაც წარმოდგენილია კვლევაში გამოყენებული მრავალფეროვანი ლიტერატურა და დანართები, რომლებიც შეიცავს წყაროებს წარმოდგენილ თემებზე.

გამოყენებული წყაროების სია

1.Ansoff I. სტრატეგიული მენეჯმენტი: ტრანს. ინგლისურიდან E.L. ლეონტიევა, 2007 წ

.Artemenko V.G., Bellendir M.V. „ფინანსური ანალიზი“ მ.: DIS, 2007 წ.

.ასტახოვი ა.ს., გოლოვკო ი.კ. გარღვევა ტექნოლოგია და W. Erhard-ის სკოლა. - მ.: 2007 - 268 გვ.

.აფანასიევი მ.პ. მარკეტინგი: კომპანიის სტრატეგია და პრაქტიკა - M.: Finstat, 2010 წ.

.აფიტოვი ე.ა. დაგეგმვა საწარმოში: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. მინსკი, 2006 - 297 გვ.

.ბაკანოვი მ.ი. შერემეტი ა.დ. „ეკონომიკური ანალიზის თეორია: სახელმძღვანელო“. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2008 წ.

7.ბოლშაკოვი ა.ს. მენეჯმენტი. პეტერბურგი პეტრე, 2006 წ

8.ვესნინი ვ.რ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / საერთაშორისო სამართლისა და ეკონომიკის ინსტიტუტი - მ.: შპს ტრიადა, 2007 - 384 გვ.

.ვიხანსკი O.S., Naumov A.I. მენეჯმენტი. - მ.: გარდაიკა, 2006 - 528გვ.

.შიდაკომპანიის დაგეგმვა: სახელმძღვანელო. შემწეობა / ნ.ვ. მაქსიმენკო. - მინსკი: Vysh.shk., 2008. - 398 გვ.: ავად.

.Vodacek L., Vodochkova O. ინოვაციის მართვის სტრატეგია საწარმოში. მ., 2008 - 432 გვ.

.ვოლკოვი O.I., Sklyarenko V.K. საწარმოთა ეკონომიკა - მ.: INFRA-M, 2006 - 280 გვ.

13.გალკოვიჩი რ.ს., ნაბოკოვი ვ.ი. მენეჯმენტის საფუძვლები - მ.: INFRA-M, 2007 - 189 გვ.

14.გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის - მე-2 გამოცემა. - M.: ბანკები და ბირჟები, UNITY, 2005 - 480 გვ.

.გოლუბკოვი ე.პ. სტრატეგიული დაგეგმვა და მარკეტინგის როლი ორგანიზაციაში // მარკეტინგი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ // No3, 2006 წ.

.გრუზინოვი V.P., Gribov V.D. საწარმოს ეკონომიკა. - M: ფინანსები და სტატისტიკა, 2005. - 336გვ.

18.ჯეიმს ლ.გიბსონი, დ.ივანცევიჩი, ჯეიმს ჰ.დონელი - უმც. „ორგანიზაციები: ქცევა, სტრუქტურა, პროცესები“. - M.: Infra - M, 2010 წ.

19.Drucker P. შედეგებზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. პერ. ინგლისურიდან - მ.: ბიზნესის ტექნოლოგიური სკოლა, 2008 - 368 გვ.

.Zotov V.V., Lensky E.V. მენეჯმენტის მიზნები და ორგანიზაციული საფუძვლები. - M.: Korona Print LLP, 2007 - 456 გვ.

21.კაბუშკინი ნ.ი. „მართვის საფუძვლები“. - მინსკი: „ახალი ცოდნა“, 2009 წ

22.Kotler F. მარკეტინგის მენეჯმენტი. სანქტ-პეტერბურგი: პიტერ კომი, 2006 წ.

23.მასლოვი ე.ვ. საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო- მ.: მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 2011 - 312 გვ.

.ორგანიზაციის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / რედ. Ზ Პ. რუმიანცევა, ნ.ა. სოლომატინა. - M.: INFRA-M, 2007 - 704 გვ.

25.მესკონ მ.ჰ. და სხვა მენეჯმენტის საფუძვლები: მთარგმნ. ინგლისურიდან / მ.ხ. მესკონი, მ.ალბერტი, ფ.ხედური. - მ .: დელო, 2009 - 672 გვ.

26.საცკოვი ნ.ია. პრაქტიკული მენეჯმენტი. ლიდერის მეთოდები და ტექნიკა - დონეცკი: სტალკერი, 2009 - 448 გვ.

27.პერსონალის ოფიცრის სახელმძღვანელო: სრული პრაქტიკული გზამკვლევი / რედ. ფ.ნ. ფილინა მოსკოვი: GrossMedia: რუსი ბუღალტერი, 2012 წ

.Waterman R. განახლების ფაქტორი: როგორ რჩებიან საუკეთესო კომპანიები კონკურენტუნარიანები. - მ.: პროგრესი, 2010, 248 გვ.

29.უტკინ ე.ა. მენეჯმენტის კურსი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / ფინანსური აკადემიარუსეთის ფედერაციის მთავრობის დაქვემდებარებაში. - მ.: სარკე, 2011 - 448 გვ.

30.უტკინ ე.ა. პროფესია: მენეჯერი. - მ.: ეკონომიკა, 2012 - 174გვ.

.ჰოვარდ კ., კოროტკოვი ე. მენეჯმენტის პრინციპები (მენეჯმენტი ცივილიზებული მეწარმეობის სისტემაში): სახელმძღვანელო. - M.: INFRA-M, 2006 - 224 გვ.

.Shaughnessy O.J. კომპანიის მენეჯმენტის ორგანიზების პრინციპები - მ.: პროგრესი 2005 - 378 გვ.

TRIAL TRADING LLC არის დიდი ქარხანა ნავთობისა და ცხიმების ინდუსტრიაში რუსეთში. ეს არის მაღალგანვითარებული, ტექნიკურად აღჭურვილი საწარმოო ქარხანა ცხიმის თანამედროვე ტექნოლოგიით. ქარხანა კულინარიული და საკონდიტრო ცხიმების მთავარი მიმწოდებელია მოსკოვში მოქმედი საცხობი, კვების და საკონდიტრო მრეწველობის საწარმოებისთვის. მოსკოვის რეგიონი და რუსეთის მრავალი სხვა რეგიონი. გარდა ამისა, აქ იწარმოება სალომა - მარგარინისა და კოსმეტიკური პროდუქტების ნედლეული, მაიონეზი, მცენარეული ზეთი, კეტჩუპი და მდოგვი.

1993 წელს ქარხანა დაარსდა. ახლა ის ღია კომპანიაა, სადაც აქციების 80 პროცენტი ქარხანას ეკუთვნის.

ქარხანა განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს სოციალური და საყოფაცხოვრებო საკითხების გადაჭრას. ეს ხელს უწყობს მუშებისა და ინჟინრების შენარჩუნებას, შრომის პროდუქტიულობისა და წარმოების ეფექტურობის გაზრდას.

დღეს შპს „ტრიალ თრეიდინგში“ 1050 ადამიანია დასაქმებული. მათი ხელფასები მუდმივად ინდექსირებულია და რეგულარულად იხდიან. მუშები ასევე იღებენ კვების სუბსიდიებს. მცენარეს აქვს საკუთარი მაღაზია, სადაც პროდუქტები ჩვეულებრივზე 30 პროცენტით იაფია, საკუთარი მიცელიუმი და სათბური. კეთილმოწყობის შენობა მთლიანად გარემონტდა, მათ შორის საუნა, საცურაო აუზი, სპორტული დარბაზი და მასაჟის ოთახი.

ქარხანას აქვს საკუთარი სანერგე, საერთო საცხოვრებელი და დასასვენებელი ცენტრი შავ ზღვაზე.

ამჟამად ქარხანა უამრავ სამუშაოს ახორციელებს წარმოების ორგანიზების, პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოების, მათი ხარისხისა და პრეზენტაციის გასაუმჯობესებლად.

როგორც TRIAL TRADING-ში პერსონალთან მუშაობისას, პერსონალის მომზადებისა და გადამზადების პროცესს ასევე არ გააჩნია სისტემა. ქარხანაში მუშებისთვის მუდმივი სასწავლო კურსები არ არსებობს. მათი წოდება ძირითადად იზრდება სპეციალობის სტაჟისა და საკვალიფიკაციო გამოცდების გავლის გამო. ზოგიერთ შემთხვევაში, საშუალო მენეჯერები იგზავნება მოწინავე სასწავლო კურსებზე. საინჟინრო და ტექნიკური მუშაკების გადამზადების სიხშირე უმეტესად არ გადის გადამზადებას. კვალიფიკაციის ამაღლება ძირითადად თვითგანათლების გზით ტარდება. ზოგჯერ, მაღალ თანამდებობაზე გადაყვანის შემთხვევაში, თანამშრომელი გადის ტრენინგს შესაბამის სასწავლო ცენტრში. მაღალ თანამდებობებზე გადასვლისას, როგორც წესი, არ არის გათვალისწინებული მოწინავე სასწავლო კურსების დასრულება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, TRIAL TRADING-ის ადმინისტრაცია სათანადო ყურადღებას არ აქცევს თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლებას.

საწარმოს პერსონალის სტაბილურობა ხასიათდება პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლისა და ბრუნვის მაჩვენებლის დინამიკით.

ჩარჩოს მოძრაობის ანალიზი წარმოდგენილია ცხრილში 5.

ცხრილი 5

შრომითი მოძრაობა.

ცხრილიდან ჩანს, რომ ბრუნვის მაჩვენებელი წინა წელთან შედარებით მცირდება. დაშვებისა და გამგზავრების ბრუნვის მაჩვენებლები მცირდება, რაც მიუთითებს პერსონალის სტაბილურობის ტენდენციაზე. ჩანაცვლების კოეფიციენტის შემცირება ნიშნავს, რომ დაქირავებულთა რაოდენობა ანაზღაურებს წასულთა რაოდენობას, ანუ დაქირავებულთა ნაწილი ანაზღაურებს გათავისუფლებულთა რაოდენობას და დაქირავებულთა ნაწილი გამოიყენება ახალ სამუშაოებზე. ამ კოეფიციენტის შემცირება ნიშნავს, რომ დაქირავებულები მხოლოდ მცირე ზომით უწყობენ ხელს ახალი სამუშაო ადგილების გაფართოებას.

2.3. მენეჯმენტის სტრუქტურისა და ფუნქციების ანალიზი

შპს „ტრიალ თრეიდინგი“ თავისი ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ფორმის მიხედვით არის არასახელმწიფო საწარმო, არის სააქციო საზოგადოება. წარმოების პირობები განსაზღვრავდა მენეჯმენტის სტრუქტურას. როგორც მსგავსი პროფილის ყველა საწარმოში, მიღებულია ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა, რომელიც წარმოდგენილია ნახ.9.

კომპანიას ხელმძღვანელობს გენერალური დირექტორი, რომელიც ახორციელებს მენეჯმენტის ძირითად ფუნქციებს, როგორიცაა ოპერატიული მენეჯმენტი, გრძელვადიანი განვითარება, ფინანსური და ეკონომიკური სტრატეგია. დირექტორის ფუნქციური პასუხისმგებლობის სპექტრი ასევე მოიცავს საკადრო პოლიტიკას, საწარმოს სოციალური ინფრასტრუქტურის განვითარებას და პერსონალთან მუშაობას.

მენეჯმენტის გარკვეული ფუნქციები დელეგირებულია გენერალური დირექტორის მოადგილეებზე:

მთავარი ინჟინერი -

ბრინჯი. 9. შპს TRIAL TRADING-ის არსებული მართვის სტრუქტურა

საწარმოს წარმოებისა და განვითარების ტექნიკური უზრუნველყოფის ფუნქცია.

გენერალური დირექტორის მოადგილე წარმოებაში -

ოპერატიული წარმოების მართვისა და დაგეგმვის ფუნქცია.

გენერალური დირექტორის მოადგილე კომერციულ საკითხებში –

პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის უზრუნველყოფის ფუნქცია, საგარეო ეკონომიკური ურთიერთობები. ტრანსპორტის მომსახურების მართვა.

შელეპიხინსკის მაიონეზის წარმოების ადგილის გენერალური დირექტორის მოადგილე-

საიტის სრული მართვა.

Მთავარი ბუღალტერი -მატერიალური და ფინანსური აღრიცხვის წარმოება.

გარდა ზემოთ ჩამოთვლილი ფუნქციონალური მენეჯერებისა, გენერალურ დირექტორს უშუალოდ ექვემდებარება ფინანსური დეპარტამენტი, იურიდიული დეპარტამენტი, სამოქალაქო თავდაცვისა და საგანგებო სიტუაციების შტაბი და ოფისი. აშკარაა, რომ კონტროლის სტანდარტების გადაჭარბებაა, რადგან გენერალურ დირექტორს უშუალოდ ექვემდებარება ათი მმართველი სუბიექტი. შედეგად, მენეჯმენტის ხარისხი მცირდება. უნდა დაიხვეწოს გენერალური დირექტორის სარდლობის ჯაჭვი, ე.ი. მინიმუმამდე დაყვანილი.

მთავარი ინჟინერი ახორციელებს წარმოების ტექნიკური უზრუნველყოფისა და ტექნიკური განვითარების ფუნქციას. მის დაქვემდებარებაში:

შრომის დაცვის, უსაფრთხოებისა და ხანძარსაწინააღმდეგო დეპარტამენტი.

ამ განყოფილების ფუნქციური პასუხისმგებლობა მოიცავს უსაფრთხოების ინსტრუქციების შემუშავებას, აღჭურვილობის დამონტაჟებისა და განლაგების კოორდინაციას, ტექნოლოგიური პროცესების შემოწმებას უსაფრთხოების წესების მოთხოვნებთან და სამრეწველო სანიტარიასთან შესაბამისობაში. მიზანშეწონილია ამ განყოფილებაში სამოქალაქო თავდაცვისა და საგანგებო სიტუაციების სპეციალისტის შემოყვანა, გენერალური დირექტორის დაქვემდებარებული სტრუქტურიდან მოხსნა. ასეთი ნაბიჯი გამართლებულია იმით, რომ საგანგებო სიტუაციების პრევენცია და სამოქალაქო თავდაცვის ღონისძიებების ტექნიკური უზრუნველყოფა უფრო ახლოს არის მთავარი ინჟინრის ფუნქციებთან.

კაპიტალური მშენებლობის დეპარტამენტი– ახორციელებს საწარმოში კაპიტალურ მშენებლობას, შენობებისა და ნაგებობების კაპიტალურ შეკეთებას, ახალი ტექნიკის მონტაჟს.

განყოფილების ფუნქცია შეესაბამება მთავარი ინჟინრის ფუნქციას.

ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების დანერგვის დეპარტამენტი

ჩართულია არსებული ტექნოლოგიური პროცესების გაუმჯობესებაში და უფრო მოწინავე და პროდუქტიული აღჭურვილობის შემუშავებასა და დანერგვაში. მისი ფუნქცია შეესაბამება მთავარი ინჟინრის ფუნქციას.

მთავარი მეტროლოგის განყოფილება- ახორციელებს წარმოების მეტროლოგიური მხარდაჭერის ფუნქციას, მის მოვალეობებში შედის ყველა საზომი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიური პროცესების ავტომატური მართვის სისტემების მონიტორინგს და შემოწმებას. გარდა ამისა, მთავარი მეტროლოგის სტრუქტურა მოიცავს კომპიუტერული ტექნოლოგიებისა და პროგრამირების სექტორს. ეს ფუნქცია არ შედის მთავარი მეტროლოგის ფუნქციაში, ამიტომ მიზანშეწონილია დასახელებული სექტორის შემოღება ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების დანერგვის განყოფილებაში, შესაბამისად, გამოირიცხოს იგი მთავარი მეტროლოგის დაქვემდებარებიდან.

მთავარი მექანიკური განყოფილება- ასრულებს აღჭურვილობის ფუნქციონირების უზრუნველყოფის ფუნქციას, ახორციელებს აღჭურვილობის რუტინულ და კაპიტალურ შეკეთებას, ფუნქციურად შეესაბამება მთავარი ინჟინრის ფუნქციებს.

მთავარი ენერგეტიკის განყოფილება– უზრუნველყოფს წარმოებისა და მთლიანად საწარმოს ენერგომომარაგების ფუნქციას. პასუხისმგებელია ელექტრული დანადგარებისა და ელექტრო ქსელების უსაფრთხო მუშაობაზე. მისი პასუხისმგებლობის სფერო ასევე მოიცავს გაზის ინდუსტრიას. ფუნქციურად შეესაბამება მთავარი ინჟინრის ფუნქციებს. ამავდროულად, ორგანიზაციულად არ იქნება სწორი, რომ გაზის მაღაზიის გამორიცხვა მთავარი ენერგეტიკის უშუალო დაქვემდებარებიდან. იმიტომ რომ ფუნქციურად ის პასუხისმგებელია გაზის მრეწველობაზე, მაგრამ სწორხაზოვნად ის არ ექვემდებარება მას. ჩვენი აზრით, მიზანშეწონილია გაზის მაღაზიის ამოღება მთავარი ინჟინრის უშუალო დაქვემდებარებიდან და მისი ჩართვა მთავარი ენერგეტიკის სტრუქტურაში. ამ შემთხვევაში შენარჩუნდება მენეჯერის უფლება-მოვალეობების ბალანსი.

გაყიდვების განყოფილება.დეპარტამენტი ასრულებს იგივე ფუნქციებს, როგორც დაგეგმილი ურთიერთობების ძველ სისტემაში. მარკეტინგის თეორია ნათლად ამბობს, რომ გაყიდვების ფუნქცია საბაზრო ურთიერთობებში არის მარკეტინგული აქტივობების წარმოებული. ამიტომ, იმ ფორმით, რომელშიც ამჟამად განთავსებულია გაყიდვების განყოფილება, ის არ ასრულებს თავის ფუნქციას.

შესყიდვების განყოფილება.დეპარტამენტის ფუნქციაა ძირითადი პროდუქციის ნედლეულით უზრუნველყოფა. ამჟამად საწარმოს არ უჭირს ნედლეულის მიწოდება, რადგან ნედლი მცენარეული ზეთების ბაზარი დიდია. უზრუნველყოფის მთავარი ამოცანაა გრძელვადიანი პირდაპირი კავშირების დამყარება, შეძენილ ნედლეულზე დაბალი ფასების მიღწევა, მომწოდებლებთან პარტნიორობის დამყარება, მათი სტიმულირება და ა.შ. შესყიდვების დეპარტამენტი ამ საქმეს არ ეხება. შესაბამისად, შესრულებული ფუნქციიდან გამომდინარე პრობლემების გადაჭრის მეთოდები უნდა შეიცვალოს.

ტექნიკური განყოფილება.დეპარტამენტი უზრუნველყოფს ადმინისტრაციული აპარატის ფუნქციონირებას. საწარმოს ტერიტორიაზე სიხშირისა და წესრიგის დაცვა, მისი საქმიანობა არ არის დაკავშირებული ძირითად წარმოებასთან.

სოციალური დაცვისა და რეკლამის დეპარტამენტი.სტრუქტურა მოიცავს ჯანდაცვის დაწესებულებებს, საერთო საცხოვრებლებს, ბავშვთა დაწესებულებებს და ფერმერულ მეურნეობებს. ამ განყოფილებას ხელმძღვანელობს დეპარტამენტის უფროსი. დეპარტამენტისთვის დაკისრებული ფუნქციები არ ემთხვევა მოადგილის ფუნქციებს. გენერალური დირექტორი კომერციულ საკითხებში. აღსანიშნავია, რომ დეპარტამენტისთვის დაკისრებული სარეკლამო ფუნქცია პრინციპულად არ სრულდება. ამიტომ მცენარეული ზეთების, კეტჩუპების, მაიონეზის რეკლამაში, რომლებიც ავსებენ სატელევიზიო და რადიო ტალღებს, გაზეთებს, ჟურნალებს, სახელი ან ლოგოები პრაქტიკულად არ გვხვდება. საბაზრო პირობებში რეკლამისადმი ასეთი დამოკიდებულება მიუტევებელია.

ელექტრომობილების, რკინიგზის, სატრანსპორტო საამქროები. ამ სახელოსნოების მოვალეობებში შედის ერთი ფუნქციის შესრულება: ტრანსპორტის მხარდაჭერა და საქონლის გადაადგილება.

გენერალური დირექტორის მოადგილის დაქვემდებარების ფუნქციის მიხედვით გამართლებულია. მაგრამ ერთი ფუნქციისთვის სამი სემინარის ქონა არაპრაქტიკულია.

საგუშაგო განყოფილება. დეპარტამენტი უზრუნველყოფს საწარმოში დაშვების კონტროლს, სასაქონლო აქტივების საწარმოს გარეთ გადაადგილების კონტროლს. საწარმოს პერიმეტრის კონტროლი და უსაფრთხოება. დეპარტამენტის ამოცანა არ შეესაბამება გენერალური დირექტორის მოადგილის ფუნქციას კომერციულ საკითხებში.

საწარმოს ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის დიაგრამის ანალიზი ნათლად აჩვენებს, რომ საწარმოს ხელმძღვანელობა ყურადღებას არ აქცევს გაუმჯობესებას. სტრუქტურა გაყინულია. და ეს არის ზუსტად ერთ-ერთი მთავარი მიზეზი იმისა, რომ კომპანია ვერ უძლებს კონკურენციას და მკვეთრად დაკარგა პოზიცია ბაზარზე. ჩვენი აზრით, 2004 წელს კომპანიის მენეჯმენტის მთავარი პრიორიტეტი უნდა გახდეს მენეჯმენტის სტრუქტურის გაუმჯობესება.

თავი 3. წინადადებები მენეჯმენტის სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად

3.1. მენეჯმენტის სტრუქტურის გაუმჯობესება

როგორც ზემოთ აღინიშნა, საწარმოს შეუძლია წარმატებით იმოქმედოს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს რაციონალური მართვის სტრუქტურა. არსებული მართვის სტრუქტურა უნდა განიცადოს ცვლილებები შემდეგ სფეროებში:

1. თითოეული უფროსი მენეჯერის ქვეშევრდომთა რაოდენობის შემცირება.

2. მართვის ფუნქციების კოორდინაცია

3. ფუნქციური განყოფილებებისთვის დავალებების მინიჭების შეცვლა.

განვიხილოთ თითოეული უფროსი მენეჯერის შემოთავაზებული სტრუქტურები.

აღმასრულებელი დირექტორი:

· Მთავარი ინჟინერი

· მოადგილე წარმოების გენერალური დირექტორი

· მოადგილე გენერალური დირექტორი კომერციის საკითხებში

· მოადგილე ფილიალთან ურთიერთობის გენერალური დირექტორი

· მოადგილე გენერალური დირექტორი პერსონალისა და სოციალური დაცვის საკითხებში

· Მთავარი ბუღალტერი

· ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის უფროსი

გენერალური დირექტორის უშუალო დაქვემდებარებიდან ამოღებულ იქნა:

· სამოქალაქო თავდაცვისა და საგანგებო სიტუაციების შტაბი

· ფინანსური დეპარტამენტი

· ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი

ეს განყოფილებები მცირე რაოდენობითაა და მათი დაქვემდებარება გენერალური დირექტორისადმი წმინდა ნომინალურ დამოკიდებულებას ითვალისწინებს.

საჭიროა ამ ერთეულების რეორგანიზაცია და მოადგილეების შეყვანა მართვის სტრუქტურაში.

დაქვემდებარება ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის უფროსიგენერალური დირექტორი საჭიროა. იმიტომ რომ ის ახორციელებს საკონტროლო ფუნქციას და უნდა იყოს დამოუკიდებელი. გენერალური დირექტორისადმი დაქვემდებარება ნიშნავს მას უფლებამოსილების დელეგირებას, მოახდინოს გავლენა პროდუქციის ხარისხზე დირექტორის სახელით. მხოლოდ ამის შემდეგ შეგვიძლია პროდუქციის ხარისხის ეფექტური კონტროლის იმედი.

პოზიციის გაცნობა მოადგილე ფილიალთან ურთიერთობის გენერალური დირექტორიგამოწვეულია საწარმოს ფილიალების არსებობით და დირექტორის სახელით მათი მართვის აუცილებლობით, ხოლო მაიონეზის სახელოსნო ლუხოვიცში მოხსნილია მოადგილის დაქვემდებარებიდან. წარმოების გენერალური დირექტორი.

პოზიციის გაცნობა მოადგილე გენერალური დირექტორი პერსონალისა და სოციალური დაცვის საკითხებშიგამოწვეულია პერსონალთან მუშაობის გაზრდილი როლით და შრომისა და დასვენების სოციალური პირობების გაუმჯობესებით. ახლად შემოღებული მენეჯერული პოზიციის ამოცანაა პერსონალთან ყველა სამუშაოს კოორდინაცია. აქედან გამომდინარე, გამართლებულია მის სტრუქტურაში პერსონალის განყოფილების, ადმინისტრაციული და ეკონომიკური განყოფილების, ოფისისა და კონტროლის განყოფილების შეყვანა.

ამგვარად, გენერალური დირექტორის მოადგილე პერსონალისა და სოციალური დაცვის საკითხებში ანგარიშს გაუწევს:

· კეთილდღეობის განყოფილება

· ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი

· საგუშაგო განყოფილება

Მთავარი ინჟინერი.

გაზის მაღაზია ამოღებულ იქნა პირდაპირი დაქვემდებარებიდან და გადაეცა მთავარ ენერგეტიკოსს ზემოთ აღწერილი მიზეზების გამო. მთავარი მეტროლოგის განყოფილებიდან ამოიღეს კომპიუტერული ტექნოლოგიებისა და პროგრამირების სექტორი და შეიყვანეს ახალი ტექნიკისა და ტექნოლოგიების დანერგვის განყოფილებაში. ახლა მისი საკონტროლო სტრუქტურა ასე გამოიყურება:

· შრომის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების დეპარტამენტი.

· კაპიტალური მშენებლობის განყოფილება

ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების განყოფილება

მთავარი მეტროლოგის განყოფილება

· უფროსი მექანიკური განყოფილება

· მთავარი ენერგეტიკის განყოფილება.

გენერალური დირექტორის მოადგილე წარმოებაში

ლუხოვიცის მაიონეზის სახელოსნო მოადგილის გადანაწილების გამო სტრუქტურიდან გამოირიცხა. ფილიალთან ურთიერთობის გენერალური დირექტორი. ასევე გამორიცხულია ტექნიკური კონტროლის განყოფილება ტესტირებისა და წარმოების ლაბორატორიით. ლაბორატორია შედის ხარისხის კონტროლის განყოფილებაში. ახლა მისი კონტროლის სტრუქტურა ასე გამოიყურება:

· დაგეგმვისა და წარმოების განყოფილება

· ჰიდროგენირებული და რაფინირებული ცხიმების წარმოება

· მაიონეზისა და მცენარეული ზეთების წარმოება

მარგარინის წარმოება

· ნედლეულის მაღაზია

გენერალური დირექტორის მოადგილე კომერციის საკითხებში

ეს სტრუქტურა უფრო რადიკალურ ცვლილებებს უნდა დაექვემდებაროს, რადგან ის არის ის, ვინც თამაშობს მთავარი როლისაწარმოს საქმიანობაში. პირველ რიგში, აუცილებელია მძლავრი მარკეტინგული სტრუქტურის შექმნა, რომელიც ეფუძნება საგარეო ეკონომიკურ ურთიერთობებს და გაყიდვების დეპარტამენტს.

ცალკე უნდა განიხილებოდეს ახლად შექმნილი დეპარტამენტის ფუნქციები და სტრუქტურები. შპს TRIAL TRADING-ისთვის 2004 წელს საკმარისია მარკეტინგის განყოფილება არაუმეტეს 15 კაცისა, მასში შემავალი რეკლამისა და გაყიდვების სპეციალისტების გათვალისწინებით. ამ დეპარტამენტის სტრუქტურა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად (ნახ. 10).

დეპარტამენტის მიზნები მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული და ფორმალიზებული მარეგულირებელ დოკუმენტებში.

ახლად შექმნილმა მარკეტინგის დეპარტამენტმა რადიკალურად უნდა შეცვალოს ან შექმნას ბაზარზე პროდუქციის პოპულარიზაციის ახალი სქემა და მოაწყოს ძლიერი სარეკლამო კამპანია. ამ დეპარტამენტს მოუწევს ჩამოაყალიბოს ამოცანები მთავარი ინჟინრის სერვისებისთვის ახალი ტიპის პროდუქტების, შეფუთვისა და დიზაინის შესაქმნელად. სწორედ მას მოუწევს რადიკალურად შეცვალოს საწარმოს პოლიტიკა. პერსონალის სწორი შერჩევით და კვალიფიციური სპეციალისტების ჩართულობით წარმატებაში ეჭვი არ ეპარება.

ბრინჯი. 10. მარკეტინგის დეპარტამენტის ფუნქციური სტრუქტურა.

ისეთი ძლიერი საწარმო, როგორიცაა TRIAL TRADING, არ შეიძლება იყოს წამგებიანი. ეს ყველაფერი უფროსი მენეჯმენტის კვალიფიკაციაზეა. აუცილებელია სატრანსპორტო განყოფილებების გაერთიანება ერთ განყოფილებად, ხოლო ამ დეპარტამენტების სპეციალისტებისგან შეიქმნას მართვის განყოფილება - ლოჯისტიკის განყოფილება.

ცენტრალური საწყობი უშუალოდ მარკეტინგის დეპარტამენტს უნდა დაექვემდებაროს. ამ გარდაქმნების შემდეგ დეპუტატის სტრუქტურა. კომერციის გენერალური დირექტორი ასე გამოიყურება:

· Მარკეტინგის დეპარტამენტის

· შესყიდვების განყოფილება

ლოგისტიკის განყოფილება სატრანსპორტო საამქროთ

მოადგილის დაქვემდებარებაში. კომერციის გენერალურ დირექტორს ჰყავს მხოლოდ სამი მენეჯმენტი, რომელიც საშუალებას მისცემს მას კონცენტრირება მოახდინოს ახალი საწარმოს სტრატეგიის შექმნაზე.

Მთავარი ბუღალტერი.

დაქვემდებარებული ჩ. ბუღალტერი უნდა გადაიყვანოს საფინანსო განყოფილებაში, რადგან ახალ ეკონომიკურ პირობებში მთავარი ბუღალტერის როლი მკვეთრად გაიზარდა. ის უნდა იყოს არა მხოლოდ მატერიალური და ფულადი რესურსების მოძრაობის ჩამწერი, არამედ საწარმოს ფინანსების ხელმძღვანელიც.

იმის გათვალისწინებით, რომ TRIAL TRADING არის ღია კომპანია, აუცილებელია ფინანსურ განყოფილებაში აქციონერებთან და ფასიან ქაღალდებთან მუშაობის სპეციალისტის შემოყვანა.

ტექნიკური კონტროლის განყოფილება. განყოფილების დაქვემდებარების შეცვლის გარდა, მიზანშეწონილია მასზე გადავიდეს ტესტირებისა და წარმოების ლაბორატორიის მენეჯმენტი.

ამრიგად, შემოთავაზებული საწარმოს მართვის სტრუქტურა ასე გამოიყურება (ნახ. 11).

მარკეტინგული კვლევის ხარისხიანად და ეფექტიანად განხორციელებისთვის აუცილებელია საწარმოს ფინანსურ გეგმაში შესაბამისი ხარჯის პუნქტი გათვალისწინებული იყოს. 2004 წლისთვის, ამ ნივთის ხარჯები შეიძლება იყოს 4,500 ათასი რუბლი.

ბაზრის კვლევა - 1200 ათასი რუბლი.

იმის გათვალისწინებით, რომ არაფასოვანი კონკურენცია ჭარბობს ბაზრის სეგმენტში, რომელშიც TRIAL TRADING მუშაობს, მარკეტინგული კვლევის შედეგი უნდა იყოს წინადადებები:

პროდუქციის ხარისხის მაჩვენებლების შეცვლა ან გაუმჯობესება

ახალი პროდუქტების შექმნა

შეცვლა ან გაუმჯობესება გარეგნობაკონტეინერები და შეფუთვა

პროდუქციის ბაზარზე პოპულარიზაციის ოპტიმალური სქემის შემუშავება.

სარეკლამო კამპანიის ჩატარების ამოსავალ წერტილად შეგიძლიათ გამოიყენოთ ის ფაქტი, რომ “TRIAL TRADING” არის უძველესი საწარმო ინდუსტრიაში, ეროვნული წარმოების ტრადიციების მცველი და ა.შ.

ბაზრის კვლევის სექტორმა უნდა შეისწავლოს რეგიონული მოთხოვნა თავის პროდუქტებზე და, როგორც პირველადი ზომა, შეიმუშაოს ამ ბაზრებზე შეღწევის სტრატეგია, რაც უზრუნველყოფს პროდუქციის გაყიდვების მნიშვნელოვან ზრდას, რადგან მსგავსი პროდუქტების ხარისხი რეგიონებში ხშირად დაბალია. TRIAL TRADING პროდუქციის ხარისხზე. მარკეტინგის განყოფილებამ გაყიდვების ბაზრების შესწავლასა და დაპყრობასთან ერთად სერიოზულად უნდა განიხილოს საწარმოს ნედლეულით უზრუნველყოფის სტრატეგია.

სურ. 11. შპს TRIAL TRADING-ის შემოთავაზებული მართვის სტრუქტურა.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს მცენარეული ზეთების მომწოდებლებს, რადგან ეს ზეთები არის ძირითადი ნედლეული პროდუქციის წარმოებისთვის და მათი ხარჯები დიდწილად განსაზღვრავს თვითღირებულების ფასს.

სხვადასხვა კომპანიების გამოცდილება აჩვენებს, რომ კარგად ორგანიზებული სარეკლამო კამპანია ზრდის გაყიდვებს 10%-ით, პროდუქტის ტექნიკური მახასიათებლებისა და სამომხმარებლო თვისებების ცვლილების გარეშე. მისი გარეგნობის გაუმჯობესება ან შეფუთვის გარეგნობის გაუმჯობესება მის მიმზიდველობას კიდევ 15%-ით ზრდის. ამრიგად, მარკეტინგული კვლევის კომპლექტის ჩატარება და მის შედეგებზე დაფუძნებული ღონისძიებების განხორციელება შექმნის წინაპირობებს წელიწადში გაყიდვების მოცულობის გაზრდის მინიმუმ 30%-ით და, შესაბამისად, წარმოების იმავე თანაფარდობით. საწარმოს „უპირატესობა“ არის ის, რომ მას აქვს დაბალი სიმძლავრის ათვისების ფაქტორი, შესაბამისად, დამატებითი კაპიტალის ინვესტიციები არ იქნება საჭირო წარმოების მოცულობის გაზრდისთვის.

3.2. წინადადებების ეკონომიკური ეფექტურობა

შემოთავაზებული საწარმოს მართვის სტრუქტურა ითვალისწინებს მენეჯმენტის რაოდენობის გაზრდას 4 ადამიანით. ძირითადი ეკონომიკური ეფექტი მიიღება გაყიდული პროდუქციის მოცულობის გაზრდით. დაგეგმვის განყოფილებაში მოპოვებული საწარმოს 1999 წლის ტექნიკურ-ეკონომიკური მაჩვენებლებისა და მენეჯმენტის სტრუქტურის შეცვლის წინადადებების საფუძველზე შესაძლებელია მოსალოდნელი ეკონომიკური ეფექტის გამოთვლა. საბაზისო წლის გაანგარიშებისას ავიღოთ 2003. გამოთვლების საწყის მონაცემებს შევაჯამებთ ცხრილში 6.

საწყისი მონაცემები გამოთვლებისთვის.

ცხრილი 6

წარმოებული კომერციული პროდუქტები, მილიონი რუბლი.

გაყიდული პროდუქტები, მილიონი რუბლი.

წლიური სახელფასო ფონდი, მილიონი რუბლი.

საშუალო წლიური ხელფასი, ათასი რუბლი.

კომერციული პროდუქტების სრული ღირებულება,

მილიონი რუბლი, მათ შორის

პირობითად ფიქსირებული ხარჯები ხელფასის გარეშე AUP

ხელფასი AUP

პირობითად ცვალებადი ხარჯები ძირითადი მუშაკების ხელფასების გარეშე

ძირითადი მუშაკების ხელფასი

მასწავლებელთა რაოდენობა, ხალხი, მათ შორის

შრომის პროდუქტიულობა, მილიონი რუბლი.

მოგება (ზარალი) გაყიდვებიდან. მილიონი რუბლი

მომგებიანობა, %.

გაყიდვების პროცენტის ზრდა:

შეფუთვის გარეგნობის გამო

სხვა მოვლენების გამო.

AUP-ის რაოდენობის ზრდა მარკეტინგის დეპარტამენტის, ხალხის გამო.

AUP-ის პერსონალის რაოდენობის გათავისუფლება სატრანსპორტო განყოფილებების, ხალხის შერწყმის გამო.

ნახევრად ცვლადი ხარჯების შემცირება მუშაკთა ხელფასის გარეშე.

საშუალო წლიური ხელფასის ზრდა, %.

Გაანგარიშება

1. საშუალო წლიური ხელფასი:

SWP¢ = 63,06 x 1,05 = 66,2 ათასი რუბლი.

2. კომერციული პროდუქციის მოცულობა:

V¢t = 1253,3 x (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1629,3 მილიონი რუბლი.

3. გაყიდული პროდუქციის მოცულობა:

Vр = 1174,1 x (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1526,3 მილიონი რუბლი.

4. AUP-ის რაოდენობა:

Ch¢AUP = 94 + (9 – 5) = 98 ადამიანი.

5. PPP-ების საერთო რაოდენობა:

N¢PPP = 1050 + (9 – 5) = 1054 ადამიანი.

6. AUP-ის წლიური სახელფასო ფონდი:

FZP¢AUP = SZP¢ x Ch¢AUP.

FZP¢AUP = 66,2 x 98 = 6,5 მილიონი რუბლი.

7. ხელფასის დარიცხვა AUP:

N¢AUP = FZP¢AUP x 0.38 = 2,46 მილიონი რუბლი.

8. მუშაკთა წლიური სახელფასო ფონდი:

FZP¢rab = (Ch¢PPP - Ch¢AUP) x SWP¢.

FZP¢ სამუშაო = (1054 – 98) x 66.2 = 63,3 მილიონი რუბლი.

9. წლიური სახელფასო ფონდი:

FZP¢ = FZP¢AUP + FZP¢მუშაობა.

FZP¢ = 6.5 + 63.3 = 69,8 მილიონი რუბლი.

10. პირობითად ცვლადი ხარჯები მუშაკთა ხელფასის გარეშე.

Zper = Zper x 1.3 x 0.9.

Zper = 1002.7 x 1.3 x 0.9 = 1173,1 მილიონი რუბლი.

11. პირობითად ფიქსირებული ხარჯები ხელფასის გარეშე AUP:

Z¢POST = ZPOST + N¢AUP

Z¢POST = 115.3 + 2.46 = 117,76 მილიონი რუბლი.

12. ზოგადი ნახევრად ფიქსირებული ხარჯები:

Z¢¢POS = Z¢POST + FZP¢AUP

Z¢¢POS = 117,76 + 6,5 = 124,26 მილიონი რუბლი.

13. ზოგადი პირობით ცვლადი ხარჯები.

Z¢¢PER = Z¢PER + FZP ¢მუშაობა.

Z¢¢PER = 1173.1 + 63.3 = 1236,4 მილიონი რუბლი

14. კომერციული პროდუქციის სრული ღირებულება:

C¢ = Z¢¢POST + Z¢¢PER.

С¢ = 124.26 + 1236.4 = 1360,66 მილიონი რუბლი.

15. ეკონომიკური ეფექტი:

E = V¢tov x T - C¢.

E = 1629.3 x 0.94 - 1360.66 = 170,88 მილიონი რუბლი.

16. კომერციული პროდუქტების რუბლის ხარჯები:

Т¢ = С¢ : V¢com.

Т¢ = 1360.66: 1629.3 = 0,83 რუბლი

17. ერთი მოქმედი PPP-ის შრომის პროდუქტიულობა:

PT¢ = V¢tov: Ch¢PPP.

PT¢ = 1629.3: 1054 = 1,54 მილიონი რუბლი.

18. მოგება პროდუქციის გაყიდვიდან:

П¢ = V¢р - С¢.

P¢ = 1526.3 - 1360.66 = 165,6 მილიონი რუბლი.

19. პროდუქტის მომგებიანობა:

Р¢ = П¢ : V¢р x 100.

Р¢ = 165,6: 1526,3 x 100 = 10,8 % .

წინადადებების განხორციელებიდან მოსალოდნელი ეკონომიკური შედეგების შედარება ძირითადთან მოცემულია ცხრილში 7.

ცხრილი 7.

წინადადებების განხორციელებიდან მოსალოდნელი ეკონომიკური შედეგები

დასკვნა

წარმოდგენილი ნაშრომი ითვალისწინებს შპს TRIAL TRADING-ის საქმიანობის ანალიზს და მისი მართვის სტრუქტურის ანალიზს. ამ ანალიზის საფუძველზე შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ 2003 წელს საწარმოს ეკონომიკური მაჩვენებლები გარკვეულწილად გაუარესდა.

ეს მოხდა წარმოებული პროდუქციის რეალიზაციასთან დაკავშირებული სერიოზული სირთულეებისა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობის მკვეთრი ვარდნის შედეგად. გაყიდვების შემოსავალი არ ანაზღაურებს გაწეულ ხარჯებს.

მენეჯმენტის სტრუქტურის ანალიზი მიუთითებს მის უხერხულობასა და ინერციაზე. უფროსი მენეჯერები გადატვირთულები არიან და მათ დაქვემდებარებაში აქვთ განყოფილებები, რომლებიც არ ჯდება მათ ფუნქციურ სტრუქტურაში. მცენარეთა მართვის დეპარტამენტების ფუნქციები არ არის ადაპტირებული ახალ საბაზრო ურთიერთობებზე.

ანალიზის საფუძველზე გაკეთდა წინადადებები საწარმოს წინაშე არსებული პრობლემების დასაძლევად. წინადადებების უმეტესობა ეხება ცვლილებებს საწარმოს სტრუქტურაში, ცვლილებებს მცენარეთა მართვის დეპარტამენტების ფუნქციონალურ პასუხისმგებლობებში.

შემოთავაზებული:

· შეამციროს ტვირთი უფროს მენეჯერებზე. ასე რომ, მოადგილე კომერციისთვის კონტროლს ექვემდებარება სამი მართვის ობიექტი.

· გენერალური დირექტორის მოადგილეების დაქვემდებარებაში მოხსნას განყოფილებები და სამსახურები, რომლებიც არ შეესაბამება მათ ფუნქციებს.

· ტრანსპორტირების სერვისის გაფართოება: სამი სახელოსნოს ნაცვლად შექმენით ერთი, რომელსაც ხელმძღვანელობს ლოჯისტიკის დეპარტამენტი.

· საწარმოს მართვის სტრუქტურაში მარკეტინგის დეპარტამენტის დანერგვა.

· მარკეტინგის დეპარტამენტის სამუშაო პროგრამა.

შემოთავაზებული ცვლილებების განხორციელება გაამარტივებს ხაზოვან-ფუნქციურ ურთიერთობებს მართვის სუბიექტებსა და ობიექტებს შორის. უფლებამოსილების გადანაწილება და დელეგირება გააუმჯობესებს საწარმოს მართვადობას და გაზრდის ადმინისტრაციული და საწარმოო განყოფილებების ხელმძღვანელების პასუხისმგებლობას. წინადადებების განხორციელებიდან მოსალოდნელი ეკონომიკური ეფექტი არის 170,88 მილიონი რუბლი.

წარმოდგენილი ნაშრომი აჩვენებს შეძენილი თეორიული ცოდნის გამოყენებას ეკონომიკური ანალიზისა და მენეჯმენტის თეორიის სფეროში. ამ ცოდნის გამოყენება საშუალებას გვაძლევს სისტემატიზაცია და ანალიტიურად წარმოვადგინოთ რეალურ წარმოებაში მიმდინარე პროცესები. ეკონომიკური კანონებისა და წარმოების მენეჯმენტის რეგულაციების გამოყენება შესაძლებელს ხდის საწარმოს მუშაობაში გადახრების დროულად იდენტიფიცირებას და მათ კორექტირებას.

შპს TRIAL TRADING-ის საქმიანობის ინტეგრირებული ანალიზის საფუძველზე, აუცილებელია თითოეული ადმინისტრაციული და საწარმოო ერთეულის საქმიანობის დეტალური ანალიზი, საწარმოში მომუშავე თითოეული თანამშრომლის ოფიციალური და ფუნქციონალური პასუხისმგებლობის დიაპაზონის დადგენა, მათი დაკავშირება. ერთიან სტრუქტურაში, რომელიც მიზნად ისახავს საწარმოს სტრატეგიის განხორციელებას, ასეთი ანალიზის პროცესში, გამოვლინდება მრავალი მენეჯმენტის ოპერაცია, რომელიც საჭიროებს გაუმჯობესებას. თუ ასეთი სამუშაო ჩატარდა საწარმოში, მაშინ წარმატება გარანტირებულია.

ლიტერატურა

2. აბრამოვა ი.გ. პერსონალი - მენეჯერის ტექნოლოგია ლ.: 1999 წ.

3. ადამჩუკი ვ.ვ., რომაშოვი ო.ვ., სოროკინა მ.ე. შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის - M.: UNITY, 1999 წ.

4. ბელეცკი ი.პ. წარმოების ორგანიზატორების საკადრო პოტენციალი: 2000 წ.

5. Weil P. The Art of Management M.: 1999 წ.

6. ვესნინი ვ.რ. მენეჯმენტი ყველასთვის. მ.: იურისტი, 2003 წ.

7. ვიხანსკი ო.ს. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტების ბაკალავრიატისა და მაგისტრატურის სტუდენტებისთვის, სპეციალობით "მენეჯმენტი": MSU, 2002 წ.

8. ვოლგინი ა.პ. და სხვები პერსონალის მენეჯმენტი საბაზრო ეკონომიკაში: Delo, 1999 წ.

9. გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი. M.: ერთიანობა, 2000 წ.

10. დაფტი რ.ლ. მენეჯმენტი - სანკტ-პეტერბურგი: გამომცემლობა „პეტრე“, 2000 წ.

11. Egorshin A.P პერსონალის მართვა. – ნ.ნოვგოროდი: NIMB, 1999 წ.

12. ჟილნერი ბ.ზ. ორგანიზაციის თეორია. მ.1998 წ.

13. ზაიცევი გ.გ. პერსონალის მენეჯმენტი საწარმოში (Personal Management M.: 1999 წ.).

14. კოტლერ ფ. მარკეტინგის საფუძვლები. მ.2001წ.

15. ლადანოვი ი.დ. პრაქტიკული მენეჯმენტი მ.: 2002 წ.

16. M. Mescon, M. Albert Fundamentals of Management - M.: Delo, 2000 წ

17. Maxwell D. Chief და მისი გუნდი. სანქტ-პეტერბურგი 1998 წ.

18. მასლოვი ე.ვ. საწარმოს პერსონალის მართვა. სახელმძღვანელო. მოსკოვი-ნოვოსიბირსკი: 1998 წ.

19. Meskon M. მენეჯმენტის საფუძვლები. მ.2001წ.

20. როფე ა.ი., ჟუკოვი ა.ლ. ეკონომიკის და შრომის სოციოლოგიის თეორიული საფუძვლები: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის. – მ.: გამომცემლობა „MIK“, 1999 წ.

შესავალი

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების გზების პოვნა დღევანდელობის ერთ-ერთი რთული, მაგრამ აუცილებელი საკითხია, რადგან მისი წარმატებული გადაწყვეტა ყველაზე ხშირად ზრდის საწარმოს ეფექტურობას.

ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ერთგვარი ჩარჩო, მთელი საწარმოს საფუძველი და მისი მშენებლობა ძალიან რთული პროცესია. სწორად აგებული ორგანიზაციული სტრუქტურა საშუალებას აძლევს საწარმოს ეფექტურად მართოს ყველა განყოფილება და, საბოლოო ჯამში, განსაზღვროს ფინანსური შედეგები, რადგან სწორად აშენებული მენეჯმენტი იწვევს ხარჯების შემცირებას და საწარმოს ეფექტურობის გაზრდას. ამიტომ, ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების თემა აქტუალურია ნებისმიერი საწარმოსთვის.

ამ კვლევის მიზანია საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების გზების ძიება.

ამ ნაშრომში კვლევის საგანია საწარმოთა ორგანიზაციული სტრუქტურა.

ამ კვლევის მიზნებია: საწარმოთა ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესების ძირითადი მიმართულებების განსაზღვრა; თითოეული გამოვლენილი სფეროს დადებითი ზემოქმედების იდენტიფიცირება.

ამ თემას ეხებოდნენ შემდეგი მეცნიერები და ბიზნესმენები: შ აკერმანი, ა.სვირშჩევსკაია, ს. კამენიპერა, ფ.მ. რუსინოვა, ვ. კლელანდი, ე. მაკაროვი, ვ. ხოდაევი, დ. ხორნოვა და ა.შ. მაგრამ საწარმოებში ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების საკითხი ჯერ არ არის გადაწყვეტილი, ამიტომ ეს კვლევა ძალიან აქტუალური იქნება.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების ძირითადი ტიპები, მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები

ორგანიზაციული სტრუქტურა ორგანიზაციის მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ელემენტია. იგი ხასიათდება მენეჯმენტის მიზნებისა და ამოცანების განაწილებით განყოფილებებსა და ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის. არსებითად, მართვის სტრუქტურა არის შრომის დანაწილების ორგანიზაციული ფორმა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელებისთვის. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის შიდა გამოხატულებაა ორგანიზაციის ცალკეული ქვესისტემების შემადგენლობა, თანაფარდობა, მდებარეობა და ურთიერთდაკავშირება. ის, უპირველეს ყოვლისა, მიზნად ისახავს ორგანიზაციის ცალკეულ განყოფილებებს შორის მკაფიო ურთიერთობების დამყარებას და მათ შორის უფლება-მოვალეობების განაწილებას.

საწარმოს ყველაზე გავრცელებული ორგანიზაციული სტრუქტურებია:

ხაზოვანი არის ორგანიზაციული მართვის ერთ-ერთი უმარტივესი სტრუქტურა, რომელიც ხასიათდება იმით, რომ თითოეული სტრუქტურული ერთეულის სათავეში არის ერთი მენეჯერი, რომელსაც აქვს ყველა უფლებამოსილება და ახორციელებს მის დაქვემდებარებაში მყოფი თანამშრომლების ერთპიროვნულ მენეჯმენტს და მის ხელშია კონცენტრირებული ყველა. მართვის ფუნქციები. მისი უპირატესობები: მართვის ერთიანობა და სიცხადე;

შემსრულებლების ქმედებების თანმიმდევრულობა;

მართვის სიმარტივე (ერთი საკომუნიკაციო არხი);

ხაზოვანი-ფუნქციონალური არის სტრუქტურა, რომელშიც სრული ძალაუფლება იღებს ხაზის მენეჯერს, რომელიც ხელმძღვანელობს გარკვეულ გუნდს.

კონკრეტული საკითხების შემუშავებასა და შესაბამისი გადაწყვეტილებების, პროგრამების, გეგმების მომზადებაში მას ეხმარება სპეციალური აპარატი, რომელიც შედგება ფუნქციური ერთეულებისგან (დირექტორები, განყოფილებები, ბიუროები და სხვ.). ამ შემთხვევაში, დანაყოფის ფუნქციური სტრუქტურები ექვემდებარება მთავარ მენეჯერს. მისი უპირატესობები: მუშაკთა სპეციალიზაციასთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებებისა და გეგმების უფრო ღრმა მომზადება;

მატრიცა - არის გისოსიანი ორგანიზაციული სქემა, რომელიც აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე.

მატრიცულ სტრუქტურაში, ფუნქციონალური ერთეულების პერსონალი, მათი ნაწილი და დაქვემდებარებული, ასევე ვალდებულია დაიცვას პროექტის მენეჯერების ან სპეციალური შტაბის, საბჭოებისა და ა.შ. ინსტრუქციები, რომლებიც იქმნება ინდივიდუალური განვითარების მართვისა და განსახორციელებლად სპეციალური სამუშაო. მისი უპირატესობები: ორგანიზაციის შიდა და გარე პირობებზე სწრაფად რეაგირებისა და ადაპტაციის უნარი; ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის შემოქმედებითი საქმიანობის გაზრდა პროგრამული ერთეულების ფორმირებით, რომლებიც აქტიურად ურთიერთობენ ფუნქციურ სტრუქტურებთან; პერსონალის რაციონალური გამოყენება სხვადასხვა სახის სამუშაო აქტივობების სპეციალიზაციის გზით; საქმიანობისთვის მოტივაციის გაზრდა მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციისა და ლიდერობის დემოკრატიული პრინციპების გაძლიერების გზით;

ინდივიდუალური პროექტის ამოცანების კონტროლის გაძლიერება; მაღალი დონის მენეჯერებზე დატვირთვის შემცირება უფლებამოსილების გარკვეული ნაწილის დელეგირებით; პერსონალური პასუხისმგებლობის გაზრდა პროგრამის მთლიანად და მისი კომპონენტების განხორციელებაზე.

ვერც ერთი საწარმო ვერ ფუნქციონირებს უმიზნოდ, ყველას უნდა ჰქონდეს წარმოდგენა იმაზე, თუ რა ელის მათ, რისი მიღწევა შეუძლიათ. ამ დებულებების განხორციელება მიიღწევა საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავებით, სხვადასხვა სახის დაგეგმვის ეფექტური კომბინაციით, მარკეტინგული ეფექტურობის გაზრდით და ა.შ. ეს უნდა გაკეთდეს მუდმივად და განუწყვეტლივ.

მაგრამ ამ მოთხოვნების ეფექტური შესრულება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ საწარმოს ორგანიზაციული სისტემა და მისი მექანიზმი იძლევა ამისთვის ხელსაყრელი პირობების შექმნას. სინამდვილეში, ეს ნიშნავს თავად ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების აუცილებლობას, როგორც მთლიანობაში, ასევე მის ცალკეულ ელემენტებს. და ჩნდება კითხვა, როგორ შეიძლება ეს ეფექტურად განხორციელდეს. ამ კვლევაში ავტორი ცდილობდა გამოეყო რამდენიმე ასეთი სფერო საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად, კერძოდ:

- მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია;

- წარმოების სპეციალიზაცია და დივერსიფიკაცია;

 ეკონომიკური მექანიზმის გაუმჯობესება;

 ორგანიზაციული დაგეგმვა;

 წარმოების და გაყიდვების მართვის შესაბამისი სისტემის შექმნა.

2. 1. მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია

საწარმოს მართვის სისტემის შედარებით სწრაფი ადაპტაცია ბიზნეს პირობებში მიმდინარე ცვლილებებთან, როგორც ადგილობრივი და უცხოური კომპანიების გამოცდილება აჩვენებს, დამოკიდებულია გადაწყვეტილების მიღებისას ცენტრალიზაციის (დეცენტრალიზაციის) ხარისხზე. ეს განპირობებულია იმით, თუ რამდენად გადადის უფლებამოსილება მენეჯმენტის ქვედა დონეებზე (დეცენტრალიზაცია) ან შენარჩუნებულია უმაღლეს დონეზე (ცენტრალიზაცია).

1) გადაწყვეტილების მიღებისას უფლებების დელეგირებით,

2) განცალკევების გამო დიდი კომპანიებიდა შედარებით მცირე ავტონომიურ სტრუქტურულ ერთეულებზე გადასვლა, რომლებსაც აქვთ გადაწყვეტილების მიღების უფლება ყველა საწარმოო და ეკონომიკურ საკითხზე.

ძალაუფლების დელეგირება მენეჯმენტის უმაღლესი საფეხურებიდან დაბალ დონეზე განპირობებულია მრავალი მიზეზის გამო. საწარმოო და ეკონომიკურ საქმიანობაში ბევრია გაურკვევლობა და რისკი, ვითარება თანდათან იცვლება, რაც ხდება საწარმოს განვითარების დამახასიათებელი ნიშანი და საწარმოო პროცესების ნაკადი რთულდება. ამიტომ, არცერთ ლიდერს, თუნდაც ყველაზე ნიჭიერს, არ ძალუძს სრულად გაიაზროს მიმდინარე ცვლილებები და პროცესები. ამ პრობლემის გადაწყვეტა გულისხმობს ძალაუფლების დელეგირებას უმაღლესი საფეხურებიდან ქვედაზე. აქ მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ უფლებამოსილების დელეგირებისას მენეჯერები არ ამცირებენ საკუთარ პასუხისმგებლობას.

კომპანიების დაშლა მიჰყვება ჰორიზონტალური სტრუქტურების შექმნის პრინციპს, ანუ კომპანიები ამცირებენ მენეჯმენტის დონეების რაოდენობას და ჰორიზონტალურად აფართოებენ ავტონომიური სტრუქტურების შექმნით, რომლებიც ანგარიშს უწევენ ვიცე-პრეზიდენტებს.

2. 2. წარმოების სპეციალიზაცია და დივერსიფიკაცია

ძნელი მისახვედრი არ არის, რომ კომპანიამ დიდი ყურადღება უნდა დაუთმოს თავის ძირითად პროდუქტებს. მიიღეთ ზომები მისი ხარისხის გასაუმჯობესებლად, ახალი და ძველი ტიპების გასაუმჯობესებლად, უპასუხეთ მომხმარებელთა სურვილებს ამ პროდუქტთან დაკავშირებით - გააკეთეთ ყველაფერი ისე, რომ ეს პროდუქტი ან სერვისი იყოს რეალური მოთხოვნა და საწარმოს საქმიანობა არ იყოს უაზრო. მაგრამ, მიუხედავად ამისა, არ უნდა შემოიფარგლოთ რომელიმე ერთი ტიპის პროდუქტით. გადის დრო, იცვლება მომხმარებლის სურვილები და მოთხოვნილებები და, შესაბამისად, პროდუქციაზე მოთხოვნა შეიძლება შემცირდეს ან საერთოდ გაქრეს. ასეთ ვითარებაში სამაშველოში მოდის დივერსიფიკაცია, რაც საშუალებას არ აძლევს საწარმოს ყურადღება გაამახვილოს ერთ რამეზე. წარმოების სპეციალიზაცია და დივერსიფიკაცია არის მისი ბაზარზე წამყვანი პოზიციის დაკავების საფუძველი.

სპეციალიზაცია და დივერსიფიკაცია ერთმანეთისგან იზოლირებულად არაპროდუქტიულია. ამ მხრივ მენეჯმენტის ამოცანა მოიცავს მათ შორის სწორი ურთიერთობის დამყარებას, რადგან სწორედ ეს განსაზღვრავს საწარმოს რესურსების პროდუქტიულობას, მის მდგრადობას და ეკონომიკურ ზრდას. შესაბამისად, საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ჩნდება ახალი ელემენტები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან დივერსიფიკაციაზე.

ეკონომიკური მექანიზმის გაუმჯობესება არის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების, მოტივაციისა და მართვის მეთოდების აგება, რაც საშუალებას მისცემს საწარმოს არა მხოლოდ მოერგოს გარემოში მომხდარ ცვლილებებს, არამედ შექმნას შესაძლებლობები მომზადების ხვალინდელი გამოწვევებისთვის. გაუმჯობესების საფუძველი, როგორც ინდუსტრიულ ქვეყნებში მწარმოებელი კომპანიების გამოცდილება აჩვენებს, არის ინოვაციების სერია და ბიზნესის კეთების ახალი მიდგომები. ეს არის, მაგალითად, საკუთარი მყიდველის შექმნა. ამისთვის კი ყურადღება უნდა მიექცეს მარკეტინგის განყოფილების შექმნას, რომელიც ამჟამად არ არის ხელმისაწვდომი ყველა საწარმოში.

ამ პრობლემის გადაჭრა მოითხოვს საწარმოს საქმიანობის მუდმივ კრიტიკულ თვითანალიზს. ყურადღების ცენტრში, ვ. ხოდაევის აზრით, თვითანალიზში უნდა იყოს მოულოდნელის ძიების არეალში. მაგალითად, უნდა იკითხოთ: ვინ არ ყიდულობს კომპანიის პროდუქტებს და რატომ? რას ყიდულობენ ბიზნესის მყიდველები (და არამყიდველები) სხვებისგან? რა მნიშვნელობა აქვს ამ შენაძენებს მათთვის? რეალურად თუ პოტენციურად კონკურენციას უწევენ ბიზნესის პროდუქტების ან სერვისების კმაყოფილებას? ეს ყველაფერი აიძულებს მეწარმეს რეალურად მიიღოს ბაზრის თვალსაზრისი და არა მხოლოდ ამაზე ისაუბროს. აქედან გამომდინარე, მარკეტინგი უფრო მეტია, ვიდრე ბაზრისა და მომხმარებლის კვლევა. ჯერ ერთი, მისი მთავარი ამოცანაა შეხედოს ბიზნესს მთლიანობაში და მეორეც, მან უნდა გაითვალისწინოს არა მხოლოდ მისი მომხმარებელი, მისი ბაზარი, მისი პროდუქტები, არამედ ზოგადად ბაზარი, მთლიანად მომხმარებელი, მისი შესყიდვები, ღირებულების სისტემა. კმაყოფილების ხარისხი, ყიდვისა და ხარჯვის ჩამოყალიბებული ნიმუშები, მისი რაციონალიზმი.

2. 4. ორგანიზაციული დაგეგმვა

კლასიკური ფორმულის მიხედვით, ორგანიზაციული სქემები შედგება პატარა კუბებისგან, რომლებიც ზღუდავენ ნიჭიერ ადამიანებს მათი შემოქმედებისა და ინდივიდუალური ძალისხმევის გათვალისწინების გარეშე. ეს შეცდომაა. ორგანიზაცია გულისხმობს პროცესის დაგეგმვას, რომლის დროსაც მენეჯმენტის მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად კონკრეტული აქტივობების იდენტიფიცირება ხდება. საქმიანობის სფეროები დაჯგუფებულია პოზიციებად ისე, რომ ისინი გადანაწილდეს ცალკეულ მუშაკებს შორის, რომლებიც პასუხისმგებელნი ხდებიან სამუშაოს თავიანთ ნაწილზე. მაგრამ ასეთი განაწილებით აუცილებელია თითოეული თანამშრომლის სამუშაო პოტენციალის ანალიზი, რათა შედეგი იყოს მაქსიმალურად ეფექტური. უფლებამოსილებები ასევე ნაწილდება თითოეულ ცალკეულ თანამდებობაზე და, შესაბამისად, მასზე პასუხისმგებელ თანამშრომელზე. ეს ასევე ეხება პასუხისმგებლობას.

ძალიან მნიშვნელოვანია ცალკეულ უჯრედებში ლიდერის პოზიციებზე განთავსება ადამიანები, რომლებსაც აქვთ ამის მიდრეკილება და სურვილი. ადამიანი ხომ უფრო გულმოდგინედ და სიამოვნებით მუშაობს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მისი მოვალეობები მისთვის ტვირთი არ არის. ამ შემთხვევაში იგი პასუხისმგებლობას ეკისრება თავის წილ სამუშაოზე ყოველგვარი შეურაცხყოფის გარეშე და ყველა ღონეს იხმარს, რომ არ იყოს ზიანი მის დაქვემდებარებული გუნდის საქმიანობიდან.

ორგანიზაციული დაგეგმვა უნდა იყოს პროცესი, რომელიც შექმნილია იმისთვის, რომ მართოს ადამიანები ისე, როგორც ისინი არიან, მათი მრავალფეროვანი თვისებებით. თითოეულ თანამშრომელს სურს ჰქონდეს თავისი მკაფიოდ განსაზღვრული პასუხისმგებლობა და უფლებამოსილება და ისე, რომ არავინ ზედმეტად ჩაერიოს მის მუშაობაში. ამიტომ, კარგად დაგეგმილი სტრუქტურა ემსახურება პირადი პოლიტიკისა და საკადრო კონფლიქტების კონტროლის შენარჩუნებას. ხოლო თავად საწარმოს საქმიანობა უფრო კოორდინირებული და ეფექტური ხდება, როდესაც არსებობს თანამშრომლების ასეთი პირადი ინტერესი მათი მუშაობის მიმართ.

2. 5. წარმოებისა და გაყიდვების მართვის შესაბამისი სისტემის შექმნა

სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის დინამიური განვითარების პერიოდში საწარმოები მუდმივად განიცდიან მის შედეგებს უფრო მკაცრი კონკურენციის გზით. იმისათვის, რომ გაუძლოს ამ ტესტებს, წარმოების ორგანიზაციის სისტემას თითოეულ საწარმოში უნდა ჰქონდეს უსაფრთხოების გარკვეული ზღვარი. ვინაიდან ნებისმიერი საწარმო, როგორც წესი, თავის საქმიანობაში შეზღუდულია საწარმოო და ფინანსური რესურსებით, ბიზნეს სუბიექტმა უნდა გამოიყენოს არსებული პერსონალი და აღჭურვილობა მაქსიმალურად ეფექტურად. და ეს მიიღწევა წარმოებისა და გაყიდვების მენეჯმენტის ორგანიზების შესაბამისი სისტემის დახმარებით.

ბაზრებისთვის გაზრდილი კონკურენციის გამო, მეტი ყურადღება ეთმობა პროდუქტის ხარისხს. ეს ფაქტორი, თავის მხრივ, საჭიროებს პროდუქციის ხარისხის მართვის სისტემაში შესაბამის ცვლილებებს. უცხო ქვეყნებში ეს გამოიხატა პროდუქციის ხარისხის კონტროლის მენეჯმენტიდან დეფექტების გარეშე სამუშაო პირობების შექმნაზე აქცენტის გადანაცვლებით.

ასევე საჭიროა ახალი მიდგომა სამრეწველო აღჭურვილობის განლაგებისა და სამუშაო ადგილების დიზაინისადმი. აღჭურვილობის განთავსებისას უნდა დაიცვან წესი, რომ ყველაფერი, რაც განკუთვნილია მსგავსი პროდუქტების წარმოებისთვის ან მსგავსი პროდუქტების ოჯახისთვის, უნდა იყოს დაჯგუფებული ერთ ადგილას (ტექნოლოგიური ციკლის დასაწყისიდან ბოლომდე). მენეჯმენტის კლასიკური სკოლის ფარგლებში, როგორც ცნობილია, ყველა მოწყობილობა მოთავსებულია არა პროდუქტების ან პროდუქტების მსგავსების, არამედ ტექნოლოგიური ოპერაციების მსგავსების მიხედვით, ამიტომ მასალების გადაადგილების გზა გაცილებით გრძელია. რის შედეგადაც იზრდება დრო, როდესაც ისინი ელოდებიან გადამუშავების რიგს. შედეგად იზრდება არასაწარმოო დანაკარგები, ზოგადად ნელდება მასალების ნაკადი და ა.შ. აღჭურვილობის ამ ტიპის განთავსება განისაზღვრა მაშინ, როდესაც ადამიანის შრომის ხარჯების წილი წარმოების ღირებულებაში მაღალი იყო. თანამედროვე წარმოების პირობებში, როდესაც მისი ეფექტურობის ზრდის ძირითადი წყარო არის ხელით შრომის, მატერიალური და ენერგეტიკული რესურსების დაზოგვა, აღჭურვილობის განთავსების უფრო ეფექტური ფორმა არის ფიჭური. ამასთან, დამუშავების დრო 80%-ით მცირდება. ფიჭური ფორმის შემოტანისას საჭიროა ტექნოლოგიური ოპერაციების ბალანსის დაცვა, ე.ი. ისე, რომ ისინი ყველა დაახლოებით ერთნაირია ხანგრძლივობით.

ამერიკასა და დასავლეთის ქვეყნებში აყვავებული ფირმების გამოცდილება აჩვენებს, რომ სამრეწველო წარმოების ორგანიზების ახალი მეთოდების პრაქტიკული გამოყენება ამცირებს მარაგებს და მიმდინარე სამუშაოებს 50-100%-ით, წარმოების სივრცის საჭიროებას - 30-50%-ით, მთლიანი წარმოების ხარჯებს. 30-50%-ით და ა.შ.

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების ერთ-ერთ გზად ავტორი ასევე მიიჩნევს საკონსულტაციო კომპანიებთან დაკავშირებას საკითხთა გარკვეულ სპექტრზე. ეს შეამცირებს კომპანიის ხარჯებს შესაბამისი განყოფილებების შესანარჩუნებლად და გააუმჯობესებს ამ საკითხების გადაჭრის ხარისხს.

დასკვნა

მენეჯმენტის გაუმჯობესების ზემოთ განხილული სფეროების განხორციელება საშუალებას მისცემს მას იყოს უფრო მეტი, ვიდრე უბრალოდ მიმღები ცვლილებების მიმართ. რაც ხდება ეკონომიკაში, მაგრამ ასევე მზად არის ამ ცვლილებებისთვის და შეუძლია მათი განხორციელება.

ეკონომიკური მექანიზმის გაუმჯობესება არის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების, მოტივაციისა და მართვის მეთოდების აგება, რაც საშუალებას მისცემს საწარმოს არა მხოლოდ მოერგოს გარემოში მომხდარ ცვლილებებს, არამედ შექმნას შესაძლებლობები მომზადების ხვალინდელი გამოწვევებისთვის. გაუმჯობესების საფუძველი, როგორც ინდუსტრიულ ქვეყნებში მწარმოებელი კომპანიების გამოცდილება აჩვენებს, არის ინოვაციების სერია და ბიზნესის კეთების ახალი მიდგომები. ეს არის, მაგალითად, საკუთარი მყიდველის შექმნა, პროდუქციის ხარისხის კონტროლის მენეჯმენტიდან აქცენტის გადატანა დეფექტების გარეშე მუშაობის პირობების შექმნაზე, გარე სპეციალისტების მოზიდვაზე და ა.შ.

ცვლადი გარე გარემოს პირობებში, თითოეული საწარმო უნდა იყოს მზად, უპასუხოს ნებისმიერ ცვლილებას საკუთარი თავის ზიანის მიყენების გარეშე. ამისათვის აუცილებელია შეიქმნას ადაპტური ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელშიც ყველა კავშირი იქნება გამჭვირვალე, არ იქნება გადატვირთვა, თითოეული ბმული გააკეთებს თავის საქმეს, ცალკეული კომპონენტები სწორად იქნება განთავსებული და არ იქნება დაბრკოლებები გავრცელებისთვის. ინფორმაციის.

ეს ნაშრომი ავლენს საწარმოთა ორგანიზაციული სისტემების გაუმჯობესების ზოგიერთ სფეროს და, შესაბამისად, შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც საფუძველი ამ პრობლემის შემდგომი განვითარებისთვის. ამ კვლევის შედეგები შეიძლება გამოყენებულ იქნას პრაქტიკაში ნებისმიერი საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად.

რაც შეეხება განხორციელებულ გამოთვლებს, მათ აჩვენეს, რომ შრომის ობიექტების სხვადასხვა ტიპის გადაადგილებისას ტექნოლოგიური ციკლის ხანგრძლივობაც იცვლება: შრომის თანმიმდევრული მოძრაობით ის მაქსიმალურია და უდრის 7600 წუთს, ხოლო პარალელური და პარალელური თანმიმდევრობით. იგივეა და შეადგენს 3700 წუთს.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

კამენიპერა ს.ე., რუსინოვა ფ.მ. სამრეწველო საწარმოების ორგანიზაცია, დაგეგმვა, მართვა // მ.: უმაღლესი სკოლა, 2004. – 356გვ.

Cleland W. სტრატეგიული დაგეგმვა ორგანიზაციებში. – კ.: სასწავლო ცენტრი. l-ry, 2005. – 278 გვ.

Makarov E. კარგად გააზრებული ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ჭკვიანი ინვესტიცია თქვენი ბიზნესის მომავალში // Business Strategy Magazine.

– 2009. – No51.

Khodyaev V. როგორ ვაკეთოთ ბიზნესი // გაზეთი "არგუმენტები და ფაქტები". – 2010 წელი (ელექტრონული ვერსია) // http://www.aif.ua/

წარმოების მართვის ნებისმიერი, თუნდაც ყველაზე მოწინავე სტრუქტურა განწირულია ცვლილებისა და შემდგომი გაუმჯობესებისთვის.

რაც უფრო ადრე დაადგენს მმართველი ორგანოები ამ ცვლილებების აუცილებლობას, მით უფრო ეფექტური იქნება მართვის პროცესი, მით ნაკლები იქნება სისტემის სტაგნაციისა და რეგრესიის საფრთხე.

ახალი ორგანიზაციული ურთიერთობებისა და შესაბამისი მენეჯმენტის სტრუქტურების გარდაუვალობის მიზეზი მდგომარეობს მენეჯმენტის სისტემის ელემენტებს შორის ფუნქციების მუდმივ განვითარებასა და გადანაწილებაში, სტრუქტურის მოძველებაში და ისეთი ძლიერი კატალიზატორი სოციალური, ეკონომიკური და მენეჯერული ცვლილებებისთვის, როგორიცაა სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესი. (აღჭურვილობის გამოცვლა, ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების განვითარება). თუმცა, სტრუქტურული ცვლილებების უმეტესობას პერსონალის მხრიდან წინააღმდეგობა ხვდება და ამ ცვლილებებს წარმატების დიდი შანსი ექნება, თუ მათში ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი მიიღებს აქტიურ მონაწილეობას. მნიშვნელოვანია, რომ სტრუქტურული ცვლილებების საჭიროება ყველასთვის გასაგები იყოს და თითოეული ინოვაცია სათანადოდ იყოს გამართლებული. საწარმოს მენეჯერები გონებრივად მზად უნდა იყვნენ სამუშაოში შესაძლო შეფერხებისთვის და საქმიანობის ჩვეული რიტმების დარღვევისთვის.

წარმოების მასშტაბის ზრდა და მისი გართულება ინფორმაციის შეგროვებისა და დამუშავების ავტომატური სისტემების გამოყენების კონტექსტში განაპირობებს ახალი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების განვითარებას. ამ განვითარების საფუძველია სტრუქტურებზე გადასვლა, რომლებიც უზრუნველყოფენ სწრაფ რეაგირებას წარმოებაში მომხდარ ცვლილებებზე.

ფირმების უმეტესობა მუდმივად აუმჯობესებს თავის ორგანიზაციულ სტრუქტურებს

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების, მენეჯმენტის ფორმებისა და მეთოდების გაუმჯობესების ძირითადი მიმართულებებია:

წარმოებისა და გაყიდვების ოპერაციების დეცენტრალიზაცია;

ინოვაციური გაფართოება; ვიწრო სპეციალიზაციიდან გადასვლა თვით მენეჯმენტის საქმიანობის შინაარსსა და ბუნებაში, მართვის სტილში ინტეგრირებაზე;

კოორდინაციისა და კონტროლის ადმინისტრაციული ბერკეტების გამოყენებაზე უარის თქმა.

დასასრულს, მნიშვნელოვანია ხაზი გავუსვა, რომ მენეჯმენტის ახალი სტრუქტურების შემუშავებისა და დანერგვის ექსპერიმენტები მე-20 საუკუნის ბოლო ათწლეულის დამახასიათებელ თვისებად იქცა.

ამ ექსპერიმენტების დროს ხშირად გამოიყენება სტრუქტურების ცნობილი ტიპებისა და ტიპების კომბინაციების ფართო არჩევანი, რომლებიც ადაპტირებულია ორგანიზაციების მიერ მათი ფუნქციონირების სპეციფიკურ პირობებზე. მაგრამ მაინც, მთავარი ტენდენცია ის არის, რომ ყოველი მომდევნო სტრუქტურა უფრო მარტივი და მოქნილი ხდება ადრე არსებულებთან შედარებით.

ამ შემთხვევაში დასახელებულია ათი მოთხოვნა და მახასიათებელი ეფექტური წარმოების მართვის სტრუქტურების ფორმირებისთვის:

1) დეპარტამენტების ზომის შემცირება და უფრო კვალიფიციური კადრებით დაკომპლექტება;

2) მენეჯმენტის დონეების რაოდენობის შემცირება;

3) ჯგუფური შრომის ორგანიზაცია, როგორც ახალი მართვის სტრუქტურის საფუძველი;

4) მიმდინარე სამუშაოების, მათ შორის გრაფიკისა და პროცედურების ორიენტაცია მომხმარებელთა მოთხოვნებზე;

5) პროდუქციის მოქნილი შეფუთვის პირობების შექმნა;

6) მარაგების მინიმიზაცია;

7) სწრაფი რეაგირება ცვლილებებზე;

8) მოქნილი აღჭურვილობა;

9) მაღალი პროდუქტიულობა და დაბალი ხარჯები;

10) პროდუქტის უნაკლო ხარისხი და ფოკუსირება მომხმარებელთან მყარ კავშირზე.

ეჭვგარეშეა, რომ უახლოეს მომავალში ჩვენ შევხვდებით მრავალფეროვან სტრუქტურებს, რომელთაგან თითოეული დააკმაყოფილებს კონკრეტული ორგანიზაციის საჭიროებებს.

საწარმოს მართვის გაუმჯობესებული სტრუქტურის შექმნის მიზანია საბაზრო ეკონომიკაში წარმატებული ფუნქციონირების უზრუნველყოფა. ამ მიზნის მიღწევა შესაძლებელია საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურების გარდაქმნით, რაც მოიცავს ღონისძიებების ერთობლიობის განხორციელებას, რათა საწარმოს მართვის აპარატის ოპერაციული პირობები შემუშავებულ მოდელთან შესაბამისობაში მოიყვანოს.

შემოთავაზებული საწარმოს მართვის სტრუქტურის მიზნებია:

1. ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების ასახვა და, შესაბამისად, დაქვემდებარებაში მყოფი წარმოება და მისი საჭიროებები.

2. მართვის ორგანოებსა და ცალკეულ მუშაკებს შორის შრომის ოპტიმალური დანაწილების მიღწევა, სამუშაოს შემოქმედებითი ხასიათისა და ნორმალური დატვირთვის, აგრეთვე სათანადო სპეციალიზაციის უზრუნველყოფა.

3. მართვის სტრუქტურის ჩამოყალიბება დაკავშირებული უნდა იყოს თითოეული თანამშრომლისა და მმართველი ორგანოს უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის განსაზღვრასთან, მათ შორის ვერტიკალური და ჰორიზონტალური კავშირების სისტემის ჩამოყალიბებასთან.

4. ფუნქციებსა და პასუხისმგებლობებს შორის, ერთის მხრივ, და უფლებამოსილებებსა და პასუხისმგებლობებს შორის, მეორე მხრივ, აუცილებელია თანმიმდევრულობის შენარჩუნება, რომლის დარღვევა იწვევს მთლიანად მართვის სისტემის დისფუნქციას.

5. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა შემუშავებულია ადექვატური ორგანიზაციის სოციალურ-კულტურული გარემოს მიმართ, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს გადაწყვეტილებებზე ცენტრალიზაციის დონესა და დეტალურობაზე, უფლებამოსილებათა და პასუხისმგებლობების განაწილებაზე, დამოუკიდებლობის ხარისხსა და მასშტაბებზე. საშუალო მენეჯერების კონტროლი.