Организационна култура. Концепцията и компонентите на организационната култура Основните компоненти на организационната култура

Повишаване на ефективността на управлението, наред с други важни фактори за функционирането на организационната култура.

Организационна култура - това е система от колективно споделени ценности, символи, вярвания, модели на поведение на членовете на организацията, които придават общ смисъл на техните действия.

Организационната култура съчетава ценностите и нормите, присъщи на организацията, стила и процедурите на управление, както и концепциите за технологично и социално развитие. Организационната култура определя границите, в които е възможно уверено вземане на решения на всяко от нивата на управление, възможността за използване на ресурсите на организацията като цяло, отговорност, дава насоки за развитие, регулира управленските дейности и допринася за идентифицирането на членовете на организацията. Под влияние на организационната култура се формира поведението на отделните нейни членове.

В основата на организационната култура: и нуждите на организацията. Няма две еднакви организационни култури, както няма двама напълно еднакви хора.

Ефективността на всяка организация се свързва с нейната организационна култура, която в един случай допринася за оцеляването, в другия - за постигането на най-високи резултати, в третия - води до фалит.

Към основните параметри на организационната култураотнасям се:

1. Акцент върху външното(обслужване на клиенти и т.н.) или вътрешни задачи на организацията. Организациите, фокусирани върху нуждите на клиента, подчинявайки цялата си дейност на тях, имат значителни предимства в условията на пазарна икономика, което повишава конкурентоспособността на компанията.
2. Фокусът на дейността е върху решаването на организационни проблемиили при социални аспектинеговото функциониране. Един от вариантите за социална ориентация е постоянното внимание на организацията към ежедневните, лични проблеми на служителите.
3. Мярка за готовност за риск за въвеждане на иновация. Мярка за ориентация на дейността към иновационни процеси или стабилизация.
4. Мярка за насърчаване на конформизма(промяна или оценка на мнението на индивида към по-голямо съгласие с групата) или индивидуализма на членовете на организацията. Ориентация на стимулите към групови или индивидуални постижения.
5. Степен на предпочитание към групови или индивидуални форми на вземане на решения. Мярка за централизация - децентрализирано вземане на решения.
6. Степен на подчиненост на дейносттапредварително планирани планове.
7. Израз на сътрудничество или съперничествомежду индивиди и между групи в една организация.
8. Степен на простота или сложност на организационните процедури.
9. Мярка за лоялност на членовете към организацията.
10. Информираност на членоветеза тяхната роля за постигане на целите на организацията. Лоялност на членовете на "тяхната" организация.

Организационната култура има редица специфични свойства. Да се основни свойства организационна култура отнасям се:

1. Сътрудничествоформира идеите на служителите за организационните ценности и начините за следване на тези ценности.
2. общност. Това означава, че не само всички знания, ценности, нагласи, обичаи, но и много повече се използват от групата за задоволяване на най-дълбоките нужди на нейните членове.
3. Основните елементи на културата на една организация са очевидни, разбират се.
4. Йерархия и приоритет. Всяка култура включва подреждане на ценностите. Често на преден план се поставят абсолютни стойности, чийто приоритет е безусловен.
5. Последователност. Организационната култура е сложна система, която съчетава отделни елементи в едно цяло.
6. „Силата” на въздействието на организационната културадефиниран:
   • хомогенностчленове на организацията. Сходство на възраст, интереси, възгледи и др.;
   • стабилност и продължителностсъвместно членство. Краткосрочното членство в организацията и постоянната промяна в нейния състав не допринасят за развитието на културните характеристики;
   • естеството на съвместния опит, интензивността на взаимодействието. Ако членовете на организацията са преодолели реални трудности чрез общи усилия, тогава силата на въздействието на организационната култура е по-висока.

Организационната култура оказва значително влияние върху живота на една икономическа организация.

Влияние на организационната културавърху дейността на организацията се проявява в следното форми:

• идентифициране от страна на служителите на техните собствени цели с целите на организацията и с организацията като цяло чрез възприемане на нейните норми и ценности;
• прилагане на норми, предписващи желанието за постигане на целите;
• формиране на стратегия за развитие на организацията;
• единството на процеса на прилагане на стратегията и еволюцията на организационната култура под влияние на изискванията на външната среда.

Диагностика на организационната културавключва изучаване на документи, наблюдение на стила на управление, поверителна комуникация със служители на всички нива на йерархията на организацията. Събирането на информация ви позволява да създадете профил на организационната култура, който отразява: съдържанието на ценностите, тяхната последователност, обща ориентация.

Управление на организационната културавключва неговото формиране, укрепване (запазване) и промяна. Формиране на организационна култураизисква отчитане на постепенния, еволюционен характер на неговото развитие и се извършва с помощта на следните мерки:

1. Прилагането на така нареченото символично лидерство, т.е. създаването на символични фигури и образи на лидери, въплъщаващи най-добрите ценности и норми на организацията.
2. Концентриране на усилията върху формирането на най-съществените организационни ценности и норми.
3. Създаване и разширяване в организацията на локални "острови", които са подчинени на определени ценности.
4. Променете поведението на служителите чрез опита на реалния успех на организацията.
5. Създаване на признаци на организационна култура, изразяващи ценности и норми.
6. Комбиниране на директивни и индиректни начини за формиране на организационна култура.

Символен подходпредполага наличието в организацията на специален език, символични дейности (действия), специални церемонии, фиксирана история на организацията, легенди, символични фигури (хора) и др.

Стимулиращ подходпривлича специално внимание на организациите към системата на работниците. В този случай организацията плаща на своите служители същите или дори по-високи, отколкото в други подобни компании. Възнаграждението за постигнатите резултати се изразява в предоставяне на възможности за обучение, развитие на деловите и личностни качества на персонала. Всеки член на организацията може да използва услугите на консултанти и преподаватели, за да подобри собствената си дейност. Разработват се специални програми за професионална и управленска кариера в организацията.

Предполага се, че създаването на благоприятен мотивационен климат до голяма степен зависи от ръководния персонал. Задължително условие е обучението и планирането на кариерата да се извършват "каскадно", тоест от самия връх на йерархичната пирамида надолу, без да се пропуска нито едно ниво.

"Култура" е сложно понятие. По отношение на организацията като самостоятелни дестинацииразграничават: културата на условията на труд, културата на средствата на труда и трудовия процес, културата на междуличностните отношения, културата на управление и културата на служителя.

Терминът "култура" включва субективени обективенелементи.

От особено значение са субективни елементи на организационната култура, тъй като те са в основата на управленската култура,което се характеризира с методите за решаване на проблеми и поведението на лидерите.

Организационни ценностиса система, която всяка организация трябва да има. Тази система включва: характера на вътрешните взаимоотношения, ориентацията на поведението на хората, дисциплината, трудолюбието, новаторството, инициативността, трудовата и професионалната етика и др.

Ключови стойности, комбинирани в системна форма организационна философияотговаряйки на въпроса кое е най-важно за нея. Философията отразява възприятието на организацията за себе си и нейната мисия, определя основните насоки на дейността на организацията, формира позиция по отношение на ръководството (стил, мотивационни принципи, процедури за разрешаване на конфликти и др.) и създава основата за нейното образ, тоест възприятията на другите за него.

обредтова е стандартно събитие, което се провежда в определено време и по специален повод.

Ритуале набор от специални събития (церемонии), които оказват психологическо въздействие върху членовете на организацията от засилване на предаността към нея, помрачаване истински смисълопределени аспекти от своята дейност, преподаване на организационни ценности и формиране на необходимите вярвания. Служителите на много японски компании, например, започват работния си ден с пеене на своите химни. Ритуалите могат да бъдат свързани с членство в организация, изпращане на пенсия и т.н., но понякога се превръщат в самоцел.

Образи, легенди и митовеса елемент от знаково-символната подсистема на културата. митовеотразяват в правилната светлина и кодирана форма историята на организацията, наследените ценности и изображения- портрети на известни нейни личности. Те информират (кой е главният шеф, как реагира на грешки; може ли един обикновен служител да стане лидер и т.н.), намаляват несигурността, съветват, учат, ръководят поведението на персонала, създават модели за подражание. В много западни фирми има легенди за пестеливостта и благоразумието на техните основатели, които успяха да забогатеят благодарение на тези качества, тяхното грижовно, бащинско отношение към подчинените.

Персонализиран,като елемент на културата има форма на социално регулиране на дейността на хората и техните отношения, взети от миналото без никакви промени.

Като елемент на културата, приет в организацията, може да се разглежда нормии стил на поведениенейните членове – връзката им помежду си, външните изпълнители, изпълнението на управленските действия.

лозунги- това са призиви, които накратко отразяват неговите ръководни задачи, идеи. Днес мисията на организацията често се формулира под формата на слоган.

Ценностите, обичаите, церемониите, ритуалите, нормите на поведение на членовете на организацията, пренесени от миналото в настоящето, се наричат традиции.Те са както положителни, така и отрицателни. Така че като положителна традиция може да се счита доброжелателното отношение към всички нови служители, които идват в организацията, а като отрицателна - прословутият тормоз.

Начинът на мислене на членовете на организацията, обусловен от традициите, ценностите, съзнанието на членовете на организацията се нарича манталитет.Оказва огромно влияние върху тяхното ежедневно поведение и отношение към работата или служебните им задължения.

Културата на организацията е многоизмерна. Първо, тя се състои от местни субкултури на отделни единици или социални групи, които съществуват под "покрива" обща култура. Те могат, така да се каже, да конкретизират и развиват последното, могат да съществуват мирно заедно с него или да му противоречат (т.нар. контракултури). На второ място, организационната култура включва субкултури на определени области и форми на дейност (взаимоотношения). Законно е например да се говори за култура на предприемачество, култура на управление, култура на бизнес комуникация, култура на провеждане на определени събития, култура на взаимоотношения.

Всяка от тези субкултури има свой собствен набор от елементи.

Така, елементи на управленската култура, които най-общо характеризират нивото на организация на социално-икономическата система, са: компетентност, професионализъм, междуличностни умения, начин на организация на производството, изпълнение на трудови функции, технология на управление и информационно осигуряване, деловодство, лична техника на работа и др.

Организационна управленска културасе основава на способността за органично съчетаване и насочване на развитието на местните култури, които се формират в подразделения и клонове. Културата на административния апарат и производственото ядро ​​не трябва да се налага насила на всички останали подразделения. Много по-продуктивен подход е развитието на споделени ценности и формирането на ключови разпоредби на организационната култура с тяхна помощ, показвайки на всички служители тяхната прагматична полезност за цялата организация. По този начин целите и ценностите на служителите и организацията трябва да съвпадат. Това е ключът към тяхната ефективна работа. В противен случай конфликтът в екипа се увеличава, което може да доведе до неговата деградация и колапс и се появява възможността за контракултура.

Следователно мениджърите трябва да познават причините за организационните контракултури и да могат да предвидят появата им. Сред организационните контракултуриотделят пряка опозиция на ценностите на доминиращата организационна култура, опозиция на установената властова структура в организацията, както и опозиция на модели на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от доминиращата култура.

Основните причини за появата на тези контракултурив организацията са:

• дискомфортът, който изпитват неговите служители поради липсата на очакваните от тях морални и материални награди;
• невъзможност за получаване на удовлетворение от работата поради ниската й привлекателност; ограничения, които съществуват в областта на кариерното развитие на служителите;
• организационна криза или промяна в стратегията на дейност, налагащи промяна на обичайните модели и модели на поведение, както и недостатъчна помощ и подкрепа от колеги; промени във формата на собственост и статута на организацията, водещи до преразпределение на властта и влиянието в нея.

Като атрибут на организационната система, организационната култура се влияе от средата. Външната среда на организациите може да се разглежда както като източник на заплахи за нея, така и като източник на възможности.

Към отрицателните въздействия на външната средаОрганизацията и нейната култура могат да бъдат приписани на:

• липсата на ясна геополитическа доктрина на държавата;
• липса на стабилност в социално-икономическата сфера;
• процесът на криминализация на икономическия и други сфери на обществения живот;
• липса на законност поради несъвършенството на законодателната рамка, както и ниската правна култура на основните държавни и обществени институции;
• липсата или слабото развитие на основните институции, които осигуряват функционирането на пазарната инфраструктура на икономиката.

Към положителните влияния на външната средаможе да се припише:

• наличието на достатъчен брой висококвалифицирана супер евтина работна ръка;
• голяма сумаинтелектуални разработки, които очакват своето внедряване в научни и образователни центрове на републиката;
• неразвитостта на пазара на интелектуални услуги, туризма и развлекателната индустрия, преработката на отпадъци и минерали, сред които има злато и диаманти, както и лен, зеленчуци и плодове;
• неразвитост на цялата транзитна инфраструктура и предоставящите я услуги;
• възможност за започване на бизнес в свободните икономически зони на еврорегиона, бизнес инкубатори и технологични паркове;
• възможност за реализиране на диверсифицирани дейности на компанията в социално значими области - екологично чисти храни, стоки и услуги;
• наличието на евтино и достатъчно качествено образование в университетите.

Тъй като организациите в по-голямата си част не могат да променят условията на своята макросреда, те са принудени да оцелеят и да се адаптират към нея.

8.1. Понятие, елементи и функции на организационната култура

8.2. Принципи на формиране, поддържане и промяна на организационната култура

8.3. Типология на организационните култури

Ключови термини и понятия : организационна култура, йерархия, ниво на организационна култура, субкултура, доминираща култура, елемент на организационна култура, субективни и обективни елементи на организационна култура, тип организационна култура.

В съвременната управленска практика проблемът за организационната (корпоративната) култура, особено в големите организации, е изключително актуален. Множество изследвания доказват, че успешните предприятия се характеризират с високо ниво на корпоративна култура. Нищо чудно, че основните ценности и мисията на световно известни компании като Procter and Gamble, Sony, Motorola и други остават непроменени, докато тяхната стратегия и бизнес тактика непрекъснато се адаптират към променящата се външна среда. За организационната култура като фактор за успеха на една организация говори за първи път един от най-известните теоретици на управлението Ч. Барнард през 1938 г. И появата на понятието "корпоративна култура" се свързва с Ford. Основателят Хенри Форд пръв подаде ръка на работниците, за да ги поздрави с празниците, като се погрижи за благоприятната атмосфера и отдадеността на работниците.

Понятие, елементи и функции на организационната култура

Организацията е доста сложен организъм, основата на жизнения потенциал на който е организационната култура. Можем да кажем, че организационната култура е „душата” на организацията.

AT научна литератураСъществуват различни тълкувания на понятието „организационна култура“, които като цяло не си противоречат, а само се допълват.

В общ смисъл организационната култура се разбира като най-важните предположения на членовете на организацията, които са отразени в ценностите, които определят насоките за поведението и действията на хората.

Организационна (корпоративна) култура - това е набор от методи и правила, които са се развили през цялата история на организацията за нейното адаптиране към изискванията на външната среда и формирането на вътрешни отношения между групи работници.

Организационната култура концентрира политиката и идеологията на живота на организацията, системата от нейните приоритети, критериите за мотивация и разпределение на властта, характеристиките на социалните ценности и норми на поведение. Елементите на организационната култура са насока при вземането на управленски решения от ръководството на организацията, установяване на контрол върху поведението и взаимоотношенията на служителите в процеса на анализиране на производствени, икономически и социални ситуации.

Общата цел на организационната култура е да създаде здравословен психологически климат в организациите, който да обедини служителите в единен екип, който изповядва определени етични, морални и културни ценности.

Изследванията на учени показват, че високоефективните компании се характеризират с развита организационна култура. По правило повечето високодоходни фирми имат специализирани отдели, които са пряко отговорни за внушаването на морални ценности в организацията, разработването на специални програми за културна работа сред персонала и създаването на благоприятна приятелска атмосфера.

Специалистите подчертават две важни характеристики на организационната култура:многостепенност (неговите елементи образуват определени йерархични нива) и гъвкавост, многоизмерност (културата на една организация се състои от културите на нейните отделни звена или групи служители).

Обикновено елементите на организационната култура включват:

Организационни ценности, които са насоки за поведение на членовете на организацията;

Мисия (основна цел на съществуване, цел на организацията) и лозунги;

Философия на организацията (система от основни ценности, които отразяват нейното самовъзприятие)

Церемонии и ритуали - стандартни събития, насочени към подчертаване на значимостта на определени събития, целенасочено психологическо въздействие върху служителите с цел сплотяване, формиране на тяхната преданост към компанията, необходимите убеждения и ценности;

Обичаи и традиции;

Норми и стил на поведение на служителите помежду си и с субектите на външната среда;

Истории, истории, легенди, митове за най-важните събития и хора на организацията;

Символи - емблеми, търговски марки, униформи и други атрибути на външния вид на персонала, дизайна на помещенията и други подобни.

Например, елементите на корпоративната култура на McDonald's са символика (буквата M и анимационният герой McDuck), интериорен дизайн (използване на жълти и червени цветове), присвояване на личен номер на всеки служител, не забравяйте да се усмихнете и да се обърнете към клиента с думи: "Безплатно плащане".

Организационната култура като многомерна формация е йерархична. Има три нива на организационна култура.

Първо ниво,или повърхност,включително неговите видими външни елементи, т.е. всичко, което може да се усети и възприеме с помощта на човешките сетива: архитектура и дизайн на помещенията, фирмени символи, поведение, реч на служителите, философия и лозунги и други подобни. На това ниво елементите на корпоративната култура са лесни за идентифициране, но не винаги могат да бъдат правилно интерпретирани.

Второ ниво, средноили под повърхносттасе формира от системата от ценности и вярвания на служителите на организацията. възприемането им е съзнателно и зависи от желанието на хората.

трето ниво,или Дълбок,включително основните предположения, които определят поведението на хората: отношение към природата, другите хора, работата и свободното време, разбиране на реалността на времето и пространството, отношение към другите хора, към работата. Без специална концентрация тези предположения са трудни за реализиране дори за членовете на организацията.

Изследователите на организационната култура често се ограничават до нейните повърхностни и подповърхностни нива, тъй като елементите на дълбоката са доста трудни за идентифициране и характеризиране.

Всяка организационна култура може да бъде описана с определени параметри. Основните са: отношение към промяната; апетит към риска; степента на централизация "при вземането на решения; разстоянието между ръководството и подчинените; степента на формализация и регулиране; съотношението на колективизъм и индивидуализъм; естеството на връзката между служителите и организацията (ориентация към независимост, независимост или съответствие, лоялност) стил на лидерство; източник на провал; принципи за оценка на работата и награди.

Стефан Робин подчертава основните характеристики на организационната култура:

Индивидуална автономия - ниво на отговорност, независимост, възможност за проявяване на инициатива на служителите;

Структурирана дейност - нивото на регулиране на трудовия процес (наличието на всички видове правила, инструкции, разпоредби), нивото на пряк контрол върху трудовото поведение на служителите;

Ориентация - нивото на формиране на целите и перспективите на организацията;

Интеграция - нивото на подкрепа в интерес на координацията на дейностите;

Подкрепа и подкрепа от ръководството - нивото на предоставяне от страна на мениджърите на ясни комуникационни връзки, нивото на помощ и подкрепа на лидерите на подчинените и естеството на техните взаимоотношения;

Стимулиране - нивото на зависимост на възнаграждението от резултатите от работата;

Идентификация - нивото на идентификация на служителите с организацията като цяло, степента на участие в постигането на корпоративните цели;

Конфликтност - нивото на конфликтност в организацията, начини за разрешаването им, толерантност към различни възгледи и гледни точки;

Рискованост - нивото на стимулиране на служителите за постоянство, инициативност, новаторство, поемане на риск при решаване на организационни проблеми.

Тези характеристики могат да се използват за описание на всяка организация.

Свойствата на организационната култура са : общоприетост, неформалност, стабилност.

Универсалносторганизационната култура се състои в това, че тя обхваща всички видове дейности в организацията. Например, организационната култура определя конкретен ред, в който се разработват стратегически въпроси или процедури за наемане на нови служители.

неформалносторганизационна култура означава, че нейното функциониране практически не е свързано с официалните правила за поведение, установени със заповед. Организационната култура действа като че ли паралелно с формалния механизъм на дейността на структурата. Разликата между организационната култура и формалния механизъм е преобладаващата употреба на устни, вербални форми на комуникация, а не на писмена документация и инструкции, както е обичайно във формалната система.

Значението на организационната култура се определя от факта, че повече от 90% от бизнес решенията в съвременните организации се вземат не във формална обстановка (на срещи, срещи), а на неформални срещи.

устойчивостОрганизационната култура се свързва с такова общо свойство на културата като традиционния характер на нейните норми и институции. Формирането на всяка организационна култура изисква дългосрочни усилия от страна на лидерите. Въпреки това, веднъж формирани, ценностите на културата и начините за тяхното прилагане придобиват характер на традиции и остават стабилни за няколко поколения служители на организацията. Много силни организационни култури са наследили ценностите, въведени от лидерите и основателите на компании преди много десетилетия. Така основите на съвременната организационна култура на IBM са положени през първите десетилетия на 20 век. Т. Дж. Уотсън.

Културата на една организация включва както субективни, така и обективни елементи.

Да се субективни елементи на културата включват вярвания, ценности, образи, ритуали, табута, легенди и митове, свързани с историята на организацията и живота на нейните основатели, обичаи, приети норми на общуване, лозунги.

Под стойностиразбират се свойства на определени обекти, процеси и явления, които са емоционално привлекателни за повечето членове на организацията, което ги прави модели, насоки, мярка за поведение. Ценностите включват преди всичко цели, естеството на вътрешните взаимоотношения, ориентацията на поведението на хората, усърдие, новаторство, инициативност, трудова и професионална етика.

Ключовите ценности, обединени в система, формират организационна философия.Философията отразява възприятието на организацията за себе си и нейната мисия, основните области на дейност, създава основата за разработване на подходи за управление, организира дейността на персонала въз основа на общи принципи, улеснява разработването на изискванията на администрацията, формира общи универсални правила за поведение.

обред- Това е стандартно, повтарящо се събитие, което се провежда в определен час и със специално движение. Такива ритуали като почитане на ветерани, изпращане на пенсия и посвещаване в членове на организацията са доста често срещани.

Ритуале набор от специални събития (церемонии), които оказват психологическо въздействие върху членовете на организацията с цел укрепване на лоялността към нея, замъгляване на истинското значение на определени аспекти от нейната дейност, преподаване на организационни ценности и формиране на необходимите нагласи. Служителите на много японски компании например започват работния си ден с пеене на химна на компанията.

Легенди и митовеотразяват в правилна светлина и кодиран вид историята на организацията, наследени ценности, украсени портрети на известни нейни личности.

Персонализиране форма на социално регулиране на дейността на хората и техните отношения, пропити от миналото без промяна.

Как елементите на културата също могат да се считат за приети в организацията нормии стил на поведениенеговите членове - отношението им един към друг и към външни изпълнители, изпълнението на управленски действия, решаване на проблеми.

И накрая, елемент на организационната култура е лозунги,т.е. призивите в кратка форма отразяват нейните водещи задачи, идеи или мисии на организацията (Таблица 8.1.)

Таблица 8.1 *

Слогани на някои световно известни компании

Савчук Л. Развитие на корпоративната култура в Украйна / Л. Савчук, А. Бурлакова // Персонал. - 2005. - № 5. - С. 86-89.

Обективни елементи на културата отразяват материалната страна на живота на организациите. Това са например символиката на цвета, удобството и интериорния дизайн, външния вид на сградите, оборудването и мебелите.

Ценностите, обичаите, церемониите, ритуалите, нормите на поведение на членовете на организацията, пренесени от миналото в настоящето, се наричат традиции.Последните са както положителни, така и отрицателни. Като положителна традиция може да се счита доброжелателното отношение към всички нови служители, които идват в организацията, а като отрицателна - тормозът в армията.

Начинът на мислене на членовете на организацията, обусловен от традициите, ценностите, нивото на културата, съзнанието на нейните членове се нарича манталитет.

Организационната култура изпълнява различни функции .

защитна функция.Корпоративната култура е вид бариера за проникването на нежелани тенденции и негативни ценности на външната среда. Той формира уникалността на организацията и ви позволява да я разграничите от другите компании, външната среда като цяло.

интегрираща функция.Организационната култура създава чувство за идентичност в нейните служители. Това позволява на всеки субект на вътрешноорганизационния живот да формира положителна представа за организацията, да разбере по-добре нейните цели, да се почувства като част от една система и да определи степента на своята отговорност към нея.

регулаторна функция.Организационната култура включва неформални, неписани правила, които показват как трябва да се държат хората в процеса на работа. Тези правила определят обичайните начини на действие в организацията: последователността на работата, естеството на работните контакти, формите на обмен на информация. По този начин корпоративната култура формира недвусмислеността и подредеността на основните форми на дейност.

Интегриращите и регулиращите функции допринасят за растежа на производителността на труда в организацията, тъй като: чувството за идентичност и възприемането на ценностите на организацията може да повиши фокуса и постоянството на участниците в организацията при изпълнение на техните задачи; наличието на неформални правила, които рационализират организационните дейности и действия, които елиминират несъответствията, създава спестяване на време във всяка ситуация.

Функция на заместване.Силната организационна култура, способна ефективно да замени формалните, формални механизми, позволява на организацията да не прибягва до прекомерна сложност на формалната структура и да увеличи потока от официална информация и поръчки. По този начин се спестяват разходи за управление в организацията.

адаптивна функция.Организационната култура улеснява адаптирането на служителите към организацията и обратно. Адаптацията се осъществява с помощта на набор от дейности, наречени социализация. От своя страна е възможен обратният процес - индивидуализация, когато организацията извършва дейността си по такъв начин, че да използва максимално личния потенциал и способностите на индивида за решаване на собствените проблеми.

Образователна и развиваща функция.Корпоративната култура винаги има образователен, образователен ефект. Ръководителите на организацията трябва да се грижат за обучението и образованието на своите служители. Резултатът от тези усилия е повишаване на знанията и уменията на служителите, които организацията може да използва за постигане на целта си. Така той разширява количеството и качеството на притежаваните от него икономически ресурси.

Функция за управление на качеството.Тъй като корпоративната култура в крайна сметка е въплътена в резултатите от икономическата дейност - икономически ползи, тя стимулира внимателното отношение към работата, подобрява качеството на стоките и услугите, предлагани от икономическата организация.

Ориентираща функциянасочва дейността на организацията и нейните членове в правилната посока.

Мотивационна функциясъздава необходимите стимули за ефективна работа и постигане на целите на организацията.

Функцията за формиране на имиджа на организацията,тоест образът й в очите на околните. Този образ е резултат от неволния синтез на отделни елементи от културата на организацията в някакво неуловимо цяло от хората, оказва огромно влияние както върху емоционалното, така и върху рационалното отношение към нея.

Културата прониква в процеса на управление от началото до края, играе важна роля в организирането на комуникацията, определяйки логиката на мислене, възприятие и интерпретация (осигуряване на индивидуално съдържание чрез наблюдение и установяване на връзка между тях) на вербалната и особено на невербалната информация.

Функция за ориентиране към потребителите.Отчитането на целите, исканията, интересите на потребителите, отразени в елементите на културата, допринася за установяването на силни и последователни връзки между организацията и нейните клиенти и клиенти. Много съвременни организации позиционират грижата за клиента като най-значимата ценност.

Функцията за регулиране на партньорствата.Организационната култура разработва правила за взаимоотношения с партньорите, предполага морална отговорност към тях. В този смисъл организационната култура развива и допълва нормите и правилата на поведение, разработени в рамките на пазарната икономическа култура.

Функцията за адаптиране на икономическа организация към нуждите на обществото.Действието на тази функция създава най-благоприятните външни условия за дейността на организацията. Неговият ефект е премахване на бариери, препятствия, неутрализиране на действия, свързани с нарушаване или игнориране на организацията на правилата на социалната игра. Тоест, ползата от организацията е в премахването на икономическите недостатъци - загуби.

Отделни елементи на организационната култура са заложени в така наречения Корпоративен кодекс или Кодекс на корпоративната култура (виж Приложението, стр. 338).

Анализаторите на икономическата практика идентифицират два основни подхода към създаването на този документ, който регулира поведението на служителите на компанията.

Според първия подход се разработва малък (3-5 страници) документ, който установява основните корпоративни правила за взаимоотношенията между компанията и служителите, а също така включва списък на това, което е забранено. Всичко, което не е забранено, е позволено.

Друг подход включва подробно описание на възможни ситуации, които могат да възникнат по време на работа (30-60 страници).

В по-малките компании Кодексът за корпоративна култура се разработва от мениджъра по човешки ресурси заедно с президента или директора. Големите компании са склонни да поверяват такава работа на консултантски фирми.

Документът трябва да бъде издаден на служителя в първия му работен ден, а неговият ръководител трябва да признае знанията му.

Има практика да се правят красиви брошури с корпоративни правила. Но организациите се променят и корпоративните правила остаряват и трябва да се променят. А парите, похарчени за печат, карат ръководството да не ги смени. По този начин работниците "на ръка" са красиво направени, но вече не са валидни правила. Поради това е по-добре да отпечатате корпоративните правила за оперативно печатно оборудване в ограничено издание.

Освен създаването на корпоративни правила, е необходимо да се формират условията за тяхното прилагане, както и да се разработи механизъм за мониторинг на изпълнението.

Препоръчително е да включите следната информация в Корпоративния кодекс (основни правила за служителите):

1. Обща характеристика на компанията (нейната история, специализация, мисия, философия, организационна структура, данни за ключовите подразделения и техните функции).

2. Основни принципи на работа (работен график, възможни причини за отсъствие и закъснение, технически и обедни почивки, извънреден труд, празници, корпоративни празници, ваканция, временна неработоспособност, външен вид и поведение, тютюнопушене и алкохол, правила за поведение в помещенията, дисциплинарна отговорност за документи и информация, финансова отговорност, политика за тормоз на работното място, разрешаване на трудови спорове, лични досиета на служителите, общо събрание, оборудване и транспорт, използване на компютри и електронна поща, офис разходи, взаимоотношения на служителите помежду им и клиенти).

3. Подбор и наемане на персонал (ред и критерии за наемане, наемане на роднини, изпитателен срок, прекратяване на трудовия договор или прекратяване на договора).

4. Система на възнагражденията (политика на възнагражденията, гаранции и компенсации).

5. Обучение и развитие на персонала (обучение, сертифициране, повишаване на квалификацията, кариерно израстване).

6. Корпоративни правила (външен вид и поведение на персонала, принципи на комуникация между служителите, с клиенти или бизнес партньори, корпоративни традиции и празници, отговорност за нарушаване на тези правила, правене на предложения към правилата).

Организационна или корпоративна култура— това е шаблонен начин на мислене, чувстване и реагиране на организация или нейните вътрешни разделения. Това е уникална "духовна програма", отразяваща "индивидуалността" на организацията. Корпоративната култура фокусира всички служители върху това, което е ценно и важно за организацията, показва какво поведение се счита за приемливо.
Многобройни изследвания показват, че просперитетът на една организация задължително се свързва с високо ниво на култура, което се формира в резултат на обмислени действия.
Към основното източници на организационна културавключват: външната среда, социалните ценности, вътрешната среда на организацията и др.
Външна среда.В този случай факторите на околната среда се разбират като фактори извън контрола на организацията, като природни условия или исторически събития, които са повлияли на развитието на обществото.
обществени ценности. Тази група фактори включва преобладаващите вярвания и ценности в обществото, като индивидуална свобода, филантропия, уважение и доверие към властите, фокус върху действие и активна житейска позиция и др. Например в различни страниах, различни значения се придават на проблема с прекарването на времето. Проучвания, проведени в шест страни (Япония, САЩ, Англия, Италия, Тайланд и Индонезия), показват, че в Япония времето се изразходва най-съзнателно: тук те следят точността на часовниците в банките, навременната доставка на пощата, скоростта на движение и т.н. На последно място сред изброените държави по този показател е Индонезия. Различните нагласи по въпросите на ефективното използване на времето ще повлияят на организационната култура на компаниите: различните страни започват и завършват работния ден по различно време, имат различно време на почивка, различен брой неработни дни и различна продължителност на отпуските. Често за специалистите, работещи в чужбина, е трудно да свикнат с необичайно за тях ежедневие.
Вътрешна среда на организацията. Третият източник на организационна култура се формира от специфичните вътрешни фактори на самата организация. Например, развитието на технологичната среда ще повлияе на изискванията на компанията за нивото на квалификация на персонала, което от своя страна може да повлияе на нейната организационна култура. Високотехнологичните компании ще наемат квалифицирани специалисти, които са формирали ценностна система в процеса на предишна социализация. Тази ситуация може да доведе до формирането на отделни елементи на извънземни субкултури, като групи с различни идеологии и ценностни системи, което значително ще усложни развитието на единна силна организационна култура. Това ще се отрази и на структурата на властта в организацията: онези групи, които са пряко свързани с развитието на технологичната среда, ще имат повече власт и по този начин ще формират доминираща коалиция, чиито ценности ще определят организационната култура на компанията.
Специфичните за организацията фактори включват индустрия,в който работи дружеството. Фирмите, принадлежащи към една и съща индустрия, работят в една и съща конкурентна среда и подобно правно пространство, задоволяват едни и същи нужди на клиентите. Например, някои козметични компании се фокусират върху личните продажби. Такива фирми имат ограничен брой мениджъри, ръководят се само от няколко добре дефинирани правила, разчитат повече на харизматично, отколкото на рационално лидерство и насърчават участието на членове на семейството в продажбата на стоките на компанията.
Важна роля във формирането на организационната култура играят видни личностии важни събитияв историята на компанията.

2. Функции на организационната култура

Цялото разнообразие от функции на организационната култура може да се сведе до три основни:
1) осигуряване на стабилността на организациятав условия на постоянно променящи се условия на производство и управление;

• осигуряване на единството и общността на всички членове на организацията.
  Това е особено важно в големи организации с клонове по целия свят. Организационната култура може да свърже всички заедно, създавайки имиджа на организацията, нейното разпознаване;

3)осигуряване на участието на всички членове на организациятав общата си кауза и постигане на стратегически цели.

3. Области на проявление на организационната култура
Организационната култура се проявява в организационната структура, стратегията за социализация, класовите различия, идеологията, митовете и символите, ритуалите и церемониите, езика на общуване.
1. Организационна структураКомпанията се формира под въздействието на външната среда, която до известна степен определя взаимодействието на различни подсистеми на компанията.
2. Стратегии за подбори социализацияопределят къде и как фирмите набират нови служители и как се осъществява процесът на адаптирането им в екипа.
3.Статусни разликиопределя се от статуса и установените взаимоотношения между различните групи служители.
4. Културата на всяка организация се изгражда около определена идеология. Организационна идеологияе система от възгледи, вярвания и идеи, които обединяват хората, оценяват и обясняват отношението на хората към действителността от гледна точка на причинно-следствени връзки.
5. Под митовеобикновено се разбира като поредица от фиктивни събития, използвани за обяснение на произхода или трансформацията на нещо. Това е безусловна вяра, например в превъзходството на определена технология или поведение, която не е подкрепена с реални факти.
6.Символи- това са обекти, с които компанията иска да се асоциира в очите на другите. Символите включват атрибути като името на компанията, архитектурата и размерите на сградата на централния офис, нейното местоположение и интериор, наличието на специални паркоместа за служители, автомобили и самолети, собственост на компанията и др.
7. Всяка фирма има свой специфичен уникат езикът на общуването.И като във всяка държава Национален езикезикът на организацията се разбира най-добре от коренното население, така че езикът на организацията се разбира най-добре от нейните служители. Езикът на организацията се формира на базата на определен жаргон, жаргон, жестове, сигнали, знаци, широко използва метафори, шеги и хумор. Всичко това позволява на служителите на организацията ясно да съобщават конкретна информация на своите колеги.
8.ритуали- това са обмислени, планирани театрални представления, които комбинират различни форми на културно изразяване в едно събитие. Ритуалите и ритуалите са предназначени за публиката.
9.церемонии- това са системи, които комбинират няколко ритуала, свързани с конкретно събитие (например утвърждаване в длъжност, понижение или уволнение и др.)

4. Видове организационна култура

В основата на една от типологиите е личността на лидера, сферата на дейност и етапът на развитие на компанията. Въз основа на тези принципи организациите могат да бъдат идентифицирани с четири основни типа корпоративни култури:

• култура на личността (фокус върху професионализма
  физически лица: адвокатски кантори, консултантски фирми);
• центристка култура („гений и помощници“, власт, строг контрол: инвестиции, търговия, посреднически организации);
• формализирана култура (регулация, твърди норми и
  правила: промишлени предприятия, банки);
• иновативна култура (интерес към постигане
  резултати, зависимост от външната среда: маркетингови услуги, рекламни агенции, бизнес училища).

Културата на личността.В организации с този тип култура работната сила обикновено се състои от високопрофесионални хора, които работят относително независимо. Като цяло те могат да работят както без лидер, така и един без друг, въпреки че по някаква причина в момента все още им е по-удобно да обединят усилията си и да работят заедно. Такава корпоративна култура е предназначена да задоволи лични амбиции и интереси. В центъра на вниманието на тези организации са ярки творчески личности. В основата на авторитета и влиянието в организацията по правило са знанията, опита и способностите на служителя.
Центристка (силова) култура.Основата на такава култура, като правило, е властта и строгият контрол. Отличителна черта на такава култура е, че компанията е много мобилна и лесно се адаптира към всякакви промени на пазара. Проблемът с този тип култура е, че може да попречи на растежа на организацията. Този тип корпоративна култура може да се характеризира с лоши стратегически решения, нисък морал и високо текучество на служители.
формализирана култура,или, както често се нарича, административно-бюрократична култура, характеризираща се с високо ниво на формализиране и регулиране, норми, правила, процедури. Отличителна черта на такава култура е, че всички права и задължения на служителите са ясно формализирани; при подбора на служителите се вземат предвид не толкова професионалните им способности, колкото степента на съответствие с конкретни длъжностни характеристикиспособност за съвестно изпълнение на възложените им задължения. Предимствата на такава организация са фокус върху осигуряването на лична сигурност, стабилност, уважение към йерархията и опит. Неговите потенциални слабости са бавното възприемане на промените във външната среда и реакцията към тях, което може да доведе до провали, поражения в конкуренцията, загуба на пазарни позиции и дори фалит.
Иновативна (целева) корпоративна култура.Тук, при липса на център на власт, има голям интерес към резултатите от дейността, изпълнението на задачите. Предимството на такава култура е способността да се реагира адекватно на условията на околната среда. Групи (екипи) се формират за изпълнение на конкретни цели. Този тип култура се използва главно там, където се изискват гъвкавост, отзивчивост към пазарните условия, иновации, има силна конкуренция, при която жизненият цикъл на продуктите е кратък, а скоростта на реакция е критична. Структурата на такива организации често е доста неясна. Фокусът е върху професионализма на служителите. Целевата култура изисква работа в екип. За разлика от формализираната култура, контролът от страна на мениджърите е ограничен до вземане на решения относно разпределението на ресурсите и назначаването на хора на ключови позиции. Изборът на методологията на ежедневната работа е оставен на самата група. Развитието на компанията осигурява дух на креативност и иновация.
Основата на друга типология е представена от бинарни характеристики: гъвкавост и динамика / стабилност и контрол, както и външна насоченост и диференциация / вътрешна насоченост и интеграция.
Семейна култура.Много приятелско място за работа, където хората имат много общи неща. Организациите са като големи семейства. Лидерите или ръководителите на организации се възприемат като възпитатели и може би дори като родители. Организацията се държи заедно от лоялност и традиция. Ангажираността на организацията е висока. Той подчертава дългосрочните ползи от личностното развитие, подчертава висока степен на сплотеност на екипа и морален климат. Успехът се определя от гледна точка на добрите чувства към потребителите и грижата за хората. Организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и хармонията.
органична култура.Динамично, предприемаческо и креативно работно място. Хората са готови да обърнат вратовете си и да поемат рискове. На лидерите се гледа като на новатори, които са готови да поемат рискове. Обвързващата същност на организацията е ангажиментът към експериментирането и иновациите. Подчертава необходимостта от действие на преден план. В дългосрочен план организацията се фокусира върху растеж и придобиване на нови ресурси. Успехът означава производство/предоставяне на уникални и нови продукти и/или услуги. Важно е да бъдете пазарен лидер в продуктите или услугите. Организацията насърчава индивидуалната инициатива и свобода.
бюрократична култура.Много формализирано и структурирано място за работа. Това, което хората правят, се управлява от процедури. Лидерите се гордеят с това, че са рационални фасилитатори и организатори. Поддържането на гладкото протичане на операциите на организацията е от решаващо значение. Организацията се държи заедно с официални правила и официални политики. Неговата дългосрочна грижа е да осигури стабилност и безпроблемно функциониране на икономически ефективни операции. Успехът се определя от надеждни доставки, гладки графици и ниски разходи. Управлението на служителите е загрижено за сигурността на работата и дългосрочната предвидимост.
пазарна култура.Организация, ориентирана към резултатите, чиято основна грижа е да свърши нещата. Хората са целеустремени и се състезават помежду си. Лидерите са трудни лидери и трудни конкуренти. Те са непоколебими и взискателни. Организацията се държи заедно с акцента върху победата. Репутацията и успехът са обща грижа. Фокусът на перспективата е поставен върху конкурентни действия, постигане на поставени цели и постигане на измерими цели. Успехът се определя от гледна точка на проникване на пазара и пазарен дял. Конкурентните цени и лидерството на пазара са важни. Стилът на организацията е твърдо начертана линия на конкурентоспособността.
Наред с тези типологии съществуват редица други. Например, типология, основана на връзката между пет психологически типа личност, която може да се характеризира като "невротичен"и тип организационна култура. Така склонността на лидера към прекалена драматизация води до появата на харизматиченорганизационна култура, мнителност в характера му - до параноичен.В основата стои склонността на мениджъра към депресия избягванеорганизационна култура, безпристрастност или безразличие е в основата на политизирана.В началото бюрократиченорганизационната култура е лидер формалист.
В някои ситуации не личността на лидера влияе върху организационната култура, а обратното. Състоянието на нещата в една компания може да изнерви нейния лидер. Например евентуалният неизбежен фалит на компания може да тласне относително здрав човек в депресия. Влиянието на факторите на околната среда също може да доведе до същия резултат: общата нестабилна ситуация в страната създава усещане за несигурност за бъдещето, което води хората до депресия и развитие на подозрение у тях.
Силна/слаба организационна култура
Организационните култури, които могат да бъдат наречени „силни“, често се оформят от силни лидери и обратното. Въпреки това, други фактори, освен фактора лидерство, определят силата на организационната култура. По този начин силната организационна култура се характеризира с факта, че основните ценности на организацията се споделят от мнозинството служители, тяхната ангажираност е доста „интензивна“ (служителите вярват с цялото си сърце в тези ценности, опитват се да убедят другите в това) . Друга отличителна черта на силната организационна култура е постоянството във времето. Основните ценности на такава култура се спазват от повечето служители не от време на време, а редовно.

5. Организационни субкултури

В една типична организация може да има както доминираща култура, така и няколко субкултури.
Доминираща културапредставлява сумата от някои ценности, споделяни от мнозинството от членовете на организацията.
Подкултурае сумата от ценностите, споделяни от малцинство от членовете на организацията.
Когато се изучава организационната култура на една компания, е необходимо тя да се разглежда като единица за анализ на компанията като цяло, или да се разглежда нейната култура. различни единици(функционални подразделения, продуктови подразделения, различни йерархични нива на управление или отделни групи служители), идентифицирайте техните общи доминиращи атрибути и след това ги комбинирайте.
Основните видове субкултури
Йерархични субкултури. Йерархичните субкултури съществуват на различни нива на управление на компанията и се проявяват чрез различия в статуса, авторитета, властта, символите, присъщи на мениджърите и подчинените. Йерархичните субкултури са най-ясно дефинирани в механистичните организации, където има ясно разграничение между нивата на управление. Често тази ситуация се развива в компании, където на по-ниските нива на йерархичната стълбица се изпълняват високоспециализирани функции, които не изискват висока квалификация, което отслабва силата на по-ниското ниво и води до централизация на контрола и вземането на решения. Такава ситуация може да възникне и ако, за да се придвижите нагоре по корпоративната стълбица, е необходимо не само да имате определено ниво на квалификация, но и да споделяте ценностите на висшето ръководство на компанията.
Професионални субкултури. По правило най-близките контакти между служителите на компанията се установяват с колеги, които имат подобно ниво на квалификация. В такъв случай хората с една и съща професия или хората, работещи по същия проблем, могат да се разглеждат като група, която има своя собствена субкултура.
Субкултури, базирани на културни различия. В момента, в контекста на глобализацията, много организации се сблъскват с феномен, който преди беше характерен само за големите транснационални корпорации - с повишена културна диференциация. Много компании наемат представители от различни страни, говорещи различни езици, изповядващи различни религии и често с противоположни ценностни системи. Резултатът от този процес беше появата на субкултури, основани на вярванията и вярванията на различни етнически групи.
Субкултури от различни възрастови групи. В организации, които обединяват значителен брой хора от различни възрасти, могат да се формират групи, които включват членове на организацията, които са близки по възраст. Такива субкултури са характерни например за образователни институции, където ученици или студенти могат да представляват групи, съответстващи на тяхната възраст.
Една или повече от субкултурите на една организация могат, по своята същност, да бъдат напълно съвместими с доминиращата култура или да се различават съвсем малко от нея. . В първия случай придържането на тази група към основните ценности на доминиращата коалиция се проявява в по-голяма степен, отколкото в други групи. Във втория случай тези ценности се приемат от всички членове на групата едновременно със система от ценности, специфични за тази субкултура, но не в конфликт с основните ценности. Може да има и трети тип субкултура т.нар контракултурикоито отхвърлят ценностите на компанията и нейните цели.
Контракултурите обикновено се появяват в една организация, когато индивиди или групи са поставени в условия, които според тях не могат да им осигурят обичайното или желано удовлетворение от работата. AT в известен смисълконтракултурите са зов за помощ по време на криза или стрес, т.е. когато съществуващата система за поддръжка се е сринала и хората се опитват да възвърнат някакъв контрол върху живота си в организацията. Някои контракултурни групи могат да станат доста влиятелни по време на периоди на мащабни реорганизации, свързани със значителни промени във външната среда или самата компания.
Субкултурите могат да отслабят или да причинят сериозни щети на организацията, ако са в конфликт с доминиращата култура и/или общите цели на компанията.

6. Формиране на организационна култура

Формирането на корпоративната култура се влияе от: мисията и целите на организацията, стратегията за развитие, естеството и съдържанието на работата, квалификацията, образованието и общото ниво на култура на служителите, личността на мениджъра, неговите идеи, принципи , ценности, поведение. В допълнение, външната среда също оказва влияние върху организационната култура: политически и икономически условия, национални характеристики, традиции, култура, класови, етнически и расови различия, бизнес среда.
Как организациите оформят и поддържат своята организационна култура? На първо място, това е подборът на персонал, съответстващ на този тип организационна култура, а след това ориентирането на новите служители - например, за укрепване на техните положителни характеристики. В процеса на ориентиране могат да се поставят задачи - например да се сведат до минимум онези качества на новите служители, които са нежелани от гледна точка на утвърждаване и поддържане на ценностите на тази организация.
Значителна роля във формирането на организационната култура принадлежи на основателите на компанията, топ мениджърите, които често са обект на подражание от останалите служители. Важно място във формирането на корпоративната култура заемат ритуали, различни символи, номинации на най-добрите служители, корпоративни празници. Заедно това формира имиджа на организацията, нейната уникалност в сравнение с други организации.

7. Подходи за управление на организационната култура

Има позиция, че независимо от етапа на развитие, на който се намира организацията, нейното висше ръководство може да управлява културата по два начина. Първиятпредставлява, така да се каже, визия отгоре, която трябва да предизвика ентусиазъм сред мнозинството от членовете на организацията. Лидерът-лидер вдъхновява и прилага основните ценности на организацията. Това предполага, че лидерът има очевиден и искрен личен ангажимент към ценностите, в които вярва. Този метод може да се реализира чрез публични изявления, речи и личен пример, показващ постоянен интерес към ценностите, които се въвеждат. Лидерите се насърчават да се появяват в печата, радиото и телевизията възможно най-често, проповядвайки ценностите, които се задават.
Приложение второметодът започва в другия край на организацията, от нейните по-ниски нива. В този случай се обръща голямо внимание на детайлите от реалния живот в организацията. Мениджърите трябва да следят в цялата организация какво се случва в нея, докато се опитват да управляват културата на организацията стъпка по стъпка. Известно е, че редица лидери уверено се придържат към определени ценности и вярвания, но не ги прехвърлят на други членове на организацията. В такава ситуация те губят възможността да влияят върху културата на организацията. „Уединените“ мениджъри могат да разберат всички „технически“ тайни на управлението, но не могат да повлияят на културата на организацията, оставайки „невидими“. Този метод изисква разбиране на значението на културата в ежедневния живот на организацията. В същото време ефективни средства могат да бъдат манипулирането на символи и неща от материалния свят на организацията, създаването и развитието на модели на поведение, въвеждането стъпка по стъпка на ритуали и символи. Ако ежедневните действия на мениджърите в една организация са в съответствие с декларираните от тях ценности, то това, разбира се, допринася за развитието на културата и нейното укрепване.
Очевидно управлението на организационната култура не е лесно. Ценностните ориентации трябва не само да бъдат декларирани, но и да станат неразделна част от вътрешния живот на висшето ръководство и да бъдат предадени на по-ниските нива на организацията във всичките му подробности.
Когато управлявате културата, имайте предвид, че тя може да служи като вид „лепило“, което държи части от организацията заедно. Все пак трябва да се помни, че ако частите са лоши, тогава дори и най-доброто "лепило" в света няма да направи цялото достатъчно здраво. Обединяването на ценностите и ежедневната работа на мениджърите за „внедряването“ им в живота може да доведе организацията до успех.

8. Фактори, влияещи върху възможността за промяна на организационната култура

организационна криза.Той предизвиква съществуващите практики и отваря възможности за възприемане на нови ценности. Примери за криза могат да бъдат влошаване на позицията на дадена организация, нейното финансово поглъщане от друга организация, загуба на големи клиенти, рязък пробив на конкурентите на пазара на организацията.
Смяна на ръководството.Тъй като висшият мениджмънт е основен фактор за формиране на културата на една организация, смяната на нейните висши ръководители допринася за въвеждането на нови ценности. Но новото ръководство само по себе си не е гаранция, че работниците ще възприемат новите ценности. Новите лидери трябва да имат ясна алтернативна визия за това каква може да бъде организацията и да бъдат в позиция на власт.
Етапи от жизнения цикъл на организацията.По-лесно е да се промени културата на една организация по време на преходните периоди от нейното създаване към растеж и от зрялост към упадък. Когато една организация навлезе в етап на растеж, ще са необходими големи промени в организационната култура. Друга възможност за промяна на културата възниква, когато една организация навлезе в етап на упадък. На този етап обикновено се налага намаляване на персонала, намаляване на разходите и други подобни мерки, които драматизират настроението на работниците и показват, че организацията е в криза.
Възрастта на организацията.Независимо от етапа от жизнения цикъл на една организация, колкото по-млада е тя, толкова по-малко установени ще бъдат нейните ценности. Културната промяна е по-вероятна в млада организация.
Размер на организацията.Културата в малка организация се променя по-лесно, тъй като в нея комуникацията между мениджъри и служители е по-близка, което увеличава възможностите за разпространение на нови ценности.
културно ниво.Колкото по-разпространена е културата в организацията и колкото по-голяма е сплотеността на екипа, който споделя общи ценности, толкова по-трудно е да се промени културата. Слабата култура е по-податлива на промяна от силната.
Наличието на субкултури.Колкото повече субкултури има, толкова по-силна е съпротивата срещу промяната в доминиращата култура.

Въпроси за обсъждане

1. Многостепенен модел на организационна култура.
2. Харизматични и самодостатъчни типове организационна култура.
3. Параноични и основани на доверие типове организационна култура.
4. Избягване на иновативни видове организационна култура.
5. Политизирани и акцентирани типове организационна култура.
6. Бюрократичен и креативен тип организационна култура.
7. Проблеми на промяната на организационната култура.
8. Тактики за управление на "здрава" компания.
9. Създаване на организационна култура в новата организация.
10. Създаване на организационна култура при сливане на компании.
11. Националната култура като източник на формиране на организационна култура.
12. Характеристики на руската национална култура.
13. Характеристики национални културиразлични страни по света.

практически упражнения

1. Упражнение "Култура на корпоративни събития"
Характеристики на организацията:
Фирмата е Полиграфист ООД.
Профил на дейност - печатница, която предоставя услуги по оформление, дизайн и печат на печатни продукти.
Числеността на персонала е 150 души.
Срокът на дружеството е три години.
Ситуация. В продължение на три години компанията не е развила единна култура на провеждане на корпоративни събития: не се организират общи срещи, на които служителите да се запознаят със стратегията и целите на компанията, да разработят обща визия и да „импрегнират“ общи ценности. Празници, рождени дни и други "червени" дати се празнуват изключително по инициатива на служителите, в тесни групи и най-често изобщо не се празнуват. Имаше няколко опита да се събере предпечатният екип и екипът на печатницата, за да обсъдят наболели въпроси на взаимодействието, но срещите бяха лошо подготвени и хората останаха напрегнати, отегчени и безполезни от събитието.
В момента по-голямата част от екипа е изградила отношение към корпоративните събития като пречещи на работата; стандартните опити за изграждане на екип се посрещат с отхвърляне и ирония. Главният изпълнителен директор подкрепя и съобщава тази позиция на екипа.
В същото време вие, като мениджър по персонала, забелязвате, че липсата на обединяващ принцип влияе върху качеството на комуникациите и взаимодействието между групи и отдели, желанието на хората да си сътрудничат, степента на интерес към развитието на компанията и желанието да допринесеш, прояви инициатива. Tivu.
Въпроси за анализ на ситуацията

• Как да донесем важността на обединяващите събития на изпълнителния директор? Какви аргументи могат да се използват? Какви индекси и индикатори трябва да се използват, за да се докаже валидността на вашите заключения и опасения?
• Вие сте убедили главния изпълнителен директор в позицията си и той сега ви очаква план за изграждане на култура на корпоративни събития в компанията. Какви ще бъдат тези събития? Как виждате крайния резултат от вашите действия и стъпка по стъпка подход към него? Как ще постигнете лоялност на служителите към вашите идеи? Кого ще включите в изпълнението на този план?

2. Упражнение „Въвеждане на екипните ценности в корпоративната култура на компанията“
Характеристики на организацията: Фирма - Мениджмънт и Консултинг ООД. Профилът на дейност е управленско консултиране, като преобладава проектната форма на работа.
Структурата на организацията е матрична, хоризонтална йерархия.
Броят на персонала - 50 души. Срокът на дружеството е четири години.
Ситуация. Вие сте поканени в компанията за позицията Директор Човешки ресурси. Преди в организацията нямаше специалист, който да се занимава целенасочено с човешкия капитал. Вашата първа задача е да извършите одит на персонала и корпоративната култура: да оцените състоянието на елементите на културата, да определите основните компетенции на ключови служители, силните и слабите страни на компанията в двете области и да направите препоръки. Като инструмент за събиране на информация сте избрали структурирано интервю със служители и лични наблюдения в първите седмици на работа.
В хода на проучването обърнахте внимание на значително разминаване в позиционирането на компанията и реалната ситуация по отношение на една от ключовите ценности – работа в екип, сплотеност. Уебсайтът на компанията поставя силен акцент върху важността на персонала: „Екип от професионалисти“, „Всеки нов служител е важно събитие в живота на нашата компания“ и др. От интервюта със служители разбрахте каква е действителната ситуация е. Всички са обединени от личността на изпълнителния директор, докато самите членове на екипа са разделени. Ниска информираност кой какво прави, какво се случва в проектите. Дори само за човека от съседния офис не се знае почти нищо. Служителите познават само онези хора, с които се срещат по време на работа. Няма "силни" корпоративни традиции.
От собствен опит сте усетили, че е трудно за нов човек да се присъедини към екипа. Допълнителна пречка, в допълнение към споменатите от служителите, е отношението към новодошлия от позицията „докажи какво струваш“. Освен това се сблъсквате с факта, че директното внимание към проблема „екип, сплотеност“ кара хората да реагират отбранително („ние сме добре“) и нежелание да продължат разговора по тази тема.
Главният изпълнителен директор е съгласен с вашите наблюдения и заключения. Интересува се от формирането на екип от професионалисти, готов е да подкрепи действия за повишаване на сплотеността на екипа, защото това е важно както за проектната дейност, така и за ефективността на компанията като цяло.
Въпроси за анализ на ситуацията

• Кой и как ще определи какви ценности и компетенции са необходими на организацията?
• Какви ценности и компетенции трябва да бъдат това според вас? Какво място сред тях ще заеме екипността, солидарността?
• Подгответе програма за действие за хармонизиране и прилагане на корпоративните ценности в компанията (фокус върху изграждането на екип, увеличаване на сплотеността на екипа), не забравяйте да посочите очаквания резултат за всяка стъпка. Обмислете всички възможности.
• Каква е ролята на HR директора в този проект?

Измерване			Степен
1. основни характеристики
		Организацията е уникална по свой начин. Тя е като голямо семейство. Хората изглежда имат много общи неща
		Организацията е много динамична и предприемаческа. Хората са готови да се жертват и да поемат рискове
		Организацията е ориентирана към резултатите. Основната грижа е да се свърши работата. Хората са състезателни и целенасочени.
		Организацията е строго структурирана и строго контролирана. Действията на хората обикновено се определят от формални процедури.
2. Общ стил на лидерство в организацията
		Общият стил на лидерство в една организация е на наблюдение, подпомагане или преподаване.
		Цялостният лидерски стил на организацията е пример за предприемачество, иновации и поемане на риск.
		Общият стил на лидерство в организацията е пример за делови, агресивен, ориентиран към резултати
		Общият стил на лидерство в една организация е пример за координация, ясна организация или гладко протичане на бизнеса в съответствие с рентабилността.
3. Управление на служителите
	Стилът на управление в една организация се характеризира с насърчаване на екипна работа, консенсус и участие във вземането на решения.
	Стилът на управление в една организация се характеризира с насърчаването на индивидуалното поемане на риск, иновациите, свободата и оригиналността.
	Стилът на управление на организацията се характеризира с високи изисквания, силно желание за конкурентоспособност и насърчаване на постиженията.
	Стил на управление вОрганизацията се характеризира със сигурност на работното място, изискване за подчинение, предвидимост и стабилност в отношенията
4. Свързваща същност на организацията
		Организацията се държи заедно от отдаденост и взаимно доверие. Ангажиментът към организацията е на високо ниво
		Организацията се държи заедно от ангажимент за иновации и подобрения. Подчертава се необходимостта да бъдеш на преден план
		Една организация се държи заедно чрез акцент върху постигането на цел и изпълнението на задача. Общите теми са агресивността и победата
		Организацията се държи заедно с официални правила и официални политики. Поддържането на гладкото функциониране на организацията е от съществено значение
5. Стратегически цели
		Организацията се фокусира върху хуманното развитие. Упорито се поддържа високо доверие, откритост и участие
		Организацията се фокусира върху придобиването на нови ресурси и решаването на нови проблеми. Опитването на нови неща и проучването на възможности се оценяват
		Организацията се фокусира върху състезателни дейности и постижения. Доминиран от целенасочените усилия и желанието за спечелване на пазара
		Организацията набляга на постоянството и стабилността. Най-важното е рентабилността, контролът и гладкостта на всички операции
6. Критерии за успех
		Организацията определя успеха въз основа на развитието на човешките ресурси, работата в екип, страстта на служителите и загрижеността за хората.
		Една организация определя успеха въз основа на наличието на уникален или иновативен продукт. Това е лидер в производството и новатор
		Една организация определя успеха въз основа на спечелването на пазара и оставането пред конкуренцията. Ключът към успеха е конкурентно лидерство на пазара
		Една организация определя успеха въз основа на рентабилността. Надеждна доставка, гладки графици и ниски производствени разходи определят успеха.

Случаи

1. Казус „Организационна култура на фирматаЛЕВИ СТРАУС»

цели.
1. Оценете влиянието на организационната култура върху представянето, дисциплината, текучеството на служителите и удовлетворението от работата.
2. Анализирайте възможността за управление на организационната култура в интерес на развитието на организацията.
Ситуация.ЛевиЩраусе най-големият производител на дънково облекло в света с продажби в милиарди долари. Въпреки това, в началото на 1990 г. компанията започна да получава обвинения, че бавно обновява продуктите си, отстъпвайки на своите конкуренти - ХагарОблеклои Фарапроизводство. Имаше и критики към организационната култура ЛевиЩраус. По това време компанията реализира идеята на своя президент Р. хаас, убеден, че фирмата вече е доказала способността си да заема водеща позиция в производството на дънкови облекла. Сега неговата задача е да създаде високо морална култура, да поддържа етиката на взаимоотношенията, като по този начин се обръща ЛевиЩраусв пример за високо качество на трудов живот. Идеи хаассвежда се до следното:

• откритост: мениджърите трябва да проявяват интерес към служителите, да празнуват техните успехи, да подчертават техния принос за постигане на резултатите от работата на компанията;
• независимост: на всички нива на управление на организацията, независимите преценки, градивната критика са добре дошли;
• етика: мениджърите трябва ясно и открито да формулират своите
  изисквания, дават примери за бизнес етика и взаимоотношения в и извън компанията;
• делегиране: мениджърите трябва да делегират правомощия на по-ниските нива на управление, тези, които пряко произвеждат
  продукти и комуникира с клиенти и клиенти;
• външни връзки: ЛевиЩраусотказва сътрудничество с партньори, чиито действия противоречат на етичните стандарти на компанията;
• оценка на персонала: до 30% от бонусите са за служители, които спазват етичните стандарти. Работникът, който постигна
  високи резултати, но не са се представили достатъчно добре по отношение на етичните норми и фирмените стандарти, може да не получат награда.

Етични стандарти ЛевиЩраусмного разпитани, вярвайки, че те не допринасят за подобряване на ефективността на компанията, като по този начин обясняват нейните провали на пазара. въпреки това хаассмята, че проблемите на компанията са причинени от външни фактори и обстоятелства и ако не беше ангажираността на персонала към тези етични стандарти, компанията щеше да изпита много по-големи трудности.
Въпроси.

• Каква е организационната култура на компанията ЛевиЩраус?
• Възможно ли е да се вземе предвид организационната култура на компанията ЛевиЩрауссилен?
• Съгласни ли сте с твърдението хаас, че създадената от него организационна култура представлява основното конкурентно предимство на компанията на пазара? Аргументирайте позицията си.

2. Казус „Нов служител в космоса“

Цел.
Научете се да анализирате източниците и проявленията на организационната култура.
Ситуация.Американската компания "Space" е голяма печеливша фирма, работеща в областта на високите технологии. Занимава се с разработване и производство на електронни продукти, основно за космическата индустрия и специализирани индустрии. Резултатите от изследванията на Space са важни за гарантиране на националната сигурност, а индустриалният научен потенциал на компанията е високо оценен.
Президентът на компанията Джон Дауд някога е бил преподавател в един от големите държавни университети в катедрата по електроника. След като се присъединява към Space, той бързо прави кариера и става президент на фирмата. Дауд е упорит, арогантен лидер, винаги фокусиран върху резултатите. Неговите правила на играта са да поставя на служителите трудни задачи и да насърчава най-умните и най-старателните. Ако някой сгреши, веднага го викат при президента „на килима“. Когато Дауд е сигурен, че някой не си върши работата, той може да му го каже в очите.
Основните подразделения на компанията Space са производственият отдел и R&D отделът, който е гордостта на Dowd. Повечето от служителите на фирмата са висококвалифицирани физици. Президентът е убеден, че компанията му ще просперира, стига под покрива да има такъв персонал от специалисти. Наистина Space се развива и за служители, които са се показали от най-добрата си страна, винаги има възможност за повишение. Освен това условията за работа на водещите специалисти са отлични: те разполагат с най-добрите лаборатории, офисите им са удобно разположени и красиво обзаведени.
В края на 80-те години компанията получава държавна поръчка за разработване на специализирани компютри. В резултат на това много служители на компанията, включително президентът, се спряха на идеята за преносим компютър. Дауд предизвика изследователския екип да проектира самите лаптопи и техния софтуер. Той и неговите подчинени съставиха много амбициозен график за разработване на компютъра и пускането му на пазара.
В същото време Дауд взе редица кадрови решения. По-специално
той назначи нов служител, Сар Кънингам, който беше отстранен от голяма дистрибуторска компания, разположена в Калифорния, като вицепрезидент по маркетинга. Там тя заема длъжността водещ мениджър в отдела за продажби на компоненти и се справя успешно с работата си. Сара беше на 35 години, живееше сама.
Сара набира нови служители в своя отдел - висококвалифицирани маркетолози и започва разработването на кампания за продажба на лаптопи. Маркетинговият отдел обаче скоро се натъква на редица проблеми. Първото нещо, което предизвика недоумение, беше самото помещение на отдела и неговото местоположение. Офисите на маркетинговия отдел бяха на пет километра от централните офиси на компанията и въпреки че бяха подредени и обзаведени с най-новите технологии, все пак бяха по-малки от тези на другите служители от същото ниво. Освен това Сара не успя да накара Дауд да изслуша маркетинговите проблеми: цялото ръководство на компанията беше потопено в техническата страна на въпроса за разработването на нов продукт. Сара трябваше да получи одобрение за своите програми от изпълнителен екип, включващ само инженери. Ставаше все по-трудно да се получи исканата информация. Скоро времето на проекта започна да се отклонява от планираното. Най-добрият инженер, прикрепен към проекта на Сара, беше прехвърлен в нова държавна поръчка. Около компанията се завъртяха слухове, че екипът на проекта е срещнал известни затруднения и че проектът скоро ще бъде затворен.
Джон Дауд събра лидерите, отговорни за проекта. Той беше почти ядосан от резултатите и каза: „Не знам защо не можете да накарате това нещо да работи. Най-добрите умове на нацията са на ваше разположение. Похарчих много пари за проекта. Ако не успее, вината ще бъде ваша. И ще накарам всеки лично да отговаря за това.
Сара беше притеснена. Струваше й се, че критиката е несправедлива. Тя попита Дауд: „Не мислиш ли, че решението ти е малко грубо? В крайна сметка наистина имаме някои технически затруднения и най-добрият ни специалист е прехвърлен на друг проект.“ Дауд я погледна гневно и каза: „Сара, не знам какво, по дяволите, правеше в магазина, където работеше. Тук работим с желязо, а не с парцали. Ние работим за резултати. Това е всичко, което искам. Ако не можете да постигнете резултати, тогава можете да потърсите друга работа за себе си. После се обърна и излезе от стаята.
Сара не знаеше какво да прави, но Джон Рай, дясната ръка на Джим Харисън, основателят на компанията, се наведе и каза: „Не се притеснявай. Старецът в обичайния си репертоар. Винаги се случва, когато нещата не вървят по план. Той скоро ще се оправи, както и ти." Сара обаче не беше сигурна в това.
Въпроси и задачи.

• Опишете организационната култура в Space.
• Какви са проявленията на организационната култура във фирмата?
• Кои са основните източници на културата на Космоса?

3. Дело "Червения октомври" - руските традиции на качеството"

цели.
1. Научете се да характеризирате организационната култура на предприятието.
2. Оценете методите за мотивация на персонала.
3. Да овладеят способността да анализират силата на корпоративния дух на служителите на организацията.
Ситуация.През 2001 г. една от най-старите руски сладкарски компании отпразнува своята 150-годишнина. Днес „Красный Октябрь“ представлява 20% от производството на целия руски шоколад, 10% за карамел, около 25% за тофи и около 10% за глазирани сладкиши. В самия център на Москва, на площ от 6 хектара, има цехове, оборудвани с модерно оборудване, където се произвеждат повече от 60 хиляди тона различни сладкарски изделия.
Сега в компанията работят повече от три хиляди души и всичко започна с малък цех за производство на шоколад и сладкиши.
През 1851 г. Фердинанд Теодор фон Айнем открива сладкарница в Москва на Арбат, която включва малка работилница за шоколад. През 1856 г. е открита първата фабрика за шоколад. Партньорът на Ейнем беше талантливият предприемач Юлиус Гайс. През 1886 г. продукцията се нарича Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies. На московчани беше предложена широка гама от карамел, сладкиши, шоколад, маршмелоу, бисквити, бисквити, меденки и глазирани плодове. Благодарение на отличното качество и умелата реклама, продуктите бяха много търсени. Много внимание беше отделено на избора на имена, разработването на опаковката, скъпите покрития. Кутиите с продукти бяха обшити с коприна, кадифе и кожа. Рекламата на компанията се носеше от театрални програми, изненадващи комплекти с пощенски картички, вградени в кутия шоколадови бонбони или ноти на специално композирани мелодии - "Валс Монпанзие" или "Кексичен галоп".
Името на Einem в онези години звучи навсякъде, компанията се развива и просперира. Geis покани най-добрите сладкари да работят, актуализира оборудването и се погрижи за благополучието на работниците. Повечето сладкари идваха от села близо до Москва. Живееха във фабрично общежитие и се хранеха в столовата. Фабричната администрация предостави някои предимства на работниците: беше открито училище за чираци; за 25 години безупречна служба е издадена сребърна значка с име и е назначена пенсия; Създадена е здравноосигурителна каса за финансово подпомагане на нуждаещите се.
По време на Първата световна война компанията Einem се занимава с благотворителни дейности: прави парични дарения, организира болница за ранени войници и изпраща вагони с бисквитки на фронта.
Продуктите, които днес са отличителен белег на предприятието, се произвеждат в „Красный Октябрь“ от началото на 20 век: шоколад „Златен етикет“, сладки „Трюфел“ и „Мишка Косола-пий“, карамел „Кис-кис“, кремообразни сладки с захаросани плодове“ , „Кремообразна карамелка“.
След революцията през 1918 г. фабриката е национализирана и преименувана на „Държавна сладкарска фабрика № 1 (бивша Ейнем)“. През 1922 г. получава името „Червения октомври“, което носи и до днес.
През 150-годишното си съществуване фабриката многократно е изпадала в кризисни ситуации. През 1918 г., по време на национализацията, фабриката разполага с най-доброто оборудване в своята индустрия и има значителни запаси от суровини, така че цялото производство на сладкарски изделия в страната е концентрирано тук. Повечето работници останаха на мястото си. Възстановена е рецептата, която е била собственост на старите майстори.
През годините на Великия Отечествена войнаоколо 500 работници от "Червения октомври" отиват на фронта, но фабриката продължава да функционира. В допълнение към обичайните сладкарски изделия започнаха да се произвеждат хранителни концентрати за фронта, както и шоколад Gvardeisky, предназначен специално за пилоти. Изпълнявани са и военни поръчки - пламегасители, сигнални бомби, части за газови резервоари, самолети и др.
В резултат на икономическата криза на 17 август 1998 г. в Русия, OJSC Krasny Oktyabr беше принуден да повиши цените на своите продукти и въпреки че потребителското търсене започна да пада, нито московската сладкарска фабрика, нито нейните дъщерни дружества спряха да работят нито за един ден. Дори гамата на произвежданите продукти остана същата. Те се опитаха да заменят валутните суровини с местни, частично преминаха към производството на нови продукти. До края на 1998 г. обемът на производството се увеличава, търсенето на продукти се стабилизира. "Червен октомври-Тябър" излезе от трудна ситуация, като напълно запази персонала си.
Повече от десет трудови династии работят в Красни Октябр, в които опитът се предава от поколение на поколение. Компанията се грижи и за обучението на млади кадри. Заплатите се изплащат стабилно във фабриката и е създаден извънбюджетен пенсионен фонд за акционерите в пенсионна възраст. Финансира се поддръжката на столова с двусменно горещо хранене, медицински и здравен център и диспансер за служителите, а за децата им има детска градина-ясла и лагер край Москва. Фабриката предоставя на своите служители финансова помощ за закупуване на жилища, издава безлихвени заеми.
Днес групата предприятия "Красный Октябрь" включва няколко подразделения: Московската сладкарска фабрика "Красный Октябрь", производство № 1; фабрики с различни сладкарски специализации в Рязан, Коломна, Егориевск, Тамбов, Тула, Пенза, Йошкар-Ола, Биробиджан.
Акционерното дружество изкупи 99,8% от акциите на Санкт Петербургската сладкарска фабрика на името на. Самойлова, собственост на американската компания Craf Foods International.
Марката Krasny Oktyabr е руска традиция за качество. Компанията използва само натурални продукти и не използва изкуствени добавки. Всички суровини и готови продукти отговарят на стандартите GOST. На всички етапи от производството се извършва постоянен контрол на качеството. Дегустационният съвет на завода тества цялата гама от продукти, като постоянно прави коментари и предложения. Компанията се доверява на мнението и вкуса на своите клиенти.
Krasny Oktyabr постоянно провежда дегустации на своите продукти в магазините на компанията, след което участниците попълват въпросници. Много писма идват във фабриката. Проучвайки и анализирайки получената информация, фабриката е в състояние да вземе предвид желанията на потребителите.
"Червеният октомври" отдава голямо значение на външния дизайн на продуктите. На кутиите можете да видите изображения на произведения на майстори Fedoskin, Zhostov, Khokhloma и Gzhel, Dymkovo играчки. Потребителите участват в разработването на нови продукти в специални конкурси, където предлагат оригинални имена, рецепти и опции за етикети.
Фабриката има благотворителна програма. "Червеният октомври" прави дарения на Фондацията за възстановяване на катедралата Христос Спасител, участва във възраждането на църквата "Свети Никола" на Берсеневка, дарява средства на Фонда за руски мир, сътрудничи в социалната и културната сфера с големия десантен кораб "Азов" на Черноморския флот подпомага организации на инвалиди, пенсионери, спортни и медицински организации, както и образователни институции.
За 150 години от съществуването си "Червен октомври" е удостоен с много почетни награди, дипломи, златни и сребърни медали и отличия. Фабриката се гордее особено с Голямата награда на Световното изложение в Париж (1900), Голямата награда на Международното изложение в Брюксел (1958), Голямата награда в Брюксел. Нижни Новгород(2000), Диплом "100 най-добри стоки на Русия" (1998, 1999, 2000), Златен медал в Пловдив (1998, 2000), Златен медал "Полагра" в Полша (1999), "Народен знак на Русия" (1998, 1999, 2000), „Продукт на годината“ (1999, 2000), Платинен знак за качество на XXI век. (2000 г.), Златен медал на изложението "Руски хранителни продукти" (2001 г.), Гран при и четири златни медала на изложението WORLD FOOD MOSCOW (2001 г.) и др. Руският пазар на сладкарски изделия.
Въпроси и задачи.

• Опишете организационната култура на предприятието. Какво може да се отбележи Общи чертиорганизационна култура на партньорството "Einem"
  края на 19 век и ОАО "Красный Октябрь". началото на XXIв.?
• Какви методи на мотивация са използвани от ръководството на предприятието в
  различни периоди от неговото развитие? До каква степен системата за мотивация на персонала влияе върху постигането на стратегическите цели на ОАО "Красный Октябрь"?
• Оценете силата на корпоративния дух на служителите по десетобална скала
  фабрики. Какви управленски действия допринасят за укрепване на корпоративния дух?

4. Казус „Заветната формула на успеха“

цели.
1. Затвърдяване на знания и умения по темите: „Основни теории за личността”, „Мотивация на персонала”, „Лидерство и власт”, „Кариера в човешкия живот”, „Организационна култура”.
2. Оценка на ролята на метода за набиране на персонал за подобряване на ефективността на предприятието.
Ситуация.Валентин Серегин ръководи успешно развиващата се компания Promtech, която заема водеща позиция в разработването на нови индустриални технологии и технологии за управление на компании. Той създава впечатление за силен собственик, който знае цената на успеха, силата и големи пари. Неговите отличителни черти: харизма, известна твърдост и почти фанатична мания за идея. Всичко това в крайна сметка определя постиженията на ръководената от него компания.
Ето какво разказва Валентин Серегин за себе си и компанията Promtech.
Самият той смята себе си за успешен бизнесмен, преминал през дълги години на борба и трудова школа, стремейки се да се развива и да продължава напред. От негова гледна точка бизнесменът е човек, който вижда малко по-далеч от повечето хора в областта на икономиката като цяло и икономиката на предприятието в частност. Това е призвание, което определя начина на живот. Бизнесменът трябва да има интелектуален и организационен потенциал, да осъзнава този потенциал, да може да се съсредоточи върху своите качества, предимства и да ги реализира, да вярва в себе си, да цени себе си. Освен това, според Серегин, бизнесменът се нуждае от малко късмет или по-скоро липсата на фатален лош късмет.
Постигнатият успех означава много за Валентин: донесе му чувство на самоуважение, увереност, че заема своята ниша. Ходи на работа, защото иска да работи. Сигурен е, че човек трябва да прави това, което му носи удовлетворение. Основната награда за победителя в бизнес ринга е възможността за себереализация. За един се изразява в значимост, за друг – в самоуважение, за трети – в материални ценности, грамоти, награди.
Когато Валентин Серегин беше попитан дали чувството за себереализация е измеримо, той отговори:
„Всеки има свой собствен набор от ценности. Някой смята, че кариерата се измерва по стъпалата на корпоративната стълбица ... В моята ценностна система основното е удовлетворението от работата. При това способността да го получаваш не е вродена, а придобита. Не разбирам тези, които не се опитват да коригират себе си, отношението си към обществото, света около тях. Недвусмислена диагноза са консуматори, дълбоко нещастни хора, които се месят в живота на другите. Ето един конкретен пример. Синът на моите приятели вече е на 30 години. Успява да учи в два университета. Сега той не работи никъде, тъй като уж не може да намери подходящо място и позиция. Това, което предлагат, не го устройва: той е толкова неспокоен, неразбран от никого, търси своето призвание сред уж късогледи лидери, които не оценяват неговия илюзорен висок потенциал. През цялото това време той се издържа от съпругата си и родителите си пенсионери. Самият той смята себе си за човек с фина душевна организация. Смятам, че той просто не иска нищо и не може да направи това, което трябва да направи. Хората с фина душевна организация в смисъла на думата, която влагам в случая, не се вкореняват при нас.
В Promtech всички служители са разделени на две категории. Първият е специалисти или мениджъри от различни нива, които продават труда си, а компанията го купува. Техният подход е следният. Има изисквания, те трябва да ги изпълняват. От своя страна компанията е длъжна да заплати за работата им в съответствие със стандартите, преобладаващи на пазара. В многохилядния екип на Promtech има мнозинство от такива служители. Но движещата сила зад развитието на компанията е сравнително малка група от хора, които се набират по съвсем различен принцип.
Има определен списък с изисквания към кандидатите за свободни позиции в тази група. Човек трябва да бъде ярка, силна личност, да има добро образование, творческа жилка, но в същото време - склонност към точните науки. Кандидатът трябва да има лидерски качества и известен опит в управлението на хора: постоянен ръководител на клас или курс е по-вероятно да попадне в тази група. Добре дошли златни медали, дипломи с отличие.
Набирани в групи, като правило, млади хора на възраст от 22 до 24 години. Ръководството на компанията смята, че младите хора все още не са имали време да научат как да работят лошо. Момчетата искат да направят кариера, да видят щастието си в себереализацията, мечтаят да достигнат върховете на успеха. Не е забранено да пожелаете да станете президент на транснационална корпорация или най-великият мениджър в света. Човек обаче трябва да има право на тези постижения.
Голямо значение се отдава на моралните принципи на кандидата. Ръководителят на компанията е дълбоко убеден, че истински силният човек не може да бъде лош, той не променя вътрешните си правила. Човек трябва да има ядро, собствена философия. Освен това собствената му философия трябва да съответства на философията на компанията.
За да станете "звезда" в Promtech, трябва да работите усилено. На първо място, служителят трябва да посвети 90% от времето си на работа. Лидерът казва на подопечните си: „Имате половин ден в седмицата - погрижете се за личния си живот. Дойдохте в Promtech, още няма полза от вас, ние на практика ви плащаме стипендия, ние ви учим, защо мислите, че ще ви дадем възможност да пилеете нашите пари? Днес ви местим - бъдете любезни да посветите времевия си ресурс на работа колкото е възможно повече. Тези, които изпълняват тези изисквания, постигат значителни резултати за две години. Разбира се, компанията е загрижена за въпроса за лоялността на служителите: няма смисъл да се обучават специалисти, които ще напуснат организацията след година или две. Имаме нужда от такива, които поради личните си качества и амбиции са заинтересовани да останат пет или десет години в Промтех. Това засилва ролята на моралния компонент на подбора на служители: компанията изисква безусловна лоялност от своите служители, бъдещи и настоящи. Освен това, колкото по-високи са способностите и по-голямата амбиция, толкова по-високо трябва да бъде нивото на лоялност.
Promtech има добре изградена система за подбор на персонал. Служителите от първата група се набират чрез агенции за подбор на персонал и обяви. Основният проблем е селекцията на елита. На всеки шест месеца най-интелигентните момчета се избират в 10-15 региона на страната, водят се в Москва и отново се тестват. В резултат на това се наемат 10-15 души. В Москва тече подбор, включително и за университети. Съществуващата система за подбор на персонал предполага известни разходи. Често възниква следната ситуация: компанията губи сили, време, пари, за да обучи служител, но на някакъв етап осъзнава, че той не отговаря на необходимите изисквания. Въпреки внимателния подбор, процентът на загубите е доста висок. Защо се случва това?
След подбора бъдещите индустриални гении, които попаднаха в Prom-tech, втурвайки се към бурята на мъдростта, трябва да бъдат привлечени в ритъма на работа. Тогава всеки от тях има само един път – да бъде най-добрият. Компанията няма нужда от посредственост. За съжаление на този етап е максималното отпадане. Дошли в Promtech с големи амбиции, мнозина разбират, че самонадеяността им е била твърде висока. Те виждат около себе си хора, които значително ги превъзхождат в интелектуална, организационна подготовка, знания и умения. Само силен човек може да го издържи. В допълнение, новодошлите са специално натоварени докрай, те се опитват да изстискат всичко възможно от тях, за да разберат дали човек може да расте допълнително. Ако не, ръководството прави всичко, за да осъзнае провала си. Доброволното уволнение в този случай се превръща в логичен край на мимолетна кариера в Promtech. Това е мощен удар върху самочувствието. Да се ​​чувстваш второкласен и в същото време да виждаш по-нататъшния растеж на компанията е безумно трудно. За да запазите спокойствие, трябва да потърсите някого, когото да обвините. Най-често те са "Promtekh" и неговото ръководство.
Валентин Серегин казва: „Като човек мога да разбера онези, които, неспособни да останат на нашия кораб, тайно правят запитвания за компанията, говорят неприятни неща на непознати. Като бизнесмен разбирам едно нещо, ние не сме благотворително дружество. Ако си достоен, трябва да работиш. Ако искате, но не можете, ние ще ви помогнем, в разумни граници. Но ако не можете и не искате, бързо ще ви оставим без работа. Ние не дърпаме никого към върховете за ушите. Още на етапа на подбор информирам хората за предстоящия нередовен работен ден за шест дни в седмицата. Уважителни причини за отсъствие се считат за спортуване, необходимия минимум сън, повишаване на образователното ниво, деца (не празно забавление с тях, а решаване на належащи проблеми). Всичко останало не е. Например съпруга, която е против преместването на служител от един град в друг, не е добра причина. Това е причината за уволнението. Опитните колеги биха се подиграли на някой, който следва примера на жена си. Той ще бъде посъветван да смени другата половина. Ако не можеш да се справиш с жена си, какъв лидер си? Има и други основни изисквания – за тези, които работят в елитна група и вече са пораснали, присъединили са се към екипа. Без вътрешни противоречия, интриги, неекипност. Признава се правото на грешка - не греши само този, който не прави нищо. Но всяка нечестност е причина за уволнение. Подходът е жесток, но е оправдан.”
Интересното е, че по-голямата част от директорите на "Promte-kha" идват от регионите. Разглезените московчани често имат гореспоменатата "фина духовна организация". От друга страна, образованието в регионите е по-лошо от това в столичните университети. Promtech търси уникално съвпадение. Най-често се среща при провинциални деца, които учат в добър московски университет.
Какви са близките планове на ръководството на компанията?
В близко бъдеще Promtech планира да надмине границата от един милиард долара по отношение на годишните продажби на продукти, за да стане лидер в още две или три индустрии, в които оперира. Стратегическата цел е създаването на транснационална корпорация. Има и други цели, но те остават в рамките на бизнес плана и не се разкриват. Това, което предстои за Promtech, може да се опише с думите на Валенти Серегин: „Нека изчакаме и ще видим“.
Въпроси и задачи.

• Как можете да характеризирате подхода на ръководството на Promtech към подбора на служители?
• Как ръководството на Promtech мотивира служителите? Към какво ниво на нуждите на служителите, които са движещата сила на компанията, са насочени ръководителите на Promtech?
• Какви са етапите на кариерно развитие на специалист в Promtech?
• Опишете личността на Валентин Серегин. Според теорията на Майерс-Бригс към какъв тип личност принадлежи той?
• Оценете ролята на конфликта в развитието на Promtech.
• Опишете организационната култура на компанията. Какви са източниците на нейната организационна култура?
• Каква е ролята на лидера в дейността на Promtech?

Предишен

Въведение…………………………………………………………………………………………….3

1. Концепцията за организационна култура…………………………………………………………...4

1.1 Съотношение между „корпоративна“ и „гражданска“ култура……………………………..5

2. Параметри и основни типове организационна култура…………………………………8

2.1 Типология на организационната култура U. Ouchi……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………….

2.2 Класификация на организационната култура М. Бърк…………………………………..14

2.3 Класическа типология на организационната култура……………………………………15

Заключение………………………………………………………………………………………...18

Препратки………………………………………………………………………………..19

Въведение.

Разглеждането на организациите като общности, които имат общо разбиране за своите цели, значение и място, ценности и поведение, доведе до концепцията за организационна култура. Организацията формира свой собствен имидж, който се основава на специфичното качество на предлаганите продукти и услуги, правилата за поведение и моралните принципи на служителите, репутацията в света на бизнеса и др. Това е система от общоприети в организацията идеи и подходи към формулирането на случая, към формите на взаимоотношения и към постигането на резултати от дейности, които отличават тази организация от всички останали. Днес културата на една организация се счита за основен фактор за нейната конкурентоспособност, особено ако е съобразена със стратегията. Културата е системна, обхващаща всички аспекти от живота на организацията. Това е контекстът, в рамките и под влиянието на който протичат всички организационни процеси. Влиянието на културата се определя от широчината и дълбочината на нейното покритие върху организацията, степента на признаване на нейните основи от хората. Културата обикновено се развива в процеса на взаимодействие между членовете на организацията и под влияние на социалната и бизнес среда, национално-държавни и етнически фактори и манталитет. Днес хората по-често сами формират култура, норми и правила, отколкото пасивно ги възприемат.

Целта на резюмето е да проучи такова понятие като организационна култура и да разгледа класификацията на организационната култура въз основа на определени параметри.

1. Концепцията за организационна култура.

културав общочовешки смисъл - исторически обусловено ниво на развитие на обществото и човека, изразено във формите на организация на живота, както и в създадените материални и духовни ценности.

„Под организационна култура се разбира като система от исторически установени общи традиции, ценности, символи, вярвания, формални и неформални правила за поведение на администрацията и персонала, отношенията им помежду си и с околната среда, издържали проверката на времето. Те са неосезаеми, неизмерими количествено.С други думи културата е начин на живот и дейност на група хора, който съзнателно или несъзнателно се възприема от нея и се предава от поколение на поколение. В обикновения смисъл културата е набор от обичаи и начини на поведение. Уникалността на комбинацията от елементи на културата води до факта, че няма две групи, дори работещи в едни и същи условия, в които тя да бъде еднаква.

Организационната култура е неразривно свързана с организационното поведение, в което е обичайно да се отделят: поведението на лидера; групово поведение; индивидуално поведение (лично поведение). Основната цел на организационното поведение е да помогне на хората да изпълняват задълженията си по-продуктивно и да получат по-голямо удовлетворение от това. За постигането на тази цел трябва да се формират ценностните ориентации на всеки индивид и на цялата организация като цяло.

Организационната култура е елемент от информационната среда бизнес организация. Тъй като самата организация е част от социалната система, нейната бизнес култура е неразделна част от социалната култура. В организацията винаги ще има както привърженици на съществуващата култура, проявяващи здравословен консерватизъм, така и привърженици на други, включително алтернативни, култури, които се застъпват за реформи в тази област. Въпреки това ще има много хора, чиито позиции по отношение на всяка култура ще се окажат безразлични. един

По отношение на организацията културата изпълнява редица важни функции:

Сигурност е да се създаде бариера срещу нежелани външни влияния. Осъществява се чрез различни забрани, ограничаващи норми и формиране на специфична логика на мислене (включително единодушие).

Интегриране обединява хората и формира у тях чувство на гордост от принадлежността към организацията, идентифицирайки се с нея.

______________________

1 Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория на организацията , - М: Изпит, 2006-319s

Регулаторен Функцията поддържа необходимия социално-психически климат, правилата и нормите на човешкото поведение, осъществяването на контакти с външния свят, улеснява ориентацията в трудни ситуации и намалява възможността от нежелани конфликти. Тази функция се счита за основна.

Комуникация функцията играе важна роля за установяване на контакти между хората, тяхното разбиране на събитията и връзката между тях и улесняване на взаимното разбиране. Това ускорява обмена на информация и спестява разходи за управление.

Адаптивна функция улеснява взаимното адаптиране на хората към организацията, един към друг и към външната среда. Осъществява се чрез общи норми на поведение, ритуали, церемонии.

Ориентираща функция насочва дейността на участниците в необходимата посока, придава общ смисъл на тяхното поведение.

Мотивиращ функция създава необходимите стимули за действие. Това се постига например чрез включване в културния контекст на високи цели, към които по принцип трябва да се стремят всички нормални хора. И накрая, културата има функция формиране на изображение организации, т.е. образа й в очите на другите. Този образ е резултат от неволния синтез на хората на отделни елементи на културата в някакво неуловимо цяло, което въпреки това оказва огромно влияние върху техните емоции.

1.1 Съотношението на "корпоративна" и "гражданска" култура.

Организационната култура в тесен смисъл се изучава като корпоративна култура (корпоративна култура), а в по-широк смисъл – като организационна култураоснована на общочовешки ценности. В същото време организационната култура се основава на организационни ценности, които се изразяват в идеи за предпочитанията към определени средства, форми, методи на функциониране на организацията, както и свойствата на членовете на тази организация. Нормите за целесъобразно поведение в организацията също са в съответствие с организационните ценности.

Понятието „организационна култура” е тясно свързано с понятията „гражданска култура” и „корпоративна култура”. Много изследователи и практици предпочитат да използват тези категории, за да обозначат широк спектър от организационни явления. Корпоративната и гражданската култура представляват два различни етапа в развитието на една организация. Основните им разлики са показани в таблица 1.

Корпоративна култура - това е култура на конкуренция и борба (за господство на пазара). За да постигне своите интереси, организацията е готова да поеме почти всякакви разходи от морален и психологически характер, които не засягат пряко икономическите и правни основи на нейното съществуване. Корпоративната култура се характеризира с възприемането на организацията като жив организъм, чиято жизнеспособност е по-важна от съдбата на всеки отделен човек. Този организъм живее според собствените си закони и обединява хората въз основа на общи ценности и норми в един план или „семейство“. Такава концепция за организма изключва или ограничава автономията и свободата на работниците, които са подчинени на твърдата нужда да постигнат целта на организацията.

Гражданската култура на организацията приема, че пазарът е пространство за конструктивно взаимодействие с равнопоставени партньори. Тук конкурентоспособността е на втори план. Основното нещо за организацията не е господството или победата над по-слабите противници, а разширяването на пространството за сътрудничество, създаването на условия за самореализация в определени области на професионалната дейност. Гражданската култура се развива постепенно, преодолявайки различни бариери, включително бюрократични и ведомствени. Това става ясно на етапа на постиндустриалното общество, когато се проявяват предимствата на нов начин на живот, мислене и действия, отворени за диалог и продуктивно взаимодействие с други култури.

Таблица 1. Характеристики на видовете организационна култура

Индикатор за културно развитие	Тип организационна култура
	корпоративен	граждански
Ориентация	Основно се регламентира и регламентира вътрешният живот на организацията	Цели да включи организацията в по-широкото гражданско общество
Степен на отвореност	Затворена (или полузатворена) система, която ограничава "влизането" в организацията на външни лица	Отворена система, достъпна за влизане на други участници, които формално не принадлежат към организацията
Степен на автономност	Индивидуална и групова зависимост на членовете на организацията от нейното ръководство	Лична автономия при спазване на организационни и правни норми
Ниво на разнообразие	Еднаквост и еднаквост на организационните норми и решения	Плурализъм на културните модели и толерантност при тяхното изпълнение или обмен (ако има обща стратегия)
Стил на лидерство	Директивен стил на ръководство и взаимоотношения в организацията, изградени вертикално	Демокрация в организацията, преобладаване на хоризонталните отношения
Механизъм за вземане на решение	Декларирана отгоре или приета от формалното мнозинство на организацията, системата от идеи за приоритетите на нейното развитие	Разработването на приоритетните решения става отдолу нагоре и до голяма степен е независимо от мнението на официалното ръководство
Ролята на личността	Доминиране на групови (колективистични) идеали и ценности на организацията над индивидуалните	Преобладаването на индивидуално-личните принципи, желанието за тяхното хармонизиране с обществените интереси
традиции	Съчетаване на рационално базирани решения със съществуващите традиции в организацията

Организационната култура е в основата на жизнения потенциал на организацията. Характеристиките на отношенията между хората, стабилните норми и принципи на живот и дейност на организацията, моделите на положително и отрицателно поведение и много други, свързани с ценностите и нормите, са важни за ефективното управление. Ако можем да кажем, че една организация има "душа", то тази душа е организационната култура.

Хората са носители на организационната култура. Но в организациите с изградена организационна култура тя някак си се отделя от хората и се превръща във фактор в организацията, част от нея, която оказва активно влияние върху членовете на организацията, модифицирайки тяхното поведение в съответствие с нормите и ценностите. които формират нейната основа.

Тъй като организационната култура няма ярко изразено проявление, нейното изучаване има определена специфика. Той играе много важна роля в живота на организацията и трябва да бъде обект на голямо внимание от ръководството.

В съвременната литература има доста дефиниции на организационната култура. Организационната култура често се тълкува като философията и идеологията на управлението, приети от по-голямата част от организацията,ценностни ориентации, вярвания, очаквания, предразположения и норми основните взаимоотношения и взаимодействия както вътре, така и извън организацията.

Организационна култура е набор от най-важните допускания, приети от членовете на организацията и изразени в декларираните от организацията ценности, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия. Тези ценностни ориентации се предават на индивидите чрез "символните" средства на духовната и материална вътрешноорганизационна среда.

При изучаване на опита на водещи организации може да се разграничи следното основните характеристики на развитата организационна култура , които формират определен набор от основни цели, които стоят пред тях:

мисията на организацията (обща философия и политика”);

основни цели на организацията;

Кодекс на поведение.

Тези три задължителни елемента на организационната култура в различните организации могат да бъдат представени по различен начин.

В общата организационна култура се разграничават субективна организационна култура и обективна организационна култура.

Субективна организационна култура идва от моделите на предположения, вярвания и очаквания, споделяни от служителите, както и от груповото възприемане на организационната среда с нейните ценности, норми и роли, които съществуват извън индивида. Това включва редица елементи на „символизма“, особено неговата „духовна“ част: герои на организацията, митове, истории за организацията и нейните лидери, организационни табута, обреди и ритуали, възприемане на езика на комуникация и лозунги.

Субективната организационна култура служи като основа за формирането управленска култура,тези. лидерски стилове и решаване на проблеми от лидерите, поведението им като цяло. Това създава разлика между привидно подобни организационни култури.

Обективна организационна култура обикновено се свързва с физическата среда, създадена от организацията: самата сграда и нейният дизайн, местоположение, оборудване и мебели, цветове и количество пространство, удобства, кафене, приемни, паркинги и самите автомобили. Всичко това до известна степен отразява ценностите, към които тази организация се придържа.

Въпреки че и двата аспекта на организационната култура са важни, обаче, субективният аспект създава повече възможности за намиране както на прилики, така и на разлики между хората и между организациите.

Има много подходи за идентифициране на различни атрибути, които характеризират и идентифицират определена култура, както на макро, така и на микро ниво. И така, Ф. Харис и Р. Моран (1991) предлагат помислете за специфична организационна култура, базирана на десетхарактеристики :

осъзнаване на себе си и мястото си в организацията (някои култури ценят прикриването на вътрешните си настроения от служителя, други насърчават външното им проявление; в някои случаи независимостта и креативността се проявява чрез сътрудничество, а в други - чрез индивидуализъм);

комуникационна система и език на общуване (използването на устна, писмена, невербална комуникация варира от група на група, от организация на организация; жаргонът, съкращенията, жестовете варират в зависимост от индустрията, функционалната и териториалната принадлежност на организациите);

външен вид, облекло и представяне на себе си на работа тези(разнообразие от униформи и гащеризони, бизнес стилове, спретнатост, козметика, прическа и др. потвърждават наличието на много микрокултури);

какво и как ядат хората, навици и традиции в това траен(организиране на хранене за служителите, включително наличието или отсъствието на такива места в предприятието; хората носят храна със себе си или посещават кафенето в или извън организацията; субсидия за храна; честота и продължителност на храненията; дали служители от различни нива се хранят заедно или отделно и т.н.);

осъзнаване на времето, отношение към него и използването му (степента на точност и относителност на времето сред служителите; спазване на графика и насърчаване за него; монохронно или полихронно използване на времето);

взаимоотношения между хората (по възраст и пол, статус и власт, мъдрост и интелигентност, опит и знания, ранг и протокол, религия и гражданство и др.; степента на формализиране на взаимоотношенията, получената подкрепа, начините за разрешаване на конфликти);

стойности (като набор от насоки за това какво е добреИ такива лошо)и норми (като набор от предположения и очаквания по отношение на определен тип поведение) - какво ценят хората в своя организационен живот (позиция, титли или самата работа и т.н.) и как се поддържат тези ценности;

вяра в нещо и отношение или разположение към нещо (вяра в лидерството, успеха, в собствените сили, във взаимопомощта, в етичното поведение, в справедливостта и др.; отношение към колеги, клиенти и конкуренти, към злото и насилието, агресията и др.; влиянието на религията и морала );

работна етика и мотивация (отношение към работата и отговорност в работата; разпределение и заместване на работата; чистота на работното място; качество на работа; трудови навици; оценка и възнаграждение на труда; взаимоотношения човек-машина; индивидуална или групова работа; повишение в работата). Горните характеристики на организационната култура, взети заедно, отразяват и осмислят понятието организационна култура.

Формирането на организационната култура, нейното съдържание и нейните индивидуални параметри се влияят от редица фактори на външната и вътрешната среда. Вътрешната среда на организацията е тази част от външната среда, която е в рамките на организацията. Има трайно и най-пряко въздействие върху функционирането на организацията. Вътрешната среда, така да се каже, е напълно проникната от организационната култура

На всички етапи от развитието на една организация управленската култура на нейния лидер (неговата лична вяра, ценности и стил) може до голяма степен да определи културата на организацията.(Таблица 1.1).

Таблица 1.1

Два подхода за формиране на организационна култура от лидерите

Административна култура	Организационни променливи	Предприемаческа култура
Отвън	Контролна система	Отвътре
Собственик на процеса	Имуществени отношения	Собственик на имота
В очакване на момента	Нагласа за възможност	Води търсенето
Рационално-логически	Приоритетно решаване на проблеми	интуитивен
Централизация	Делегиране на правомощия	Децентрализация
Йерархичен	Организационна структура	мрежа
"възрастен" - "дете"	Отношения на подчинение	"възрастен" - "дете"
По организация	Организационен фокус	на човек
Намаляване на разходите	Производствена стратегия	Производствена диференциация
производителност	Основни цели	Ефективност
Системен	Управленски подход	ситуационен
Интеграции	Работата е проектирана от позициите	автономия
Според правилата	Завършване на работата	Творчески
Модификация	Текущи промени	Радикален
Направете правилното нещо	Основен курс на действие	Направете правилното нещо

В много голяма степен влиянието на лидера върху формирането на култура се проявява, ако той е силна (изявена управленска култура) личност.

Лидерство - важен компонент на лидерството, тоест способността да влияеш на хората, да ги насърчаваш да действат за постигане на целта. Да си мениджър не означава автоматично лидерство. В научен отдел често лидерът е служител, който предлага нови идеи и концепции, а лидерът се занимава главно с организационни въпроси. Задачата на лидера е да стане не формален, а истински лидер. Това повишава неформалните организационни качества на звеното, ефективността на неговата работа. Най-успешната комбинация: лидерът е едновременно лидер и добър мениджър.

Мениджърът има редица професионални изисквания. . Между тях:

концептуалност (трябва да познава добре дейността на своето звено като цяло, да притежава умения за стратегическо планиране);

пълна осведоменост (трябва да познава възможностите на своето звено, висши и низши органи, сродни организации, както и нивото на професионализъм и бизнес качества на своите служители);

аналитичност (способност за диагностициране на проблем и прилагане на различни методи за анализ за разрешаването му);

постоянство и методичност при постигане на целта;

ефективност;

способността ясно да заявяват и предават своите идеи;

общителност (способност за правилно изграждане на взаимоотношения в организацията и извън нея);

определено ниво на познания не само в своята професия, но и в свързани с нея въпроси.