Organisationskultur i företaget. Organisationskultur Vilket element i organisationens kultur är det viktigaste

Kärnan i organisationskultur: grundläggande begrepp och komponenter. Definition av begreppet organisationskultur. Organisationskulturens funktioner och egenskaper

I ordets snäva bemärkelse är kultur människors andliga liv, en uppsättning etiska normer, regler, seder och traditioner som erhålls under uppfostran och utbildning. I denna mening talar man om moralisk, estetisk, politisk, vardaglig, professionell, humanitär, vetenskaplig och teknisk kultur.

I ordets breda bemärkelse inkluderar kultur resultaten av människors aktiviteter i form av byggnader, teknik, lagstiftning, universella värden och sociala institutioner. I ordboken står det: ”ett socialt system av funktionellt användbara verksamhetsformer organiserade med hjälp av normer och värderingar, förankrat i social praktik och samhällsmedvetenhet. Kulturen i samhället representeras av materiella föremål, sociala institutioner (institutioner, traditioner) och andliga värden.

Organisation - (från sent latin organisera - jag kommunicerar ett smalt utseende, jag arrangerar) - 1) ett slags sociala system, en sammanslutning av människor som gemensamt implementerar ett visst program (mål) och agerar utifrån vissa principer och regler ( till exempel en arbetsförmedling); 2) intern ordning, konsekvens av interaktion med avseende på autonoma delar av systemet, på grund av dess struktur; 3) en av de allmänna ledningsfunktionerna, en uppsättning processer och (eller) åtgärder som leder till bildandet och förbättringen av relationen mellan delarna av helheten (strukturella delar av systemet).

Organisationskultur:

Organisationskulturär en uppsättning övertygelser, attityder, beteendenormer och värderingar som är gemensamma för alla anställda i denna organisation. De kanske inte alltid uttrycks tydligt, men i avsaknad av direkta instruktioner bestämmer de hur människor agerar och interagerar och påverkar väsentligt arbetets framsteg (Michael Armstrong);

Organisationskultur - en uppsättning kärntrosor, självbildade, lärda eller utvecklade av en viss grupp när den lär sig att lösa problemen med anpassning till den yttre miljön och intern integration, som visade sig vara tillräckligt effektiva för att anses vara värdefulla, och därför överförs till nya medlemmar som rätt bilduppfattningar, tänkande och attityder till specifika problem (Edgar Shane);

Organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmarna i organisationen och uttrycks i organisationens deklarerade värderingar som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar. Dessa värdeorienteringar överförs till individer genom den andliga och materiella intraorganisatoriska miljöns "symboliska" medel (O.S. Vikhansky och A.I. Naumov);

Organisationskultur är ett socioekonomiskt utrymme som är en del av samhällets sociala utrymme inom företaget, inom vilket interaktionen mellan anställda utförs på grundval av gemensamma idéer, idéer och värderingar som bestämmer egenskaperna hos deras arbete livet och bestämma det unika i filosofin, ideologin och praxisen för att leda detta företag.

Vikten av organisationskultur för att företaget ska fungera framgångsrikt är allmänt erkänt i hela den civiliserade världen. Utan undantag har alla framgångsrika företag skapat och upprätthållit starka organisationskulturer som är mest förenliga med företagets mål och värderingar och tydligt skiljer ett företag från ett annat. En stark kultur hjälper processen att bilda stora företag.

De viktigaste egenskaperna hos organisationskultur:

Organisationskultur- en uppsättning materiella, andliga, sociala värden som skapats och skapats av företagets anställda under deras arbete och som återspeglar denna organisations unika, individualitet.

Beroende på företagets utvecklingsstadium kan värderingar existera i olika former: i form av antaganden (vid ett aktivt sökande efter sin kultur), övertygelser, attityder och värdeinriktningar (när kulturen har utvecklats i huvudsaken), beteendenormer, kommunikationsregler och arbetsnormer (när kulturen är fullt utvecklad).

De viktigaste delarna av kulturen är erkända: värderingar, uppdrag, företagets mål, koder och uppförandenormer, traditioner och ritualer.

Värderingar och element av kultur kräver inte bevis, tas för givna, förs vidare från generation till generation, bildar företagets anda i företaget, som motsvarar dess idealiska ambitioner.

De flesta tolkningar bygger på förståelsen av kultur i ordets vida bemärkelse.

Företagskultur- ett system av materiella och andliga värden, manifestationer som interagerar med varandra, inneboende i ett givet företag, som återspeglar dess individualitet och uppfattning om sig själv och andra i den sociala och materiella miljön, manifesterad i beteende, interaktion, uppfattning om sig själv och omgivningen (A.V. Spivak).

Begreppet organisationskultur är mer meningsfullt när vi talar om ett företag, ett företag, en organisation. När allt kommer omkring är inte alla organisationer ett företag. Det vill säga begreppet "organisationskultur" är bredare än begreppet "företagskultur".

Funktioner OK:

Säkerhetsfunktionär att skapa en barriär som skyddar organisationen från oönskad yttre påverkan. Det genomförs genom olika förbud, "tabun", restriktiva normer.

Integrerande funktion bildar en känsla av tillhörighet till organisationen, stolthet över den, utomståendes önskan att ansluta sig till den. Det gör det lättare att lösa bemanningsproblem.

Reglerfunktion stöder de nödvändiga reglerna och normerna för beteende hos medlemmarna i organisationen, deras relationer, kontakter med omvärlden, vilket är en garanti för dess stabilitet, minskar risken för oönskade konflikter.

adaptiv funktion underlättar ömsesidig anpassning av människor till varandra och till organisationen. Det genomförs genom allmänna normer för beteende, ritualer, ritualer, genom vilka utbildning av anställda också genomförs. Genom att delta i gemensamma aktiviteter, hålla sig till samma beteenden etc. får människor lättare kontakter med varandra.

Orienterande funktion kulturen styr verksamheten i organisationen och dess deltagare i rätt riktning.

Motiverande funktion skapar de nödvändiga incitamenten för detta.

Bildfunktion organisation, det vill säga dess bild i andras ögon. Denna bild är resultatet av människors ofrivilliga syntes av enskilda delar av organisationens kultur till en svårgripbar helhet, som ändå har en enorm inverkan på både känslomässiga och rationella attityder till den.

Egenskaper OK:

Dynamism. I sin rörelse går kulturen igenom stadierna ursprung, bildning, underhåll, utveckling och förbättring, upphörande (ersättning). Varje steg har sina egna "tillväxtproblem", vilket är naturligt för dynamiska system. Olika organisationskulturer väljer sina egna sätt att lösa dem, mer eller mindre effektiva. Denna egenskap hos organisationskulturen i kulturbildningen beaktas av historicitetsprincipen.

Konsistensär den näst viktigaste egenskapen, vilket indikerar att organisationskulturen är ett ganska komplext system som kombinerar enskilda element till en enda helhet, styrt av ett specifikt uppdrag i samhället och dess prioriteringar. Denna egenskap hos organisationskulturen i kulturbildningen beaktas av principen om konsekvens.

Strukturering av beståndsdelar. De element som utgör organisationskulturen är strikt strukturerade, hierarkiskt underordnade och har sin egen grad av relevans och prioritet.

OK har relativitetsegenskapen, eftersom det inte är en "sak i sig", utan ständigt korrelerar dess element, både med sina egna mål och med den omgivande verkligheten, andra organisationskulturer, samtidigt som den noterar dess styrkor och svagheter, granskar och förbättrar vissa parametrar.

Heterogenitet. Inom en organisationskultur kan det finnas många lokala kulturer som speglar kulturens differentiering efter nivåer, avdelningar, divisioner, åldersgrupper, nationella grupper etc. kallas subkulturer.

Separerbarhetär ett annat viktigt inslag i organisationskulturen. Varje organisationskultur existerar och utvecklas effektivt endast på grund av att dess postulat, normer och värderingar delas av personalen. Graden av separerbarhet avgör styrkan i kulturens inverkan på arbetarna. Ju högre grad av separerbarhet, desto mer betydande och stark påverkan på beteendet hos personal i organisationen har normer och värderingar, mål, koder och andra strukturella delar av organisationskulturen.

anpassningsförmåga Organisationskulturen ligger i dess förmåga att förbli stabil och motstå negativa effekter å ena sidan och organiskt smälta samman i positiva förändringar utan att förlora sin effektivitet å andra sidan.

Tecken på företagets organisationskultur:

Organisationens kultur är social, eftersom många anställda i företaget påverkar dess bildande;

organisationens kultur reglerar teammedlemmarnas beteende och påverkar därmed relationen mellan kollegor;

organisationens kultur skapas av människor, det vill säga den är resultatet av mänskliga handlingar, tankar, önskningar;

kulturen i organisationen accepteras medvetet eller omedvetet av alla anställda;

Organisationens kultur är full av traditioner, eftersom den genomgår en viss historisk utvecklingsprocess;

kulturen i organisationen är kännbar;

kulturen i organisationen kan förändras;

kulturen i organisationen kan inte förstås med hjälp av ett enda tillvägagångssätt, eftersom den är mångfacetterad och, beroende på vilken metod som används, avslöjas på ett nytt sätt varje gång;

företagskultur är ett resultat och en process, den är i ständig utveckling.

Metoder för att studera organisationskulturen i ett företag (studiestrategier):

holistisk strategi - fältmetoder för att studera situationen genom verklig nedsänkning i den;

metaforisk strategi (språklig) strategi - en strategi som involverar studiet av den dokumentär-lingvistiska arsenalen av kommunikation och kommunikation mellan anställda, deras hjältar och företagets antihjältar;

kvantitativ strategi innebär användning av undersökningar, enkäter, intervjuer och andra metoder som kvantifierar specifika manifestationer av kultur.

Organisations- eller företagskultur— det är ett mönstrat sätt att tänka, känna och svara på en organisation eller dess interna uppdelningar. Det är ett unikt "andligt program" som återspeglar organisationens "individualitet". Företagskulturen fokuserar alla anställda på vad som är värdefullt och viktigt för organisationen, indikerar vilket beteende som anses acceptabelt.
Många studier visar att välståndet i en organisation nödvändigtvis är förknippat med en hög kulturnivå, som bildas som ett resultat av genomtänkta handlingar.
Till huvudet källor till organisationskultur innefatta: den yttre miljön, sociala värderingar, organisationens inre miljö osv.
Yttre miljön. I detta fall förstås miljöfaktorer som faktorer utanför organisationens kontroll, såsom naturförhållanden eller historiska händelser som påverkat samhällsutvecklingen.
offentliga värderingar. Denna grupp av faktorer inkluderar de rådande övertygelserna och värderingarna i samhället, såsom individuell frihet, filantropi, respekt och tillit till myndigheter, fokus på handling och en aktiv livsposition m.m. Till exempel i olika länder ah, problemet med att spendera tid ges olika betydelser. Studier utförda i sex länder (Japan, USA, England, Italien, Thailand och Indonesien) visade att tiden i Japan spenderas mest medvetet: här övervakar de noggrannheten hos klockor i banker, snabb leverans av post, rörelsehastighet, etc. På sista plats bland de listade länderna i denna indikator är Indonesien. Olika attityder till frågorna om effektiv tidsanvändning kommer att påverka företagens organisationskultur: olika länder börjar och avslutar arbetsdagen vid olika tidpunkter, har olika raster, olika antal arbetsfria dagar och olika längd på semestern. Det är ofta svårt för specialister som arbetar utomlands att vänja sig vid en ovanlig vardagsrutin för dem.
Organisationens inre miljö. Den tredje källan till organisationskultur bildas av de specifika interna faktorerna i själva organisationen. Till exempel kommer utvecklingen av den tekniska miljön att påverka företagets krav på personalens kvalifikationsnivå, vilket i sin tur kan påverka dess organisationskultur. Högteknologiska företag kommer att anställa kvalificerade specialister som har bildat ett värdesystem i processen av tidigare socialisering. Denna situation kan leda till bildandet av separata element av främmande subkulturer, såsom grupper med olika ideologier och värdesystem, vilket i hög grad kommer att komplicera utvecklingen av en enda stark organisationskultur. Detta kommer också att påverka maktstrukturen i organisationen: de grupper som är direkt relaterade till utvecklingen av den tekniska miljön kommer att ha mer makt och därmed bilda en dominerande koalition vars värderingar kommer att avgöra företagets organisationskultur.
Organisationsspecifika faktorer inkluderar industri, där företaget är verksamt. Företag som tillhör samma bransch verkar i samma konkurrensutsatta miljö och liknande juridiska utrymmen, tillgodoser samma kundbehov. Till exempel fokuserar vissa kosmetikaföretag på personlig försäljning. Sådana företag har ett begränsat antal chefer, styrs av endast ett fåtal väldefinierade regler, förlitar sig mer på karismatiskt snarare än rationellt ledarskap och uppmuntrar familjemedlemmars engagemang i försäljningen av företagets varor.
En viktig roll i bildandet av organisationskultur spelas av framstående figurer och viktiga händelser i företagets historia.

2. Organisationskulturens funktioner

Hela variationen av funktioner i organisationskulturen kan reduceras till tre huvudfunktioner:
1) säkerställa organisationens stabilitet under förhållanden med ständigt föränderliga produktions- och ledningsförhållanden;

• säkerställa enhet och gemenskap för alla medlemmar i organisationen.
  Detta är särskilt viktigt i stora organisationer med filialer runt om i världen. Organisationskultur kan koppla alla samman, skapa bilden av organisationen, dess erkännande;

3)säkerställa att alla medlemmar i organisationen är delaktiga i sin gemensamma sak och uppnåendet av strategiska mål.

3. Ytor för organisationskulturens manifestation
Organisationskulturen manifesteras i organisationsstruktur, socialiseringsstrategi, klasskillnader, ideologi, myter och symboler, ritualer och ceremonier, kommunikationsspråk.
1. Organisationsstruktur Företaget bildas under påverkan av den yttre miljön, vilket till viss del bestämmer samspelet mellan olika delsystem i företaget.
2. Urvalsstrategieroch socialisering bestämma var och hur företag rekryterar nya medarbetare och hur processen för deras anpassning i teamet går till.
3.Statusskillnader bestäms av status och etablerade relationer mellan olika grupper av anställda.
4. Kulturen i alla organisationer är uppbyggd kring en viss ideologi. Organisationsideologiär ett system av åsikter, föreställningar och idéer som förenar människor, utvärderar och förklarar människors inställning till verkligheten i termer av orsak-och-verkan relationer.
5. Under myter vanligtvis förstås som en serie fiktiva händelser som används för att förklara uppkomsten eller förvandlingen av något. Detta är en ovillkorlig tro, till exempel på överlägsenheten av en viss teknik eller beteende, som inte stöds av verkliga fakta.
6.Symboler- det är föremål som företaget vill förknippas med i andras ögon. Symboler inkluderar attribut som företagets namn, huvudkontorsbyggnadens arkitektur och dimensioner, dess placering och interiör, tillgången till särskilda parkeringsplatser för anställda, bilar och flygplan som ägs av företaget, etc.
7. Varje företag har sin egen unika kommunikationsspråket. Och som i vilket land som helst Nationellt språk Organisationens språk förstås bäst av ursprungsbefolkningen, så organisationens språk förstås bäst av dess anställda. Organisationens språk bildas på grundval av viss jargong, slang, gester, signaler, tecken, använder i stor utsträckning metaforer, skämt och humor. Allt detta gör det möjligt för anställda i organisationen att tydligt kommunicera specifik information till sina kollegor.
8.ritualer- det är genomtänkta, planerade teaterföreställningar som kombinerar olika former av kulturuttryck till ett evenemang. Ritualer och ritualer är designade för publiken.
9.ceremonier- Det här är system som kombinerar flera ritualer förknippade med en specifik händelse (till exempel bekräftelse i en position, degradering eller avskedande, etc.)

4. Typer av organisationskultur

Grunden för en av typologierna är ledarens personlighet, affärsområdet och företagets utvecklingsstadium. Baserat på dessa principer kan organisationer identifieras med fyra huvudtyper av företagskulturer:

• personlighetskultur (fokus på professionalism
  individer: advokatbyråer, konsultfirmor);
• centristisk kultur ("geni och assistenter", makt, sträng kontroll: investeringar, handel, förmedlande organisationer);
• formaliserad kultur (reglering, stela normer och
  regler: industriföretag, banker);
• innovativ kultur (intresse av att uppnå
  resultat, beroende av den yttre miljön: marknadsföringstjänster, reklambyråer, handelshögskolor).

Personlighetens kultur. I organisationer med denna typ av kultur består arbetskraften vanligtvis av högt professionella personer som arbetar relativt självständigt. I allmänhet kan de arbeta både utan ledare och utan varandra, även om det av någon anledning för tillfället fortfarande är bekvämare för dem att gå samman och arbeta tillsammans. En sådan företagskultur är utformad för att tillgodose personliga ambitioner och intressen. Ljusa kreativa personligheter är i centrum för dessa organisationers uppmärksamhet. Grunden för auktoritet och inflytande i organisationen är som regel medarbetarens kunskaper, erfarenhet och förmågor.
Centristisk (makt)kultur. Grunden för en sådan kultur är som regel makt och strikt kontroll. Utmärkande för en sådan kultur är att företaget är mycket rörligt och lätt anpassar sig till eventuella förändringar på marknaden. Problemet med den här typen av kultur är att den kan hindra organisationens tillväxt. Denna typ av företagskultur kan kännetecknas av dåliga strategiska beslut, låg moral och hög personalomsättning.
formaliserad kultur, eller, som det ofta kallas, administrativ - byråkratisk kultur, kännetecknad av en hög grad av formalisering och reglering, normer, regler, rutiner. Ett utmärkande drag för en sådan kultur är att alla anställdas rättigheter och skyldigheter är tydligt formaliserade; När man väljer anställda är det inte så mycket deras yrkesförmågor som beaktas, utan graden av deras överensstämmelse med specifika Arbetsbeskrivningar, förmågan att samvetsgrant fullgöra de uppgifter som tilldelats dem. Fördelarna med en sådan organisation är fokus på att säkerställa personlig säkerhet, stabilitet, respekt för hierarki och erfarenhet. Dess potentiella svagheter är långsam uppfattning om förändringar i den yttre miljön och svar på dem, vilket kan leda till misslyckanden, nederlag i konkurrensen, förlust av marknadsposition och till och med konkurs.
Innovativ (mål)företagskultur. Här, i avsaknad av ett maktcentrum, finns ett stort intresse för resultaten av aktiviteter, fullgörandet av uppgifter. Fördelen med en sådan kultur är förmågan att adekvat reagera på miljöförhållanden. Grupper (team) bildas för att uppfylla specifika mål. Denna typ av kultur används främst där flexibilitet, lyhördhet för marknadsförhållanden, innovation krävs, det råder stark konkurrens, där produkternas livscykel är kort och responshastigheten är avgörande. Strukturen för sådana organisationer är ofta ganska vag. Fokus ligger på medarbetarnas professionalism. Målkulturen kräver lagarbete. Till skillnad från en formaliserad kultur begränsas chefernas kontroll till att fatta beslut om allokering av resurser och utnämning av personer till nyckelpositioner. Valet av metodik för det dagliga arbetet överlåts åt gruppen själv. Utvecklingen av företaget säkerställer en anda av kreativitet och innovation.
Grunden för en annan typologi representeras av binära egenskaper: flexibilitet och dynamik / stabilitet och kontroll, samt extern fokus och differentiering / intern fokus och integration.
Familjekultur. En mycket trevlig arbetsplats där människor har mycket gemensamt. Organisationer är som stora familjer. Ledare eller chefer för organisationer uppfattas som pedagoger och kanske till och med som föräldrar. Organisationen hålls samman av lojalitet och tradition. Organisationens engagemang är högt. Det betonar de långsiktiga fördelarna med personlig utveckling, betonar en hög grad av teamsammanhållning och moraliskt klimat. Framgång definieras i termer av goda känslor gentemot konsumenter och omsorg om människor. Organisationen uppmuntrar lagarbete, människors deltagande i affärer och harmoni.
organisk kultur. Dynamisk, entreprenöriell och kreativ arbetsplats. Människor är villiga att vända nacken och ta risker. Ledare ses som innovatörer som är villiga att ta risker. Organisationens bindande väsen är ett engagemang för experiment och innovation. Understryker behovet av handling i framkant. På lång sikt fokuserar organisationen på tillväxt och att skaffa nya resurser. Framgång innebär att producera/tillhandahålla unika och nya produkter och/eller tjänster. Det är viktigt att vara marknadsledande inom produkter eller tjänster. Organisationen uppmuntrar individuellt initiativ och frihet.
byråkratisk kultur. En mycket formaliserad och strukturerad arbetsplats. Vad människor gör styrs av rutiner. Ledare är stolta över att vara rationella facilitatorer och organisatörer. Att upprätthålla en smidig drift av organisationens verksamhet är avgörande. Organisationen hålls samman av formella regler och officiella policyer. Dess långsiktiga angelägenhet är att säkerställa stabilitet och smidig drift av kostnadseffektiv verksamhet. Framgång definieras i termer av tillförlitlig leverans, smidiga scheman och låga kostnader. Medarbetarledning handlar om anställningstrygghet och långsiktig förutsägbarhet.
marknadskultur. En resultatorienterad organisation vars främsta angelägenhet är att få saker gjorda. Människor är målmedvetna och konkurrerar med varandra. Ledare är tuffa ledare och tuffa konkurrenter. De är orubbliga och krävande. Organisationen hålls samman av en betoning på att vinna. Rykte och framgång är ett vanligt bekymmer. Fokus för perspektivet är inställt på konkurrenskraftiga handlingar, uppnåendet av uppsatta mål och uppnåendet av mätbara mål. Framgång definieras i termer av marknadspenetration och marknadsandel. Konkurrenskraftig prissättning och marknadsledarskap är viktigt. Organisationens stil är en strikt dragen linje för konkurrenskraft.
Tillsammans med dessa typologier finns det ett antal andra. Till exempel en typologi som bygger på relationen mellan fem psykologiska personlighetstyper, vilket kan karakteriseras som "neurotisk" och typ av organisationskultur. Ledarens tendens till överdramatisering leder alltså till uppkomsten av karismatisk organisationskultur, misstänksamhet i sin karaktär - till paranoid. Chefens benägenhet för depression ligger till grund undviker organisationskultur, opartiskhet eller likgiltighet är kärnan i politiserad. Vid ursprunget byråkratisk organisationskulturen är en formalistisk ledare.
I vissa situationer är det inte ledarens personlighet som påverkar organisationskulturen, utan vice versa. Tillståndet i ett företag kan göra att dess ledare blir nervös. Till exempel kan den eventuella överhängande konkursen för ett företag driva en relativt frisk person in i depression. Inverkan av miljöfaktorer kan också leda till samma resultat: den generella instabila situationen i landet skapar en känsla av osäkerhet om framtiden, vilket leder till depression och utveckling av misstänksamhet hos dem.
Stark/svag organisationskultur
Organisationskulturer som kan kallas "starka" formas ofta av starka ledare och vice versa. Men andra faktorer förutom ledarskapsfaktorn bestämmer styrkan i organisationskulturen. Således kännetecknas en stark organisationskultur av det faktum att de grundläggande värderingarna i organisationen delas av majoriteten av anställda, deras engagemang är ganska "intensivt" (anställda tror helhjärtat på dessa värderingar, försök att övertyga andra om detta) . Ett annat kännetecken för en stark organisationskultur är uthållighet över tid. De grundläggande värderingarna i en sådan kultur observeras av majoriteten av anställda inte ibland, utan regelbundet.

5. Organisatoriska subkulturer

I en typisk organisation kan det finnas både en dominerande kultur och flera subkulturer.
Dominerande kultur representerar summan av vissa värderingar som delas av majoriteten av medlemmarna i organisationen.
Subkulturär summan av de värderingar som delas av en minoritet av organisationens medlemmar.
När man studerar ett företags organisationskultur är det nödvändigt att antingen betrakta det som en analysenhet av företaget som helhet eller att överväga dess kultur. olika enheter(funktionella divisioner, produktdivisioner, olika hierarkiska ledningsnivåer eller enskilda grupper av anställda), identifiera deras gemensamma dominerande attribut och kombinera dem sedan.
Huvudtyperna av subkulturer
Hierarkiska subkulturer. Hierarkiska subkulturer finns på olika nivåer av företagsledning och manifesterar sig genom skillnader i status, auktoritet, makt, symboler som är inneboende hos chefer och underordnade. Hierarkiska subkulturer är tydligast definierade i mekanistiska organisationer, där det finns en tydlig skillnad mellan ledningsnivåer. Ofta utvecklas denna situation i företag där högspecialiserade funktioner utförs på de lägre nivåerna av den hierarkiska stegen som inte kräver höga kvalifikationer, vilket försvagar den lägre nivåns makt och leder till centralisering av kontroll och beslutsfattande. En sådan situation kan också uppstå om det, för att ta sig upp på företagsstegen, inte bara är nödvändigt att ha en viss kvalifikationsnivå, utan också att dela värderingarna från företagets högsta ledning.
Professionella subkulturer. De närmaste kontakterna mellan företagets anställda etableras i regel med kollegor som har liknande kvalifikationsnivå. I ett sådant fall kan personer inom samma yrke eller personer som arbetar med samma problem ses som en grupp som har sin egen subkultur.
Subkulturer baserade på kulturella skillnader. För närvarande, i samband med globaliseringen, ställs många organisationer inför ett fenomen som tidigare bara var kännetecknande för stora transnationella företag – med ökad kulturell differentiering. Många företag anställer representanter från olika länder, talar olika språk, bekänner sig till olika religioner och har ofta motsatta värdesystem. Resultatet av denna process var uppkomsten av subkulturer baserade på olika etniska gruppers övertygelser och övertygelser.
Subkulturer av olika åldersgrupper. I organisationer som samlar ett betydande antal personer i olika åldrar kan grupper bildas som omfattar medlemmar i organisationen som i ålder står varandra nära. Sådana subkulturer är typiska till exempel för utbildningsinstitutioner, där skolbarn eller elever kan representera grupper som motsvarar deras ålder.
En eller flera av en organisations subkulturer kan till sin natur vara helt förenliga med den dominerande kulturen, eller bara skilja sig lite från den. . I det första fallet manifesteras denna grupps anslutning till den dominerande koalitionens kärnvärden i större utsträckning än i andra grupper. I det andra fallet accepteras dessa värderingar av alla medlemmar i gruppen samtidigt med ett värdesystem som är specifikt för denna subkultur, men inte i konflikt med kärnvärdena. Det kan finnas en tredje typ av subkultur som kallas motkulturer som förkastar företagets värderingar och dess mål.
Motkulturer uppstår vanligtvis i en organisation när individer eller grupper placeras i förhållanden som de tror inte kan ge dem den vanliga eller önskade arbetstillfredsställelsen. PÅ i viss mening motkulturer är ett rop på hjälp i tider av kris eller stress, d.v.s. när det befintliga stödsystemet har kollapsat och människor försöker återta lite kontroll över sina liv i organisationen. Vissa motkulturella grupper kan bli ganska inflytelserika under perioder av storskaliga omorganisationer i samband med betydande förändringar i den yttre miljön eller själva företaget.
Subkulturer kan försvaga eller orsaka allvarlig skada för en organisation om de står i konflikt med den dominerande kulturen och/eller företagets övergripande mål.

6. Bildande av organisationskultur

På bildning företagskultur inflytande: organisationens uppdrag och mål, utvecklingsstrategi, arbetets art och innehåll, kvalifikationer, utbildning och de anställdas allmänna kulturnivå, ledarens personlighet, hans idéer, principer, värderingar, beteende. Dessutom påverkar den yttre miljön organisationskulturen: politiska och ekonomiska förhållanden, nationella särdrag, traditioner, kultur, klass, etniska och rasmässiga skillnader, företagsmiljö.
Hur formar och upprätthåller organisationer sin organisationskultur? Först och främst är detta valet av personal som motsvarar denna typ av organisationskultur, och sedan orienteringen av nya medarbetare - till exempel för att stärka deras positiva egenskaper. I orienteringsprocessen kan uppgifter ställas in - till exempel för att minimera de egenskaper hos nyanställda som är oönskade med tanke på att hävda och upprätthålla denna organisations värderingar.
En betydande roll i bildandet av organisationskultur tillhör företagets grundare, toppchefer, som ofta är föremål för imitation för resten av de anställda. En viktig plats i bildandet av företagskultur upptas av ritualer, olika symboler, nomineringar av de bästa anställda, företagshelger. Tillsammans bildar detta bilden av organisationen, dess unikhet i jämförelse med andra organisationer.

7. Tillvägagångssätt för att hantera organisationskultur

Det finns en position att oavsett i vilket utvecklingsstadium organisationen befinner sig kan dess högsta ledning hantera kulturen på två sätt. Den första representerar så att säga en vision från ovan, som borde väcka entusiasm hos majoriteten av organisationens medlemmar. Ledaren-ledaren inspirerar och implementerar organisationens kärnvärden. Detta förutsätter att ledaren har ett självklart och uppriktigt personligt engagemang för de värderingar han tror på. Denna metod kan implementeras genom offentliga uttalanden, tal och personliga exempel, vilket indikerar ett konsekvent intresse för de värderingar som introduceras. Ledare uppmuntras att dyka upp i tryck, radio och TV så ofta som möjligt och predika de värderingar som sätts.
Ansökan andra Metoden börjar i andra änden av organisationen, från dess lägre nivåer. I det här fallet ägnas mycket uppmärksamhet åt detaljerna i det verkliga livet i organisationen. Chefer måste hålla koll i hela organisationen på vad som händer i den, samtidigt som de försöker hantera organisationens kultur steg för steg. Det är känt att ett antal ledare med tillförsikt följer vissa värderingar och övertygelser, men överför dem inte till andra medlemmar i organisationen. I en sådan situation förlorar de möjligheten att påverka organisationens kultur. "Reclusive" chefer kan förstå alla "tekniska" hemligheter för ledningen, men de kan inte påverka organisationens kultur, förbli "osynliga". Denna metod kräver förståelse för kulturens betydelse i organisationens dagliga liv. Samtidigt kan effektiva medel vara manipulation av symboler och saker i organisationens materiella värld, skapandet och utvecklingen av beteendemönster, införandet steg för steg av ritualer och symboler. Om det dagliga agerandet av chefer i en organisation är i linje med deras deklarerade värderingar, så bidrar detta naturligtvis till utvecklingen av kulturen och dess förstärkning.
Det är uppenbart att det inte är lätt att hantera organisationskultur. Värdeorientering bör inte bara deklareras, utan också bli en integrerad del av toppledningens inre liv och överföras till de lägre nivåerna i organisationen i alla dess detaljer.
När du hanterar kultur, tänk på att den kan fungera som ett slags "lim" som håller samman delar av en organisation. Man måste dock komma ihåg att om delarna är dåliga, så kommer inte ens det bästa "limmet" i världen att göra helheten tillräckligt stark. Enandet av värderingar och chefers dagliga arbete för att "implementera" dem i livet kan leda organisationen till framgång.

8. Faktorer som påverkar möjligheten att förändra organisationskulturen

organisatorisk kris. Det utmanar befintlig praxis och öppnar möjligheter för att anta nya värderingar. Exempel på en kris kan vara en försämring av en organisations position, dess ekonomiska övertagande av någon annan organisation, förlust av större kunder, ett skarpt genombrott av konkurrenter på organisationens marknad.
Byte av ledarskap. Eftersom högsta ledningen är en viktig faktor för att forma kulturen i en organisation, bidrar bytet av dess högsta ledare till införandet av nya värderingar. Men enbart nytt ledarskap är ingen garanti för att arbetarna kommer att anamma de nya värderingarna. Nya ledare måste ha en tydlig alternativ vision om vad organisationen skulle kunna vara och vara i en auktoritetsposition.
Stadier av en organisations livscykel. Det är lättare att förändra en organisations kultur under övergångsperioderna från dess start till tillväxt och från mognad till nedgång. När en organisation går in i tillväxtstadiet kommer stora organisationskulturförändringar att behövas. En annan möjlighet till kulturförändring uppstår när en organisation går in i nedgångsstadiet. I detta skede är det vanligtvis nödvändigt att minska personalstyrkan, sänka kostnaderna och vidta andra liknande åtgärder som dramatiserar stämningen hos arbetarna och indikerar att organisationen är i kris.
Organisationens ålder. Oavsett stadiet i en organisations livscykel, ju yngre den är, desto mindre etablerade kommer dess värderingar att vara. Kulturförändring är mer sannolikt i en ung organisation.
Organisationens storlek. Det är lättare att förändra kulturen i en liten organisation, för i den är kommunikationen mellan chefer och medarbetare närmare, vilket ökar möjligheterna att sprida nya värderingar.
kulturnivå. Ju mer utbredd kulturen är i organisationen och ju större sammanhållning i teamet som delar gemensamma värderingar, desto svårare är det att förändra kulturen. En svag kultur är mer mottaglig för förändring än en stark.
Närvaron av subkulturer. Ju fler subkulturer det finns, desto starkare är motståndet mot förändring i den dominerande kulturen.

Frågor för diskussion

1. Flernivåmodell av organisationskultur.
2. Karismatiska och självförsörjande typer av organisationskultur.
3. Paranoida och tillitsbaserade typer av organisationskultur.
4. Att undvika och innovativa typer av organisationskultur.
5. Politiserade och accentuerade typer av organisationskultur.
6. Byråkratiska och kreativa typer av organisationskultur.
7. Problem med förändring av organisationskultur.
8. Taktik för att leda ett "friskt" företag.
9. Skapande av organisationskultur i den nya organisationen.
10. Skapande av organisationskultur vid sammanslagningar av företag.
11. Nationell kultur som källa till organisationskulturbildning.
12. Drag av den ryska nationella kulturen.
13. Funktioner nationella kulturer olika länder i världen.

praktiska övningar

1. Övning "Culture of corporate events"
Organisationsegenskaper:
Företaget är Polygraphist LLC.
Aktivitetsprofil - ett tryckeri som tillhandahåller tjänster inom layout, design och tryck av tryckta produkter.
Antalet anställda är 150 personer.
Löptiden för bolaget är tre år.
Situation. Under tre år har företaget inte utvecklat en enhetlig kultur för att hålla företagsevent: inga bolagsmöten anordnas där anställda kan bekanta sig med företagets strategi och mål, utveckla en gemensam vision och "impregnera" gemensamma värderingar. Helgdagar, födelsedagar och andra "röda" datum firas uteslutande på initiativ av anställda, i smala grupper, och oftast firas de inte alls. Det gjordes flera försök att sammanföra prepress- och tryckerteamet för att diskutera brännande frågor om interaktion, men mötena var dåligt förberedda och folk kände sig spända, uttråkade och värdelösa inför evenemanget.
För närvarande har de flesta i teamet bildat en attityd till företagsevenemang som stör arbetet; standardförsök till teambuilding möts av avslag och ironi. VD:n stödjer och kommunicerar denna position till teamet.
Samtidigt märker du som personalchef att frånvaron av en samlande princip påverkar kvaliteten på kommunikationen och interaktionen mellan grupper och avdelningar, människors vilja att samarbeta, nivån av intresse för företagets utveckling och viljan att bidra, visa initiativ.Tivu.
Frågor för situationsanalys

• Hur föra vikten av sammanhållande händelser till VD? Vilka argument kan användas? Vilka index och indikatorer bör användas för att visa giltigheten av dina slutsatser och farhågor?
• Du har övertygat VD:n om din position, och han söker nu till dig för en plan för att bygga en företagskultur i företaget. Vilka kommer dessa händelser att vara? Hur ser du på slutresultatet av dina handlingar och steg för steg förhållningssätt till det? Hur kommer du att uppnå medarbetarnas lojalitet till dina idéer? Vem kommer du att involvera i genomförandet av denna plan?

2. Övning "Introduktion av teamvärden i företagets företagskultur"
Organisationens egenskaper: Företag - Management & Consulting LLC. Verksamhetsprofilen är management consulting, projektformen för arbetet råder.
Organisationens struktur är en matris, horisontell hierarki.
Antalet anställda - 50 personer. Bolagets löptid är fyra år.
Situation. Du har blivit inbjuden till företaget för tjänsten som HR-direktör. Tidigare fanns det ingen specialist i organisationen som målmedvetet sysslade med humankapital. Din första uppgift är att genomföra en revision av personal och företagskultur: bedöma tillståndet för kulturelementen, fastställa nyckelmedarbetarnas kärnkompetenser, företagets styrkor och svagheter inom båda områdena och ge rekommendationer. Som ett verktyg för att samla in information har du valt en strukturerad intervju med medarbetare och personliga observationer under de första arbetsveckorna.
Under studiens gång uppmärksammade du en betydande diskrepans i företagets positionering och den verkliga situationen i förhållande till en av nyckelvärdena - lagarbete, sammanhållning. På företagets hemsida läggs stor vikt vid personalens betydelse: "Team of professionals", "Varje nyanställd är en viktig händelse i vårt företags liv" etc. Genom intervjuer med anställda fick du reda på hur situationen egentligen var. är. Alla förenas av VD:ns personlighet, medan teammedlemmarna själva är splittrade. Låg medvetenhet om vem som gör vad, vad som händer i projekt. Även bara om mannen från nästa kontor är nästan ingenting känt. Anställda känner bara de människor som de träffar på jobbet. Det finns inga "starka" företagstraditioner.
Av egen erfarenhet kände du att det är svårt för en ny person att komma med i laget. Ett ytterligare hinder, utöver de som nämns av anställda, är attityden till en nykomling från positionen "bevisa vad du är värd". Dessutom står du inför det faktum att direkt uppmärksamhet på problemet med "lag, sammanhållning" får människor att reagera defensivt ("vi mår bra") och ovilja att fortsätta samtalet om detta ämne.
VD håller med om dina iakttagelser och slutsatser. Han är intresserad av att bilda ett team av proffs, han är redo att stödja åtgärder för att öka teamsammanhållningen, eftersom detta är viktigt både för projektaktiviteter och för effektiviteten i företaget som helhet.
Frågor för situationsanalys

• Vem och hur avgör vilka värderingar och kompetenser organisationen behöver?
• Vilka värderingar och kompetenser bör dessa vara enligt dig? Vilken plats bland dem kommer att ta lagarbete, solidaritet?
• Förbered ett handlingsprogram för att harmonisera och implementera företagsvärderingar i företaget (fokus på teambuilding, öka teamsammanhållningen), se till att ange det förväntade resultatet för varje steg. Överväg alla möjligheter.
• Vilken roll har HR-direktören i detta projekt?

Mått			Kvalitet
1. Allmänna egenskaper
		Organisationen är unik på sitt sätt. Hon är som en stor familj. Människor verkar ha mycket gemensamt
		Organisationen är mycket dynamisk och entreprenöriell. Människor är villiga att offra sig själva och ta risker
		Organisationen är resultatorienterad. Det viktigaste är att få jobbet gjort. Människor är konkurrenskraftiga och målinriktade.
		Organisationen är strikt strukturerad och strikt kontrollerad. Människors handlingar bestäms vanligtvis av formella förfaranden.
2. Allmän ledarskapsstil i organisationen
		Den övergripande ledarstilen i en organisation är att övervaka, hjälpa eller undervisa.
		Organisationens övergripande ledarskapsstil exemplifierar entreprenörskap, innovation och risktagande.
		Den allmänna ledarstilen i organisationen är ett exempel på affärsmässig, aggressiv, resultatorienterad
		Den allmänna ledarstilen i en organisation är ett exempel på samordning, tydlig organisation eller smidig verksamhet i linje med lönsamhet.
3. Personalledning
	Ledarstilen i en organisation kännetecknas av uppmuntran till lagarbete, konsensus och deltagande i beslutsfattande.
	Ledarstilen i en organisation kännetecknas av att uppmuntra individuellt risktagande, innovation, frihet och originalitet.
	Organisationens ledarstil kännetecknas av höga krav, en stark önskan om konkurrenskraft och uppmuntran till prestationer.
	Ledarstil i organisation kännetecknas av anställningstrygghet, krav på lydnad, förutsägbarhet och stabilitet i relationer
4. Anslutande kärnan i organisationen
		Organisationen hålls samman av engagemang och ömsesidigt förtroende. Engagemanget för organisationen är på en hög nivå
		Organisationen hålls samman av ett engagemang för innovation och förbättring. Behovet av att ligga i framkant betonas
		En organisation hålls samman av en betoning på att uppnå ett mål och utföra en uppgift. Vanliga teman är aggressivitet och att vinna
		Organisationen hålls samman av formella regler och officiella policyer. Det är viktigt att upprätthålla en väl fungerande organisation
5. Strategiska mål
		Organisationen fokuserar på human utveckling. Högt förtroende, öppenhet och delaktighet upprätthålls ständigt
		Organisationen fokuserar på att skaffa nya resurser och lösa nya problem. Att prova nya saker och utforska möjligheter värdesätts
		Organisationen fokuserar på konkurrenskraftiga aktiviteter och prestationer. Domineras av målinsatsen och viljan att vinna marknaden
		Organisationen betonar beständighet och stabilitet. Det viktigaste är lönsamheten, kontrollen och smidigheten i all verksamhet
6. Kriterier för framgång
		Organisationen definierar framgång baserat på utveckling av mänskliga resurser, lagarbete, medarbetares passion och omsorg om människor.
		En organisation definierar framgång utifrån att ha en unik eller innovativ produkt. Det är en tillverkningsledare och innovatör
		En organisation definierar framgång på grundval av att vinna marknaden och ligga före konkurrenterna. Nyckeln till framgång är konkurrenskraftigt marknadsledarskap
		En organisation definierar framgång utifrån lönsamhet. Pålitlig leverans, smidiga scheman och låga produktionskostnader definierar framgång.

Fall

1. Fall "Organisationskultur i företaget LEVI STRAUSS"

Mål.
1. Bedöm organisationskulturens inverkan på prestation, disciplin, personalomsättning och arbetstillfredsställelse.
2. Analysera möjligheten att hantera organisationskultur i intresset för organisationens utveckling.
Situation.LeviStraussär världens största tillverkare av jeanskläder, med en försäljning i miljarder dollar. Dock i början av 1990-talet. företaget började få anklagelser om att det långsamt uppdaterar sina produkter och ger efter för sina konkurrenter - HaggarKläder och FarahTillverkning. Det fanns också kritik mot organisationskulturen LeviStrauss. Vid den tiden implementerade företaget idén om sin president R. haas, övertygad om att företaget redan har bevisat sin förmåga att ta en ledande position inom produktion av jeanskläder. Nu är dess uppgift att skapa en högst moralisk kultur, att upprätthålla etiken i relationer och därigenom vända LeviStrauss till ett exempel på hög arbetslivskvalitet. Idéer haas reduceras till följande:

• öppenhet: chefer bör visa intresse för anställda, fira deras framgångar, betona deras bidrag till att uppnå resultaten av företagets arbete;
• oberoende: på alla nivåer av organisationens ledning är oberoende bedömningar, konstruktiv kritik välkomna;
• etik: chefer måste tydligt och öppet formulera sina
  krav, sätta exempel på affärsetik och relationer inom och utanför företaget;
• delegering: chefer måste delegera befogenheter till lägre ledningsnivåer, de som direkt producerar
  produkter och kommunicerar med kunder och kunder;
• externa länkar: LeviStrauss vägrar att samarbeta med partners vars handlingar strider mot företagets etiska standarder;
• personalbedömning: upp till 30 % av bonusen är för anställda som följer etiska normer. Arbetaren som uppnådde
  hög prestanda, men inte presterat tillräckligt bra när det gäller etiska normer och företagsstandarder, kanske inte får ett pris.

Etiska normer LeviStrauss många ifrågasatte och trodde att de inte bidrar till att förbättra företagets effektivitet, vilket förklarar dess misslyckanden på marknaden. i alla fall haas trodde att företagets problem orsakas av externa faktorer och omständigheter, och om det inte vore för personalens engagemang för dessa etiska normer, skulle företaget ha upplevt mycket större svårigheter.
Frågor.

• Vilken organisationskultur har företaget LeviStraus?
• Är det möjligt att ta hänsyn till företagets organisationskultur LeviStrauss stark?
• Håller du med om påståendet haas, att den organisationskultur han skapade representerar företagets främsta konkurrensfördel på marknaden? Argumentera din ståndpunkt.

2. Fall "Ny anställd på Space"

Mål.
Lär dig att analysera organisationskulturens källor och manifestationer.
Situation. Det amerikanska företaget "Space" är ett stort lönsamt företag som verkar inom högteknologi. Det är engagerat i utveckling och produktion av elektroniska produkter, främst för rymdindustrin och specialiserade industrier. Resultaten av Spaces forskning är viktiga för att säkerställa nationell säkerhet och företagets industrivetenskapliga potential värderas högt.
Företagets VD, John Dowd, var en gång föreläsare vid ett av de stora statliga universiteten i avdelningen för elektronik. Efter att ha gått med i Space gjorde han snabbt karriär och blev VD för företaget. Dowd är en envis, arrogant ledare, alltid fokuserad på resultat. Hans spelregler är att ge medarbetarna svåra uppgifter och uppmuntra de smartaste och flitigaste. Om någon gör ett misstag kallas han omedelbart till presidenten "på mattan". När Dowd är säker på att någon inte gör sitt jobb, kan han säga det till sitt ansikte.
Rymdbolagets huvuddivisioner är produktionsavdelningen och FoU-avdelningen, som är Dowds stolthet. De flesta av byråns anställda är högt kvalificerade fysiker. Presidenten är övertygad om att hans företag kommer att blomstra så länge det finns en sådan personalstab av specialister under dess tak. Faktum är att Space utvecklas, och för anställda som har visat sig från sin bästa sida finns det alltid möjlighet till befordran. Dessutom är arbetsförhållandena för de ledande specialisterna utmärkta: de har de bästa laboratorierna till sitt förfogande, deras kontor är bekvämt belägna och vackert inredda.
I slutet av 1980-talet fick företaget en statlig order om att utveckla specialiserade datorer. Som ett resultat avgjorde många anställda i företaget, inklusive presidenten, idén om en bärbar dator. Dowd utmanade forskargruppen att designa själva de bärbara datorerna och deras mjukvara. Han och hans underordnade satte ihop ett mycket ambitiöst schema för att utveckla datorn och föra ut den på marknaden.
Samtidigt tog Dowd ett antal personalbeslut. Särskilt
han utsåg en ny anställd, Sar Cunningham, som tjuvjades från ett stort distributionsföretag i Kalifornien, till vice VD för marknadsföring. Där innehade hon posten som lead manager på säljavdelningen för komponenter och klarade sitt arbete framgångsrikt. Sarah var 35 år gammal, hon bodde ensam.
Sarah rekryterade nya medarbetare på sin avdelning - högt kvalificerade marknadsförare, och utvecklingen av en kampanj för att sälja bärbara datorer började. Marknadsavdelningen stötte dock snart på ett antal problem. Det första som orsakade förvirring var själva avdelningens lokaler och dess placering. Marknadsavdelningens kontor låg fem kilometer från företagets huvudkontor, och även om de var städade och inredda med den senaste tekniken var de fortfarande mindre än andra anställda på samma nivå. Dessutom kunde Sarah inte få Dowd att lyssna på marknadsföringsproblem: hela ledningen för företaget var fördjupad i den tekniska sidan av frågan om att utveckla en ny produkt. Sarah var tvungen att få godkännande för sina program från ett ledningsteam som bara inkluderade ingenjörer. Det blev allt svårare att få fram den efterfrågade informationen. Snart började tidpunkten för projektet avvika från de planerade. Den bästa ingenjören kopplad till Sarahs projekt överfördes till en ny statlig ordning. Rykten snurrade runt i företaget om att projektgruppen hade hamnat i vissa svårigheter och att projektet snart skulle läggas ner.
John Dowd samlade de ledare som var ansvariga för projektet. Han blev praktiskt taget förbannad över resultatet och sa: "Jag vet inte varför du inte kan få det här att fungera. Nationens bästa hjärnor står till ditt förfogande. Jag spenderade mycket pengar på projektet. Om det misslyckas blir det ditt fel. Och jag kommer att få alla personligen att svara för detta.
Sarah var orolig. Det föreföll henne som att kritiken var orättvis. Hon frågade Dowd, "Tycker du inte att ditt beslut är lite grovt? I slutändan har vi vissa tekniska problem, och vår bästa specialist har flyttats till ett annat projekt.” Dowd stirrade på henne och sa: ”Sarah, jag vet inte vad fan du gjorde i butiken där du jobbade. Här jobbar vi med järn, inte med trasor. Vi jobbar för resultat. Det är allt jag vill. Om du inte kan uppnå resultat kan du söka ett annat jobb för dig själv. Sedan vände han sig om och lämnade rummet.
Sarah visste inte vad hon skulle göra, men John Rye, höger hand till Jim Harrison, företagets grundare, lutade sig fram och sa: ”Oroa dig inte. Gubben i sin vanliga repertoar. Det händer alltid när saker och ting inte går enligt planerna. Han kommer att bli bra snart, och det kommer du också göra." Sarah var dock inte säker på det.
Frågor och uppgifter.

• Beskriv organisationskulturen på Space.
• Vilka är uttrycken för organisationskulturen i företaget?
• Vilka är de viktigaste källorna till rymdens kultur?

3. Fall "Red October" - Ryska traditioner av kvalitet"

Mål.
1. Lär dig att karakterisera företagets organisationskultur.
2. Bedöm metoderna för personalens motivation.
3. Att bemästra förmågan att analysera styrkan i företagsandan hos de anställda i organisationen.
Situation.År 2001 firade ett av de äldsta ryska konfektyrföretagen sitt 150-årsjubileum. Idag står Krasny Oktyabr för 20 % av produktionen av all rysk choklad, 10 % för kola, cirka 25 % för kola och cirka 10 % för glaserat godis. I centrum av Moskva, på en yta av 6 hektar, finns det verkstäder utrustade med modern utrustning, där mer än 60 tusen ton olika konfektyrprodukter produceras.
Nu sysselsätter företaget mer än tre tusen personer, och allt började med en liten verkstad för tillverkning av choklad och godis.
År 1851 öppnade Ferdinand Theodor von Einem ett konfektyr i Moskva vid Arbat, som inkluderade en liten chokladverkstad. 1856 öppnades den första chokladfabriken. Einems partner var den begåvade entreprenören Julius Geis. 1886 kallades produktionen Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies. Muskoviter bjöds på ett brett utbud av kola, godis, choklad, marshmallows, kakor, kex, pepparkakor och glaserade frukter. På grund av den utmärkta kvaliteten och skickliga reklam, var produkterna i stor efterfrågan. Mycket uppmärksamhet ägnades åt valet av namn, utvecklingen av förpackningar, dyra ytbehandlingar. Lådor med produkter trimmades med siden, sammet och läder. Reklam för företaget bars av teaterprogram, överraskningsset med vykort inbäddade i en chokladask eller noter av specialkomponerade melodier - "Waltz Montpensier" eller "Cupcake Gallop".
Namnet Einem under dessa år lät överallt, företaget utvecklades och blomstrade. Geis bjöd in de bästa konditorerna till jobbet, uppdaterade utrustningen och tog hand om arbetarnas välbefinnande. De flesta konditorerna kom från byar nära Moskva. De bodde på en fabrikshem och åt i matsalen. Fabriksförvaltningen gav arbetarna vissa förmåner: en skola öppnades för lärlingsbarn; för 25 års oklanderlig tjänst utfärdades namnbricka i silver och pension anvisades; En sjukförsäkringskassa inrättades för att ge ekonomiskt stöd till behövande.
Under första världskriget var företaget Einem engagerat i välgörenhetsverksamhet: det gjorde kontantdonationer, organiserade ett sjukhus för skadade soldater och skickade vagnar med kakor till fronten.
Produkterna, som idag är företagets kännetecken, har producerats i Krasny Oktyabr sedan början av 1900-talet: Golden Label-choklad, tryffel och Mishka Kosola-pyy-godis, Kis-kis-kola, krämiga fudgegodis med kanderad frukt. , "Krämig kola".
Efter revolutionen 1918 förstatligades fabriken och döptes om till "Statens konfektyrfabrik nr 1 (tidigare Einem)". 1922 fick hon namnet "Röd Oktober", som hon fortfarande bär.
Under de 150 år som fabriken funnits har fabriken upprepade gånger hamnat i krissituationer. År 1918, vid förstatligandet, hade fabriken den bästa utrustningen inom sin industri och betydande reserver av råvaror, så hela landets konfektyrproduktion var koncentrerad hit. De flesta av arbetarna stannade där de var. Receptet, som ägdes av de gamla mästarna, återställdes.
Under de stora åren Fosterländska kriget cirka 500 arbetare från "Röda Oktober" gick till fronten, men fabriken fortsatte att fungera. Utöver det vanliga konfektyret började man tillverka matkoncentrat till fronten, liksom Gvardeisky-choklad, designad speciellt för piloter. Militära order utfördes också - flamskydd, signalbomber, delar till gastankar, flygplan etc.
Som ett resultat av den ekonomiska krisen den 17 augusti 1998 i Ryssland tvingades Krasny Oktyabr OJSC att höja priserna på sina produkter, och även om konsumenternas efterfrågan började falla, slutade varken konfektfabriken i Moskva eller dess dotterbolag att arbeta på en enda dag. Även utbudet av tillverkade produkter förblev detsamma. De försökte ersätta valutaråvaror med inhemska, delvis övergick de till produktion av nya produkter. I slutet av 1998 ökade produktionsvolymen, efterfrågan på produkter stabiliserades. "Red October-Tyabr" tog sig ur en svår situation och behöll helt och hållet sin personal.
Mer än tio arbetardynastier arbetar på Krasny Oktyabr, där erfarenheter går i arv från generation till generation. Företaget har även hand om utbildning av ung personal. Lönerna betalas stadigt i fabriken och en pensionsfond utanför budgeten har skapats för aktieägare i pensionsåldern. Underhållet av en matsal med varma måltider i två skift, en sjukvårds- och hälsocentral och en dispensary för anställda finansieras, och för deras barn finns en dagis-dagis och ett läger nära Moskva. Fabriken ger sina anställda ekonomiskt bistånd vid köp av bostad, ger ut räntefria lån.
Idag omfattar Krasny Oktyabr-företagsgruppen flera divisioner: Moskvas konfektyrfabrik Krasny Oktyabr, produktion nr 1; fabriker med olika konfektyrinriktningar i Ryazan, Kolomna, Egorievsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Aktiebolaget köpte ut 99,8 % av aktierna i St. Petersburgs konfektyrfabrik som är uppkallad efter. Samoilova, som ägs av det amerikanska företaget Craf Foods International.
Varumärket Krasny Oktyabr är en rysk kvalitetstradition. Företaget använder endast naturliga produkter och använder inga konstgjorda tillsatser. Alla råvaror och färdiga produkter uppfyller GOST-standarderna. Ständig kvalitetskontroll utförs i alla produktionsled. Fabrikens smakråd testar hela produktsortimentet och ger ständigt kommentarer och förslag. Företaget litar på sina kunders åsikt och smak.
Krasny Oktyabr genomför ständigt provningar av sina produkter i företagets butiker, varefter deltagarna fyller i frågeformulär. Det kommer många brev till fabriken. Genom att studera och analysera den mottagna informationen kan fabriken ta hänsyn till konsumenternas önskemål.
"Red October" lägger stor vikt vid den yttre designen av produkter. På lådorna kan du se bilder av verk av mästarna Fedoskin, Zhostov, Khokhloma och Gzhel, Dymkovo-leksaker. Konsumenter deltar i utvecklingen av nya produkter i speciella tävlingar, där de erbjuder originalnamn, recept och etikettalternativ.
Fabriken har ett välgörenhetsprogram. "Red October" ger donationer till stiftelsen för återuppbyggnaden av Kristi Frälsares katedral, deltar i återupplivandet av St. Nicholas-kyrkan på Bersenevka, skänker pengar till den ryska fredsfonden, samarbetar på det sociala och kulturella området med det stora landningsfartyget "Azov" från Svartahavsflottan, ger stöd till handikapporganisationer, pensionärer, sport- och medicinska organisationer samt utbildningsinstitutioner.
Under sina 150 år har "Röda Oktober" mottagit många hedersutmärkelser, diplom, guld- och silvermedaljer och utmärkelser. Fabriken är särskilt stolt över världsutställningens Grand Prix i Paris (1900), Grand Prix på den internationella utställningen i Bryssel (1958), Grand Prix i Bryssel. Nizhny Novgorod(2000), Diplom "100 bästa varor i Ryssland" (1998, 1999, 2000), Guldmedalj i Plovdiv (1998, 2000), Guldmedalj "Polagra" i Polen (1999), "Folkets märke av Ryssland" (1998, 1999, 2000), "Årets produkt" (1999, 2000), Platina kvalitetsmärke från XXI-talet. (2000), guldmedalj för utställningen "Ryska livsmedelsprodukter" (2001), Grand Prix och fyra guldmedaljer från utställningen WORLD FOOD MOSCOW (2001), etc. Ryska marknaden för konfektyrprodukter.
Frågor och uppgifter.

• Beskriv företagets organisationskultur. Vilka gemensamma drag i Einem-partnerskapets organisationskultur kan noteras
  slutet av 1800-talet och OAO Krasny Oktyabr tidiga XXI i.?
• Vilka motivationsmetoder användes av företagsledningen i
  olika perioder av dess utveckling? I vilken utsträckning påverkar personalens motivationssystem uppnåendet av Krasny Oktyabr OJSC:s strategiska mål?
• Bedöm styrkan i de anställdas företagsanda på en 10-gradig skala
  fabriker. Vilka ledningsåtgärder bidrar till att stärka företagsandan?

4. Fall "Den värdefulla formeln för framgång"

Mål.
1. Konsolidering av kunskaper och färdigheter inom ämnena: "Grundläggande teorier om personlighet", "Personalmotivation", "Ledarskap och makt", "Karriär i mänskligt liv", "Organisationskultur".
2. Utvärdering av rekryteringsmetodens roll för att förbättra företagets effektivitet.
Situation. Valentin Seregin leder det framgångsrikt utvecklande Promtech-företaget, som har en ledande position inom utvecklingen av ny industriell teknologi och företagsledningsteknologier. Han ger intrycket av en stark ägare som vet priset på framgång, kraft och stora pengar. Hans utmärkande drag: karisma, viss stelhet och nästan fanatisk besatthet av en idé. Allt detta avgör i slutändan resultaten för företaget som leds av honom.
Här är vad Valentin Seregin berättar om sig själv och företaget Promtech.
Själv anser han sig vara en framgångsrik affärsman som har gått igenom många års kamp och arbetsskola, strävat efter att utvecklas och gå vidare. Ur hans synvinkel är en affärsman en person som ser lite längre än de flesta inom ekonomin i allmänhet och företagets ekonomi i synnerhet. Det är ett kall som definierar ett sätt att leva. En affärsman måste ha intellektuell och organisatorisk potential, vara medveten om denna potential, kunna fokusera på sina egenskaper, fördelar och förverkliga dem, tro på sig själv, värdera sig själv. Dessutom, enligt Seregin, behöver en affärsman lite tur, eller snarare frånvaron av dödlig otur.
Den uppnådda framgången betyder mycket för Valentin: det gav honom en känsla av självrespekt, självförtroendet för att han upptar sin nisch. Han går till jobbet för att han vill jobba. Han är säker på att en person ska göra det som ger honom tillfredsställelse. Huvudpriset för vinnaren i affärsringen är möjligheten till självförverkligande. För en uttrycks det i betydelse, för en annan - i självrespekt, för den tredje - i materiella värden, diplom, utmärkelser.
När Valentin Seregin fick frågan om känslan av självförverkligande är mätbar svarade han:
"Alla har sina egna värderingar. Någon tror att en karriär mäts i stegen på företagsstegen ... I mitt värderingssystem är huvudsaken arbetsglädje. Dessutom är förmågan att ta emot det inte medfödd, utan förvärvad. Jag förstår inte de som inte försöker korrigera sig själva, sin inställning till samhället, omvärlden. En otvetydig diagnos är konsumenter, djupt olyckliga människor som stör andras liv. Här är ett specifikt exempel. Sonen till mina vänner är nu 30 år. Han hann studera vid två universitet. Nu jobbar han ingenstans, eftersom han påstås inte hitta en lämplig plats och tjänst. Det de erbjuder passar honom inte: han är så rastlös, inte förstådd av någon, letar efter sin kallelse bland förment kortsiktiga ledare som inte uppskattar hans illusoriska höga potential. Hela denna tid får han stöd av sin fru och pensionerade föräldrar. Själv anser han sig vara en man med fin mental organisation. Jag tror att han helt enkelt inte vill något och inte kan göra det han ska. Människor med en fin mental organisation i den mening som jag lägger in i det här fallet slår inte rot hos oss.
I Promtech är alla anställda indelade i två kategorier. Den första är specialister eller chefer på olika nivåer som säljer sin arbetskraft, och företaget köper den. Deras tillvägagångssätt är följande. Det finns krav, de måste uppfylla dem. Företaget är i sin tur skyldigt att betala för deras arbete i enlighet med de standarder som råder på marknaden. Det finns en majoritet av sådana anställda i Promtechs mångtusenteam. Men drivkraften bakom utvecklingen av företaget är en relativt liten grupp människor som rekryteras enligt en helt annan princip.
Det finns en viss kravlista för sökande till lediga tjänster i denna grupp. En person måste vara en ljus, stark personlighet, ha en bra utbildning, en kreativ strimma, men samtidigt - en förkärlek för de exakta vetenskaperna. Kandidaten måste ha ledaregenskaper och ha viss erfarenhet av att leda människor: en permanent chef för en klass eller kurs är mer benägen att hamna i denna grupp. Välkomna guldmedaljer, diplom med ära.
Rekryteras i grupper, som regel, ungdomar i åldern 22 till 24 år. Bolagets ledning menar att unga ännu inte har hunnit lära ut hur man jobbar dåligt. Killarna vill göra karriär, se sin lycka i självförverkligande, drömmer om att nå framgångens höjder. Det är inte förbjudet att vilja bli president i ett transnationellt företag eller världens största chef. Man måste dock ha rätt till dessa prestationer.
Stor vikt läggs vid den sökandes moraliska principer. Chefen för företaget är djupt övertygad om att en verkligt stark person inte kan vara elak, han ändrar inte sina interna regler. En person behöver ha en kärna, sin egen filosofi. Dessutom bör hans egen filosofi motsvara företagets filosofi.
För att bli en "stjärna" i Promtech måste man jobba hårt. Först och främst måste den anställde ägna 90 % av tiden åt arbete. Ledaren säger till sina avdelningar: "Du har en halv dag i veckan - ta hand om ditt personliga liv. Du kom till Promtech, det finns ingen nytta från dig ännu, vi betalar dig praktiskt taget ett stipendium, vi lär dig, varför tror du att vi kommer att ge dig möjligheten att slösa bort våra pengar? Idag flyttar vi dig - var vänlig nog att ägna din tidsresurs åt att arbeta så mycket som möjligt. De som uppfyller dessa krav når betydande resultat på två år. Naturligtvis är företaget bekymrat över frågan om anställdas lojalitet: det är meningslöst att utbilda specialister som kommer att lämna organisationen om ett eller två år. Vi behöver de som på grund av sina personliga egenskaper och ambitioner är intresserade av att stanna på Promtech i fem eller tio år. Detta förstärker rollen som den moraliska komponenten i urvalet av anställda: företaget kräver ovillkorlig lojalitet från sina anställda, framtida och nuvarande. Dessutom, ju högre förmåga och ju större ambition, desto högre bör lojalitetsnivån vara.
Promtech har ett väletablerat personalvalssystem. Anställda i den första gruppen rekryteras genom rekryteringsbyråer och annonser. Det största problemet är valet av eliten. Var sjätte månad väljs de mest intelligenta killarna ut i 10-15 regioner i landet, de förs till Moskva och de testas igen. Som ett resultat anställs 10-15 personer. I Moskva pågår urval, bland annat till universitet. Det befintliga systemet för personalval medför vissa kostnader. Följande situation uppstår ofta: företaget förlorar styrka, tid, pengar för att utbilda en anställd, men inser i något skede att han inte uppfyller de nödvändiga kraven. Trots noggrant urval är andelen förluster ganska hög. Varför händer det här?
Efter urvalet måste de framtida industrigenierna som kom in i Prom-tech, rusande till visdomens storm, dras in i arbetets rytm. Då har var och en av dem bara ett sätt - att vara bäst. Företaget behöver inte medelmåttighet. Tyvärr är det i detta skede som det maximala bortfallet inträffar. Efter att ha kommit till Promtech med stora ambitioner förstår många att deras inbilskhet var för hög. De ser runt människor som är betydligt överlägsna dem när det gäller intellektuell, organisatorisk träning, kunskap och färdigheter. Bara en stark person kan stå emot det. Dessutom är nykomlingar speciellt laddade till fullo, de försöker pressa allt möjligt ur dem för att förstå om en person kan växa ytterligare. Om inte gör ledningen allt för att få honom att inse sitt misslyckande. Frivillig uppsägning i det här fallet blir ett logiskt slut på en flyktig karriär på Promtech. Detta är ett kraftfullt slag mot självkänslan. Att känna andra klassen och samtidigt se företagets fortsatta tillväxt är vansinnigt svårt. För att behålla sinnesfriden måste du leta efter någon att skylla på. Oftast är de "Promtekh" och dess ledning.
Valentin Seregin säger: "Som person kan jag förstå de som, oförmögna att stanna på vårt skepp, i hemlighet gör förfrågningar om företaget, berättar otäcka saker för främlingar. Som affärsman förstår jag en sak, vi är inte ett välgörenhetssamhälle. Om du är värdig måste du arbeta. Om du vill, men du inte kan, hjälper vi dig, inom rimliga gränser. Men om du inte kan och inte vill lämnar vi dig snabbt utan arbete. Vi drar ingen till topps i öronen. Redan i urvalsstadiet informerar jag folk om den kommande oregelbundna arbetsdagen sex dagar i veckan. Goda skäl för frånvaro anses vara sport, det nödvändiga minimum av sömn, höjning av utbildningsnivån, barn (inte ledig tidsfördriv med dem, utan att lösa akuta problem). Allt annat är det inte. Till exempel är en fru som är emot att en anställd flyttas från en stad till en annan inte ett bra skäl. Detta är anledningen till uppsägningen. Erfarna medarbetare skulle förlöjliga någon som följer sin frus ledning. Han skulle få rådet att byta den andra halvan. Om du inte kan hantera din fru, vilken typ av ledare är du? Det finns några andra grundläggande krav - för de som arbetar i en elitgrupp och redan har vuxit upp, gått med i laget. Inga interna inkonsekvenser, intriger, icke-lagarbete. Rätten att göra fel erkänns - bara de som inte gör något gör inte fel. Men all oärlighet är ett skäl till uppsägning. Tillvägagångssättet är grymt, men det är berättigat.”
Intressant nog kommer den stora majoriteten av direktörerna för "Promte-kha" från regionerna. Bortskämda moskoviter har ofta den tidigare nämnda "fina andliga organisationen". Å andra sidan är utbildningen i regionerna sämre än vid storstadsuniversitet. Promtech letar efter en unik matchning. Oftast finns det hos provinsiella barn som studerar vid ett bra universitet i Moskva.
Vilka är de omedelbara planerna för företagets ledning?
Inom en snar framtid planerar Promtech att överstiga en miljard dollar i termer av årlig försäljning av produkter, för att bli ledare i ytterligare två eller tre branscher där det är verksamt. Det strategiska målet är att skapa ett transnationellt företag. Det finns andra mål, men de förblir inom affärsplanen och avslöjas inte. Vad som ligger framför Promtech kan beskrivas med Valenty Seregins ord: "Låt oss vänta och se."
Frågor och uppgifter.

• Hur kan du karakterisera Promtechs lednings förhållningssätt till urvalet av medarbetare?
• Hur motiverar Promtechs ledning anställda? Vilken nivå av behov hos anställda, som är företagets drivkraft, är Promtechs ledare inriktade på att mötas?
• Vilka är stadierna i karriärutvecklingen för en specialist inom Promtech?
• Beskriv Valentin Seregins personlighet. Vilken typ av personlighet tillhör han enligt Myers-Briggs teori?
• Bedöm konfliktens roll i utvecklingen av Promtech.
• Beskriv organisationskulturen i företaget. Vilka är källorna till dess organisationskultur?
• Vilken roll har ledaren i Promtechs verksamhet?

Tidigare

Som ett resultat av att studera kapitlet måste studenten:

känna till

• kärnan och innehållet i begreppet "organisationskultur", dess huvudelement, externa och interna faktorer som påverkar dess bildande;
• typer av organisationskulturer, utländsk och inhemsk erfarenhet av deras praktiska genomförande;
• essensen och egenskaperna hos begreppen "värde", "berättelse", "organisationsantropologi", "motivation", "ledarskap", deras roll i organisationskulturen;

kunna

• definiera och formulera organisatoriska värderingar, regler, beteendenormer i enlighet med organisationens uppdrag och strategiska mål;
• välja och använda olika typer av organisatorisk antropologi och berättande för att utveckla organisationskultur;
• identifiera och utveckla motivationen hos individen i processen för bildning, underhåll och förändring av organisationskultur;

egen

• moderna metoder för att samla in, bearbeta och analysera information för tolkning av kulturens värdebas;
• metoder för analys av antropologiska sociokulturella egenskaper hos organisationens interna och externa miljö;
• medel och metoder för berättande för bildandet av organisationskultur;
• färdigheter för att underbygga metoderna för att motivera en person som är nödvändiga för genomförandet av organisatoriska värderingar.

Organisationskultur: väsen, element, modeller, typer

Kulturens betydelse som en av de viktigaste organisatoriska egenskaperna som påverkar effektiviteten i företagsledningen ökar stadigt. Medan han var chef utomlands redan på 1980-talet. insikten kom att en enorm makt lurar i kulturen, i Ryssland började medvetenheten om den betydande roll som organisationskulturen spelar för effektiviteten av företagets verksamhet och konkurrenskraft att komma senare, med start från slutet av 1990-talet.

Organisationskultur är ett system av värderingar, övertygelser, principer och normer för beteende som accepteras i organisationen och delas av dess anställda. En viktig del av organisationskulturen är affärskultur, som inkluderar affärsregler och -föreskrifter, affärsetik, affärsetikett och affärskommunikation.

Som internationell praxis visar uppnår företag som lyckas skapa en stark organisationskultur högre produktivitet och effektivitet i sin verksamhet. Studier av amerikanska forskare visar att en förstärkning av organisationskulturen utan att förändra andra saker med lika arbetsvillkor ofta åtföljs av en ökning av de anställdas produktivitet med 15–25 %. Många företag med svaga och motstridiga kulturer hamnar underpresterande på marknaden och förlorar på konkurrensen.

Om man tills nyligen trodde att den starkaste vinner i en konkurrenskamp, ​​och chefernas ansträngningar var inriktade på att bli Det bästa företag, nu är konkurrenskraftiga ansträngningar inriktade på att bli unik företag. Enligt resursteorin kan ett företags unika konkurrenskraft i den långsiktiga strategiska planen tillhandahållas av dess resursers särdrag. känd fyra kriterier föreslagit av D. Barney för att bedöma de strategiska resurserna med vilka du kan uppnå en långsiktig hållbar konkurrensfördel: de måste vara värdefull, sällsynt, unik, oersättlig.

För att säkerställa företagets unika konkurrenskraft tillhör organisationskulturen en speciell roll, som tillhör de sällsynta och svårast att imitera immateriella strategiska resurserna. Varje organisation har sina egna kulturella egenskaper som skiljer den från andra organisationer, eftersom den är resultatet av interaktionen mellan unika människor - anställda i företaget. Inflytandet av chefens personlighet, en stark ledare på bildandet av värderingar, regler, traditioner och antagandet av chefsbeslut ger företaget en viss unikhet.

Organisationskulturen i varje organisation är unik. Det är detta som skiljer en organisation från en annan, även om de producerar samma produkter, arbetar i samma bransch, är lika stora, använder standardteknik. Ingen organisation har samma kultur. Organisationskulturen speglar företagets filosofi, den skapar en viss unik atmosfär, vars inverkan på verksamheten är tvetydig, det är svårt att studera och beskriva det. Även om de värderingar, övertygelser och seder som anammas i ett företag, till exempel av konkurrenter, är begripliga för medlemmar i en annan organisation, så är försök att anamma dem förknippade med stora svårigheter och motstånd från personalen.

I samband med bildandet av en ny eller innovativ ekonomi organisationskultur betraktas som en del av företagets intellektuella kapital. T. Stewart, som lyfter fram mänskligt, konsument- och organisatoriskt kapital, hänvisar organisationskulturen till det senare, och betraktar det som en del av organisatorisk kunskap, tillsammans med ledningssystem, hårdvara och mjukvara, patent, varumärken, etc. E. Brooking hänvisar företagskultur till infrastrukturkapital som en del av företagets intellektuella kapital. Det bildar den miljö där anställda i företaget arbetar och kommunicerar.

Organisationskulturen är länken som förenar företagets anställda. Resultatet av denna interaktion är en synergistisk effekt som bidrar till företagets framgång. Synergin mellan enskilda grupper och organisationen som helhet går inte att kopiera. Organisationskultur är en oersättlig immateriell tillgång för företaget.

En stark kultur kan vara en värdefull strategisk resurs för en organisation relaterad till företagets konkurrenskraft, endast om den motsvarar villkoren i den yttre miljön och kan anpassa sig till dess förändringar. På det här sättet, Organisationskulturen avgör varje organisations unika, originalitet och i slutändan konkurrenskraften.

En unik kultur, som ett resultat av den gemensamma aktiviteten av människor kopplade till ett uppdrag, gemensamma värderingar, regler, vunnen erfarenhet, organisatorisk kunskap, är en källa till nya idéer, skapandet av konkurrenskraftiga produkter och tjänster, vilket gör att företaget kan förbli konkurrenskraftig under lång tid. Organisationskulturen, som är en av de viktigaste strategiska resurserna, ger således en hållbar konkurrensfördel för företaget.

Organisationskultur som en filosofi för företaget inkluderar värderingar som bestämmer de anställdas beteende, inställning till arbetet, påverkar mellanmänskliga relationer. Organisationskultur kan definieras som ett sätt att genomföra gemensamma aktiviteter inom en viss organisation. Detta innebär att dess anställda tar på sig vissa skyldigheter för framgångsrikt samarbete och intern integration, för framgångsrik anpassning av företaget i den yttre miljön. Godtagbara för alla uppföranderegler bestäms, som föreskriver vad som motsvarar de normer som finns i en organisation, vad som är acceptabelt och oacceptabelt. Regler utvecklas som bestämmer ordningen på relationerna mellan anställda, de anställdas relation till kunder och partners, kulturen för deltagande i det offentliga livet, etc. Allt detta kan formaliseras och presenteras i form av en bolagsstyrningskod, bolagsuppförandekod, social kod, företagscredo och andra dokument.

De grundläggande delarna av organisationskulturen (Fig. 1.1) är:

• värderingar, normer, verksamhetsprinciper, uppföranderegler;
• symboler, traditioner, ceremonier, ritualer;
• hjältar, berättelser, myter, legender;
• motivering;
• kommunikation, kommunikationsspråk;
• ledarskap, ledarstil;
• design, symboler, personalens utseende.

Ris. 1.1.

Rollen, essensen och innehållet för var och en av ovanstående delar av organisationskulturen diskuteras i detalj i punkterna 1.2-1.5.

De amerikanska forskarna Ralph Kilman, Mary Saxton och Roy Serpa identifierar tre viktiga egenskaper hos organisationskultur:

• kulturens inflytanderiktning: begränsande eller styrande kraft;
• djup och enhetlighet: gemensam kultur och subkulturer;
• slagkraft: stark och svag kultur.

Kultur kan vara en hämmande kraft i genomförandet av ett visst ledningsbeslut eller, omvänt, bidra till dess framgångsrika genomförande. Om beslutet inte strider mot organisationskulturen stödjer och underlättar det dess genomförande, leder till framgång. Om beslutet inte följer de accepterade normerna och reglerna, strider mot värderingarna, kommer det att orsaka öppet eller dolt motstånd från organisationens anställda.

En organisation består av människor och grupper. Utöver den organisationskultur som är gemensam för alla dess anställda kan varje grupp eller division av företaget ha sin egen subkultur. Om grupperna och divisionerna som utgör organisationen har divergerande värderingar, då kan företagskulturen inte vara homogen och djup. Som ett resultat kommer den ledande inverkan på organisationen som helhet att vara nästan omöjlig.

Organisationskulturen kan vara stark eller svag. Kulturens styrka beror på ett starkt ledarskap; om i vilken utsträckning anställda delar företagets kärnvärden; från de anställdas engagemang för dessa värderingar. I organisationer med en stark kultur förblir anställda lojala mot företagets idéer och värderingar även under kristider. I organisationer med en svag kultur uppfattas värderingar och normer endast som rekommendationer och ignoreras ofta.

En organisations konkurrenskraft bestäms av styrkan i dess organisationskultur. En stark kultur kan säkerställa uppfyllandet av ett företags uppdrag, strategi, mål och mål. Till exempel kan ett långsiktigt kostnadsledarskap endast uppnås om det finns en organisationskultur och värderingar som stödjer företagets kostnadsfördelar. Implementeringen av en kunskapshanteringsstrategi är omöjlig utan en viss organisationskultur som syftar till att skapa, sprida, utbyta och använda kunskap av företagets anställda.

En stark organisationskultur gör att företaget kan existera som en helhet, vilket bidrar till att uppnå organisationens mål, hjälper den att överleva och utvecklas. Det kan dock skapa ytterligare svårigheter att genomföra nödvändiga förändringar, när det är nödvändigt att ändra befintliga vaneregler, beteendemönster, kommunikations- och interaktionsformer, motivation m.m. Allt detta orsakar ett starkt motstånd mot förändring, och organisationer tvingas göra stora ansträngningar för att sänka nivån (se avsnitt 6.2).

Organisationskulturen påverkas av interna, fästing och yttre faktorer, och deras förändring orsakar behovet av förändringar i organisationskulturen. Funktioner i företagets organisationskultur beror till stor del på påverkan av faktorer som grundarens eller ledarens personlighet, uppdraget, strategin, organisationens mål, dess branschegenskaper, arbetets art och innehåll. En viktig roll spelar också av kön, ålder, kompetensnivå, kvalifikationer, utbildning och personalens allmänna utvecklingsnivå. Organisationskultur beror på vilket skede av livscykeln organisationen befinner sig i etc. Interna faktorer som påverkar organisationskulturen presenteras i Fig. 1.2.

Uppdrag, mål och strategi avgör organisationens inriktning och omfattning. Den kan inte framgångsrikt existera i en konkurrensutsatt affärsmiljö om den inte har vissa riktlinjer som anger vad den strävar efter och vad den vill uppnå. Sådana landmärken sätts med hjälp av uppdraget.

Uppdrag- detta är syftet med organisationen, huvudsyftet med dess existens. Som praxis visar har en organisation där det finns en klar förståelse för orsaken till dess existens en större chans att lyckas än en där den inte existerar. Uppdraget påverkar bilden av organisationen, attraherar konsumenter, partners, aktieägare, då det informerar om vad företaget är, vad det strävar efter, vad det styrs av i sin verksamhet, vilka medel det är redo att använda.

Uppdraget ger organisationen säkerhet och personlighet. Det är grunden för att utveckla organisationens mål och strategi, bestämmer dess organisationsstruktur. Uppdraget har en inverkan på bildandet av organisationskultur, eftersom de anställda i organisationen måste dela huvudmålet, vara medvetna om och bidra till dess uppnående, samt dela de värderingar och principer som ofta återspeglas i uppdraget . Det ställer också krav på anställda, låter dig välja en viss typ av anställda att arbeta i organisationen.

Ris. 1.2.

Baserat på uppdraget formulerat i i generella termer, utvecklas en strategi och målen för organisationen bestäms, som återspeglar en mängd specifika områden av dess verksamhet med en indikation på tidpunkten för deras genomförande. Strategi(från grekiska. strategos- the art of the general) är en omfattande plan utformad för att uppnå organisationens uppdrag och mål, utvecklad på lång sikt. Mål- det önskade framtida tillståndet, det specifika önskade resultatet, vars uppnående syftar till att hantera organisationen.

Genomförandet av strategin och målen kräver bildandet av en viss typ av organisationskultur eller dess förändring. Att upprätthålla ett långsiktigt marknadsledarskap kräver till exempel en organisationskultur som inkluderar kundcentrerade värderingar, regler och beteenden.

Ledarskap kan ha ett särskilt starkt inflytande på organisationskulturen. Ledare - Det här är en person som har förmågan att leda. Inflytandet av ledarens personlighet återspeglas i bildandet av värderingar, regler, traditioner, beteendenormer och andra viktiga komponenter i organisationskulturen. I slutändan kan grundaren eller ledaren av företaget göra det till vad han föreställer sig. Påverkar organisationskulturen och ledarskapsstilen, som är en generaliserad typ av ledares beteende i relationer med underordnade, en uppsättning av de mest karakteristiska och hållbara metoderna och formerna för hans arbete med dem. Olika ledarskapsstilar bildar en speciell karaktär av relationer, kopplingar, former av interaktion, kommunikationsstil och andra viktiga kommunikativa drag i organisationskulturen. Metoderna och formerna för motivation och stimulans beror till stor del på ledarstilen (se avsnitt 1.5).

Verksamhetsområdet, branschspecifikationer, den använda tekniken, de producerade produkterna och tjänsterna, arten och innehållet i arbetet bestämmer egenskaperna hos beteendenormerna, kommunikationsspråket, motivationen för anställda, deras utseende och andra delar av organisationen. kultur. Organisationskulturen i forskningsinstitut, handelsföretag, jordbruk, konstruktion, turism kommer att ha betydande skillnader i de valda parametrarna.

Könsegenskaper, ålder, kvalifikationer, utbildning, medarbetarnas allmänna utvecklingsnivå påverkar också de beteendenormer som tillämpas i organisationen, ledarstil, kommunikationsspråk, motivation, utseende etc. Detta inflytande kan sträcka sig både till organisationskulturen som en helhet och till subkulturen individuella indelningar.

Organisationskulturens roll och dess påverkan på prestation beror till stor del på vilket skede av livscykeln organisationen befinner sig i. I de tidiga stadierna, såsom barndomen, tonåren, sker en process för bildning av organisationskultur. Gradvis normer, regler definieras, värderingar bildas. Här är rollen som ledaren, grundaren av organisationen, som är länken, förenar människor, skapar en enda helhet särskilt stor. I företagets välstånd och mognadsstadium blir organisationskulturen en av nyckelfaktorerna för dess framgång. I stadiet av åldrande kan organisationskultur bromsa utvecklingen av företaget, bli en av orsakerna till dess nedgång. Dessa frågor diskuteras i detalj i avsnitt 6.3.

En modern organisation kan inte betraktas utan dess yttre miljö, med vilken den är i nära och oskiljaktig enhet. Ekonomiska, sociala, politiska, nationella och andra miljöfaktorer påverkar organisationens beteende. De förändringar som sker i den yttre miljön, ökad komplexitet, dynamik och osäkerhet ökar deras påverkan på organisationen ytterligare. Vi kan urskilja två delar av den yttre miljön som påverkar organisationen på olika sätt: makromiljön och den närmaste miljön (affärsmiljön).

Makro miljöär en del av den yttre miljön som är gemensam för alla organisationer. Makromiljön inkluderar ekonomiska, politiska, juridiska, sociala, tekniska, geografiska, internationella och andra faktorer från vilka organisationen påverkas.

Bland de miljöfaktorer som påverkar organisationskulturen bör ekonomiska, politiska, juridiska, sociokulturella, tekniska och miljömässiga faktorer pekas ut (Fig. 1.3).

Ris. 1.3.

Ekonomisk makromiljöfaktorer bestämmer den allmänna nivån på ekonomisk utveckling, marknadsrelationer, konkurrens, d.v.s. ekonomiska förhållanden under vilka organisationer verkar. Genom att bestämma företagets ekonomiska kapacitet påverkar de motivation, incitamentsmetoder, ersättning, socialt paket.

Politisk faktorer bestämmer målen och riktningarna för statens utveckling, dess ideologi, utrikes- och inrikesstatspolitiken på olika områden samt på vilka sätt och medel regeringen avser att genomföra den. De påverkar bildandet av värderingar, principer, normer för beteende i organisationen.

Rättslig faktorer reglerar verksamheten i organisationen, upprättar acceptabla standarder för dess affärsrelationer, rättigheter, skyldigheter, skyldigheter. Detta återspeglas i värderingar, normer, principer, former av interaktion både i organisationens interna och externa miljö.

Sociokulturell faktorer bestämmer de sociala processer som sker i samhället och som påverkar verksamheten i organisationen. De inkluderar traditioner, värderingar, vanor, etiska normer, livsstil, människors inställning till arbete etc., vilket direkt återspeglas i organisationskulturen.

Teknologisk faktorer bestämmer nivån på forskning och utveckling, vars utveckling gör det möjligt för organisationen att skapa nya produkter, förbättra och utveckla tekniska processer. Utvecklingen av teknologier, den högteknologiska sektorn i ekonomin påverkar de anställdas kompetensnivå, som inte kan annat än påverka systemet av värderingar, principer, regler, normer, d.v.s. om organisationskultur.

Miljö faktorer är förknippade med klimatförhållanden, reserver av naturresurser, miljöförhållanden. Naturkatastrofer, klimatförändringar, uppkomsten av ozonhål, ökad solaktivitet, begränsade naturresurser, miljöföroreningar och andra globala problem har en allt större inverkan på organisationens verksamhet. Allt ego ökar organisationens sociala ansvar och påverkar förändringen av dess värderingar, principer, normer för beteende i den yttre miljön.

Organisationskultur existerar inom ramen för nationell affärskultur och är starkt influerad av den. arbetsmiljö, att vara en del av den yttre miljön, är organisationens omedelbara miljö. Det förser organisationen med de ekonomiska, arbetskrafts-, informationsresurser som behövs för dess verksamhet, tillhandahåller transporttjänster, tillhandahåller konsulttjänster, revision, försäkringar och andra tjänster. Det omfattar ett flertal organisationer såsom banker, börser, reklam- och rekryteringsbyråer, konsult- och revisionsbyråer, leasingbolag, säkerhetsbyråer, statliga och kommunala myndigheter, föreningar, föreningar och andra intresserade personer och organisationer som organisationen direkt upprättar relationer med.

Både i själva organisationen och i den yttre miljön finns intressegrupper och individer, sk intressenter, med egna mål och intressen som kan ha ett starkt inflytande på organisationen: köpare, leverantörer, aktieägare, borgenärer, myndigheter, ledare för politiska och andra organisationer, ägare av storföretag, lokalsamhället m.m.

I tabell. 1.1 representerar olika gruppers intressen i ett livsmedelsföretags verksamhet.

Tabell 1.1

Olika gruppers intressen i företagets verksamhet

	Intressen
Köpare	Tillverkning av högkvalitativa, miljövänliga produkter till överkomliga priser
Leverantörer	Att upprätthålla banden med företaget under en lång period, samt göra uppgörelser med det till priser som ger tillräcklig inkomst
Samhälle	Säker för miljön, naturen och människorna produktion av varor till lägsta priser, ökning av jobb, välgörenhet
Anställda	Säkerställa bra arbetsvillkor, rättvisa löner och befordran
Chefer	Ökning av marknadsandelar, produktionskapacitet, arbetsproduktivitet
Långivare	Bevarande av en stabil finansiell ställning för företaget och betalning av skulder i tid
Distributörer	Att upprätthålla banden med företaget under lång tid och sälja varor till dem till priser som ger tillräcklig inkomst
Aktieägare	Maximal avkastning på sin investering

På grund av mångfalden av dessa intressen står företagsledningen inför den svåra uppgiften att försöka tillfredsställa var och en av intressegrupperna, samtidigt som man tar hänsyn till organisationens intressen. Motstridiga krav från olika grupper som är intresserade av resultatet av organisationens arbete leder ofta till att chefer måste fatta etiskt komplexa beslut som kan strida mot organisationskulturens principer och normer.

Organisationer lägger stor vikt vid kulturen av interaktion med den yttre miljön. Detta förklaras av bolagets intresse av att ta vara på nya möjligheter, bilda och upprätthålla en gynnsam image, upprätthålla prestige hos opinion och myndigheter. Med hänsyn till kraven och önskemålen från konsumenter, affärspartners, statliga och lokala myndigheter, bestämmer konkurrenternas beteende de flesta av beteendenormerna och principerna i företagets affärskultur.

Organisationskulturen utvecklas med organisationen. Processen för utveckling av organisationskultur inkluderar dess bildande, underhåll och förändring. Bildande av organisationskultur kopplat till att hitta sätt att arbeta tillsammans och samexistens, etablera en viss typ av relation mellan medlemmar i organisationen, såväl som med den yttre miljön. Detta steg inkluderar:

• diagnostik av den befintliga kulturen;
• värdebildning;
• fastställa uppförandenormer;
• bildande av traditioner, ritualer;
• upprättande av ett kommunikationssystem;
• utveckling av ett motivationssystem;
• utveckling av symboler, design.

Upprätthålla organisationskultur på den nivå som krävs kräver starkt ledarskap, det beror till stor del på ledarnas ansträngningar och handlingar. Att upprätthålla kultur inkluderar:

• urval av nya medarbetare enligt vissa kriterier;
• socialisering av nya anställda;
• utveckling av interna dokument som fixerar värderingar och beteendenormer (uppförandekod, företagets credo, etc.);
• stärka etablerade värderingar och regler genom utbildning, träning, påminnelse, upprepning;
• motivation av anställda att konsolidera företagens värderingar och beteendenormer;
• stärka traditioner, skapa företagshistoria, hedra veteraner m.m.

Socialiseringär en process för anpassning av individen till den organisatoriska miljön. Denna process åtföljs ofta av problem, svårigheter, missförstånd, motstånd och till och med konflikter. Den främsta orsaken till detta beteende är diskrepansen mellan en persons förväntningar och idéer om organisationen å ena sidan och organisationens förväntningar på individen å andra sidan.

Både organisationen och personen själv är intresserade av processen för anpassning och inkludering i den organisatoriska miljön så snabbt och mindre smärtsamt som möjligt. De viktigaste stadierna av socialiseringsprocessen visas i fig. 1.4.

Ris. 1.5.

Ris. 1.4.

Bekantskap med organisationskultur innebär förtrogenhet med organisationens historia, dess grundare, personer som har gjort en betydande insats i dess arbete. En ny anställd bör ha en uppfattning om uppdraget och huvudmålen för organisationen, vilka värderingar, principer, regler, normer, normer för beteende är. Han måste veta vilket rykte företaget åtnjuter, vad dess image är och vad företaget och dess anställda gör för att behålla det.

Att tillträda en tjänst är förknippat med behovet av att introducera en nyanställd för de arbetsuppgifter, funktioner, uppgifter som han ska utföra, introducera honom för kollegor, introducera honom på arbetsplatsen, arbetsförhållanden m.m.

Ofta kräver socialiseringen av arbetare utbildning. På fig. 1.5 presenterar utbildningsmetoder som kan användas i en organisation för att anpassa medarbetare.

För att upprätthålla företagskulturen utvecklas formella dokument som fixerar värderingar, normer, uppföranderegler, ansvar och andra viktiga aspekter av organisationskulturen. De kan ha olika namn, skilja sig åt i innehåll, volym osv. Oftast utvecklar företag:

• – Kod för företagsstyrning.
• – Uppförandekod för företag.
• - social kod;
• - Hederskodex;
• - företagets trosbekännelse.

I uppförandekoden, tillsammans med företagets uppdrag, verksamhetsområden, är det nödvändigt att återspegla de grundläggande värderingarna och uppförandereglerna, som inkluderar relationen mellan anställda och kunder och partners. Det är nödvändigt att utveckla uppföranderegler för företagets anställda, krav på deras utseende och andra interna regelverk som speglar företagets grundläggande värderingar i förhållande till kunder (respekt, ömsesidigt fördelaktigt samarbete, beredskap att tillfredsställa deras behov och önskemål på bästa möjliga sätt sätt etc.). Motivationssystemet bör ta hänsyn till i vilken utsträckning företagets anställda följer företagens uppförandenormer.

Utvecklingen av en organisation är omöjlig utan att förändra dess kultur. Föränderlig organisationskultur en mycket svår och ofta smärtsam process, eftersom den påverkar relationer som har bildats under en lång period, etablerade beteendenormer. Erfarenheten visar att en sådan förändring kräver starkt ledarskap och tid, och dess genomförande är en av de svåraste uppgifterna inom området för arbetsorganisation i en institution. Organisationskulturförändring inkluderar:

• definition av nya landmärken och värderingar;
• upprättande av nya regler, beteendenormer, system av relationer;
• förändring i motivation;
• utbildning för anställda.

Det finns ett antal klassificeringar av typer eller modeller av organisationskultur. Vida känd är klassificeringen av K. Cameron och R. Quinn, som särskiljer fyra typer av kultur: klan, adhokrati, byråkratisk och marknad.

klankultur. En organisation är som en stor familj där människor har mycket gemensamt. Chefer försöker hjälpa sina anställda, att hjälpa dem. Gruppaktivitet, engagemang och aktivt deltagande i varje persons arbete uppmuntras. Människor håller ihop tack vare gemensamma åsikter, sammanhållning, ömsesidigt förtroende, hängivenhet till organisationen. En organisations framgång är förknippad med utveckling av personal, omsorg om människor, anställdas lojalitet.

adhokratikultur. En dynamisk, entreprenöriell organisation där ledare är innovatörer som är villiga att ta risker. Organisationen uppmuntrar personligt initiativ, de anställdas handlingsfrihet, innovation, sökandet efter nya idéer och viljan att ta risker. På lång sikt fokuserar organisationen på att hitta nya resurser och nya möjligheter. Nyckeln till framgång är att vara ledande inom produktion av unika och nya produkter (tjänster).

byråkratisk kultur. En formaliserad och strukturerad organisation där regler och rutiner betyder mycket. Ledare är rationella organisatörer och samordnare vars ansträngningar syftar till att säkerställa stabilitet och effektiv drift av organisationen. De anställdas arbete bestäms av formella förfaranden, utförandet av arbetet är strikt kontrollerat. Viktiga framgångsfaktorer är leveranssäkerhet och låga kostnader.

marknadskultur. Organisationen är fokuserad på att uppnå resultat, så att sätta och uppnå mål är huvudsaken. Ledare är affärsmän, de är krävande, orubbliga och för en aggressiv politik. Medarbetarna är målinriktade och konkurrerar med varandra. Organisationen hålls samman av viljan att vinna. Rykte och framgång är ett vanligt bekymmer. Strategi förknippas med konkurrenskraftiga åtgärder för att uppnå uppsatta mål. Prioriteringarna är att öka marknadsandelar, överträffa konkurrenterna och leda marknaden.

Klassificeringen av organisationskultur efter verksamhetsområden, som utvecklats av T. Deal och A. Kennedy, är också allmänt känd. De definierade fyra typer av företagskultur beroende på graden av risk och hastigheten för att få resultat (tabell 1.2).

"Cool kille"- en typ av organisationskultur som är typisk för företag som sysslar med högteknologi, då den är förknippad med en mycket hög risk och behovet av att snabbt få resultat.

"Jobba hårt"- organisationskultur vanlig i säljorganisationer, där lågriskbeslut fattas, som syftar till att få snabba resultat.

"Satsa på ditt företag"- en typ av företagskultur där beslutsfattande är förknippat med stora investeringar, som till exempel inom oljeindustrin, och därför med hög risk. Det tar lång tid att få resultat.

"Bearbeta" som en typ av företagskultur är traditionellt vanlig i statliga, statliga, kommunala organisationer, eftersom huvudfokus i beslutsfattandet ligger på rutiner och processer. Dessa organisationer kännetecknas av låg resultattakt och låg risk.

Tabell 1.2

Egenskaper hos organisationskulturer (T. Deal, A. Kennedy)

alternativ	"Cool kille"	"Jobba hårt"	"Vi satsar på vårt företag"	"Bearbeta"
Grad av risk
Hastigheten att få resultat			långsam	långsam
Grundläggande mål	Högteknologisk	Köpare	Långsiktig investering
Medarbetarnas egenskaper	Risk, seghet	Förmåga att handla	Tillförlitlighet, kompetens	Lojalitet mot systemet
	Utför dina egna ritualer	Säljare tävlingar	Affärsmöten	Rapporter, händelser
Styrkor	Den positiva sidan av risken, hastigheten för att uppnå resultat	Massproduktion av varor	Högkvalitativa uppfinningar	Hög organisationsnivå
Svaga sidor	Kortsiktig planering	Att öka kvantiteten på bekostnad av kvaliteten	Långsam process, lågt varvtal	Underlåtenhet att svara snabbt på förändringar
	Sfär av högteknologi	Handelsorganisationer	Gruv- och oljeindustriföretag	Statliga, statliga, kommunala organisationer

Under de senaste två decennierna har kulturens inflytande ökat så mycket att nya typer av organisationer har börjat urskiljas beroende på vilken typ av deras kultur: entreprenöriell organisation, lärande organisation, intellektuell organisation. En entreprenöriell organisation bygger på en entreprenöriell kultur, och en intellektuell och lärande organisation bygger på en kunskapskultur.

Entreprenörskultur. Enligt Peter Drucker är "entreprenörskap mer en typ av beteende än en personlighetsegenskap." Det bör noteras att trots mer än 200 års historia finns det fortfarande ingen enhet i åsikter om begreppen "entreprenörskap" och "entreprenör". Bland de befintliga tillvägagångssätten kan två huvudsakliga urskiljas. Den första, traditionella, kopplar entreprenörskap till företag. Det bygger på det faktum att ordet "entreprenör" kommer från det franska verbet intreprendre, vilket betyder att åta sig, åta sig, åta sig, försöka. Därför förstås entreprenörskap som skapandet av ett nytt företag, oftast ett litet. En entreprenör är en person som skapar sin egen verksamhet och driver den i de tidiga stadierna av organisationens existens eller i stadierna av dess omvandling och utveckling.

Senare ändrades dessa synpunkter. Ett nytt icke-traditionellt synsätt, som började ta form på 1980-talet, är bredare än den traditionella förståelsen av entreprenörskap.

Entreprenörskap har kommit att ses som ett sätt att tänka, en beteendestil, ett sätt att agera. Entreprenörskap i så vid mening sträcker sig inte bara till näringslivet, utan även till andra verksamhetsområden, såsom utbildning, vetenskap, kultur, sjukvård m.m. Entreprenör kan vara vilken organisation som helst, både kommersiell och icke-kommersiell - universitet, offentliga organisationer, statliga myndigheter, statliga och kommunala myndigheter, etc. Det kan vara en nyskapad och redan existerande organisation av vilken storlek som helst - liten, medelstor, stor.

Under de senaste 20–30 åren har stora utländska företagsföretag, såsom IBM, Jonson & Jonson, Microsoft, etc., gått från traditionellt entreprenörskap (entreprenörskap) till inhemskt entreprenörskap (intraprenörskap) och slutligen till skapandet av entreprenörsorganisationer .

Huvuddraget i en entreprenöriell organisation är företagskulturen. som bestämmer typen av dess beteende, värderingar, regler, ledarstil, motivation och andra åtgärder som utförs för att stödja entreprenörskap.

Grunden för en entreprenöriell organisation är den entreprenöriella processen från identifiering av möjligheter till implementering, som måste utföras på alla nivåer i hierarkin. Allt annat: strategier, organisationsstrukturer, resurser, beslut osv. förändras ständigt, eftersom de tjänar till att stödja entreprenörskapsprocessen.

De karakteristiska egenskaperna hos en entreprenöriell organisation är: sökandet efter nya möjligheter, flexibilitet, anpassningsförmåga, förmågan att ständigt förändra och uppdatera, fokusera på innovation.

Det viktigaste som utmärker en entreprenörsorganisation – det är ett sökande efter nya möjligheter. Möjligheter kommer och går, leder till andra möjligheter och processen upprepas. Därför måste en entreprenöriell organisation ständigt svara, förändra och anpassa sig, vara mer flexibel och rörlig än andra för att hinna implementera dem.

Detta påminner om de biologiska systemens självanpassning. Den entreprenöriella processen återskapas ständigt, sprids över hela organisationen och upprepar sig som automatiskt. Detta är möjligt endast under förutsättning att entreprenöriellt tänkande blir grunden för att styra organisationen och entreprenörskap blir ledningsfilosofin. Denna självanpassning skiljer en entreprenöriell organisation från andra typer av organisationer och gör att den kan fungera effektivt i en snabbt föränderlig och osäker affärsmiljö under lång tid. Organisationsstrukturen för en entreprenöriell organisation bör vara flexibel, med ett litet antal hierarkiska nivåer, decentralisering och en låg grad av formalisering.

Ledningsfilosofin för en entreprenöriell organisation är mindre ledning, mer entreprenörskap. I en entreprenöriell organisation betraktar chefer varje person, oavsett vilken position de har, som en entreprenör. Det innebär att alla ska vara medvetna om och dela organisationens mål, ha rätt att självständigt fatta beslut, hantera nödvändiga resurser och information. Detta tillvägagångssätt kräver en grundläggande förändring i tänkandet hos alla anställda och särskilt chefer.

I en företagsorganisation en ny typ av chef håller på att växa fram – chef-entreprenör istället för chef-administratör. Den driftiga chefen söker aktivt möjligheter och tar medvetet risker för att åstadkomma förändring. Entreprenörskap krävs på alla nivåer om organisationen som helhet ska fungera som entreprenör. Organisationen ses som en gemenskap av entreprenörer. Människor som arbetar i en entreprenörsorganisation ska känna sig som medlemmar i entreprenörsgemenskapen, känna en känsla av tillhörighet. För detta uppmuntras olika former av samarbeten, olika slags inomorganisatoriska föreningar stöds, till exempel små grupper. Deras framgångsrika användning i Apple, välkänd på persondatormarknaden, fick IBM att skapa sin egen version av små team (autonoma arbetslag).

För att inte missa möjligheter bör beslut fattas så snart de har identifierats. Detta händer vanligtvis på lägre eller mellannivå i ledningen. Därför är det här som rätten att fatta beslut och ansvaret för deras genomförande överförs i näringslivets organisationer. Senior ledare bidrar decentralisering beslut, stödja chefer som bidrar till detta, ge företräde åt personer som visar initiativ och självständighet, ge dem tillgång till resurser och information.

Människor, inte formella förfaranden, avgör framgången för en entreprenöriell organisation, så beslutsfattande är ofta enligt informella regler. Professionell kunskap och personliga kontakter inom organisationen är av stor vikt. Beslut baseras ofta på intuition snarare än rationella beräkningar och innebär risker.

En entreprenöriell organisation kännetecknas av en atmosfär av självständighet och kreativitet, uppmuntran av initiativ, innovation, entreprenörskap. Bland de företag som ägnar särskild uppmärksamhet åt bildandet av en sådan kultur finns Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Vi är intresserade av oberoendet i de anställdas bedömningar och deras entreprenörsanda. Detta är inte en av tillvägagångssätten till affärer, utan den viktigaste, den enda", säger ledarna för ZM-företaget.

En viktig roll spelas av ledaren - entreprenören, som leder organisationen, tar en aktiv position. Hans inspirerande ledarskap syftar till att utveckla kreativiteten hos de människor som arbetar i organisationen. Ledaren för en entreprenöriell organisation måste ha förmågan att inte bara se saker från en ny, okonventionell synvinkel, utan också att se till att andra ser dem från denna sida. Han behöver kunna känna igen perspektiv och möjligheter där andra ser kaos och motsättningar. Det är viktigt för honom att hitta, distribuera och kontrollera resurser, ofta ägda av andra.

Relationer mellan människor bygger på tillit och respekt. Entreprenörskap är alltid förknippat med risk, och därför med misstag och misslyckanden. I entreprenörsorganisationer måste därför tillit och respekt för människor stödjas av en tolerans för misslyckanden. Misslyckande ska inte hota "medlemskap" i organisationen. Kontrollsystemet ska också upprätthålla en hög grad av förtroende för medarbetarna.

Sökandet efter nya möjligheter, som är hjärtat i en entreprenöriell organisation, kräver självförvaltning. Dess kärna ligger inte i utvecklingen av traditionella former av deltagande i ledningen, utan i överföringen av entreprenöriella befogenheter, vilket ger varje anställd rätten att självständigt fatta och genomföra beslut inom sin kompetens. Ledningskontrollen är begränsad och fokuserad på resultat. Företräde ges åt självdisciplin och självkontroll.

För att identifiera nya möjligheter är det nödvändigt att ha aktuell och relevant information. Utvecklingen av självstyrelsen innebär möjlighet att få det och intensivt utbyte mellan alla anställda, tillgång till nödvändig information, effektiv kommunikation mellan högsta ledningen och andra medlemmar i organisationen.

För detta ändamål skapade Microsoft, världsledande inom utveckling av mjukvaruprodukter, och började framgångsrikt använda ett e-postsystem inom organisationen, genom vilket alla anställda direkt kunde kontakta företagets chef, Bill Gates.

Eftersom beslut ofta fattas på den nivå där de implementeras, innebär självförvaltning inte bara förflyttning av information, utan också förflyttning av resurser inom organisationen, vilket ger anställda dem för oberoende användning.

Kunskapskultur. Kunskapskulturen är en viss företagsfilosofi, som inkluderar företagets grundläggande principer och värderingar, motsvarande de strategiska målen, prioriteringarna, kunskapshanteringsstrategin, som styrs i deras verksamhet och delas av alla anställda i företaget. Det bör säkerställa skapandet av en sådan atmosfär och miljö för de anställda i företaget som bidrar till att delta i processen med systematisk ackumulering, bred spridning och regelbundet utbyte av kunskap för alla anställda i företaget. Kunskapskulturen, dess grundläggande värderingar, motiveringsmetoder diskuteras utförligt i kap. 5.

Dial T., Kennedy A. Företagskulturer: Företagslivets riter och ritualer. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Kärnan i organisationskultur: grundläggande begrepp och komponenter. Definition av begreppet organisationskultur. Organisationskulturens funktioner och egenskaper

I ordets snäva bemärkelse är kultur människors andliga liv, en uppsättning etiska normer, regler, seder och traditioner som erhålls under uppfostran och utbildning. I denna mening talar man om moralisk, estetisk, politisk, vardaglig, professionell, humanitär, vetenskaplig och teknisk kultur.

I ordets breda bemärkelse inkluderar kultur resultaten av människors aktiviteter i form av byggnader, teknik, lagstiftning, universella värden och sociala institutioner. I ordboken står det: ”ett socialt system av funktionellt användbara verksamhetsformer organiserade med hjälp av normer och värderingar, förankrat i social praktik och samhällsmedvetenhet. Kulturen i samhället representeras av materiella föremål, sociala institutioner (institutioner, traditioner) och andliga värden.

Organisation - (från sent latin organisera - jag kommunicerar ett smalt utseende, jag arrangerar) - 1) ett slags sociala system, en sammanslutning av människor som gemensamt implementerar ett visst program (mål) och agerar utifrån vissa principer och regler ( till exempel en arbetsförmedling); 2) intern ordning, konsekvens av interaktion med avseende på autonoma delar av systemet, på grund av dess struktur; 3) en av de allmänna ledningsfunktionerna, en uppsättning processer och (eller) åtgärder som leder till bildandet och förbättringen av relationen mellan delarna av helheten (strukturella delar av systemet).

Organisationskultur:

Organisationskultur är en uppsättning övertygelser, attityder, beteendenormer och värderingar som är gemensamma för alla anställda i organisationen. De kanske inte alltid uttrycks tydligt, men i avsaknad av direkta instruktioner bestämmer de hur människor agerar och interagerar och påverkar väsentligt arbetets framsteg (Michael Armstrong);

Organisationskultur - en uppsättning kärntrosor, självbildade, lärda eller utvecklade av en viss grupp när den lär sig att lösa problemen med anpassning till den yttre miljön och intern integration, som visade sig vara tillräckligt effektiva för att anses vara värdefulla, och därför överförs till nya medlemmar som rätt bilduppfattningar, tänkande och attityder till specifika problem (Edgar Shane);

Organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmarna i organisationen och uttrycks i organisationens deklarerade värderingar som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar. Dessa värdeorienteringar överförs till individer genom den andliga och materiella intraorganisatoriska miljöns "symboliska" medel (O.S. Vikhansky och A.I. Naumov);

Organisationskultur är ett socioekonomiskt utrymme som är en del av samhällets sociala utrymme inom företaget, inom vilket interaktionen mellan anställda utförs på grundval av gemensamma idéer, idéer och värderingar som bestämmer egenskaperna hos deras arbete livet och bestämma det unika i filosofin, ideologin och praxisen för att leda detta företag.

Vikten av organisationskultur för att företaget ska fungera framgångsrikt är allmänt erkänt i hela den civiliserade världen. Utan undantag har alla framgångsrika företag skapat och upprätthållit starka organisationskulturer som är mest förenliga med företagets mål och värderingar och tydligt skiljer ett företag från ett annat. En stark kultur hjälper processen att bilda stora företag.

De viktigaste egenskaperna hos organisationskultur:

Organisationskultur- en uppsättning materiella, andliga, sociala värden som skapats och skapats av företagets anställda under deras arbete och som återspeglar denna organisations unika, individualitet.

Beroende på företagets utvecklingsstadium kan värderingar existera i olika former: i form av antaganden (vid ett aktivt sökande efter sin kultur), övertygelser, attityder och värdeinriktningar (när kulturen har utvecklats i huvudsaken), beteendenormer, kommunikationsregler och arbetsnormer (när kulturen är fullt utvecklad).

De viktigaste delarna av kulturen är erkända: värderingar, uppdrag, företagets mål, koder och uppförandenormer, traditioner och ritualer.

Värderingar och element av kultur kräver inte bevis, tas för givna, förs vidare från generation till generation, bildar företagets anda i företaget, som motsvarar dess idealiska ambitioner.

De flesta tolkningar bygger på förståelsen av kultur i ordets vida bemärkelse.

Företagskultur- ett system av materiella och andliga värden, manifestationer som interagerar med varandra, inneboende i ett givet företag, som återspeglar dess individualitet och uppfattning om sig själv och andra i den sociala och materiella miljön, manifesterad i beteende, interaktion, uppfattning om sig själv och omgivningen (A.V. Spivak).

Begreppet organisationskultur är mer meningsfullt när vi talar om ett företag, ett företag, en organisation. När allt kommer omkring är inte alla organisationer ett företag. Det vill säga begreppet "organisationskultur" är bredare än begreppet "företagskultur".

Funktioner OK:

Säkerhetsfunktionär att skapa en barriär som skyddar organisationen från oönskad yttre påverkan. Det genomförs genom olika förbud, "tabun", restriktiva normer.

Integrerande funktion bildar en känsla av tillhörighet till organisationen, stolthet över den, utomståendes önskan att ansluta sig till den. Det gör det lättare att lösa bemanningsproblem.

Reglerfunktion stöder de nödvändiga reglerna och normerna för beteende hos medlemmarna i organisationen, deras relationer, kontakter med omvärlden, vilket är en garanti för dess stabilitet, minskar risken för oönskade konflikter.

adaptiv funktion underlättar ömsesidig anpassning av människor till varandra och till organisationen. Det genomförs genom allmänna normer för beteende, ritualer, ritualer, genom vilka utbildning av anställda också genomförs. Genom att delta i gemensamma aktiviteter, hålla sig till samma beteenden etc. får människor lättare kontakter med varandra.

Orienterande funktion kulturen styr verksamheten i organisationen och dess deltagare i rätt riktning.

Motiverande funktion skapar de nödvändiga incitamenten för detta.

Bildfunktion organisation, det vill säga dess bild i andras ögon. Denna bild är resultatet av människors ofrivilliga syntes av enskilda delar av organisationens kultur till en svårgripbar helhet, som ändå har en enorm inverkan på både känslomässiga och rationella attityder till den.

Egenskaper OK:

Dynamism. I sin rörelse går kulturen igenom stadierna ursprung, bildning, underhåll, utveckling och förbättring, upphörande (ersättning). Varje steg har sina egna "tillväxtproblem", vilket är naturligt för dynamiska system. Olika organisationskulturer väljer sina egna sätt att lösa dem, mer eller mindre effektiva. Denna egenskap hos organisationskulturen i kulturbildningen beaktas av historicitetsprincipen.

Konsistensär den näst viktigaste egenskapen, vilket indikerar att organisationskulturen är ett ganska komplext system som kombinerar enskilda element till en enda helhet, styrt av ett specifikt uppdrag i samhället och dess prioriteringar. Denna egenskap hos organisationskulturen i kulturbildningen beaktas av principen om konsekvens.

Strukturering av beståndsdelar. De element som utgör organisationskulturen är strikt strukturerade, hierarkiskt underordnade och har sin egen grad av relevans och prioritet.

OK har relativitetsegenskapen, eftersom det inte är en "sak i sig", utan ständigt korrelerar dess element, både med sina egna mål och med den omgivande verkligheten, andra organisationskulturer, samtidigt som den noterar dess styrkor och svagheter, granskar och förbättrar vissa parametrar.

Heterogenitet. Inom en organisationskultur kan det finnas många lokala kulturer, vilket återspeglar kulturens differentiering mellan nivåer, avdelningar, divisioner, åldersgrupper, nationella grupper och så vidare. kallas subkulturer.

Separerbarhetär ett annat viktigt inslag i organisationskulturen. Varje organisationskultur existerar och utvecklas effektivt endast på grund av att dess postulat, normer och värderingar delas av personalen. Graden av separerbarhet avgör styrkan i kulturens inverkan på arbetarna. Ju högre grad av separerbarhet, desto mer betydande och stark påverkan på beteendet hos personal i organisationen har normer och värderingar, mål, koder och andra strukturella delar av organisationskulturen.

anpassningsförmåga Organisationskulturen ligger i dess förmåga att förbli stabil och motstå negativa effekter å ena sidan och organiskt smälta samman i positiva förändringar utan att förlora sin effektivitet å andra sidan.

Tecken på företagets organisationskultur:

Organisationens kultur är social, eftersom många anställda i företaget påverkar dess bildande;

organisationens kultur reglerar teammedlemmarnas beteende och påverkar därmed relationen mellan kollegor;

organisationens kultur skapas av människor, det vill säga den är resultatet av mänskliga handlingar, tankar, önskningar;

kulturen i organisationen accepteras medvetet eller omedvetet av alla anställda;

Organisationens kultur är full av traditioner, eftersom den genomgår en viss historisk utvecklingsprocess;

kulturen i organisationen är kännbar;

kulturen i organisationen kan förändras;

kulturen i organisationen kan inte förstås med hjälp av ett enda tillvägagångssätt, eftersom den är mångfacetterad och, beroende på vilken metod som används, avslöjas på ett nytt sätt varje gång;

företagskultur är ett resultat och en process, den är i ständig utveckling.

Metoder för att studera organisationskulturen i ett företag (studiestrategier):

holistisk strategi - fältmetoder för att studera situationen genom verklig nedsänkning i den;

metaforisk strategi (språklig) strategi - en strategi som involverar studiet av den dokumentär-lingvistiska arsenalen av kommunikation och kommunikation mellan anställda, deras hjältar och företagets antihjältar;

kvantitativ strategi innebär användning av undersökningar, enkäter, intervjuer och andra metoder som kvantifierar specifika manifestationer av kultur.

På senare tid har intresset för organisationers kultur ökat dramatiskt. Detta beror på den ökade förståelsen för den inverkan som kulturfenomenet har på framgången och effektiviteten i organisationen. Flera studier visar att blomstrande företag kännetecknas av en hög kultur, skapad som ett resultat av medvetna ansträngningar som syftar till att utveckla företagsandan, till gagn för alla som är intresserade av dess verksamhet.

En organisation är en komplex organism vars livspotential är baserad på organisationskultur. Det skiljer inte bara en organisation från en annan, utan avgör också framgången för organisationens funktion och överlevnad på lång sikt.

O. S. Vikhansky och A. I. Naumov definierar organisationskultur som en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmarna i organisationen och uttrycks i de värderingar som organisationen deklarerar, och sätter människors riktlinjer för deras beteende och handlingar.

Organisationskultur avser de attityder, synpunkter och beteenden som förkroppsligar kärnvärden.

Organisationskultur kan ses på två sätt:

a) som en oberoende variabel, dvs. det bildas från summan av idéer om de värderingar, normer, principer och beteenden som människor tillför organisationen;

b) som en beroende och intern variabel som utvecklar sin egen dynamik - positiv och negativ. Det erkända begreppet "kultur" som en intern variabel är ett sätt att leva, tänka, handla, existera. Det kan till exempel vara förfarandet för att fatta beslut eller förfarandet för att belöna och straffa anställda m.m.

Kulturen i en organisation kan ses som ett uttryck för de värderingar som finns i och påverkas av organisationsstruktur och personalpolitik.

Organisationskultur har en viss uppsättning element - symboler, värderingar, övertygelser, antaganden. E. Shine föreslog att man skulle överväga organisationskultur på tre nivåer.

Den första nivån, eller ytliga, omfattar dels sådana synliga yttre faktorer som teknik, arkitektur, observerat beteende, språk, slogans etc., dels allt som kan kännas och uppfattas med hjälp av mänskliga sinnen. På den här nivån är saker och fenomen lätta att upptäcka, men de kan inte alltid tydas och tolkas i termer av organisationskultur.

Den andra nivån, eller underytan, involverar studiet av värderingar och övertygelser. Deras uppfattning är medveten och beror på människors önskan.

Den tredje nivån, eller djupnivån, inkluderar grundläggande antaganden som bestämmer människors beteende: attityd till naturen, förståelse av verkligheten i tid och rum, inställning till människan, arbete etc. Utan särskild koncentration är dessa antaganden svåra att förverkliga även av medlemmar i organisationen.

Forskare av organisationskultur begränsar sig ofta till de två första nivåerna, eftersom det på den djupa nivån finns nästan oöverstigliga svårigheter.

Organisationskulturens egenskaper är baserade på följande väsentliga egenskaper: universalitet, informalitet, stabilitet.

Organisationskulturens universalitet tar sig uttryck i att den omfattar alla typer av aktiviteter som utförs i organisationen. Begreppet universalitet har dubbel mening. Å ena sidan är organisationskultur den form i vilken ekonomiska handlingar är klädda.

Till exempel kan organisationskulturen avgöra hur strategiska frågor utvecklas eller hur nya medarbetare anställs. Å andra sidan är kultur inte bara ett skal av en organisations liv, utan också dess mening, ett element som bestämmer innehållet i ekonomiska handlingar. Kulturen i sig blir ett av organisationens strategiska mål. Vissa rekryteringsförfaranden kan vara föremål för nödvändighet det bästa sättet anpassa nya medarbetare till den nuvarande kulturen i organisationen.

Organisationskulturens informalitet bestäms av att dess funktion praktiskt taget inte är kopplad till de officiella, administrativt fastställda reglerna för organisationslivet. Organisationskultur agerar så att säga parallellt med organisationens formella ekonomiska mekanism. Ett utmärkande drag för organisationskultur i jämförelse med en formell mekanism är den övervägande användningen av muntliga, verbala kommunikationsformer, snarare än skriftlig dokumentation och instruktioner, som är brukligt i ett formellt system.

Värdet av informella kontakter bestäms av det faktum att mer än 90 % av affärsbeslut i moderna företag inte fattas i en formell miljö - vid möten, möten etc., utan vid informella möten, utanför särskilt utsedda platser. Organisationskultur kan inte identifieras med några informella kontakter i organisationen. Organisationskultur inkluderar endast de informella kontakter som motsvarar de värderingar som accepteras inom kulturen. Organisationskulturens informalitet är anledningen till att parametrarna och resultaten av kulturens påverkan är nästan omöjliga att direkt mäta med hjälp av kvantitativa indikatorer. De kan bara uttryckas med den kvalitativa termen "bättre - sämre".

Organisationskulturens stabilitet är förknippad med en sådan allmän egenskap hos kulturen som den traditionella karaktären hos dess normer och institutioner. Bildandet av en organisationskultur kräver en lång ansträngning från chefernas sida. Men när de väl bildats får kulturens värderingar och sätten att genomföra dem karaktären av traditioner och förblir stabila i flera generationer som arbetar i organisationen. Många starka organisationskulturer har ärvt de värderingar som introducerades av ledare och grundare av företag för decennier sedan. Således lades grunden till IBMs moderna organisationskultur under de första decennierna av 1900-talet. av dess grundare, T. J. Watson.

Det finns flera huvuddrag i organisationskulturer, enligt vilka de skiljer sig från varandra. En speciell kombination av sådana egenskaper ger varje kultur sin individualitet, gör att den kan identifieras på ett eller annat sätt.

Huvuddragen i organisationskulturen är:

• reflektion i organisationens uppdrag av dess huvudmål;
• fokusera på att lösa instrumentella (d.v.s. produktion i vid mening) uppgifter för organisationen eller personliga problem för dess deltagare;
• grad av risk;
• mått på korrelation mellan konformism och individualism;
• preferens för grupp- eller individuella former av beslutsfattande;
• grad av underordning till planer och föreskrifter;
• dominansen av samarbete eller rivalitet mellan deltagarna;
• människors lojalitet eller likgiltighet gentemot organisationen;
• inriktning på autonomi, oberoende eller underordning:
• arten av förhållandet mellan ledningen och personalen;
• orientering till gruppen eller individuell organisation av arbete och stimulans;
• orientering mot stabilitet eller förändring;
• maktens källa och roll;
• metoder för integration;
• ledarstilar, relationer mellan medarbetare och organisation, sätt att bedöma medarbetare.

En organisations kultur innehåller både subjektiva och objektiva element.

De subjektiva delarna av kultur inkluderar övertygelser, värderingar, bilder, ritualer, tabun, legender och myter förknippade med organisationens historia och livet för dess grundare, seder, accepterade kommunikationsnormer, slagord.

Värden förstås som egenskaperna hos vissa objekt, processer och fenomen som är emotionellt attraktiva för de flesta medlemmar i organisationen, vilket gör dem till modeller, riktlinjer och ett mått på beteende.

Värderingar inkluderar i första hand mål, arten av interna relationer, orienteringen av människors beteende, flit, innovation, initiativ, arbete och yrkesetik, etc.

Man tror att det idag är nödvändigt att inte bara lita på befintliga värderingar, utan också att aktivt bilda nya. Därför är det viktigt att noggrant övervaka allt nytt, användbart som andra har inom detta område, för att utvärdera det rättvist och opartiskt. Samtidigt kan gamla värden inte helt förstöras eller undertryckas. Tvärtom måste de behandlas med försiktighet, användas som grund för bildandet av nya värderingar, inklusive lämpliga mekanismer, inklusive gemensam kreativitet.

De data som G. Hofstede erhållit om mätningen av ovanstående variabler för tio länder visas i tabell. 13.1. Det bör betonas att inte alla människor i alla tillfrågade länder känner och agerar exakt efter sina poäng.

Den övervägda modellen kan användas för att utvärdera organisationens arbete, såväl som för en jämförande analys av organisationer, länder, regioner.

När man talar om kulturens särdrag i olika länder och i olika organisationer, bör man komma ihåg att det i Ryssland också finns skillnader i regioner. Studier visar alltså att till exempel den svenska modellen (i grunden) är mer acceptabel för den nordvästra regionen i Ryssland och först och främst för St. Petersburg, Novgorod och Pskov, samt för vissa regioner i västra Sibirien , vars ekonomiska och organisatoriska kultur något liknande. Prioritet i en sådan kultur ges till livskvalitet och omsorg om de svaga, vilket enligt den holländska forskaren Hofstedes teori indikerar dess "kvinnliga" början. Bärarna av en sådan kultur kännetecknas av en hög grad av individualism, de håller sig nära sina ledare, de övervinns av en känsla av osäkerhet och så vidare. Och i detta skiljer de sig särskilt från amerikanerna.

De senare är också individualister, men de är mycket längre ifrån sina ledare, de behöver stela strukturer för att hantera dem, de är ovilliga att uppfatta osäkerhet, påstridiga när det gäller att uppnå sina mål, är bärare av den "manliga" principen i ekonomisk kultur. En viss likhet i detta avseende är karakteristisk för den ekonomiska och organisatoriska kulturen i sådana regioner i vårt land som Moskva-regionen, Urals centrum, Transbaikalia och andra som ligger närmare de amerikanska eller tyska ekonomiska modellerna. En affärsmodell som är acceptabel för region nordväst kan följaktligen visa sig vara ohållbar och ineffektiv i region mellersta. Mellersta Volga-regionen eller Kaukasus, om så bara på grund av skillnader i manifestationen av den kulturella faktorn.

Denna omständighet gäller fullt ut enskilda organisationer belägna i respektive region. Detta innebär att varje organisation måste utveckla och anta sin egen kod för affärskultur, som ska återspegla dess karaktäristiska inställning till laglighet, produktkvalitet, ekonomi och produktionsförpliktelser, distribution av affärsinformation, anställda m.m.

Således manifesteras den grundläggande rollen för ekonomisk och organisationskultur i modellerna för organisationssystem både i skapandet av ett lämpligt ledningssystem i dem och i bildandet av organisationskultur. Om till exempel något system har en organisationskultur med en "kvinnlig" början, så borde ledningsstilen i den vara mer demokratisk, kännetecknad av kollegialitet i att fatta ledningsbeslut. I enlighet med detta är det nödvändigt att bygga upp den organisatoriska strukturen för detta system, för vilken den mest lämpliga skulle vara en linjär personal, matris eller annan liknande typ av ledningsstruktur.

I villkoren för en organisationskultur med en ”manlig” början bör ledningsstilen i en organisation kännetecknas av auktoritarism, stelhet och enmansledning i att fatta ledningsbeslut, vilket också återspeglas i organisationsstrukturen, vilket bör mest sannolikt vara linjär eller linjär-funktionell.

Beroende på organisationens plats och graden av inflytande på den urskiljs flera typer av kulturer.

En obestridlig kultur kännetecknas av ett litet antal kärnvärden och normer, men kraven för orientering till dem är rigorösa. Den tillåter inte spontan påverkan både utifrån och inifrån, den är stängd (kulturens slutenhet är en ovilja att se brister, att tvätta smutsigt linne offentligt, en önskan att upprätthålla prålig enhet). En sluten kultur överväldigar personalen och blir ett avgörande moment av motivation. Men själva värderingarna och normerna justeras om nödvändigt medvetet.

En svag kultur innehåller praktiskt taget inga företagsvärderingar och normer. Varje element i organisationen har sin egen, och ofta motsägelsefull till andra. Normerna och värderingarna i en svag kultur är lätt mottagliga för intern och extern påverkan och förändring under dess inflytande. En sådan kultur skiljer deltagarna i organisationen åt, ställer dem emot varandra, komplicerar ledningsprocessen och leder i slutändan till att den försvagas.

En stark kultur är öppen för påverkan både inifrån och utifrån. Öppenhet innebär öppenhet och dialog mellan alla deltagare, organisationer och utomstående. Hon assimilerar aktivt allt det bästa, oavsett var det kommer ifrån, och blir som ett resultat bara starkare.

Man måste komma ihåg att en stark kultur, som en svag, kan vara effektiv i en och ineffektiv i en annan.

Låt oss ta en titt på några av de mest kända typerna av organisationskulturer.

W. Hall erbjuder företagskulturens alfabet (ABC), där:

A - artefakter och etikett (ytlig nivå). Specifika synliga element av kultur, såsom språk, form av hälsning, kläder, fysisk plats (öppna eller slutna utrymmen);

B - beteende och handlingar (djupare nivå). Stabila mönster och stereotyper av beteende, inklusive metoder för beslutsfattande av individer, organisation av lagarbete och attityd till problem;

C. Handy utvecklade en typologi av chefskulturer. Han tilldelade var och en av typerna namnet på den motsvarande olympiska guden.

Maktkulturen, eller Zeus. Dess väsentliga poäng är personlig makt, vars källa är innehavet av resurser. Organisationer som bekänner sig till en sådan kultur har en stel struktur, en hög grad av centralisering av ledningen, få regler och procedurer, undertrycker de anställdas initiativ, utövar strikt kontroll över allt. Framgång här är förutbestämd av chefens kvalifikationer och snabb identifiering av problem, vilket gör att du snabbt kan fatta och implementera beslut. Denna kultur är typisk för unga kommersiella strukturer.

Rollkultur, eller Apollons kultur. Det är en byråkratisk kultur som bygger på ett system av regler och förordningar. Den kännetecknas av en tydlig rollfördelning, rättigheter, skyldigheter och ansvar mellan ledande befattningshavare. Det är oflexibelt och gör det svårt att förnya sig, så det är ineffektivt inför förändringar. Källan till makt här är positionen, inte ledarens personliga egenskaper. En sådan ledningskultur är inneboende i stora företag och statliga myndigheter.

Uppgiftens kultur, eller Athenas kultur. Denna kultur är anpassad för att hantera extrema förhållanden och ständigt föränderliga situationer, så fokus här ligger på snabbheten att lösa problem. Den bygger på samarbete, kollektiv utveckling av idéer och gemensamma värderingar. Grunden för makt är kunskap, kompetens, professionalism och innehav av information. Detta är en övergångstyp av ledningskultur som kan utvecklas till en av de tidigare. Det är karakteristiskt för design- eller venture-organisationer.

Samtidigt är många praktiska idéer för att utveckla en organisations kultur och skapa ett gynnsamt klimat i den ganska enkla och effektiva. Den interna fiendskapen som sliter sönder arbetarkollektiv är därför, tyvärr, ett internationellt problem. Det är förknippat med tvister, stress. Där den inbördes stridens mikrob har slagit sig ner, är mikroklimatet som regel inte detsamma, arbetsproduktiviteten är inte densamma.

Vad japanska psykologer inte använde för att befria teamen från onödiga passioner! Men alla tekniker som används (lugn klassisk musik, tapeter målade i glada färger, som tillför luft med behagliga aromatiska tillsatser till arbetsrummen) visade sig vara maktlös: spänningen i teamen eliminerades inte helt. Och sedan föddes en enkel idé - att sätta en vänlig, tillgiven fluffig hund mellan borden. Tvister som om de tagits bort för hand verkade folk ha ersatts.

Efterfrågan utan utbud är otänkbart i Japan. En ny art bildades omedelbart i landet betaltjänster- Uthyrning av husdjur. Förutom hunden kan du beställa en katt, en papegoja eller till och med en gris på uthyrningsställen. Tidsfaktorn spelar ingen roll: ta djuret åtminstone för en dag, åtminstone i en månad, det viktigaste är att betala. Hyrespriserna är dock ganska höga - för en hund som lånas i tre dagar måste du betala 300 000 yen (cirka 3 000 $). Men japanerna anser inte alls att de påstås bli rånade, och inser att det inte är så lätt att föda upp en lekfull, sällskaplig hund som villigt och utan infall utför främlingars kommandon. Och ja, det är svårt att underhålla. Innan man hyr ut ett djur till personalen ser därför företagsrepresentanten till att hunden eller katten i de nya lokalerna blir ordentligt omhändertagna.

Samtidigt förvandlas organisationskulturen till ett slags utopi, när önskvärda idéer framställs som verklighet, som i verkligheten är en helt annan. Det är långt ifrån alltid att organisationskultur kan betraktas som en grundläggande faktor i ledningen, och innebörden som chefer förknippar med ordet ”kultur” kan inte läggas in i den.

Orsaken till missuppfattningar om organisationskultur ligger på ytan. Det är alltid smickrande att betrakta din organisation som ett öppet och kundorienterat företag, och tro att dessa två positiva egenskaper är utmärkande för den. Ofta är sådana idéer orealistiska, speglar inte det faktiska tillståndet. Uppenbarligen vet chefer inte så bra vad deras anställda tycker, och kanske vill de inte veta.

I funktionella termer hjälper organisationskulturen till att lösa följande uppgifter:

• samordning genom fastställda förfaranden och uppföranderegler;
• motivation, implementerad genom att förklara för anställda innebörden av det utförda arbetet;
• profilering, vilket gör att du kan få en karakteristisk skillnad från andra organisationer;
• attrahera personal genom att främja fördelarna med deras organisation.

I princip kan organisationskulturen implementera de listade och andra funktionerna, men alla har inte rätt potential. Många företag har en företagskultur som inte bara hindrar uppnåendet av ekonomisk framgång, utan som inte heller tillåter dem att känna igen sig själva och använda sina förmågor i företagets intresse.

För att bedöma effektiviteten hos ledningssystemet (och därmed effektiviteten hos organisationskulturen), vars slutmål är att skapa och sälja produkter (verk, tjänster) på marknaden, kan resurseffektivitetsindikatorn användas fullt ut. Detta är en modifierad indikator på resursproduktivitet, som tillsammans med andra faktorer tar hänsyn till marknadsekonomiska och kreditrelationer och inflationsprocesser.

Utöver den huvudsakliga generaliserande prestationsindikatorn, för en mer fullständig bedömning av organisationskulturen, bör ett antal hjälpindikatorer användas, såsom nivån på arbetsrelationer, ledningens standard, graden av personalstabilitet etc.