Organisationskultur i företaget. Organisationskultur Huvudkomponenterna i organisationskultur är

Kärnan i organisationskultur: grundläggande begrepp och komponenter. Definition av begreppet organisationskultur. Organisationskulturens funktioner och egenskaper

I ordets snäva bemärkelse är kultur människors andliga liv, en uppsättning etiska normer, regler, seder och traditioner som erhålls under uppfostran och utbildning. I denna mening talar man om moralisk, estetisk, politisk, vardaglig, professionell, humanitär, vetenskaplig och teknisk kultur.

I ordets breda bemärkelse inkluderar kultur resultaten av människors aktiviteter i form av byggnader, teknik, lagstiftning, universella värden och sociala institutioner. I ordboken står det: ”ett socialt system av funktionellt användbara verksamhetsformer organiserade med hjälp av normer och värderingar, förankrat i social praktik och samhällsmedvetenhet. Kulturen i samhället representeras av materiella föremål, sociala institutioner (institutioner, traditioner) och andliga värden.

Organisation - (från sent latin organisera - jag kommunicerar ett smalt utseende, jag arrangerar) - 1) ett slags sociala system, en sammanslutning av människor som gemensamt implementerar ett visst program (mål) och agerar utifrån vissa principer och regler ( till exempel en arbetsförmedling); 2) intern ordning, konsekvens av interaktion med avseende på autonoma delar av systemet, på grund av dess struktur; 3) en av de allmänna ledningsfunktionerna, en uppsättning processer och (eller) åtgärder som leder till bildandet och förbättringen av relationen mellan delarna av helheten (strukturella delar av systemet).

Organisationskultur:

Organisationskultur är en uppsättning övertygelser, attityder, beteendenormer och värderingar som är gemensamma för alla anställda i organisationen. De kanske inte alltid uttrycks tydligt, men i avsaknad av direkta instruktioner bestämmer de hur människor agerar och interagerar och påverkar väsentligt arbetets framsteg (Michael Armstrong);

Organisationskultur - en uppsättning kärntrosor, självbildade, lärda eller utvecklade av en viss grupp när den lär sig att lösa problemen med anpassning till den yttre miljön och intern integration, som visade sig vara tillräckligt effektiva för att anses vara värdefulla, och därför överförs till nya medlemmar som rätt bilduppfattningar, tänkande och attityder till specifika problem (Edgar Shane);

Organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmarna i organisationen och uttrycks i organisationens deklarerade värderingar som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar. Dessa värdeorienteringar överförs till individer genom den andliga och materiella intraorganisatoriska miljöns "symboliska" medel (O.S. Vikhansky och A.I. Naumov);

Organisationskultur är ett socioekonomiskt utrymme som är en del av samhällets sociala utrymme inom företaget, inom vilket interaktionen mellan anställda utförs på grundval av gemensamma idéer, idéer och värderingar som bestämmer egenskaperna hos deras arbete livet och bestämma det unika i filosofin, ideologin och praxisen för att leda detta företag.

Vikten av organisationskultur för att företaget ska fungera framgångsrikt är allmänt erkänt i hela den civiliserade världen. Utan undantag har alla framgångsrika företag skapat och upprätthållit starka organisationskulturer som är mest förenliga med företagets mål och värderingar och tydligt skiljer ett företag från ett annat. En stark kultur hjälper processen att bilda stora företag.

De viktigaste egenskaperna hos organisationskultur:

Organisationskultur- en uppsättning materiella, andliga, sociala värden som skapats och skapats av företagets anställda under deras arbete och som återspeglar denna organisations unika, individualitet.

Beroende på företagets utvecklingsstadium kan värderingar existera i olika former: i form av antaganden (vid ett aktivt sökande efter sin kultur), övertygelser, attityder och värdeinriktningar (när kulturen har utvecklats i huvudsaken), beteendenormer, kommunikationsregler och arbetsnormer (när kulturen är fullt utvecklad).

De viktigaste delarna av kulturen är erkända: värderingar, uppdrag, företagets mål, koder och uppförandenormer, traditioner och ritualer.

Värderingar och element av kultur kräver inte bevis, tas för givna, förs vidare från generation till generation, bildar företagets anda i företaget, som motsvarar dess idealiska ambitioner.

De flesta tolkningar bygger på förståelsen av kultur i ordets vida bemärkelse.

Företagskultur- ett system av materiella och andliga värden, manifestationer som interagerar med varandra, inneboende i ett givet företag, som återspeglar dess individualitet och uppfattning om sig själv och andra i den sociala och materiella miljön, manifesterad i beteende, interaktion, uppfattning om sig själv och omgivningen (A.V. Spivak).

Begreppet organisationskultur är mer meningsfullt när vi talar om ett företag, ett företag, en organisation. När allt kommer omkring är inte alla organisationer ett företag. Det vill säga konceptet organisationskultur» är vidare än begreppet «företagskultur».

Funktioner OK:

Säkerhetsfunktionär att skapa en barriär som skyddar organisationen från oönskad yttre påverkan. Det genomförs genom olika förbud, "tabun", restriktiva normer.

Integrerande funktion bildar en känsla av tillhörighet till organisationen, stolthet över den, utomståendes önskan att ansluta sig till den. Det gör det lättare att lösa bemanningsproblem.

Reglerfunktion stöder de nödvändiga reglerna och normerna för beteende hos medlemmarna i organisationen, deras relationer, kontakter med omvärlden, vilket är en garanti för dess stabilitet, minskar risken för oönskade konflikter.

adaptiv funktion underlättar ömsesidig anpassning av människor till varandra och till organisationen. Det genomförs genom allmänna normer för beteende, ritualer, ritualer, genom vilka utbildning av anställda också genomförs. Genom att delta i gemensamma aktiviteter, hålla sig till samma beteenden etc. får människor lättare kontakter med varandra.

Orienterande funktion kulturen styr verksamheten i organisationen och dess deltagare i rätt riktning.

Motiverande funktion skapar de nödvändiga incitamenten för detta.

Bildfunktion organisation, det vill säga dess bild i andras ögon. Denna bild är resultatet av människors ofrivilliga syntes av enskilda delar av organisationens kultur till en svårgripbar helhet, som ändå har en enorm inverkan på både känslomässiga och rationella attityder till den.

Egenskaper OK:

Dynamism. I sin rörelse går kulturen igenom stadierna ursprung, bildning, underhåll, utveckling och förbättring, upphörande (ersättning). Varje steg har sina egna "tillväxtproblem", vilket är naturligt för dynamiska system. Olika organisationskulturer väljer sina egna sätt att lösa dem, mer eller mindre effektiva. Denna egenskap hos organisationskulturen i kulturbildningen beaktas av historicitetsprincipen.

Konsistensär den näst viktigaste egenskapen, vilket indikerar att organisationskulturen är ett ganska komplext system som kombinerar enskilda element till en enda helhet, styrt av ett specifikt uppdrag i samhället och dess prioriteringar. Denna egenskap hos organisationskulturen i kulturbildningen beaktas av principen om konsekvens.

Strukturering av beståndsdelar. De element som utgör organisationskulturen är strikt strukturerade, hierarkiskt underordnade och har sin egen grad av relevans och prioritet.

OK har relativitetsegenskapen, eftersom det inte är en "sak i sig", utan ständigt korrelerar dess element, både med sina egna mål och med den omgivande verkligheten, andra organisationskulturer, samtidigt som den noterar dess styrkor och svagheter, granskar och förbättrar vissa parametrar.

Heterogenitet. Inom en organisationskultur kan det finnas många lokala kulturer som speglar kulturens differentiering efter nivåer, avdelningar, divisioner, åldersgrupper, nationella grupper etc. kallas subkulturer.

Separerbarhetär ett annat viktigt inslag i organisationskulturen. Varje organisationskultur existerar och utvecklas effektivt endast på grund av att dess postulat, normer och värderingar delas av personalen. Graden av separerbarhet avgör styrkan i kulturens inverkan på arbetarna. Ju högre grad av separerbarhet, desto mer betydande och stark påverkan på beteendet hos personal i organisationen har normer och värderingar, mål, koder och andra strukturella delar av organisationskulturen.

anpassningsförmåga Organisationskulturen ligger i dess förmåga att förbli stabil och motstå negativa effekter å ena sidan och organiskt smälta samman i positiva förändringar utan att förlora sin effektivitet å andra sidan.

Tecken på företagets organisationskultur:

Organisationens kultur är social, eftersom många anställda i företaget påverkar dess bildande;

organisationens kultur reglerar teammedlemmarnas beteende och påverkar därmed relationen mellan kollegor;

organisationens kultur skapas av människor, det vill säga den är resultatet av mänskliga handlingar, tankar, önskningar;

kulturen i organisationen accepteras medvetet eller omedvetet av alla anställda;

Organisationens kultur är full av traditioner, eftersom den genomgår en viss historisk utvecklingsprocess;

kulturen i organisationen är kännbar;

kulturen i organisationen kan förändras;

kulturen i organisationen kan inte förstås med hjälp av ett enda tillvägagångssätt, eftersom den är mångfacetterad och, beroende på vilken metod som används, avslöjas på ett nytt sätt varje gång;

företagskultur är ett resultat och en process, den är i ständig utveckling.

Metoder för att studera organisationskulturen i ett företag (studiestrategier):

holistisk strategi - fältmetoder för att studera situationen genom verklig nedsänkning i den;

metaforisk strategi (språklig) strategi - en strategi som involverar studiet av den dokumentär-lingvistiska arsenalen av kommunikation och kommunikation mellan anställda, deras hjältar och företagets antihjältar;

kvantitativ strategi innebär användning av undersökningar, enkäter, intervjuer och andra metoder som kvantifierar specifika manifestationer av kultur.

Inledning……………………………………………………………………………………………………….3

1. Begreppet organisationskultur…………………………………………………………………...4

1.1 Korrelation mellan ”företags” och ”civil” kultur…………………………………..5

2. Parametrar och huvudtyper av organisationskultur…………………………………8

2.1 Typologi av organisationskultur U. Ouchi……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………….

2.2 Klassificering av organisationskultur M. Burke…………………………………………..14

2.3 Klassisk typologi av organisationskultur…………………………………………15

Slutsats………………………………………………………………………………………………………...18

Referenser………………………………………………………………………………………………..19

Introduktion.

Att betrakta organisationer som gemenskaper som har en gemensam förståelse av deras mål, mening och plats, värderingar och beteende, gav upphov till begreppet organisationskultur. Organisationen bildar sin egen bild, som är baserad på den specifika kvaliteten på produkter och tjänster som tillhandahålls, de anställdas uppföranderegler och moraliska principer, rykte i affärsvärlden, etc. Detta är ett system av idéer och tillvägagångssätt som är allmänt accepterade i organisationen för formuleringen av fallet, till formerna för relationer och för att uppnå resultat av aktiviteter som skiljer denna organisation från alla andra. Idag anses kulturen i en organisation vara en viktig faktor för dess konkurrenskraft, särskilt om den är i linje med strategin. Kulturen är systemisk och täcker alla aspekter av organisationens liv. Det är sammanhanget inom och under vilket alla organisatoriska processer äger rum. Kulturens inflytande bestäms av bredden och djupet av dess täckning av organisationen, graden av erkännande av dess grunder av människor. Kultur utvecklas vanligtvis i samverkan mellan medlemmar i organisationen och under inflytande av den sociala och affärsmässiga miljön, nationalstatliga och etniska faktorer och mentalitet. Idag formar människor oftare själva kultur, normer och regler än att de passivt uppfattar dem.

Syftet med abstraktet är att studera ett sådant begrepp som organisationskultur och överväga klassificeringen av organisationskultur utifrån vissa parametrar.

1. Begreppet organisationskultur.

kultur i universell mänsklig mening - en historiskt bestämd utvecklingsnivå av samhället och människan, uttryckt i formerna för livets organisation, såväl som i de skapade materiella och andliga värdena.

"Under organisationskultur förstås som ett system av historiskt etablerade gemensamma traditioner, värderingar, symboler, övertygelser, formella och informella uppföranderegler för förvaltningen och personalen, deras relationer till varandra och med omgivningen, som har bestått tidens tand. De är immateriella, inte mätbara i kvantitativa termer, med andra ord är kultur ett sätt att leva och en verksamhet för en grupp människor, som medvetet eller omedvetet uppfattas av den och överförs från generation till generation. I vanlig mening är kultur en uppsättning seder och sätt att bete sig. Det unika med kombinationen av kulturelement leder till att det inte finns två grupper, ens som verkar under samma förhållanden, där det skulle vara detsamma.

Organisationskultur är oupplösligt kopplad till organisatoriskt beteende, där det är vanligt att peka ut: ledarens beteende; gruppbeteende; individuellt beteende (personligt beteende). Huvudmålet med organisatoriskt beteende är att hjälpa människor att utföra sina uppgifter mer produktivt och få mer tillfredsställelse av detta. För att uppnå detta mål måste varje individs och hela organisationens värdeinriktning formas.

Organisationskultur är en del av informationsmiljön företagsorganisation. Eftersom organisationen i sig är en del av det sociala systemet är dess affärskultur en integrerad del av den sociala kulturen. I organisationen kommer det alltid att finnas både anhängare av den existerande kulturen, som visar sund konservatism, och anhängare av andra, inklusive alternativa, kulturer, som förespråkar reformer på detta område. Det kommer dock att finnas många människor vars positioner i förhållande till någon kultur kommer att visa sig vara likgiltiga. ett

I relation till organisationen fyller kulturen ett antal viktiga funktioner:

säkerhet är att skapa en barriär mot oönskad yttre påverkan. Det förverkligas genom olika förbud, begränsande normer och bildandet av en specifik tänkande logik (inklusive enhällighet).

Integrering förenar människor och bildar i dem en känsla av stolthet över att tillhöra organisationen, identifiera sig med den.

______________________

1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Organisationsteori - M: Exam, 2006-319s

Reglerande funktionen upprätthåller det nödvändiga sociopsykologiska klimatet, regler och normer för mänskligt beteende, genomförande av kontakter med omvärlden, underlättar orientering i svåra situationer, och minskar möjligheten till oönskade konflikter. Denna funktion anses vara den viktigaste.

Kommunikation funktionen spelar en viktig roll för att skapa kontakter mellan människor, deras förståelse av händelser och kopplingen dem emellan samt underlätta ömsesidig förståelse. Detta påskyndar informationsutbytet och sparar administrationskostnader.

Adaptiv funktion underlättar ömsesidig anpassning av människor till organisationen, till varandra och till den yttre miljön. Det förverkligas genom vanliga normer för beteende, ritualer, ceremonier.

Orienterande funktion styr deltagarnas aktivitet i den riktning som krävs, ger en allmän mening till deras beteende.

Motiverande funktion skapar de nödvändiga incitamenten för handling. Detta uppnås till exempel genom att inkludera höga mål i den kulturella kontexten, som i princip alla normala människor ska sträva efter. Äntligen har kulturen en funktion bildbildning organisationer, dvs. hennes bild i andras ögon. Denna bild är resultatet av människors ofrivilliga syntes av enskilda kulturelement till någon form av svårfångad helhet, som ändå har en enorm inverkan på deras känslor.

1.1 Förhållandet mellan "företags" och "civil" kultur.

Organisationskultur i snäv mening studeras som företagskultur (företagskultur), och i vidare mening - som organisationskultur baserad på universella mänskliga värderingar. Samtidigt är organisationskulturen baserad på organisatoriska värderingar, som uttrycks i idéer om preferensen för vissa medel, former, metoder för att fungera i organisationen, såväl som egenskaperna hos medlemmarna i denna organisation. Normerna för ändamålsenligt beteende i organisationen överensstämmer också med organisatoriska värderingar.

Begreppet "organisationskultur" är nära besläktat med begreppen "medborgarkultur" och "företagskultur". Många forskare och praktiker föredrar att använda dessa kategorier för att referera till ett brett spektrum av organisatoriska fenomen. Företags- och samhällskultur representerar två olika stadier i utvecklingen av en organisation. Deras grundläggande skillnader visas i tabell 1.

Företagskultur - det är en kultur av konkurrens och kamp (för marknadsdominans). För att uppnå sina intressen är organisationen redo att gå till nästan alla kostnader av moralisk och psykologisk karaktär som inte direkt påverkar de ekonomiska och juridiska grunderna för dess existens. Företagskultur kännetecknas av uppfattningen av organisationen som en levande organism, vars livskraft är viktigare än varje enskild persons öde. Denna organism lever enligt sina egna lagar och förenar människor på basis av gemensamma värderingar och normer till en enda plan eller "familj". En sådan uppfattning om organismen utesluter eller begränsar autonomin och friheten för arbetare som är föremål för det stela behovet av att uppnå organisationens mål.

Organisationens medborgerliga kultur utgår från att marknaden är ett utrymme för konstruktiv interaktion med jämställda partners. Konkurrenskraften är sekundär här. Huvudsaken för organisationen är inte dominans eller seger över svagare motståndare, utan utvidgningen av utrymme för samarbete, skapandet av förutsättningar för självförverkligande inom vissa områden av yrkesverksamhet. Den medborgerliga kulturen utvecklas gradvis och övervinner olika barriärer, inklusive byråkratiska och avdelningsmässiga. Det blir uppenbart i det postindustriella samhällets skede, när fördelarna med ett nytt sätt att leva, tänkande och handlingar, öppna för dialog och produktiv interaktion med andra kulturer, manifesteras.

Tabell 1. Karakteristika för typer av organisationskultur

Indikator för kulturutveckling	Typ av organisationskultur
	företags-	civil
Orientering	Främst det interna livet i organisationen regleras och regleras	Syftar till att inkludera organisationen i det bredare civila samhället
Grad av öppenhet	Ett slutet (eller halvstängt) system som begränsar utomståendes "inträde" i organisationen	Ett öppet system tillgängligt för inträde för andra deltagare som formellt inte tillhör organisationen
Grad av autonomi	Medlemmarnas individuella och gruppberoende beroende av dess ledarskap	Personlig autonomi under förutsättning att organisatoriska och juridiska normer följs
Mångfaldsnivå	Enhetlighet och enhetlighet i organisatoriska normer och beslut	Pluralism av kulturella mönster och tolerans i deras genomförande eller utbyte (om det finns en gemensam strategi)
Ledarskaps stil	Direktiv stil av ledarskap och relationer i organisationen, byggd vertikalt	Demokrati i organisationen, övervägande av horisontella relationer
Beslutsmekanism	Deklarerat från ovan eller accepterat av den formella majoriteten av organisationen, idésystemet om prioriteringarna för dess utveckling	Utvecklingen av prioriterade beslut sker nerifrån och upp och är i stort sett oberoende av den formella ledningens uppfattning.
Personlighetens roll	Dominans av grupp (kollektivistiska) ideal och värderingar i organisationen över individuella	Övervägande av individ-personliga principer, önskan om deras harmonisering med allmänna intressen
Traditioner	Att kombinera rationellt baserade beslut med befintliga traditioner i organisationen

Kärnan i organisationskultur: grundläggande begrepp och komponenter. Definition av begreppet organisationskultur. Organisationskulturens funktioner och egenskaper

Organisationskultur:

De viktigaste egenskaperna hos organisationskultur:

De viktigaste delarna av kulturen är erkända: värderingar, uppdrag, företagets mål, koder och uppförandenormer, traditioner och ritualer.

Värderingar och element av kultur kräver inte bevis, tas för givna, förs vidare från generation till generation, bildar företagets anda i företaget, som motsvarar dess idealiska ambitioner.

De flesta tolkningar bygger på förståelsen av kultur i ordets vida bemärkelse.

Begreppet organisationskultur är mer meningsfullt när vi talar om ett företag, ett företag, en organisation. När allt kommer omkring är inte alla organisationer ett företag. Det vill säga begreppet "organisationskultur" är bredare än begreppet "företagskultur".

Funktioner OK:

Säkerhetsfunktionär att skapa en barriär som skyddar organisationen från oönskad yttre påverkan. Det genomförs genom olika förbud, "tabun", restriktiva normer.

Integrerande funktion bildar en känsla av tillhörighet till organisationen, stolthet över den, utomståendes önskan att ansluta sig till den. Det gör det lättare att lösa bemanningsproblem.

Orienterande funktion kulturen styr verksamheten i organisationen och dess deltagare i rätt riktning.

Motiverande funktion skapar de nödvändiga incitamenten för detta.

Egenskaper OK:

Strukturering av beståndsdelar. De element som utgör organisationskulturen är strikt strukturerade, hierarkiskt underordnade och har sin egen grad av relevans och prioritet.

Heterogenitet. Inom en organisationskultur kan det finnas många lokala kulturer, vilket återspeglar kulturens differentiering mellan nivåer, avdelningar, divisioner, åldersgrupper, nationella grupper och så vidare. kallas subkulturer.

Tecken på företagets organisationskultur:

Organisationens kultur är social, eftersom många anställda i företaget påverkar dess bildande;

organisationens kultur reglerar teammedlemmarnas beteende och påverkar därmed relationen mellan kollegor;

organisationens kultur skapas av människor, det vill säga den är resultatet av mänskliga handlingar, tankar, önskningar;

kulturen i organisationen accepteras medvetet eller omedvetet av alla anställda;

Organisationens kultur är full av traditioner, eftersom den genomgår en viss historisk utvecklingsprocess;

kulturen i organisationen är kännbar;

kulturen i organisationen kan förändras;

företagskultur är ett resultat och en process, den är i ständig utveckling.

Metoder för att studera organisationskulturen i ett företag (studiestrategier):

holistisk strategi - fältmetoder för att studera situationen genom verklig nedsänkning i den;

kvantitativ strategi innebär användning av undersökningar, enkäter, intervjuer och andra metoder som kvantifierar specifika manifestationer av kultur.

Inom kunskapsområdet inom personlighetens psykologi har distinktionen mellan en individs liv till medvetet och omedvetet länge inte varit ny. Socialpsykologin hävdar också en liknande uppdelning. När man specifikt går ner till organisationsnivå är det nödvändigt att peka ut sådana analysområden som, inte på grund av deras funktionella fixering, utan som "omedvetna", spontana manifestationer, påverkar reproduktionen av organisationen.

I många moderna publikationer förekommer sådana definitioner som företags- och organisationskultur. T. Yu. Bazarov ger följande definitioner:

« Företagskultur- en komplex uppsättning antaganden, accepterade utan bevis av alla medlemmar i en viss organisation, och som sätter en allmän ram för beteende accepterat av större delen av organisationen. Manifesteras i filosofi och ideologi om management, värdeorientering, övertygelse, förväntningar, beteendenormer. Den reglerar mänskligt beteende och gör det möjligt att förutse hans reaktioner i kritiska situationer.

Organisationskultur- en integrerad egenskap hos organisationen (dess värderingar, beteendemönster, sätt att utvärdera prestationer), givet på språket för en viss typologi.

PÅ senaste åren ord om bildandet av företagskultur, företagsanda, företagsvärderingar hörs allt oftare. I olika organisationer växer det fram program för utveckling av företagskultur, bl.a olika evenemang: från elementära (som att sy flaggor, skriva psalmer och introducera uniformer) till komplexa, långa och dyra forsknings- och implementeringsprogram. Utan att göra anspråk på att vara sanningen i högsta instans, erbjuder vi vår synpunkt baserad på E. Schein-modellen, som är ganska adekvat och tillåter oss att hantera komplexa och mångfacetterade processer utan alltför förenkling å ena sidan och överdriven mystifiering på Övrig.

I organisationer som har en viss historia, ett speciellt sätt att leva, formas oundvikligen egna traditioner och ritualer. I takt med att organisationen utvecklas utvecklar den sitt eget system av värderingar, övertygelser, normer och regler för beteende och aktivitet. Varje organisation har unika egenskaper som gör att den kan karakteriseras som en specifik gemenskap av människor, en "unik allmän psykologi" uppstår.

Organisationskultur ligger inte på ytan, det är svårt att ”känna” den. Om vi kan säga att en organisation har en "själ", så är denna själ organisationskultur. Människor är bärare av organisationskultur. Men i organisationer med ett väletablerat OK är det så att säga "separerat" från människor, blir en egenskap hos organisationen, en del av den, utövar ett aktivt inflytande på medlemmarna i organisationen, förändrar deras beteende i enlighet med de normer och principer för samexistens som utgör dess grund. Enligt Edgar Schein bildas organisationskultur i processen att gemensamt övervinna svårigheter av människor som arbetar i denna organisation. extern anpassning och intern integration .

Till svårigheter extern anpassning allt som rör organisationens överlevnad i den yttre miljön gäller – definiera sin marknadsnisch, etablera kontakter med partners och konsumenter, bygga relationer med myndigheter, vinna konkurrens med konkurrenter etc. Genom att övervinna svårigheterna med extern anpassning lär sig organisationen att överleva. Resultatet av denna inlärning är överenskomna visioner om :

organisationens uppdrag;

mål som återspeglar detta uppdrag;

medel för att uppnå mål;

kriterier för utvärdering av prestationsresultat;

strategier för att justera utvecklingsriktningar om målen av olika anledningar är ouppnåeliga.

Intern integration- detta är processen för bildandet av kollektivet, förvandlingen av individuellt "jag" till ett gemensamt "VI". De uppgifter som varje organisation oundvikligen står inför när det gäller intern integration inkluderar maktfördelning, delegering av auktoritet och ansvar, övervinna konflikter, "malande" aktivitetsstilar, beteende, kommunikation, etc.

Att övervinna svårigheterna i samband med enandet enskilda människor i ett enda team skaffar organisationen kunskap om hur man arbetar tillsammans. Formad gemensam för alla:

kommunikationsspråket;

kriterier för att avgöra vem som är "vår" och vem som inte är vår;

kriterier och regler för fördelning av makt och status;

regler för informella relationer inom organisationen;

kriterier för fördelning av belöningar och straff;

intern ideologi.

Dagens ledare och chefer ser sin organisationskultur som ett kraftfullt strategiskt verktyg för att orientera alla avdelningar och individer mot gemensamma mål, mobilisera medarbetarinitiativ, skapa lojalitet och underlätta kommunikation. De strävar efter att skapa sin egen kultur för varje organisation så att alla anställda förstår och följer den.

Det finns många tillvägagångssätt för tilldelning av olika komponenter som kännetecknar en viss organisationskultur. Låt oss bara lyfta fram några av dem:

medvetenhet om sig själv och sin plats i organisationen(Vissa kulturer värdesätter att anställda döljer sina interna stämningar, andra uppmuntrar deras yttre manifestation; i vissa fall manifesteras oberoende och kreativitet genom samarbete, i andra - genom individualism);

kommunikationssystem och kommunikationsspråk(den övervägande användningen av muntlig, skriftlig, icke-verbal kommunikation, "telefonlagstiftning" i varje specifik organisation är olika; jargong, förkortningar, gester varierar beroende på organisationens bransch, funktionella och territoriella tillhörighet);

utseende, klädsel och presentation på arbetsplatsen(mångfalden av uniformer, overaller, tillbehör och symboler, affärsstilar etc. bekräftar förekomsten av många mikrokulturer);

medvetenhet om tid, inställning till den och dess användning(arbetsschema och dess egenskaper, tidsreglering, straff och uppmuntran till efterlevnad av det tillfälliga schemat);

relationer mellan människor(efter ålder och kön, status och makt, visdom och intelligens, erfarenhet och kunskap, rang och protokoll, religion och medborgarskap, etc.; graden av formalisering av relationer, sätt och medel för att lösa konflikter);

värden(som en uppsättning riktlinjer, vad som är "bra" och vad som är "dåligt") och normer (som en uppsättning antaganden och förväntningar avseende en viss typ av beteende);

tro på något och inställning till något(tro på ledaren, framgång, egen styrka, professionalism, etc.);

medarbetarutvecklingsprocess och lärande(formellt eller kreativt utförande av arbete, metoder och tekniker för att erhålla kunskap, färdigheter, förmågor och erfarenhet av aktivitet);

arbetsmoral och motivation(attityd till arbete, acceptans av rättigheter, skyldigheter och skyldigheter; kvaliteten på arbetet; bedömning av arbetet och dess motivation; yrkes- och jobbtillväxt).

För närvarande har följande historiska huvudtyper av organisationskulturer identifierats i managementlitteraturen:

organisk (OOC);

entreprenöriell (ProK);

byråkratisk (BOK);

deltagande (PartOK).

T. Yu Bazarov beskriver typerna av organisationskultur utifrån de indikatorer som bestämmer denna kultur: typ av gemensam aktivitet, typ av personlighet, ägarform, distributionsmekanism, chefsroll, ledningsmekanism, typ av prestationsutvärdering.

Beskrivning av huvudtyperna av organisationskultur

OK indikatorer	patriarkalisk	Entreprenörisk	byråkratisk	Deltagande
typ av gemensam aktivitet (L. I. Umansky)	samarbete	gemensam-individ	gemensam-sekventiell	medskapande
värden	kollektiva värderingar	individuella värderingar	värderingar dikteras av teknik och specialisering	professionella tillväxtvärden
personlighetstyp	"lydig"	"passionär"	"teknologiskt disciplinerad"	"professionell"
typ av ägande	gemensam		stat	kooperativ
distributionsmekanism			ransonering	genom bidrag
framväxande chefsroll	handledare	administratör	arrangör 1 -1

Organisations- eller företagskultur— det är ett mönstrat sätt att tänka, känna och svara på en organisation eller dess interna uppdelningar. Det är ett unikt "andligt program" som återspeglar organisationens "individualitet". Företagskulturen fokuserar alla anställda på vad som är värdefullt och viktigt för organisationen, indikerar vilket beteende som anses acceptabelt.
Många studier visar att välståndet i en organisation nödvändigtvis är förknippat med en hög kulturnivå, som bildas som ett resultat av genomtänkta handlingar.
Till huvudet källor till organisationskultur innefatta: den yttre miljön, sociala värderingar, organisationens inre miljö osv.
Yttre miljön. I detta fall förstås miljöfaktorer som faktorer utanför organisationens kontroll, såsom naturförhållanden eller historiska händelser som påverkat samhällsutvecklingen.
offentliga värderingar. Denna grupp av faktorer inkluderar de rådande övertygelserna och värderingarna i samhället, såsom individuell frihet, filantropi, respekt och tillit till myndigheter, fokus på handling och en aktiv livsposition m.m. Till exempel i olika länder ah, problemet med att spendera tid ges olika betydelser. Studier utförda i sex länder (Japan, USA, England, Italien, Thailand och Indonesien) visade att tiden i Japan spenderas mest medvetet: här övervakar de noggrannheten hos klockor i banker, snabb leverans av post, rörelsehastighet, etc. På sista plats bland de listade länderna i denna indikator är Indonesien. Olika attityder till frågorna om effektiv tidsanvändning kommer att påverka företagens organisationskultur: olika länder börjar och avslutar arbetsdagen vid olika tidpunkter, har olika raster, olika antal arbetsfria dagar och olika längd på semestern. Det är ofta svårt för specialister som arbetar utomlands att vänja sig vid en ovanlig vardagsrutin för dem.
Organisationens inre miljö. Den tredje källan till organisationskultur bildas av de specifika interna faktorerna i själva organisationen. Till exempel kommer utvecklingen av den tekniska miljön att påverka företagets krav på personalens kvalifikationsnivå, vilket i sin tur kan påverka dess organisationskultur. Högteknologiska företag kommer att anställa kvalificerade specialister som har bildat ett värdesystem i processen av tidigare socialisering. Denna situation kan leda till bildandet av separata element av främmande subkulturer, såsom grupper med olika ideologier och värdesystem, vilket i hög grad kommer att komplicera utvecklingen av en enda stark organisationskultur. Detta kommer också att påverka maktstrukturen i organisationen: de grupper som är direkt relaterade till utvecklingen av den tekniska miljön kommer att ha mer makt och därmed bilda en dominerande koalition vars värderingar kommer att avgöra företagets organisationskultur.
Organisationsspecifika faktorer inkluderar industri, där företaget är verksamt. Företag som tillhör samma bransch verkar i samma konkurrensutsatta miljö och liknande juridiska utrymmen, tillgodoser samma kundbehov. Till exempel fokuserar vissa kosmetikaföretag på personlig försäljning. Sådana företag har ett begränsat antal chefer, styrs av endast ett fåtal väldefinierade regler, förlitar sig mer på karismatiskt snarare än rationellt ledarskap och uppmuntrar familjemedlemmars engagemang i försäljningen av företagets varor.
En viktig roll i bildandet av organisationskultur spelas av framstående figurer och viktiga händelser i företagets historia.

2. Organisationskulturens funktioner

Hela variationen av funktioner i organisationskulturen kan reduceras till tre huvudfunktioner:
1) säkerställa organisationens stabilitet under förhållanden med ständigt föränderliga produktions- och ledningsförhållanden;

säkerställa enhet och gemenskap för alla medlemmar i organisationen.
Detta är särskilt viktigt i stora organisationer med filialer runt om i världen. Organisationskultur kan koppla alla samman, skapa bilden av organisationen, dess erkännande;

3)säkerställa att alla medlemmar i organisationen är delaktiga i sin gemensamma sak och uppnåendet av strategiska mål.

3. Ytor för organisationskulturens manifestation
Organisationskulturen manifesteras i organisationsstruktur, socialiseringsstrategi, klasskillnader, ideologi, myter och symboler, ritualer och ceremonier, kommunikationsspråk.
1. Organisationsstruktur Företaget bildas under påverkan av den yttre miljön, vilket till viss del bestämmer samspelet mellan olika delsystem i företaget.
2. Urvalsstrategieroch socialisering bestämma var och hur företag rekryterar nya medarbetare och hur processen för deras anpassning i teamet går till.
3.Statusskillnader bestäms av status och etablerade relationer mellan olika grupper av anställda.
4. Kulturen i alla organisationer är uppbyggd kring en viss ideologi. Organisationsideologiär ett system av åsikter, föreställningar och idéer som förenar människor, utvärderar och förklarar människors inställning till verkligheten i termer av orsak-och-verkan relationer.
5. Under myter vanligtvis förstås som en serie fiktiva händelser som används för att förklara uppkomsten eller förvandlingen av något. Detta är en ovillkorlig tro, till exempel på överlägsenheten av en viss teknik eller beteende, som inte stöds av verkliga fakta.
6.Symboler- det är föremål som företaget vill förknippas med i andras ögon. Symboler inkluderar attribut som företagets namn, huvudkontorsbyggnadens arkitektur och dimensioner, dess placering och interiör, tillgången till särskilda parkeringsplatser för anställda, bilar och flygplan som ägs av företaget, etc.
7. Varje företag har sin egen unika kommunikationsspråket. Och som i vilket land som helst Nationellt språk Organisationens språk förstås bäst av ursprungsbefolkningen, så organisationens språk förstås bäst av dess anställda. Organisationens språk bildas på grundval av viss jargong, slang, gester, signaler, tecken, använder i stor utsträckning metaforer, skämt och humor. Allt detta gör det möjligt för anställda i organisationen att tydligt kommunicera specifik information till sina kollegor.
8.ritualer- det är genomtänkta, planerade teaterföreställningar som kombinerar olika former av kulturuttryck till ett evenemang. Ritualer och ritualer är designade för publiken.
9.ceremonier- Det här är system som kombinerar flera ritualer förknippade med en specifik händelse (till exempel bekräftelse i en position, degradering eller avskedande, etc.)

4. Typer av organisationskultur

Grunden för en av typologierna är ledarens personlighet, affärsområdet och företagets utvecklingsstadium. Baserat på dessa principer kan organisationer identifieras med fyra huvudtyper av företagskulturer:

personlighetskultur (fokus på professionalism
individer: advokatbyråer, konsultfirmor);
centristisk kultur ("geni och assistenter", makt, sträng kontroll: investeringar, handel, förmedlande organisationer);
formaliserad kultur (reglering, stela normer och
regler: industriföretag, banker);
innovativ kultur (intresse av att uppnå
resultat, beroende av den yttre miljön: marknadsföringstjänster, reklambyråer, handelshögskolor).

Personlighetens kultur. I organisationer med denna typ av kultur består arbetskraften vanligtvis av högt professionella personer som arbetar relativt självständigt. I allmänhet kan de arbeta både utan ledare och utan varandra, även om det av någon anledning för tillfället fortfarande är bekvämare för dem att gå samman och arbeta tillsammans. En sådan företagskultur är utformad för att tillgodose personliga ambitioner och intressen. Ljusa kreativa personligheter är i centrum för dessa organisationers uppmärksamhet. Grunden för auktoritet och inflytande i organisationen är som regel medarbetarens kunskaper, erfarenhet och förmågor.
Centristisk (makt)kultur. Grunden för en sådan kultur är som regel makt och strikt kontroll. Utmärkande för en sådan kultur är att företaget är mycket rörligt och lätt anpassar sig till eventuella förändringar på marknaden. Problemet med den här typen av kultur är att den kan hindra organisationens tillväxt. Denna typ av företagskultur kan kännetecknas av dåliga strategiska beslut, låg moral och hög personalomsättning.
formaliserad kultur, eller, som det ofta kallas, administrativ - byråkratisk kultur, kännetecknad av en hög grad av formalisering och reglering, normer, regler, rutiner. Ett utmärkande drag för en sådan kultur är att alla anställdas rättigheter och skyldigheter är tydligt formaliserade; När man väljer anställda är det inte så mycket deras yrkesförmågor som beaktas, utan graden av deras överensstämmelse med specifika Arbetsbeskrivningar, förmågan att samvetsgrant fullgöra de uppgifter som tilldelats dem. Fördelarna med en sådan organisation är fokus på att säkerställa personlig säkerhet, stabilitet, respekt för hierarki och erfarenhet. Dess potentiella svagheter är långsam uppfattning om förändringar i den yttre miljön och svar på dem, vilket kan leda till misslyckanden, nederlag i konkurrensen, förlust av marknadsposition och till och med konkurs.
Innovativ (mål)företagskultur. Här, i avsaknad av ett maktcentrum, finns ett stort intresse för resultaten av aktiviteter, fullgörandet av uppgifter. Fördelen med en sådan kultur är förmågan att adekvat reagera på miljöförhållanden. Grupper (team) bildas för att uppfylla specifika mål. Denna typ av kultur används främst där flexibilitet, lyhördhet för marknadsförhållanden, innovation krävs, det råder stark konkurrens, där produkternas livscykel är kort och responshastigheten är avgörande. Strukturen för sådana organisationer är ofta ganska vag. Fokus ligger på medarbetarnas professionalism. Målkulturen kräver lagarbete. Till skillnad från en formaliserad kultur begränsas chefernas kontroll till att fatta beslut om allokering av resurser och utnämning av personer till nyckelpositioner. Valet av metodik för det dagliga arbetet överlåts åt gruppen själv. Utvecklingen av företaget säkerställer en anda av kreativitet och innovation.
Grunden för en annan typologi representeras av binära egenskaper: flexibilitet och dynamik / stabilitet och kontroll, samt extern fokus och differentiering / intern fokus och integration.
Familjekultur. En mycket trevlig arbetsplats där människor har mycket gemensamt. Organisationer är som stora familjer. Ledare eller chefer för organisationer uppfattas som pedagoger och kanske till och med som föräldrar. Organisationen hålls samman av lojalitet och tradition. Organisationens engagemang är högt. Det betonar de långsiktiga fördelarna med personlig utveckling, betonar en hög grad av teamsammanhållning och moraliskt klimat. Framgång definieras i termer av goda känslor gentemot konsumenter och omsorg om människor. Organisationen uppmuntrar lagarbete, människors deltagande i affärer och harmoni.
organisk kultur. Dynamisk, entreprenöriell och kreativ arbetsplats. Människor är villiga att vända nacken och ta risker. Ledare ses som innovatörer som är villiga att ta risker. Organisationens bindande väsen är ett engagemang för experiment och innovation. Understryker behovet av handling i framkant. På lång sikt fokuserar organisationen på tillväxt och att skaffa nya resurser. Framgång innebär att producera/tillhandahålla unika och nya produkter och/eller tjänster. Det är viktigt att vara marknadsledande inom produkter eller tjänster. Organisationen uppmuntrar individuellt initiativ och frihet.
byråkratisk kultur. En mycket formaliserad och strukturerad arbetsplats. Vad människor gör styrs av rutiner. Ledare är stolta över att vara rationella facilitatorer och organisatörer. Att upprätthålla en smidig drift av organisationens verksamhet är avgörande. Organisationen hålls samman av formella regler och officiella policyer. Dess långsiktiga angelägenhet är att säkerställa stabilitet och smidig drift av kostnadseffektiv verksamhet. Framgång definieras i termer av tillförlitlig leverans, smidiga scheman och låga kostnader. Medarbetarledning handlar om anställningstrygghet och långsiktig förutsägbarhet.
marknadskultur. En resultatorienterad organisation vars främsta angelägenhet är att få saker gjorda. Människor är målmedvetna och konkurrerar med varandra. Ledare är tuffa ledare och tuffa konkurrenter. De är orubbliga och krävande. Organisationen hålls samman av en betoning på att vinna. Rykte och framgång är ett vanligt bekymmer. Fokus för perspektivet är inställt på konkurrenskraftiga handlingar, uppnåendet av uppsatta mål och uppnåendet av mätbara mål. Framgång definieras i termer av marknadspenetration och marknadsandel. Konkurrenskraftig prissättning och marknadsledarskap är viktigt. Organisationens stil är en strikt dragen linje för konkurrenskraft.
Tillsammans med dessa typologier finns det ett antal andra. Till exempel en typologi som bygger på relationen mellan fem psykologiska personlighetstyper, vilket kan karakteriseras som "neurotisk" och typ av organisationskultur. Ledarens tendens till överdramatisering leder alltså till uppkomsten av karismatisk organisationskultur, misstänksamhet i sin karaktär - till paranoid. Chefens benägenhet för depression ligger till grund undviker organisationskultur, opartiskhet eller likgiltighet är kärnan i politiserad. Vid ursprunget byråkratisk organisationskulturen är en formalistisk ledare.
I vissa situationer är det inte ledarens personlighet som påverkar organisationskulturen, utan vice versa. Tillståndet i ett företag kan göra att dess ledare blir nervös. Till exempel kan den eventuella överhängande konkursen för ett företag driva en relativt frisk person in i depression. Inverkan av miljöfaktorer kan också leda till samma resultat: den generella instabila situationen i landet skapar en känsla av osäkerhet om framtiden, vilket leder till depression och utveckling av misstänksamhet hos dem.
Stark/svag organisationskultur
Organisationskulturer som kan kallas "starka" formas ofta av starka ledare och vice versa. Men andra faktorer förutom ledarskapsfaktorn bestämmer styrkan i organisationskulturen. Således kännetecknas en stark organisationskultur av det faktum att de grundläggande värderingarna i organisationen delas av majoriteten av anställda, deras engagemang är ganska "intensivt" (anställda tror helhjärtat på dessa värderingar, försök att övertyga andra om detta) . Ett annat kännetecken för en stark organisationskultur är uthållighet över tid. De grundläggande värderingarna i en sådan kultur observeras av majoriteten av anställda inte ibland, utan regelbundet.

5. Organisatoriska subkulturer

I en typisk organisation kan det finnas både en dominerande kultur och flera subkulturer.
Dominerande kultur representerar summan av vissa värderingar som delas av majoriteten av medlemmarna i organisationen.
Subkulturär summan av de värderingar som delas av en minoritet av organisationens medlemmar.
När man studerar ett företags organisationskultur är det nödvändigt att antingen betrakta det som en analysenhet av företaget som helhet eller att överväga dess kultur. olika enheter(funktionella divisioner, produktdivisioner, olika hierarkiska ledningsnivåer eller enskilda grupper av anställda), identifiera deras gemensamma dominerande attribut och kombinera dem sedan.
Huvudtyperna av subkulturer
Hierarkiska subkulturer. Hierarkiska subkulturer finns på olika nivåer av företagsledning och manifesterar sig genom skillnader i status, auktoritet, makt, symboler som är inneboende hos chefer och underordnade. Hierarkiska subkulturer är tydligast definierade i mekanistiska organisationer, där det finns en tydlig skillnad mellan ledningsnivåer. Ofta utvecklas denna situation i företag där högspecialiserade funktioner utförs på de lägre nivåerna av den hierarkiska stegen som inte kräver höga kvalifikationer, vilket försvagar den lägre nivåns makt och leder till centralisering av kontroll och beslutsfattande. En sådan situation kan också uppstå om det, för att ta sig upp på företagsstegen, inte bara är nödvändigt att ha en viss kvalifikationsnivå, utan också att dela värderingarna från företagets högsta ledning.
Professionella subkulturer. De närmaste kontakterna mellan företagets anställda etableras i regel med kollegor som har liknande kvalifikationsnivå. I ett sådant fall kan personer inom samma yrke eller personer som arbetar med samma problem ses som en grupp som har sin egen subkultur.
Subkulturer baserade på kulturella skillnader. För närvarande, i samband med globaliseringen, ställs många organisationer inför ett fenomen som tidigare bara var kännetecknande för stora transnationella företag – med ökad kulturell differentiering. Många företag anställer representanter från olika länder, talar olika språk, bekänner sig till olika religioner och har ofta motsatta värdesystem. Resultatet av denna process var uppkomsten av subkulturer baserade på olika etniska gruppers övertygelser och övertygelser.
Subkulturer av olika åldersgrupper. I organisationer som samlar ett betydande antal personer i olika åldrar kan grupper bildas som omfattar medlemmar i organisationen som i ålder står varandra nära. Sådana subkulturer är typiska till exempel för utbildningsinstitutioner, där skolbarn eller elever kan representera grupper som motsvarar deras ålder.
En eller flera av en organisations subkulturer kan till sin natur vara helt förenliga med den dominerande kulturen, eller bara skilja sig lite från den. . I det första fallet manifesteras denna grupps anslutning till den dominerande koalitionens kärnvärden i större utsträckning än i andra grupper. I det andra fallet accepteras dessa värderingar av alla medlemmar i gruppen samtidigt med ett värdesystem som är specifikt för denna subkultur, men inte i konflikt med kärnvärdena. Det kan finnas en tredje typ av subkultur som kallas motkulturer som förkastar företagets värderingar och dess mål.
Motkulturer uppstår vanligtvis i en organisation när individer eller grupper placeras i förhållanden som de tror inte kan ge dem den vanliga eller önskade arbetstillfredsställelsen. PÅ i viss mening motkulturer är ett rop på hjälp i tider av kris eller stress, d.v.s. när det befintliga stödsystemet har kollapsat och människor försöker återta lite kontroll över sina liv i organisationen. Vissa motkulturella grupper kan bli ganska inflytelserika under perioder av storskaliga omorganisationer i samband med betydande förändringar i den yttre miljön eller själva företaget.
Subkulturer kan försvaga eller orsaka allvarlig skada för en organisation om de står i konflikt med den dominerande kulturen och/eller företagets övergripande mål.

6. Bildande av organisationskultur

Bildandet av företagskultur påverkas av: organisationens uppdrag och mål, utvecklingsstrategin, arbetets art och innehåll, kvalifikationer, utbildning och allmänna kulturnivå för anställda, chefens personlighet, hans idéer, principer , värderingar, beteende. Dessutom påverkar den yttre miljön organisationskulturen: politiska och ekonomiska förhållanden, nationella särdrag, traditioner, kultur, klass, etniska och rasmässiga skillnader, företagsmiljö.
Hur formar och upprätthåller organisationer sin organisationskultur? Först och främst är detta valet av personal som motsvarar denna typ av organisationskultur, och sedan orienteringen av nya medarbetare - till exempel för att stärka deras positiva egenskaper. I orienteringsprocessen kan uppgifter ställas in - till exempel för att minimera de egenskaper hos nyanställda som är oönskade med tanke på att hävda och upprätthålla denna organisations värderingar.
En betydande roll i bildandet av organisationskultur tillhör företagets grundare, toppchefer, som ofta är föremål för imitation för resten av de anställda. En viktig plats i bildandet av företagskultur upptas av ritualer, olika symboler, nomineringar av de bästa anställda, företagshelger. Tillsammans bildar detta bilden av organisationen, dess unikhet i jämförelse med andra organisationer.

7. Tillvägagångssätt för att hantera organisationskultur

Det finns en position att oavsett i vilket utvecklingsstadium organisationen befinner sig kan dess högsta ledning hantera kulturen på två sätt. Den första representerar så att säga en vision från ovan, som borde väcka entusiasm hos majoriteten av organisationens medlemmar. Ledaren-ledaren inspirerar och implementerar organisationens kärnvärden. Detta förutsätter att ledaren har ett självklart och uppriktigt personligt engagemang för de värderingar han tror på. Denna metod kan implementeras genom offentliga uttalanden, tal och personliga exempel, vilket indikerar ett konsekvent intresse för de värderingar som introduceras. Ledare uppmuntras att dyka upp i tryck, radio och TV så ofta som möjligt och predika de värderingar som sätts.
Ansökan andra Metoden börjar i andra änden av organisationen, från dess lägre nivåer. I det här fallet ägnas mycket uppmärksamhet åt detaljerna i det verkliga livet i organisationen. Chefer måste hålla koll i hela organisationen på vad som händer i den, samtidigt som de försöker hantera organisationens kultur steg för steg. Det är känt att ett antal ledare med tillförsikt följer vissa värderingar och övertygelser, men överför dem inte till andra medlemmar i organisationen. I en sådan situation förlorar de möjligheten att påverka organisationens kultur. "Reclusive" chefer kan förstå alla "tekniska" hemligheter för ledningen, men de kan inte påverka organisationens kultur, förbli "osynliga". Denna metod kräver förståelse för kulturens betydelse i organisationens dagliga liv. Samtidigt kan effektiva medel vara manipulation av symboler och saker i organisationens materiella värld, skapandet och utvecklingen av beteendemönster, införandet steg för steg av ritualer och symboler. Om det dagliga agerandet av chefer i en organisation är i linje med deras deklarerade värderingar, så bidrar detta naturligtvis till utvecklingen av kulturen och dess förstärkning.
Det är uppenbart att det inte är lätt att hantera organisationskultur. Värdeorientering bör inte bara deklareras, utan också bli en integrerad del av toppledningens inre liv och överföras till de lägre nivåerna i organisationen i alla dess detaljer.
När du hanterar kultur, tänk på att den kan fungera som ett slags "lim" som håller samman delar av en organisation. Man måste dock komma ihåg att om delarna är dåliga, så kommer inte ens det bästa "limmet" i världen att göra helheten tillräckligt stark. Enandet av värderingar och chefers dagliga arbete för att "implementera" dem i livet kan leda organisationen till framgång.

8. Faktorer som påverkar möjligheten att förändra organisationskulturen

organisatorisk kris. Det utmanar befintlig praxis och öppnar möjligheter för att anta nya värderingar. Exempel på en kris kan vara en försämring av en organisations position, dess ekonomiska övertagande av någon annan organisation, förlust av större kunder, ett skarpt genombrott av konkurrenter på organisationens marknad.
Byte av ledarskap. Eftersom högsta ledningen är en viktig faktor för att forma kulturen i en organisation, bidrar bytet av dess högsta ledare till införandet av nya värderingar. Men enbart nytt ledarskap är ingen garanti för att arbetarna kommer att anamma de nya värderingarna. Nya ledare måste ha en tydlig alternativ vision om vad organisationen skulle kunna vara och vara i en auktoritetsposition.
Stadier av en organisations livscykel. Det är lättare att förändra en organisations kultur under övergångsperioderna från dess start till tillväxt och från mognad till nedgång. När en organisation går in i tillväxtstadiet kommer stora organisationskulturförändringar att behövas. En annan möjlighet till kulturförändring uppstår när en organisation går in i nedgångsstadiet. I detta skede är det vanligtvis nödvändigt att minska personalstyrkan, sänka kostnaderna och vidta andra liknande åtgärder som dramatiserar stämningen hos arbetarna och indikerar att organisationen är i kris.
Organisationens ålder. Oavsett stadiet i en organisations livscykel, ju yngre den är, desto mindre etablerade kommer dess värderingar att vara. Kulturförändring är mer sannolikt i en ung organisation.
Organisationens storlek. Det är lättare att förändra kulturen i en liten organisation, för i den är kommunikationen mellan chefer och medarbetare närmare, vilket ökar möjligheterna att sprida nya värderingar.
kulturnivå. Ju mer utbredd kulturen är i organisationen och ju större sammanhållning i teamet som delar gemensamma värderingar, desto svårare är det att förändra kulturen. En svag kultur är mer mottaglig för förändring än en stark.
Närvaron av subkulturer. Ju fler subkulturer det finns, desto starkare är motståndet mot förändring i den dominerande kulturen.

Frågor för diskussion

1. Flernivåmodell av organisationskultur.
2. Karismatiska och självförsörjande typer av organisationskultur.
3. Paranoida och tillitsbaserade typer av organisationskultur.
4. Att undvika och innovativa typer av organisationskultur.
5. Politiserade och accentuerade typer av organisationskultur.
6. Byråkratiska och kreativa typer av organisationskultur.
7. Problem med förändring av organisationskultur.
8. Taktik för att leda ett "friskt" företag.
9. Skapande av organisationskultur i den nya organisationen.
10. Skapande av organisationskultur vid sammanslagningar av företag.
11. Nationell kultur som källa till organisationskulturbildning.
12. Drag av den ryska nationella kulturen.
13. Funktioner nationella kulturer olika länder i världen.

praktiska övningar

1. Övning "Culture of corporate events"
Organisationsegenskaper:
Företaget är Polygraphist LLC.
Aktivitetsprofil - ett tryckeri som tillhandahåller tjänster inom layout, design och tryck av tryckta produkter.
Antalet anställda är 150 personer.
Löptiden för bolaget är tre år.
Situation. Under tre år har företaget inte utvecklat en enhetlig kultur för att hålla företagsevent: inga bolagsmöten anordnas där anställda kan bekanta sig med företagets strategi och mål, utveckla en gemensam vision och "impregnera" gemensamma värderingar. Helgdagar, födelsedagar och andra "röda" datum firas uteslutande på initiativ av anställda, i smala grupper, och oftast firas de inte alls. Det gjordes flera försök att sammanföra prepress- och tryckerteamet för att diskutera brännande frågor om interaktion, men mötena var dåligt förberedda och folk kände sig spända, uttråkade och värdelösa inför evenemanget.
För närvarande har de flesta i teamet bildat en attityd till företagsevenemang som stör arbetet; standardförsök till teambuilding möts av avslag och ironi. VD:n stödjer och kommunicerar denna position till teamet.
Samtidigt märker du som personalchef att frånvaron av en samlande princip påverkar kvaliteten på kommunikationen och interaktionen mellan grupper och avdelningar, människors vilja att samarbeta, nivån av intresse för företagets utveckling och viljan att bidra, visa initiativ.Tivu.
Frågor för situationsanalys

Hur föra vikten av sammanhållande händelser till VD? Vilka argument kan användas? Vilka index och indikatorer bör användas för att visa giltigheten av dina slutsatser och farhågor?
Du har övertygat VD:n om din position, och han söker nu till dig för en plan för att bygga en företagskultur i företaget. Vilka kommer dessa händelser att vara? Hur ser du på slutresultatet av dina handlingar och steg för steg förhållningssätt till det? Hur kommer du att uppnå medarbetarnas lojalitet till dina idéer? Vem kommer du att involvera i genomförandet av denna plan?

2. Övning "Introduktion av lagvärden i företagskultur företag"
Organisationens egenskaper: Företag - Management & Consulting LLC. Verksamhetsprofilen är management consulting, projektformen för arbetet råder.
Organisationens struktur är en matris, horisontell hierarki.
Antalet anställda - 50 personer. Bolagets löptid är fyra år.
Situation. Du har blivit inbjuden till företaget för tjänsten som HR-direktör. Tidigare fanns det ingen specialist i organisationen som målmedvetet sysslade med humankapital. Din första uppgift är att genomföra en revision av personal och företagskultur: bedöma tillståndet för kulturelementen, fastställa nyckelmedarbetarnas kärnkompetenser, företagets styrkor och svagheter inom båda områdena och ge rekommendationer. Som ett verktyg för att samla in information har du valt en strukturerad intervju med medarbetare och personliga observationer under de första arbetsveckorna.
Under studiens gång uppmärksammade du en betydande diskrepans i företagets positionering och den verkliga situationen i förhållande till en av nyckelvärdena - lagarbete, sammanhållning. På företagets hemsida läggs stor vikt vid personalens betydelse: "Team of professionals", "Varje nyanställd är en viktig händelse i vårt företags liv" etc. Genom intervjuer med anställda fick du reda på hur situationen egentligen var. är. Alla förenas av VD:ns personlighet, medan teammedlemmarna själva är splittrade. Låg medvetenhet om vem som gör vad, vad som händer i projekt. Även bara om mannen från nästa kontor är nästan ingenting känt. Anställda känner bara de människor som de träffar på jobbet. Det finns inga "starka" företagstraditioner.
Av egen erfarenhet kände du att det är svårt för en ny person att komma med i laget. Ett ytterligare hinder, utöver de som nämns av anställda, är attityden till en nykomling från positionen "bevisa vad du är värd". Dessutom står du inför det faktum att direkt uppmärksamhet på problemet med "lag, sammanhållning" får människor att reagera defensivt ("vi mår bra") och ovilja att fortsätta samtalet om detta ämne.
VD håller med om dina iakttagelser och slutsatser. Han är intresserad av att bilda ett team av proffs, han är redo att stödja åtgärder för att öka teamsammanhållningen, eftersom detta är viktigt både för projektaktiviteter och för effektiviteten i företaget som helhet.
Frågor för situationsanalys

Vem och hur avgör vilka värderingar och kompetenser organisationen behöver?
Vilka värderingar och kompetenser bör dessa vara enligt dig? Vilken plats bland dem kommer att ta lagarbete, solidaritet?
Förbered ett handlingsprogram för att harmonisera och implementera företagsvärderingar i företaget (fokus på teambuilding, öka teamsammanhållningen), se till att ange det förväntade resultatet för varje steg. Överväg alla möjligheter.
Vilken roll har HR-direktören i detta projekt?

Mått			Kvalitet
1. generella egenskaper
		Organisationen är unik på sitt sätt. Hon är som en stor familj. Människor verkar ha mycket gemensamt
		Organisationen är mycket dynamisk och entreprenöriell. Människor är villiga att offra sig själva och ta risker
		Organisationen är resultatorienterad. Det viktigaste är att få jobbet gjort. Människor är konkurrenskraftiga och målinriktade.
		Organisationen är strikt strukturerad och strikt kontrollerad. Människors handlingar bestäms vanligtvis av formella förfaranden.

2. Allmän ledarskapsstil i organisationen
		Den övergripande ledarstilen i en organisation är att övervaka, hjälpa eller undervisa.
		Organisationens övergripande ledarskapsstil exemplifierar entreprenörskap, innovation och risktagande.
		Den allmänna ledarstilen i organisationen är ett exempel på affärsmässig, aggressiv, resultatorienterad
		Den allmänna ledarstilen i en organisation är ett exempel på samordning, tydlig organisation eller smidig verksamhet i linje med lönsamhet.

3. Personalledning
	Ledarstilen i en organisation kännetecknas av uppmuntran till lagarbete, konsensus och deltagande i beslutsfattande.
	Ledarstilen i en organisation kännetecknas av att uppmuntra individuellt risktagande, innovation, frihet och originalitet.
	Organisationens ledarstil kännetecknas av höga krav, en stark önskan om konkurrenskraft och uppmuntran till prestationer.
	Ledarstil i organisation kännetecknas av anställningstrygghet, krav på lydnad, förutsägbarhet och stabilitet i relationer

4. Anslutande kärnan i organisationen
		Organisationen hålls samman av engagemang och ömsesidigt förtroende. Engagemanget för organisationen är på en hög nivå
		Organisationen hålls samman av ett engagemang för innovation och förbättring. Behovet av att ligga i framkant betonas
		En organisation hålls samman av en betoning på att uppnå ett mål och utföra en uppgift. Vanliga teman är aggressivitet och att vinna
		Organisationen hålls samman av formella regler och officiella policyer. Det är viktigt att upprätthålla en väl fungerande organisation

5. Strategiska mål
		Organisationen fokuserar på human utveckling. Högt förtroende, öppenhet och delaktighet upprätthålls ständigt
		Organisationen fokuserar på att skaffa nya resurser och lösa nya problem. Att prova nya saker och utforska möjligheter värdesätts
		Organisationen fokuserar på konkurrenskraftiga aktiviteter och prestationer. Domineras av målinsatsen och viljan att vinna marknaden
		Organisationen betonar beständighet och stabilitet. Det viktigaste är lönsamheten, kontrollen och smidigheten i all verksamhet

6. Kriterier för framgång
		Organisationen definierar framgång baserat på utveckling av mänskliga resurser, lagarbete, medarbetares passion och omsorg om människor.
		En organisation definierar framgång utifrån att ha en unik eller innovativ produkt. Det är en tillverkningsledare och innovatör
		En organisation definierar framgång på grundval av att vinna marknaden och ligga före konkurrenterna. Nyckeln till framgång är konkurrenskraftigt marknadsledarskap
		En organisation definierar framgång utifrån lönsamhet. Pålitlig leverans, smidiga scheman och låga produktionskostnader definierar framgång.

Fall

1. Fall "Organisationskultur i företaget LEVI STRAUSS"

Mål.
1. Bedöm organisationskulturens inverkan på prestation, disciplin, personalomsättning och arbetstillfredsställelse.
2. Analysera möjligheten att hantera organisationskultur i intresset för organisationens utveckling.
Situation.LeviStraussär världens största tillverkare av jeanskläder, med en försäljning i miljarder dollar. Dock i början av 1990-talet. företaget började få anklagelser om att det långsamt uppdaterar sina produkter och ger efter för sina konkurrenter - HaggarKläder och FarahTillverkning. Det fanns också kritik mot organisationskulturen LeviStrauss. Vid den tiden implementerade företaget idén om sin president R. haas, övertygad om att företaget redan har bevisat sin förmåga att ta en ledande position inom produktion av jeanskläder. Nu är dess uppgift att skapa en högst moralisk kultur, att upprätthålla etiken i relationer och därigenom vända LeviStrauss till ett exempel på hög arbetslivskvalitet. Idéer haas reduceras till följande:

öppenhet: chefer bör visa intresse för anställda, fira deras framgångar, betona deras bidrag till att uppnå resultaten av företagets arbete;
oberoende: på alla nivåer av organisationens ledning är oberoende bedömningar, konstruktiv kritik välkomna;
etik: chefer måste tydligt och öppet formulera sina
krav, sätta exempel på affärsetik och relationer inom och utanför företaget;
delegering: chefer måste delegera befogenheter till lägre ledningsnivåer, de som direkt producerar
produkter och kommunicerar med kunder och kunder;
externa länkar: LeviStrauss vägrar att samarbeta med partners vars handlingar strider mot företagets etiska standarder;
personalbedömning: upp till 30 % av bonusen är för anställda som följer etiska normer. Arbetaren som uppnådde
hög prestanda, men inte presterat tillräckligt bra när det gäller etiska normer och företagsstandarder, kanske inte får ett pris.

Etiska normer LeviStrauss många ifrågasatte och trodde att de inte bidrar till att förbättra företagets effektivitet, vilket förklarar dess misslyckanden på marknaden. i alla fall haas trodde att företagets problem orsakas av externa faktorer och omständigheter, och om det inte vore för personalens engagemang för dessa etiska normer, skulle företaget ha upplevt mycket större svårigheter.
Frågor.

Vilken organisationskultur har företaget LeviStraus?
Är det möjligt att ta hänsyn till företagets organisationskultur LeviStrauss stark?
Håller du med om påståendet haas, att den organisationskultur han skapade representerar företagets främsta konkurrensfördel på marknaden? Argumentera din ståndpunkt.

2. Fall "Ny anställd på Space"

Mål.
Lär dig att analysera organisationskulturens källor och manifestationer.
Situation. Det amerikanska företaget "Space" är ett stort lönsamt företag som verkar inom högteknologi. Det är engagerat i utveckling och produktion av elektroniska produkter, främst för rymdindustrin och specialiserade industrier. Resultaten av Spaces forskning är viktiga för att säkerställa nationell säkerhet och företagets industrivetenskapliga potential värderas högt.
Företagets VD, John Dowd, var en gång föreläsare vid ett av de stora statliga universiteten i avdelningen för elektronik. Efter att ha gått med i Space gjorde han snabbt karriär och blev VD för företaget. Dowd är en envis, arrogant ledare, alltid fokuserad på resultat. Hans spelregler är att ge medarbetarna svåra uppgifter och uppmuntra de smartaste och flitigaste. Om någon gör ett misstag kallas han omedelbart till presidenten "på mattan". När Dowd är säker på att någon inte gör sitt jobb, kan han säga det till sitt ansikte.
Rymdbolagets huvuddivisioner är produktionsavdelningen och FoU-avdelningen, som är Dowds stolthet. De flesta av byråns anställda är högt kvalificerade fysiker. Presidenten är övertygad om att hans företag kommer att blomstra så länge det finns en sådan personalstab av specialister under dess tak. Faktum är att Space utvecklas, och för anställda som har visat sig från sin bästa sida finns det alltid möjlighet till befordran. Dessutom är arbetsförhållandena för de ledande specialisterna utmärkta: de har de bästa laboratorierna till sitt förfogande, deras kontor är bekvämt belägna och vackert inredda.
I slutet av 1980-talet fick företaget en statlig order om att utveckla specialiserade datorer. Som ett resultat avgjorde många anställda i företaget, inklusive presidenten, idén om en bärbar dator. Dowd utmanade forskargruppen att designa själva de bärbara datorerna och deras mjukvara. Han och hans underordnade satte ihop ett mycket ambitiöst schema för att utveckla datorn och föra ut den på marknaden.
Samtidigt tog Dowd ett antal personalbeslut. Särskilt
han utsåg en ny anställd, Sar Cunningham, som tjuvjades från ett stort distributionsföretag i Kalifornien, till vice VD för marknadsföring. Där innehade hon posten som lead manager på säljavdelningen för komponenter och klarade sitt arbete framgångsrikt. Sarah var 35 år gammal, hon bodde ensam.
Sarah rekryterade nya medarbetare på sin avdelning - högt kvalificerade marknadsförare, och utvecklingen av en kampanj för att sälja bärbara datorer började. Marknadsavdelningen stötte dock snart på ett antal problem. Det första som orsakade förvirring var själva avdelningens lokaler och dess placering. Marknadsavdelningens kontor låg fem kilometer från företagets huvudkontor, och även om de var städade och inredda med den senaste tekniken var de fortfarande mindre än andra anställda på samma nivå. Dessutom kunde Sarah inte få Dowd att lyssna på marknadsföringsproblem: hela ledningen för företaget var fördjupad i den tekniska sidan av frågan om att utveckla en ny produkt. Sarah var tvungen att få godkännande för sina program från ett ledningsteam som bara inkluderade ingenjörer. Det blev allt svårare att få fram den efterfrågade informationen. Snart började tidpunkten för projektet avvika från de planerade. Den bästa ingenjören kopplad till Sarahs projekt överfördes till en ny statlig ordning. Rykten snurrade runt i företaget om att projektgruppen hade hamnat i vissa svårigheter och att projektet snart skulle läggas ner.
John Dowd samlade de ledare som var ansvariga för projektet. Han blev praktiskt taget förbannad över resultatet och sa: "Jag vet inte varför du inte kan få det här att fungera. Nationens bästa hjärnor står till ditt förfogande. Jag spenderade mycket pengar på projektet. Om det misslyckas blir det ditt fel. Och jag kommer att få alla personligen att svara för detta.
Sarah var orolig. Det föreföll henne som att kritiken var orättvis. Hon frågade Dowd, "Tycker du inte att ditt beslut är lite grovt? I slutändan har vi vissa tekniska problem, och vår bästa specialist har flyttats till ett annat projekt.” Dowd stirrade på henne och sa: ”Sarah, jag vet inte vad fan du gjorde i butiken där du jobbade. Här jobbar vi med järn, inte med trasor. Vi jobbar för resultat. Det är allt jag vill. Om du inte kan uppnå resultat kan du söka ett annat jobb för dig själv. Sedan vände han sig om och lämnade rummet.
Sarah visste inte vad hon skulle göra, men John Rye, höger hand till Jim Harrison, företagets grundare, lutade sig fram och sa: ”Oroa dig inte. Gubben i sin vanliga repertoar. Det händer alltid när saker och ting inte går enligt planerna. Han kommer att bli bra snart, och det kommer du också göra." Sarah var dock inte säker på det.
Frågor och uppgifter.

Beskriv organisationskulturen på Space.
Vilka är uttrycken för organisationskulturen i företaget?
Vilka är de viktigaste källorna till rymdens kultur?

3. Fall "Red October" - Ryska traditioner av kvalitet"

Mål.
1. Lär dig att karakterisera företagets organisationskultur.
2. Bedöm metoderna för personalens motivation.
3. Att bemästra förmågan att analysera styrkan i företagsandan hos de anställda i organisationen.
Situation.År 2001 firade ett av de äldsta ryska konfektyrföretagen sitt 150-årsjubileum. Idag står Krasny Oktyabr för 20 % av produktionen av all rysk choklad, 10 % för kola, cirka 25 % för kola och cirka 10 % för glaserat godis. I centrum av Moskva, på en yta av 6 hektar, finns det verkstäder utrustade med modern utrustning, där mer än 60 tusen ton olika konfektyrprodukter produceras.
Nu sysselsätter företaget mer än tre tusen personer, och allt började med en liten verkstad för tillverkning av choklad och godis.
År 1851 öppnade Ferdinand Theodor von Einem ett konfektyr i Moskva vid Arbat, som inkluderade en liten chokladverkstad. 1856 öppnades den första chokladfabriken. Einems partner var den begåvade entreprenören Julius Geis. 1886 kallades produktionen Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies. Muskoviter bjöds på ett brett utbud av kola, godis, choklad, marshmallows, kakor, kex, pepparkakor och glaserade frukter. På grund av den utmärkta kvaliteten och skickliga reklam, var produkterna i stor efterfrågan. Mycket uppmärksamhet ägnades åt valet av namn, utvecklingen av förpackningar, dyra ytbehandlingar. Lådor med produkter trimmades med siden, sammet och läder. Reklam för företaget bars av teaterprogram, överraskningsset med vykort inbäddade i en chokladask eller noter av specialkomponerade melodier - "Waltz Montpensier" eller "Cupcake Gallop".
Namnet Einem under dessa år lät överallt, företaget utvecklades och blomstrade. Geis bjöd in de bästa konditorerna till jobbet, uppdaterade utrustningen och tog hand om arbetarnas välbefinnande. De flesta konditorerna kom från byar nära Moskva. De bodde på en fabrikshem och åt i matsalen. Fabriksförvaltningen gav arbetarna vissa förmåner: en skola öppnades för lärlingsbarn; för 25 års oklanderlig tjänst utfärdades namnbricka i silver och pension anvisades; En sjukförsäkringskassa inrättades för att ge ekonomiskt stöd till behövande.
Under första världskriget var företaget Einem engagerat i välgörenhetsverksamhet: det gjorde kontantdonationer, organiserade ett sjukhus för skadade soldater och skickade vagnar med kakor till fronten.
Produkterna, som idag är företagets kännetecken, har producerats i Krasny Oktyabr sedan början av 1900-talet: Golden Label-choklad, tryffel och Mishka Kosola-pyy-godis, Kis-kis-kola, krämiga fudgegodis med kanderad frukt. , "Krämig kola".
Efter revolutionen 1918 förstatligades fabriken och döptes om till "Statens konfektyrfabrik nr 1 (tidigare Einem)". 1922 fick hon namnet "Röd Oktober", som hon fortfarande bär.
Under de 150 år som fabriken funnits har fabriken upprepade gånger hamnat i krissituationer. År 1918, vid förstatligandet, hade fabriken den bästa utrustningen inom sin industri och betydande reserver av råvaror, så hela landets konfektyrproduktion var koncentrerad hit. De flesta av arbetarna stannade där de var. Receptet, som ägdes av de gamla mästarna, återställdes.
Under de stora åren Fosterländska kriget cirka 500 arbetare från "Röda Oktober" gick till fronten, men fabriken fortsatte att fungera. Utöver det vanliga konfektyret började man tillverka matkoncentrat till fronten, liksom Gvardeisky-choklad, designad speciellt för piloter. Militära order utfördes också - flamskydd, signalbomber, delar till gastankar, flygplan etc.
Som ett resultat av den ekonomiska krisen den 17 augusti 1998 i Ryssland tvingades Krasny Oktyabr OJSC att höja priserna på sina produkter, och även om konsumenternas efterfrågan började falla, slutade varken konfektfabriken i Moskva eller dess dotterbolag att arbeta på en enda dag. Även utbudet av tillverkade produkter förblev detsamma. De försökte ersätta valutaråvaror med inhemska, delvis övergick de till produktion av nya produkter. I slutet av 1998 ökade produktionsvolymen, efterfrågan på produkter stabiliserades. "Red October-Tyabr" tog sig ur en svår situation och behöll helt och hållet sin personal.
Mer än tio arbetardynastier arbetar på Krasny Oktyabr, där erfarenheter går i arv från generation till generation. Företaget har även hand om utbildning av ung personal. Lönerna betalas stadigt i fabriken och en pensionsfond utanför budgeten har skapats för aktieägare i pensionsåldern. Underhållet av en matsal med varma måltider i två skift, en sjukvårds- och hälsocentral och en dispensary för anställda finansieras, och för deras barn finns en dagis-dagis och ett läger nära Moskva. Fabriken ger sina anställda ekonomiskt bistånd vid köp av bostad, ger ut räntefria lån.
Idag omfattar Krasny Oktyabr-företagsgruppen flera divisioner: Moskvas konfektyrfabrik Krasny Oktyabr, produktion nr 1; fabriker med olika konfektyrinriktningar i Ryazan, Kolomna, Egorievsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Aktiebolaget köpte ut 99,8 % av aktierna i St. Petersburgs konfektyrfabrik som är uppkallad efter. Samoilova, som ägs av det amerikanska företaget Craf Foods International.
Varumärket Krasny Oktyabr är en rysk kvalitetstradition. Företaget använder endast naturliga produkter och använder inga konstgjorda tillsatser. Alla råvaror och färdiga produkter uppfyller GOST-standarderna. Ständig kvalitetskontroll utförs i alla produktionsled. Fabrikens smakråd testar hela produktsortimentet och ger ständigt kommentarer och förslag. Företaget litar på sina kunders åsikt och smak.
Krasny Oktyabr genomför ständigt provningar av sina produkter i företagets butiker, varefter deltagarna fyller i frågeformulär. Det kommer många brev till fabriken. Genom att studera och analysera den mottagna informationen kan fabriken ta hänsyn till konsumenternas önskemål.
"Red October" lägger stor vikt vid den yttre designen av produkter. På lådorna kan du se bilder av verk av mästarna Fedoskin, Zhostov, Khokhloma och Gzhel, Dymkovo-leksaker. Konsumenter deltar i utvecklingen av nya produkter i speciella tävlingar, där de erbjuder originalnamn, recept och etikettalternativ.
Fabriken har ett välgörenhetsprogram. "Red October" ger donationer till stiftelsen för återuppbyggnaden av Kristi Frälsares katedral, deltar i återupplivandet av St. Nicholas-kyrkan på Bersenevka, skänker pengar till den ryska fredsfonden, samarbetar på det sociala och kulturella området med det stora landningsfartyget "Azov" från Svartahavsflottan, ger stöd till handikapporganisationer, pensionärer, sport- och medicinska organisationer samt utbildningsinstitutioner.
Under sina 150 år har "Röda Oktober" mottagit många hedersutmärkelser, diplom, guld- och silvermedaljer och utmärkelser. Fabriken är särskilt stolt över världsutställningens Grand Prix i Paris (1900), Grand Prix på den internationella utställningen i Bryssel (1958), Grand Prix i Bryssel. Nizhny Novgorod(2000), Diplom "100 bästa varor i Ryssland" (1998, 1999, 2000), Guldmedalj i Plovdiv (1998, 2000), Guldmedalj "Polagra" i Polen (1999), "Folkets märke av Ryssland" (1998, 1999, 2000), "Årets produkt" (1999, 2000), Platina kvalitetsmärke från XXI-talet. (2000), guldmedalj för utställningen "Ryska livsmedelsprodukter" (2001), Grand Prix och fyra guldmedaljer från utställningen WORLD FOOD MOSCOW (2001), etc. Ryska marknaden för konfektyrprodukter.
Frågor och uppgifter.

Beskriv företagets organisationskultur. Vad kan noteras gemensamma drag organisationskulturen i partnerskapet "Einem"
slutet av 1800-talet och OAO Krasny Oktyabr tidiga XXI i.?
Vilka motivationsmetoder användes av företagsledningen i
olika perioder av dess utveckling? I vilken utsträckning påverkar personalens motivationssystem uppnåendet av Krasny Oktyabr OJSC:s strategiska mål?
Bedöm styrkan i de anställdas företagsanda på en 10-gradig skala
fabriker. Vilka ledningsåtgärder bidrar till att stärka företagsandan?

4. Fall "Den värdefulla formeln för framgång"

Mål.
1. Konsolidering av kunskaper och färdigheter inom ämnena: "Grundläggande teorier om personlighet", "Personalmotivation", "Ledarskap och makt", "Karriär i mänskligt liv", "Organisationskultur".
2. Utvärdering av rekryteringsmetodens roll för att förbättra företagets effektivitet.
Situation. Valentin Seregin leder det framgångsrikt utvecklande Promtech-företaget, som har en ledande position inom utvecklingen av ny industriell teknologi och företagsledningsteknologier. Han ger intrycket av en stark ägare som vet priset på framgång, kraft och stora pengar. Hans utmärkande drag: karisma, viss stelhet och nästan fanatisk besatthet av en idé. Allt detta avgör i slutändan resultaten för företaget som leds av honom.
Här är vad Valentin Seregin berättar om sig själv och företaget Promtech.
Själv anser han sig vara en framgångsrik affärsman som har gått igenom många års kamp och arbetsskola, strävat efter att utvecklas och gå vidare. Ur hans synvinkel är en affärsman en person som ser lite längre än de flesta inom ekonomin i allmänhet och företagets ekonomi i synnerhet. Det är ett kall som definierar ett sätt att leva. En affärsman måste ha intellektuell och organisatorisk potential, vara medveten om denna potential, kunna fokusera på sina egenskaper, fördelar och förverkliga dem, tro på sig själv, värdera sig själv. Dessutom, enligt Seregin, behöver en affärsman lite tur, eller snarare frånvaron av dödlig otur.
Den uppnådda framgången betyder mycket för Valentin: det gav honom en känsla av självrespekt, självförtroendet för att han upptar sin nisch. Han går till jobbet för att han vill jobba. Han är säker på att en person ska göra det som ger honom tillfredsställelse. Huvudpriset för vinnaren i affärsringen är möjligheten till självförverkligande. För en uttrycks det i betydelse, för en annan - i självrespekt, för den tredje - i materiella värden, diplom, utmärkelser.
När Valentin Seregin fick frågan om känslan av självförverkligande är mätbar svarade han:
"Alla har sina egna värderingar. Någon tror att en karriär mäts i stegen på företagsstegen ... I mitt värderingssystem är huvudsaken arbetsglädje. Dessutom är förmågan att ta emot det inte medfödd, utan förvärvad. Jag förstår inte de som inte försöker korrigera sig själva, sin inställning till samhället, omvärlden. En otvetydig diagnos är konsumenter, djupt olyckliga människor som stör andras liv. Här är ett specifikt exempel. Sonen till mina vänner är nu 30 år. Han hann studera vid två universitet. Nu jobbar han ingenstans, eftersom han påstås inte hitta en lämplig plats och tjänst. Det de erbjuder passar honom inte: han är så rastlös, inte förstådd av någon, letar efter sin kallelse bland förment kortsiktiga ledare som inte uppskattar hans illusoriska höga potential. Hela denna tid får han stöd av sin fru och pensionerade föräldrar. Själv anser han sig vara en man med fin mental organisation. Jag tror att han helt enkelt inte vill något och inte kan göra det han ska. Människor med en fin mental organisation i den mening som jag lägger in i det här fallet slår inte rot hos oss.
I Promtech är alla anställda indelade i två kategorier. Den första är specialister eller chefer på olika nivåer som säljer sin arbetskraft, och företaget köper den. Deras tillvägagångssätt är följande. Det finns krav, de måste uppfylla dem. Företaget är i sin tur skyldigt att betala för deras arbete i enlighet med de standarder som råder på marknaden. Det finns en majoritet av sådana anställda i Promtechs mångtusenteam. Men drivkraften bakom utvecklingen av företaget är en relativt liten grupp människor som rekryteras enligt en helt annan princip.
Det finns en viss kravlista för sökande till lediga tjänster i denna grupp. En person måste vara en ljus, stark personlighet, ha en bra utbildning, en kreativ strimma, men samtidigt - en förkärlek för de exakta vetenskaperna. Kandidaten måste ha ledaregenskaper och ha viss erfarenhet av att leda människor: en permanent chef för en klass eller kurs är mer benägen att hamna i denna grupp. Välkomna guldmedaljer, diplom med ära.
Rekryteras i grupper, som regel, ungdomar i åldern 22 till 24 år. Bolagets ledning menar att unga ännu inte har hunnit lära ut hur man jobbar dåligt. Killarna vill göra karriär, se sin lycka i självförverkligande, drömmer om att nå framgångens höjder. Det är inte förbjudet att vilja bli president i ett transnationellt företag eller världens största chef. Man måste dock ha rätt till dessa prestationer.
Stor vikt läggs vid den sökandes moraliska principer. Chefen för företaget är djupt övertygad om att en verkligt stark person inte kan vara elak, han ändrar inte sina interna regler. En person behöver ha en kärna, sin egen filosofi. Dessutom bör hans egen filosofi motsvara företagets filosofi.
För att bli en "stjärna" i Promtech måste man jobba hårt. Först och främst måste den anställde ägna 90 % av tiden åt arbete. Ledaren säger till sina avdelningar: "Du har en halv dag i veckan - ta hand om ditt personliga liv. Du kom till Promtech, det finns ingen nytta från dig ännu, vi betalar dig praktiskt taget ett stipendium, vi lär dig, varför tror du att vi kommer att ge dig möjligheten att slösa bort våra pengar? Idag flyttar vi dig - var vänlig nog att ägna din tidsresurs åt att arbeta så mycket som möjligt. De som uppfyller dessa krav når betydande resultat på två år. Naturligtvis är företaget bekymrat över frågan om anställdas lojalitet: det är meningslöst att utbilda specialister som kommer att lämna organisationen om ett eller två år. Vi behöver de som på grund av sina personliga egenskaper och ambitioner är intresserade av att stanna på Promtech i fem eller tio år. Detta förstärker rollen som den moraliska komponenten i urvalet av anställda: företaget kräver ovillkorlig lojalitet från sina anställda, framtida och nuvarande. Dessutom, ju högre förmåga och ju större ambition, desto högre bör lojalitetsnivån vara.
Promtech har ett väletablerat personalvalssystem. Anställda i den första gruppen rekryteras genom rekryteringsbyråer och annonser. Det största problemet är valet av eliten. Var sjätte månad väljs de mest intelligenta killarna ut i 10-15 regioner i landet, de förs till Moskva och de testas igen. Som ett resultat anställs 10-15 personer. I Moskva pågår urval, bland annat till universitet. Det befintliga systemet för personalval medför vissa kostnader. Följande situation uppstår ofta: företaget förlorar styrka, tid, pengar för att utbilda en anställd, men inser i något skede att han inte uppfyller de nödvändiga kraven. Trots noggrant urval är andelen förluster ganska hög. Varför händer det här?
Efter urvalet måste de framtida industrigenierna som kom in i Prom-tech, rusande till visdomens storm, dras in i arbetets rytm. Då har var och en av dem bara ett sätt - att vara bäst. Företaget behöver inte medelmåttighet. Tyvärr är det i detta skede som det maximala bortfallet inträffar. Efter att ha kommit till Promtech med stora ambitioner förstår många att deras inbilskhet var för hög. De ser runt människor som är betydligt överlägsna dem när det gäller intellektuell, organisatorisk träning, kunskap och färdigheter. Bara en stark person kan stå emot det. Dessutom är nykomlingar speciellt laddade till fullo, de försöker pressa allt möjligt ur dem för att förstå om en person kan växa ytterligare. Om inte gör ledningen allt för att få honom att inse sitt misslyckande. Frivillig uppsägning i det här fallet blir ett logiskt slut på en flyktig karriär på Promtech. Detta är ett kraftfullt slag mot självkänslan. Att känna andra klassen och samtidigt se företagets fortsatta tillväxt är vansinnigt svårt. För att behålla sinnesfriden måste du leta efter någon att skylla på. Oftast är de "Promtekh" och dess ledning.
Valentin Seregin säger: "Som person kan jag förstå de som, oförmögna att stanna på vårt skepp, i hemlighet gör förfrågningar om företaget, berättar otäcka saker för främlingar. Som affärsman förstår jag en sak, vi är inte ett välgörenhetssamhälle. Om du är värdig måste du arbeta. Om du vill, men du inte kan, hjälper vi dig, inom rimliga gränser. Men om du inte kan och inte vill lämnar vi dig snabbt utan arbete. Vi drar ingen till topps i öronen. Redan i urvalsstadiet informerar jag folk om den kommande oregelbundna arbetsdagen sex dagar i veckan. Goda skäl för frånvaro anses vara sport, det nödvändiga minimum av sömn, höjning av utbildningsnivån, barn (inte ledig tidsfördriv med dem, utan att lösa akuta problem). Allt annat är det inte. Till exempel är en fru som är emot att en anställd flyttas från en stad till en annan inte ett bra skäl. Detta är anledningen till uppsägningen. Erfarna medarbetare skulle förlöjliga någon som följer sin frus ledning. Han skulle få rådet att byta den andra halvan. Om du inte kan hantera din fru, vilken typ av ledare är du? Det finns några andra grundläggande krav - för de som arbetar i en elitgrupp och redan har vuxit upp, gått med i laget. Inga interna inkonsekvenser, intriger, icke-lagarbete. Rätten att göra fel erkänns - bara de som inte gör något gör inte fel. Men all oärlighet är ett skäl till uppsägning. Tillvägagångssättet är grymt, men det är berättigat.”
Intressant nog kommer den stora majoriteten av direktörerna för "Promte-kha" från regionerna. Bortskämda moskoviter har ofta den tidigare nämnda "fina andliga organisationen". Å andra sidan är utbildningen i regionerna sämre än vid storstadsuniversitet. Promtech letar efter en unik matchning. Oftast finns det hos provinsiella barn som studerar vid ett bra universitet i Moskva.
Vilka är de omedelbara planerna för företagets ledning?
Inom en snar framtid planerar Promtech att överstiga en miljard dollar i termer av årlig försäljning av produkter, för att bli ledare i ytterligare två eller tre branscher där det är verksamt. Det strategiska målet är att skapa ett transnationellt företag. Det finns andra mål, men de förblir inom affärsplanen och avslöjas inte. Vad som ligger framför Promtech kan beskrivas med Valenty Seregins ord: "Låt oss vänta och se."
Frågor och uppgifter.

Hur kan du karakterisera Promtechs lednings förhållningssätt till urvalet av medarbetare?
Hur motiverar Promtechs ledning anställda? Vilken nivå av behov hos anställda, som är företagets drivkraft, är Promtechs ledare inriktade på att mötas?
Vilka är stadierna i karriärutvecklingen för en specialist inom Promtech?
Beskriv Valentin Seregins personlighet. Vilken typ av personlighet tillhör han enligt Myers-Briggs teori?
Bedöm konfliktens roll i utvecklingen av Promtech.
Beskriv organisationskulturen i företaget. Vilka är källorna till dess organisationskultur?
Vilken roll har ledaren i Promtechs verksamhet?

Tidigare