Правила за бизнес кариера. Разработване на препоръки за разработване на система за управление на трудовата кариера на служителите по примера на системата за кариерно израстване в компанията

Министерство на земеделието Руска федерация

Федерална държава образователна институция

Висше професионално образование

"КУБАН ДЪРЖАВЕН АГРАРЕН УНИВЕРСИТЕТ"

Мениджмънт отдел

Катедра по управление

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплина "Управление на човешките ресурси"

на тема: "Управление на трудовата кариера на служителите в организация (на примера на OJSC "Bear Mountain")"

Краснодар 2012 г

Въведение

1.1 Същността на управлението на трудовата кариера на служителите в една организация

1.2 Видове кариера

Изводи и предложения

Въведение

Проблемът за управлението на кариерата в момента е един от най-актуалните в теорията и практиката на управлението на персонала. Това се дължи на промените, довели до демократизацията на обществото и свободата на избор на всеки човек. Известно е, че всеки човек по някакъв начин планира живота си, като иска да заеме определена позиция в обществото. Важно място в плановете на човек заема кариерата, която се разбира като движение напредличност към всяка сфера на дейност.

Едва наскоро управлението на човешките ресурси обърна сериозно внимание на следваните пътища и вида на планирането, необходимо за постигане на определени цели. Ключът към разрешаването на проблема е да се разбере, че не само факторите и самата личност влияят на напредъка, а по-скоро начинът, по който тези важни фактори си взаимодействат.

Тази тема е актуална, защото в повечето предприятия управлението на кариерата се извършва на доста ниско ниво или изобщо не се извършва. Причината за това отношение към управлението на кариерата е нежеланието на мениджърите да се справят с този проблем, смятайки, че човек сам трябва да управлява и планира кариерата си. Една от причините за ниската организация на процеса на управление на кариерата е липсата на знания и опит в тази област.

Трудовата кариера заема важно място в структурата на потребностите модерен човек, като по този начин влияе върху удовлетворението му от работата и живота като цяло. Успешната кариера осигурява на човек материално благополучие, задоволяване на най-високите му психологически потребности, като нуждата от себереализация, уважение и самоуважение, успех и власт, нуждата от развитие и разширяване на пространството на съдбата.

Предназначение курсова работае да се проучи системата за управление на трудовата кариера на служителите на OAO Medvezhya Gora.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

)дайте основни характеристикиуправление на кариерата на персонала;

2)разгледайте видовете кариера на служителите в организацията;

)изучаване на съвременния опит в управлението на кариерата на персонала;

)анализира организацията на системата за управление на кариерата на персонала на OJSC "Bear Mountain";

)разработване на мерки за подобряване на ефективността на управлението на кариерата на персонала на OJSC "Bear Mountain".

Обект на изследването е АД „Меча планина”. Предмет на изследването е управлението на кариерата на служителите на ОАО "Медвежья гора".

В процеса на извършване на работата е изследван теоретичният материал, представен в трудовете на местни и чуждестранни учени като А.Я.Самукина, В.П.Чемеков. и др., а също така разгледа правилника на община Илское градско селище, докладва за работата, извършена от OJSC "Bear Mountain" за 2008-2010 г.

В процеса на писане на работата са използвани общи научни методи на познание: систематичен и сравнителен анализ, анализ на документацията.

1. Теоретични основи за управление на трудовата кариера на служителите в една организация

.1 Същност на управлението на трудовата кариера на служителите в една организация

Кариерата е динамично явление, тоест непрекъснато променящ се и развиващ се процес. Кариерата може да се разглежда както в тесен, така и в широк смисъл. В широк смисъл понятието кариера се определя като обща последователност от етапи на човешкото развитие в основните области на живота (семейство, работа, свободно време).

В тесен смисъл кариерата се свързва с трудовата дейност на човек, с неговия професионален живот. Под кариера се разбира целенасочено работно и професионално израстване, прогресивно изкачване по кариерната стълбица, промени в уменията, способностите, квалификациите и възнаграждението, свързани с дейностите на служителя. Всичко това е свързано с организационния аспект на кариерата.

Личностният аспект включва разглеждане на това явление от гледна точка на човек и разкрива особеностите на кариерната визия на неговия лидер. С това е свързано изразяването на индивида на субективна оценка (самооценка) за естеството на кариерния му процес, междинните резултати от кариерното му развитие и личните чувства, произтичащи от това. Кариерата е субективно съзнателна преценка на служителя относно неговото работно бъдеще, очакваните начини за себеизразяване и удовлетворение от работата, това е индивидуално осъзната позиция и поведение, свързани с трудовия опит и дейности през целия трудов живот на дадено лице.

Можете също така да подчертаете социалния аспект, идеите за кариера от гледна точка на обществото. Първо, това са кариерни маршрути, разработени в процеса на социално развитие, добре утъпкани пътеки за постигане на определени висоти в една или друга област на професионалната дейност, в една или друга област на обществения живот. На второ място, това са установени представи за естеството на движението по тези пътища, свързани със скоростта, стремителността, траекторията на кариерата, степента на нейното излитане и използваните методи. Тези развити общи модели на движение към успеха, както и характеристиките на тяхното прилагане в живота, влияят върху оценката на обществото за личната кариера на индивида, служейки като своеобразни стандарти за сравнение.

Може би най-важното решение, което човек взема в живота си, е изборът на кариера. Джон Холанд предложи и изследва теорията за избора на кариера. Той вярва, че този избор е израз на личността. Той също така вярва, че постижението на човек в определена кариера зависи от съответствието между неговата личност и работната среда.

Dl. Холанд вярва, че всеки човек в определена степен принадлежи към един от 6 типа личности:

Реалист - този човек, който предпочита дейности, свързани с манипулиране на инструменти и механизми - машинист;

Разследващ – такъв човек предпочита да бъде аналитичен, любознателен, методичен и прецизен;

Артистична личност е експресивна, неконформистка, оригинална, вътрешно фокусирана личност;

Социален - този човек обича да работи заедно и да помага на другите, целенасочено избягва системни дейности, включително механични - училищен съветник;

работна кариера управление на персонала

5. Предприемачески – човек обича дейности, които му позволяват да влияе на другите за постигане на целите – адвокат;

Конвенционален - харесва системното манипулиране на данни, записи, възпроизвеждане на материали - счетоводител.

Въпреки факта, че според тази концепция един от типовете винаги е доминиращ, човек може да се адаптира към условията, използвайки стратегии от два или повече типа.

Тип P - „човек - природа“, ако основният, водещ предмет на труда са растения, животни, микроорганизми.

Тип Т - „човек - технология“, ако водещият предмет на труда са технически системи, материални обекти, материали, видове енергия.

Тип H - „човек - човек“, ако основният предмет на работа са хора, групи, екипи, общности от хора.

Тип Z - „човекът е знак“, ако основен предметтруд - конвенционални знаци, цифри, кодове, естествени или изкуствени езици.

Тип X - „човек е художествен образ“ - когато е основният предмет на труда художествени образи, условия за изграждането им.

Чрез наслагването на двете представени типологии върху структурата на управление на кариерата на държавните служители можем да заключим, че при подбора на персонал за системата на публичните услуги е необходимо на първо място да се съсредоточим върху кандидатите, които гравитират към типа на социално предприемаческата личност ( според J. Holland) и „тип C” (според E. Klimova).

Индивидуалните, лични фактори, които възпрепятстват постигането на кариерен успех, са липсата на личен потенциал (липса на необходимите качества, ниска мотивация, външен локус на контрол, нерешителност, тревожност, емоционална нестабилност).

Въпросите на мотивацията са засегнати по различни начини както в местната, така и в чуждестранната литература.

Класическата теория на Тейлър разглежда трудовата мотивация като позволяваща на хората да печелят повече, като произвеждат повече. По-задълбочена теория за мотивацията е създадена от А. Маслоу. Според неговата теория високоефективната работа на служителя се стимулира от желанието му да задоволи своите потребности, които имат йерархична структура и могат да бъдат подредени с нарастване на значението им за дадено лице (физиологични - безопасност - социална - самореализация).

Моделът на Херцберг е, че основният стимул за работа е нейното съдържание, което насърчава служителя към професионално развитие и усъвършенстване. Това ви позволява да заемете по-висока позиция в бъдеще, да получите допълнителни правомощия и т.н.

Има пет етапа в бизнес живота на човек:

) период на начална кариера (влизане в организация, намиране на място в нея) - 20-24 години;

) етап, характеризиращ се с желанието на индивида да изрази себе си, да постигне успех и да получи признание в организацията - около 30 години;

) фазата на постигане на висок професионализъм, разширяване на обхвата на приложение на способностите, укрепване на позицията в организацията - приблизително 35-45 години;

) фазата на преоценка на постиженията, стойността на извършената работа, възможни съмнения относно правилността на житейския избор и др. - някъде между 50-60 години;

) етапът на майсторство, когато висококвалифицираният мениджър се фокусира върху развитието на своите служители, проявява загриженост към по-младите работници, стреми се към благополучието на цялата организация, демонстрирайки изкуството на управление - след 60 години и приблизително до пенсиониране.

Добавят се и редица важни проблеми, които засягат човек, например проблемът с намаляването на физическата сила, привлекателността и т.н. Кризата на средата на кариерата, като криза на средната възраст, е многократно изобразявана в романи, филми, пиеси и др. психологически изследвания. Въпреки факта, че всяка отделна история е различна от другите, уникални, техните сценарии са много Общи черти. Те показват, че тази криза е реалност и има психологическо и често физиологично въздействие, което може да стане опасно, ако не се опитате да неутрализирате това състояние по правилния начин.

Някои автори обръщат внимание на трудностите, които очакват работниците в средата на кариерата им, когато в даден момент настъпва етап на „ферментация“, както те се изразяват. Вярно, като се има предвид, очевидно, оригиналността индивидуален пътвсеки човек, те работят с по-широк възрастов диапазон - от 35 до 50 години.

През това време напредъкът обикновено е доста бавен поради две причини. Първо, колкото по-близо до върха на организационната пирамида, толкова по-малко места има и дори ако служителят може да работи на новото ниво, няма свободни позиции. Второ, може да има свободни позиции, но той е загубил или възможността, или желанието да ги заеме.

Изследванията показват, че кариерните движения не се случват под влиянието на един конкретен мотив, а са резултат от комбинация от мотиви. Обществото не е безразлично към личната кариера на служителя, тъй като не трябва да се противопоставя на колективните цели, а по-скоро да им съответства. Тоест личната кариера има социално значение. Ефективността на промоцията обаче различни хораразлични, както са различни и стремежите им за напредък.

Много компании наемат психолози, за да помогнат на служителите да се справят с проблеми, свързани с тяхната кариера, здраве и семейство. Чрез консултиране на мениджърите на средна възраст се предоставя професионална помощ, ако изпитват депресия и стрес. Мениджърите от този ранг обикновено са добре образовани; често им е достатъчно да говорят пред обективен слушател, особено ако той умее да слуша, тъй като това помага да се разбере ясно същността на проблемите и да се намери начин да се справят с тях по конструктивен начин.

Устойчивото кариерно развитие има широкообхватни последици както за индивидуалната мотивация и представяне, така и за обществото като цяло. Ако организациите имат ефективни системи за кариерно развитие, те не само осигуряват постигането на корпоративните цели, но и същевременно поддържат психологическата стабилност на служителите и допринасят за формирането на здравословна социална атмосфера в обществото.

Основно важно при организирането на трудовата кариера е допълнителната нужда от квалифицирани работници да се задоволява предимно чрез собствен персонал. Те се ползват с приоритет при осигуряване на работни места по професии и дейности, които се характеризират с по-висока квалификация, съдържание и престиж.

Кариерната цел не може да се нарече област на дейност, конкретна работа, позиция или място на кариерната стълбица. Има по-дълбоко съдържание. Кариерните цели се проявяват в причината, поради която човек би искал да има тази конкретна работа, да заема определено стъпало в йерархичната стълбица на позициите. Кариерните цели се променят с възрастта, а също и с промяната на самия служител, с повишаване на квалификацията, знанията и т.н. Формирането на кариерни цели е непрекъснат процес.

Концепцията за етапите на кариерата е много важна за разбирането и управлението на кариерата. Също така е важно да се вземат предвид етапите от живота. Хората преминават през етапите на своята кариера, точно както преминават през етапите на живота. Следователно е необходимо да се разбере това взаимодействие. Най-опростената версия идентифицира шест етапа.

Предварителният етап включва училищно, професионално, средно или висше образование и продължава до 25 години.

Начален етап (преход от една работа към друга). През този период човек може да смени няколко различни работни места в търсене на дейност, която да задоволява нуждите му и да отговаря на неговите възможности. Ако веднага намери този вид дейност, започва процесът на самоутвърждаване като личност, той се грижи за сигурността на своето съществуване.

Етапът на развитие продължава приблизително пет години (от 25 до 30). През този период служителят овладява избраната професия, придобива необходимите умения, формират се квалификациите му, възниква самоутвърждаване и възниква необходимостта от установяване на независимост. Обикновено на тази възраст се създават и формират семейства, така че има желание да се получават заплати, по-високи от жизнения минимум.

Етапът на напредване продължава от приблизително 30 до 45 годишна възраст. През този период тече процес на израстване на квалификацията и израстване в кариерата. Натрупва се практически опит и умения, нараства нуждата от себеутвърждаване, постигане на по-висок статус и още по-голяма независимост и започва себеизразяването като личност. През този период се обръща много по-малко внимание на задоволяването на нуждата от безопасност; усилията на служителя са насочени към увеличаване на заплатите и грижа за здравето.

Етап на стабилна работа - от 45 до 60 години. Характеризира се с действия за консолидиране на постигнатите в миналото резултати при запазване на същата работа. Предстои пикът на повишаване на квалификацията, а повишаването й става в резултат на активна работа и самообучение. Този период се характеризира с факта, че могат да бъдат постигнати нови висоти в кариерата. В същото време този период като цяло е период на творчество, тъй като човек вече е задоволил много от своите психологически и финансови нужди в предишните етапи, но продължава да се интересува от нивото на заплатите и има интерес към други източници на доход (например споделяне на печалба, акции, облигации и др.). Независимостта, уважението и себеизразяването са най-важните нужди на този етап. Но много хора изпитват това, което се нарича криза в средата на кариерата през този период. Такива хора не получават удовлетворение от работата си и в резултат на това изпитват състояние на психологически и физиологичен дискомфорт.

Пенсионен стаж (навършване, пенсионен стаж) - от 60 до 65 години. Кариерата ви е напълно приключила, можете да опитате нещо друго. Човек започва сериозно да мисли за пенсиониране и да се готви да се пенсионира. Въпреки че този период се характеризира с криза в кариерата и такива хора получават по-малко удовлетворение от работата и изпитват състояние на психологически и физиологичен дискомфорт, себеизразяването и уважението към себе си и други подобни хора достигат най-високата точка за целия период на тяхната кариера . Те са заинтересовани да запазят нивото на заплатите, но се стремят да увеличат други източници на доходи, които биха заменили заплатите на тази организация, когато се пенсионират и биха били добро допълнение към пенсионното обезщетение.

На този етап има възможност за себеизява в други видове дейности, които са били невъзможни по време на периода на работа в организацията или са действали като хоби. Уважението към себе си и колегите пенсионери се стабилизира. Таблица 1.2 показва връзката между етапите на кариерата и нуждите на служителите.

Най-продуктивният етап за човешкия растеж е етапът на стабилна работа. Този период се характеризира с усилия за консолидиране на минали резултати и включва нови напредъци в кариерата. Периодът е творчески, тъй като много психологически и материални нужди.

Концепцията за етапа на кариерата е фундаментална за управлението на кариерното развитие в публичната служба. Ръководителите на органите на държавната служба са длъжни да се съобразяват с това и да се стремят да работят по проблемите диференцирано кариерно развитиеслужители. Трудовата дейност е не само средство за самореализация, но и средство за препитание, следователно при избора на професия трябва да се вземе предвид нивото на възнаграждението и неговата пазарна стойност. Сравнително ниско ниво заплатив системата на обществените услуги води до изтичане на най-талантливите, бързо прогресиращи специалисти.

Всеки човек планира бъдещето си въз основа на своите нужди и социално-икономически условия. Не е изненадващо, че той иска да знае перспективите за кариерно израстване и възможностите за повишаване на квалификацията в дадена организация, както и условията, които трябва да изпълни за това. В противен случай мотивацията на поведение става слаба, човекът не работи с пълен капацитет, не се стреми да подобрява уменията си и гледа на организацията като на място, където може да изчака известно време, преди да премине към нова, по-перспективна работа. При наемане на работа човек трябва да познава пазара на труда, в противен случай може да поеме първата атрактивна работа, която му се изпречи, която може да не е това, което е очаквал. Тогава започва търсенето нова работа.

1.2 Видове кариера

Има няколко вида кариери, които са показани на фигура 1.

Фигура 1 - Видове кариери

Вътрешноорганизационната кариера означава, че даден служител в хода на професионалната си дейност преминава през всички етапи на развитие: обучение, постъпване на работа, професионален растеж, подкрепа и развитие на индивидуалните професионални способности, пенсиониране. Конкретен служител преминава през тези етапи последователно в рамките на една организация. Тази кариера може да бъде специализирана или неспециализирана.

Междуорганизационната кариера означава, че конкретен служител в хода на своята професионална дейност преминава през всички етапи на развитие: обучение, постъпване на работа, професионално израстване, подкрепа и развитие на индивидуалните професионални способности, пенсиониране. Един служител преминава през тези етапи последователно, като работи на различни позиции в различни организации. Тази кариера може да бъде специализирана или неспециализирана.

Специализираната кариера се характеризира с факта, че даден служител преминава през различни етапи на кариерата в хода на своята професионална дейност. Конкретен служител може да премине през тези етапи последователно както в една, така и в различни организации, но в рамките на професията и сферата на дейност, в която се специализира. Например ръководителят на отдел продажби на една организация стана ръководител на отдел продажби на друга организация. Такъв преход е свързан или с увеличаване на възнаграждението за работа, или с промяна в съдържанието, или с перспективите за повишение. Друг пример: ръководителят на отдел "Човешки ресурси" е назначен на длъжността зам. Директор Човешки ресурси на организацията, в която работи.

Неспециализираните кариери са широко развити в Япония. Япония е твърдо на мнение, че мениджърът трябва да бъде специалист, способен да работи във всяка област на компанията, а не в някаква конкретна функция. Когато се изкачва по корпоративната стълбица, човек трябва да може да погледне на компанията от различни ъгли, без да остава на едно място повече от три години. По този начин се счита за съвсем нормално, ако ръководителят на отдела за продажби смени мястото си с ръководителя на отдела за доставки. Много японски ръководители са работили в синдикати в началото на кариерата си. В резултат на тази политика японският мениджър има значително по-малко специализирани знания (които при всички случаи ще загубят стойността си след пет години) и в същото време има холистичен поглед върху организацията, подкрепен от личен опит. Един служител може да премине през етапите на тази кариера както в една, така и в различни организации.

Вертикалната кариера е видът кариера, при който самата концепция за бизнес кариера най-често се пренебрегва, тъй като в този случай напредъкът е най-видим. Вертикалната кариера се разбира като изкачване до по-високо ниво на структурната йерархия (повишаване в длъжност, което е придружено от по-високо ниво на заплащане).

Хоризонтална кариера - вид кариера, която включва или преместване в друга функционална област на дейност, или изпълнение на определена официална роля на ниво, което няма строга формална фиксация в организационната структура (например изпълняване на ролята на ръководител на временна работна група, програма и др.); Хоризонталната кариера може също да включва разширяване или усложняване на задачите на предишното ниво (обикновено с адекватна промяна във възнаграждението). Концепцията за хоризонтална кариера не означава задължително и постоянно движение нагоре в организационната йерархия.

Хоризонталното развитие е особено характерно за големите руски компании, в които процесът професионално развитиеработници е в начален стадий. В големите организации често възниква ситуация, когато служител, след като е проучил подробно своята област на работа, иска да продължи напред, но позицията на върха е заета. Невъзможно е да се издигне по-високо и човек започва да се движи настрани, което се нарича хоризонтален растеж. Интересно наблюдение: някои руски фирми не се стремят да запълнят нови свободни позиции в хоризонталния сектор вътрешно. Вместо да дадат шанс на собствените си служители да се пробват в нова област, те разчитат предимно на външни кандидати. Вътрешният персонал може да е по-компетентен, но компанията все още предпочита да наеме външен човек за нова позиция. Понякога желанието на служителите за хоризонтално развитие среща съпротива от мениджъра. Ето защо, ако един служител има желание да расте хоризонтално, първата стъпка е да привлече подкрепата на своя шеф. Неговото одобрение е почти гаранция, че служителят ще получи възможност да се изпробва в нова посока.

Стъпалообразната кариера е вид кариера, която съчетава елементи от хоризонтални и вертикални видове кариери. Напредването на служителите може да се извърши чрез редуване на вертикален растеж с хоризонтален растеж, което дава значителен ефект. Този тип кариера е доста често срещана и може да приеме както вътрешноорганизационни, така и междуорганизационни форми.

Скритата кариера е вид кариера, която е най-малко очевидна за другите. Той е достъпен за ограничен брой работници, обикновено тези с екстензивни бизнес връзкиизвън организацията. Центростремителна кариера означава движение към ядрото, ръководството на организацията. Например, поканване на служител на срещи, недостъпни за други служители, срещи от официален и неформален характер, получаване на достъп на служителя до неофициални източници на информация, поверителни искания, някои важни инструкции от ръководството. Такъв служител може да заема обикновена длъжност в едно от подразделенията на организацията. Нивото на възнаграждението за работата му обаче значително надвишава възнаграждението за работа на неговата длъжност.

1.3 Съвременен опит в управлението на кариерата на служителите

Кариерното планиране е един от компонентите на успешната кадрова политика. В някои организации се извършва централизирано, а в други се счита за отговорност на самите служители. В последното, като правило, показателите за персонала са много по-лоши.

Мнозинството са онези организации, в които ръководителите и мениджърите по човешки ресурси разбират, че кариерата на техните служители не стои неподвижна, но не предприемат стъпки към активно и систематично планиране. Провежда се симптоматично, при необходимост, когато работните процеси го налагат. Въпреки това, многобройни проучвания, проведени на Запад, показват, че този подход е недалновиден. Затова е интересен опитът на компании, в които планирането на кариерата е неизменна част от кадровата им стратегия.

Много директори на компании, занимаващи се с кадрови и административни въпроси на компанията, отбелязват, че участието на работодателя в планирането на кариерата на служителите помага за решаването на следните проблеми:

повишаване на интереса на служителите към професионално развитие;

активизиране дейността на линейните ръководители като ментори;

готовността на организацията да се промотира на пазара, създаването на човешки ресурси в нея;

нематериална мотивация на служителите.

Системата за управление на кариерата включва:

идентифициране на нуждите от управленски персонал, тяхното развитие и повишаване; прогнозиране на движения на ключови управленски позиции;

определяне на възможности за развитие на служителите както в компанията, така и извън нея, както и необходимите мерки за това;

планиране на професионално развитие (обучение, стажове и др.), процедури за оценка и прехвърляне на работа на мениджъри, както и кариерния процес в предприятието като цяло;

организиране на процеси на обучение (включително основите на самоуправление на кариерата), оценка, адаптиране и кариерно ориентиране, конкурси за заемане на управленски позиции;

засилване на кариерните стремежи на мениджърите;

регулиране на кариерните процеси, предупреждение и предотвратяване на кризисни явления, отклонения от нормата, включително появата на кариеризъм;

координация и координация на действията на различни звена на системата за управление на кариерата;

контрол, оценка на изпълнението въз основа на определена система от показатели.

Кариерен план - Това е индивидуална работна програма на служителя, съгласувана с мениджъра, която му позволява да я третира не само като ежедневна отговорност, но и като условие за своята кариера.

Разбира се, формите и характеристиките на планирането на кариерата трябва да се определят, като се вземат предвид бизнес условията, в които работи компанията този момент, както и своите стратегии за бъдещето. Следователно кръгът от лица, отговорни за този процес, може и трябва да бъде широк. След годишна формализирана оценка на персонала се идентифицират служители, които са показали по-добри резултати от работата от планираните. Обикновено техният брой не надвишава 10% от целия персонал. Такива служители преминават през така нареченото „панелно интервю“ в присъствието на топ мениджъри и преки мениджъри на компанията.

Трябва да се отбележи, че успешните компании по правило планират кариерата на служителите не в зависимост от техните функционални отговорности, а според лични критерии.

Форма на планиране на кариерата често се превръща в така наречения план за кариера. . Този документ, съставен за 5-10 години, съдържа, от една страна, задълженията на администрацията за преместване на служителя (под формата на формален списък с позиции, за които той реално може да кандидатства), а от друга страна, неговите задължения за повишаване нивото на образование, квалификация, професионални умения. Пример за кариерна диаграма е представен на фигура 2.

Фигура 2 - Диаграма на кариерата за мениджър по човешки ресурси от висшето ръководство

Освен това в наши дни организациите често се сблъскват с проблемни ситуации при управлението на кариерата на служителите. Когато възникнат, просто трябва да направите официални движения, дори ако има съмнение относно тяхната осъществимост. Има три възможни вида такива движения, които могат да изведат персонала от кризисна ситуация: хоризонтално движение, понижение и преместване на предишни позиции.

Хоризонталното движение е движение на едно и също ниво от един сектор на организацията към друг. Този вид преместване ще изисква от мениджъра бързо да проучи техническите изисквания на новото място, което ще отнеме известно време и усилия, отвличайки вниманието от проблемите. Въпреки че нивото на производителност може да намалее, мениджърът ще получи перспектива и в двете области на дейност в бъдеще.

Понижаването (преместването на по-ниско ниво) се свързва в нашето общество с провал. Ефективно работещият човек просто не може да разбере какво може да бъде понижението достойна алтернатива. Въпреки това, ако е налице поне едно от следните условия, такъв ход е не само добра, но просто необходима, вътрешно приемлива алтернатива:

а) служителят цени качеството на живот, определено от специфичното географско местоположение на дадено производство, и може да се съгласи на по-ниска позиция, за да се премести на ново място;

б) служителят разглежда преместването като начин за установяване и консолидиране на основа за бъдещ напредък;

в) служителят е изправен пред избор: уволнение или преместване на по-ниска длъжност;

г) служителят иска да получи възможност да се изразява в области, свързани с извънработни дейности: религиозни, граждански, политически и поради тези причини той с радост може да приеме по-ниско ниво на отговорност.

Преместване на същото място - относително нов начин, свързани с намаляване на риска, възникващ при хоризонтално движение или спускане. Той се състои в това, че изместеният служител може да се върне на предишното си място, ако на новото възникнат проблеми. Компанията информира всички, че има известен риск (свързан с ново място на работа), но е възможно да се върнете и това изобщо няма да се счита за „провал“.

Всички горепосочени програми, изпълнявани от организации, за да помогнат на служителите да се справят с кризата на „средата“, не изключват отговорността на самите мениджъри. Те трябва да предприемат стъпки предварително, за да минимизират риска.

Продължителният престой на човек в една и съща позиция е един от факторите, които намаляват мотивацията за работа. Това се дължи на факта, че служителят ограничава хоризонтите си в рамките на една област, свиква с недостатъците, престава да обогатява управлението с нови методи и форми и работата му се превръща в шаблон и печат. И обратното, някой, който е сменил много работни места, има възможност да сравни ситуациите и бързо да се адаптира към новите условия на работа.

Професионалната мобилност се разглежда като положителен феномен в развитите страни. В тази връзка, когато говорим за развитието и планирането на трудова кариера, е необходимо постоянно да помним за дейности, насочени към поддържане на мотивацията на служителите. Те включват:

Систематична проверка на трудовия стаж на персонала на една позиция и контролирано хоризонтално повишение на интервали от приблизително 5-7 години (препоръчително е да се направи престижно преминаването надолу в организационната йерархия на някои етапи от кариерата).

Обогатяване на съдържанието на работата и разширяване на нейния обхват (имат въздействие до 5 години).

Активно структурно планиране на организацията и използване на гъвкави организационни форми.

Систематично развитие на организационните дейности, стойността на ученето и творчеството.

Внедряване на нови форми на организационно взаимодействие (например разговор между шеф и подчинен, неформална комуникация между администрация и персонал на работното място - развитие на индустриална демокрация и др.).

Въпреки че изброените по-горе дейности имат до голяма степен организационен характер, те са елемент от съответния организационна култура, те същевременно са обект на загриженост за всеки лидер.

Експертите в областта на управлението на персонала отбелязват, че напоследък все по-популярни стават нетрадиционните видове кариерно развитие, които не представляват обикновен кариерен растеж и въпреки това получават висока субективна оценка.

Те включват:

а) „хоризонтални повишения“, когато служителят получава по-широк набор от дейности. по-сложна и интересна работа, като същевременно се увеличават заплатите.

б) временно преместване в друго звено или в друга организация, което повишава интереса на служителя към неговите задължения, разширява неговите хоризонти и обхват на контакти;

в) предоставяне на платен отпуск (една година) за завършване научна работа;

г) предоставяне на възможност за посещение (в работно времеи за сметка на предприятието) центрове за кариерно планиране и различни видове учебни центрове, а обучението не е задължително да е свързано с основната специалност на служителя и може да преследва целите на общото развитие.

Съвременната Русия се характеризира с няколко видове кариера, който определят организационното поведениемениджъри.

Ситуационна кариера.Особеността на този тип кариера е, че някаква случайност определя обратите в кариерата на човек.

Кариера „от шеф" -модификация на предишния, вниманието е насочено към шефа - вземащият решение, наречен "зависима" кариера, "подлизурник", "сервилен".

Кариера в зависимост "от развитието на обекта."Има условия и ситуации, когато кариерата на човек е като че ли в неговите собствени ръце; водеща роля играят личните способности за развитие на обекта и подкрепата на ръководството.

Ръкописно -човек чрез собствените си усилия и усилия постига определена позиция в организацията.

Кариера "по трупове" - доСилно преобладават кариерните интереси, които не се спират пред нищо в желанието да поемат по най-краткия път до желаната позиция. „Трупният кариерист“ използва различни методи и техники, за да унищожи тези, които му пречат по „пътя на кариерата“.

Системна кариера.Този тип се счита за най-важната характеристика на съвременното ниво на управление на персонала. Системната кариера изисква по-добри информационни, организационни, социални, социално-психологически и психологически технологии. Основните му идеи са:

свързват различните компоненти на една кариера в едно цяло;

създаване на организационна основа за планиране на кариерата;

да не се влияе от случайни фактори, като им се противопоставя със системен подход и системни средства;

да обучава служителите на персонала за квалифицирано развитие на системна кариера, използването на съвременни форми и методи за управление на кариерата, „кариерни технологии“.

Кариерата може да се определи като напредък на човек през етапите на производство, собственост, социална, административна или друга йерархия. Кариерата се разглежда като успешен напредък в определена област.

2. Анализ на управлението на бизнес кариерата на служител в организацията

2.1 Организационно-икономическа характеристика на организацията

Отворено акционерно дружество "Меча планина" се намира в гарата. Северски район Дербентска на Краснодарския край, площта му е 210 хектара, средният годишен брой на персонала е 200 души.

Организационната структура на OJSC "Bear Mountain" се състои от: два отдела, административен и счетоводен, три цеха - добив, добив и обработка, транспорт. Диаграмата на организационната структура е представена на фигура 3.

Фигура 3 - Организационна структура на OJSC "Bear Mountain"

Най-висшият орган на управление на дружеството е общото събрание на акционерите, което е длъжно ежегодно да провежда годишно общо събрание на акционерите. Решението се взема с мнозинство от гласовете на акционерите.

Съветът на директорите на дружеството осъществява общо управление на дейността на дружеството, с изключение на решаването на въпроси, отнесени от устава на OJSC "Bear Mountain" към компетентността на общото събрание на акционерите.

Управлението на текущата дейност на дружеството се осъществява от едноличния изпълнителен орган на дружеството - генералния директор, избран за срок от три години, чиято компетентност включва всички въпроси, свързани с управлението на текущата дейност на дружеството. Генералният директор организира изпълнението на решенията на общото събрание на акционерите и на Съвета на директорите на дружеството.

За упражняване на контрол върху финансовата и икономическата дейност на предприятието общото събрание на акционерите в съответствие с устава на дружествата избира одитна комисия.

OJSC "Medvezhya Gora" поддържа счетоводна документация и представя финансови отчети по начина, определен от неговия устав и други правни актове, точността на данните се потвърждава от одитната комисия на дружеството.

Магазините и другите структурни подразделения на OJSC Medvezhya Gora работят в съответствие с правилата, одобрени от директора на OJSC Medvezhya Gora.

Изследваното предприятие е потребител на мрежовата версия на информационно-потърсената система „Консултант плюс“, „Бизнес книжа“ и потребител на Интернет.

Въвеждането на единна информационна мрежа за получаване, събиране и обработка на информация, която позволява обработка на информацията в системата (вход - процес - изход) позволява на отдела за планиране на прогнози и финансов анализ да извършва ежедневен оперативен анализ на постъпването на ресурси , тяхната обработка и производството на готови продукти.

Използването на интернет информация ви позволява да анализирате нивото на цените за всички основни видове закупени суровини и материали.

Съгласно хартата основните дейности на OJSC "Bear Mountain" са:

добив на скална маса с помощта на сондажни и взривни работи, нейната обработка и производство на строителен трошен камък, използван в пътното строителство;

разработване и добив на обществено достъпни полезни изкопаеми;

производство на геодезически работи;

продажба на продукти собствено производство;

строителни, ремонтно-строителни, проектантски, сметни и проучвателни работи;

организиране на моторни превозни средства и автомобилен парк с цел предоставяне на транспортни и спедиторски услуги, включително превоз на пътници и товари с всички видове транспорт както в Руската федерация, така и в чужбина;

търговия на едро и дребно;

ремонт на автомобили, предоставяне на автоуслуги.

Предприятието произвежда натрошен камък M-600 от естествен камък за строителни работи, който е подходящ за бетон M-150 и за изграждане на магистрали категория 3-4 по отношение на физико-механичните свойства, трошен камък отговаря на GOST 8267-; 93.

За пълни характеристикипредприятията трябва да опишат ресурсите на организацията и тяхната динамика през последните три години. Анализът на имуществото започва с обща оценка на състава и структурата на активите, след което по-нататък подробен анализнетекущи активи, като се обръща специално внимание на дълготрайните активи. Активната част на дълготрайните активи включва онези активи, които участват пряко в производствения процес (машини и оборудване, инвентар). Текущите активи включват средства, които се превръщат в себестойност на готовата продукция за 1 календарна година, а именно минерали и други ресурси. Таблица 1 по-ясно представя информацията за ресурсите на предприятието.

Таблица 1 - Ресурси на предприятието

Показател 2008 г. 2009 г. 2010 г 2010 г. в % към 2008 г. 2009 г. Средногодишна численост на персонала, души. 200202205102.5101.5 Обща площ на предприятието и прилежащите планински райони, Ga250250260100.0104.0 - на 1 служител 1.0251.2371.268123.7102.5 Средна годишна цена на дълготрайните активи, хиляди рубли. 5909262245.597176164.4156.1 Съотношение капитал-труд на персонала, хиляди рубли. /човек 295.5308.1474160.4153.8 Наличност на средства, хиляди рубли. /ha236.4248.9373.7158.0150.1 Средна годишна цена на оборотния капитал, хиляди рубли. 5314264935.577837.5156.6119.9 Производствени разходи, хиляди рубли. 29912520001021594972.2108.0 Включително заплати 142210766428404459.1109.7

Според горните данни средногодишният брой на персонала се е увеличил леко през последните три години, което се дължи на наемането на нови специалисти във връзка с разширяването на производството. Като процент през 2010 г. спрямо 2009 г. нарастването е с 1,5% (3 души). Площта на предприятието и прилежащите планински райони се увеличават само през 2010 г. с 10 хектара, или 4% в сравнение с 2008 и 2009 г. Съответно се увеличава и площта на един служител на организацията. Средногодишната стойност на дълготрайните активи се увеличава значително: през 2010 г. спрямо 2008 г. - с 64,4%. Фондообезпечеността се увеличава, именно поради лека промяна в числеността на персонала и осезаемо увеличение на стойността на дълготрайните активи, съответно с 60,4% и 56,1% през 2010 г. спрямо 2008 г. и 2009 г., което е положителна тенденция за предприятието. Коефициентът на капитал, който е съотношението на средната годишна цена на дълготрайните активи и площта на организацията, също бързо се увеличава и промяната му през 2010 г. в сравнение с 2009 г. е 50,1% (или 124,4 хиляди рубли / ха). Цената на оборотния капитал се е увеличила през 2010 г., но не толкова, колкото дълготрайните активи: в сравнение с 2008 г. - с 24 695,5 хиляди рубли. Производствените разходи намаляват с близо 30%, като включените производствени разходи също намаляват през 2010 г. спрямо 2008 г. - с 40,9%.

Таблица 2 - Оборот на краткотрайни активи и кредити

Показатели 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2010 г. в % от 2008 г. 2008 г. 1 Приходи от продажби на продукти (работи, услуги), хиляди рубли. 33081320635422218567.2107.72 Средна годишна сума на текущите активи, хиляди рубли. 5314264935.577837.5146.5119.93 Коефициент на обръщаемост на текущите активи 6.2253.1782.85445.889.84 Продължителност на оборота, дни 58.6114.8127.9218.3111.45 Коефициент на консолидация на текущите активи 0.1600.3150.31 5 196.91006 Средногодишно резервно салдо, хил. руб. 30148.52939732105106.5109.27 Коефициент на обръщаемост на запасите 10.9737.026.926398.68 Продължителност на един оборот на запасите, дни 33.35252.75158.4101.49 Коефициент на консолидация на запасите 0.0910.1420.14415 8.210 1.410 Изискване за текущи активи въз основа на сумата на отчетената година на приходите и коефициента на консолидация на резерва от базовата година, хиляди рубли. × 33016,669988,3× 21211 Освободени (-) от обращение, привлечени (+) в обращение текущи активи през отчетната година, хиляди рубли. × 319197849,2× 24.612 Изискване за запаси въз основа на размера на приходите от отчетната година и коефициента на консолидация на запасите от базовата година, хиляди рубли. × 18778,231994,6× 170 413 Материални запаси, освободени (-) от обращение, привлечени (+) в обращение през отчетната година, хиляди рубли. ×10618.8110.4 × 1

Приходите от продажби на продукти намаляват през 2008 г., но се увеличават през 2010 г., но обемът им възлиза на едва 67,2% в сравнение с 2008 г. Коефициентът на обръщаемост на краткотрайните активи намалява през целия период на изследване: през 2008г. е 6225, а през 2010 г. е 2854. Това се дължи на увеличение на средногодишния размер на текущите активи от 53 142т. Р. през 2008 г. на 77837,5 през 2010 г., което е спрямо обема от 2009 г. - възлиза на 119,9%. Продължителността на оборота на активите в неговата динамика също претърпя значителни промени, а именно към 2010 г. нараства със 118.3 дни спрямо 2008 г., което се дължи на намаление на коефициента на текучество. Както се вижда от таблицата, коефициентът на фиксиране на текущите активи остава непроменен през последните две години (0,315). Средногодишното салдо на запасите варира в рамките на 20 000 тона. търкайте. и се промени само с 6-9%. Обръщаемост на материалните запаси и коефициент на себестойност, които през 2008г възлиза на 10 973 до 2010 г. е намалял с 37%. Продължителност на един оборот на стоково-материални запаси през 2010г - 53 дни. Коефициентът на консолидация на запасите се увеличава от 0,091 на 0,144. Въз основа на размера на приходите от отчетната година и коефициента на консолидация на резервите от базовата година, необходимостта от текущи активи през 2010 г. възлиза на 69988,3 хиляди рубли. (33016,6 хиляди рубли - през 2009 г.), въведени в обращение през 2010 г. - 7849,2 хиляди рубли. Задължителни резерви 2010г - 31994,6 хиляди рубли, но са събрани само 110,4 хиляди. търкайте.

Движението на дълготрайните активи е характеризирано в таблица 3.

Таблица 3-Състояние на движението на дълготрайните активи в предприятието

Показатели 2008 2009 2010 2010 в % от 2008 Коефициент на подновяване 0.1360.0890.0214.7 Период на подновяване 2281.2533501738.176.2 Коефициент на пенсиониране 0.0070.0030.00571.4 Коефициент на растеж 0.1300.0860, 016123.1 Коефициент на износване 0.5950.5890.630105.9 Коефициент на експлоатационна годност 0.4050.4110.391.1

Според таблица 3: коефициентът на обновяване на ДМА през 2010 г. е 0,021, което е с 85,3% по-малко от 2008 г.; периодът на обновяване намалява с 23,8% през 2010 г. спрямо 2008 г.; коефициентът на отпадане намалява от o.007 до 0.005 (с 28.6%); темпът на растеж спадна с 11,7% за три миналата година; степента на износване се е увеличила с 5,9%; коефициентът на годност през 2010 г. е 0,369, а през 2009 г. е регистриран най-високият коефициент - 0,41.

Извършвайки организационно-икономическите характеристики на предприятието, е необходимо да се характеризират по-подробно трудовите ресурси на предприятието, а именно да се опише рентабилността на персонала с подходящ коефициент. Изчисленията са представени в таблица 4.

Таблица 4-Икономическа ефективност от използването на трудовите ресурси

Показатели 20078 2009 2010 2010 до 2008 Абсолютно отклонение, (+,-) Темп на нарастване, % Средногодишен брой на заетите, души. 2002022055102.5Всъщност се получи, Лице. - част 35100036000036360012600103.6 Средногодишно производство на един зает, Човека. - част 17551782177419101.1 Приходи от продажба на стоки и услуги, хиляди рубли. 330813206354222185-10862867.2Пълна цена, хиляди рубли. 227612138300180177-4743579.2 Печалба от продажби, хиляди рубли. 3168963436235-2545419.7 Производителност на труда: почасово, руб. /Човек - част 140.2183.8114.6-25.681.7 годишно, хиляди рубли. /човек 1293.91654.11021.6-272.378.9 Коефициент на рентабилност на персонала 155.5158.531.4-124.1-

Оценявайки действителното състояние на ефективността на използването на трудовите ресурси на ОАО "Меча планина", стигаме до заключението, че производителността на труда е намаляла значително през 2010 г. по отношение на 2008 г., а именно: почасовата ставка е намаляла с 18,3% (или 25,6 рубли / човек - час); годишно - с 21,1% (или 272,3 хиляди рубли / човек). Поради намаляване на печалбата от продажби с 80,3% (или 25 454 хиляди рубли), коефициентът на рентабилност на персонала през 2009 г. възлиза на едва 31,4, което е със 124,1 по-малко от 2008г. Въпреки увеличението на действително отработените човекочасове с 3,6% (12 600 човекочаса), приходите от продажба на стоки и услуги са намалели с 32,8% (108 628 хиляди рубли) през 2010 г. спрямо 2008г

2.2 Анализ на системата за управление на персонала в организацията

Организационна управленска структура", или " организационна структурауправление" (OSU) е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият процес на управление (движението на информационните потоци и вземането на управленски решения), в което участват мениджъри от всички нива, категории и професионална специализация Оттук и вниманието, което организационните лидери обръщат на принципите и методите за изграждане на техните типове и типове, изследване на тенденциите и оценки на съответствието с целите на организациите.

Структурата на управление се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като едно цяло. OSU също се определя като форма на разделение и сътрудничество на управленски дейности, в рамките на които процесът на управление се осъществява според съответните функции, насочени към решаване на поставените задачи и постигане на поставените цели. От тези позиции структурата на управление се представя под формата на система за оптимално разпределение на функционални задължения, права и отговорности, ред и форми на взаимодействие между съставните органи на управление и хората, работещи в тях.

Таблица 5 - кратко описание намениджърски екип на OJSC "Bear Mountain" към 01.01.2009 г

Професионална позиция Позиция в списъка Тарифна ставка (заплата), руб. Директор117000Зам Директор Икономическа сигурност 18200 Търговски директор 7250 Зам. Маркетинг директор17250Старши инспектор Човешки ресурси14500Главен инженер17700Главен механик16500Главен енергетик16500Главен геодезист16500Главен счетоводител17600Началник минен цех16500Началник минен и преработвателен цех15600Началник транспортен цех16500

Всички мениджъри са с висше образование, много от тях са започнали работа като сини якички, преминали са през всички етапи на растеж и сега ръководят всички основни служби. Планирането на кариерата и други форми на развитие и реализация на способностите на служителите са широко развити в предприятието.

OJSC "Medvezhya Gora" има линейно-функционална структура на управление. С тази структура на управление се запазва предимно линейна структура под формата на принципа на единство на командването и предимството на функционална структура под формата на специализация на управлението (Приложение А).

В предприятието работят 200 души, за семействата на много от които заплатите в Medvezhya Gora OJSC са единственият източник на доходи.

Според данните, дадени в щатното разписание за 2009 г., броят на служителите в предприятието непрекъснато нараства, което се обяснява главно с постоянното увеличаване на обема на производство и продажби на продукти. Ефективното използване на потенциала на служителите включва:

планиране и подобряване на работата с персонала;

подпомагане и развитие на способностите и квалификацията на служителите.

Основната задача на службата за персонал в предприятието е:

провеждане на активна кадрова политика,

осигуряване на условия за проактивно и творческа дейностработници, като се вземат предвид техните индивидуални характеристики и професионални умения,

развитие, заедно с финансово-икономическото обслужване, на материални и социални стимули,

тясно сътрудничество с профсъюзен комитетпо въпросите на медицинското обслужване, организацията на общественото хранене, развитието на физическото възпитание и спорта, социалната защита на определени критерии за работниците.

Структурата на OJSC "Bear Mountain" се основава на специализирано разделение на труда, тоест работата не се разпределя произволно между хората, а се възлага на специалисти, които са в състояние да я изпълняват най-добре от гледна точка на организацията като цяло.

Демографската политика на предприятието е насочена към „подмладяване” на екипа и особено на кадрите от ръководители и специалисти.

Стратегията за управление на персонала в OJSC Medvezhya Gora отразява разумна комбинация от икономическите цели на предприятието, нуждите и интересите на служителите. В момента се разработват условия за осигуряване на баланс между икономическата и социалната ефективност на използването на трудовите ресурси. Компанията вече има разработена система за възнаграждение, която не е ограничена от минимални и максимални размери и зависи от резултатите от работата на екипа като цяло и на всеки служител в частност. Оценките за качество се установяват за отделни работници и групи работници, така че работниците да могат да видят какво могат да постигнат в работата си, като по този начин ги насърчават да постигнат необходимото качество.

Възнаграждението не се ограничава до това, което екипът печели.

През годината се преразглеждат възнагражденията по договор за ръководители и специалисти, т.е. може да се увеличи или намали. Договорната система предвижда възнаграждение за производствени и икономически резултати от труда въз основа на действащите разпоредби.

JSC Medvezhya Gora годишно отделя повече от 250 хиляди рубли за защита на труда и създаване на по-благоприятни условия на труд.

В АД "Меча планина" ежегодно се сключва колективен трудов договор, който отразява повишаването на ефективността на производството и посоката на използване на печалбата, принципите на работната сила и осигуряване на заетостта, организацията на труда и заплатите, жилищните услуги, социално- икономически гаранции, условия на труд, сигурност и безопасност на труда, организиране на социално, медицинско, санитарно и курортно лечение и отдих на работещите.

Еднократната помощ се изплаща:

-Поради пенсиониране.

-Служители, навършили юбилейна възраст 50, 55, 60 години, се награждават с грамота, съгласно заповедта.

-Заплащане на погребални услуги.

Жени при раждане на дете.

-При смърт в резултат на трудова злополука.

Малоимотни и многодетни семейства и др.

Въз основа на принципа „персоналът решава всичко“, ръководството непрекъснато демонстрира усилия да отговори на изискванията и очакванията на персонала на компанията, показвайки перспективи за кариерно развитие, овластявайки най-обещаващите служители с допълнителни правомощия и предоставяйки на всеки стартови възможности. Участието на служителите на предприятието във вземането на управленски решения се насърчава активно чрез провеждане на общи и диференцирани срещи, създаване на специални работни групи, насочени към решаване на ясно определени задачи и постигане на определени цели. В същото време се обръща голямо внимание на обучението и обучението на персонала, сключват се договори с различни образователни институции и се предоставят безлихвени заеми за няколко години.

Таблица 6 - Структура на средната численост на персонала

Категория персонал 2008г 2009 г 2010 г Абсолютно отклонение 2010г от 2008 г.,+,-Списък на персонала, души. %215 100,0215 100,0216 100,01 Работници, чл. % от тях: 181 84181 84184 853 - основни работници, хора. % 139 77 137 76139 750 - помощни работници, души. %42 2345 2445 253 Служители, хора. % от тях: 34 1634 1632 15-2 - ръководители, чол. %6 176 175 16-1 - специалисти, хора. %8 238 238 250 - технически изпълнители, хора. %20 6020 6019 59-1

По този начин, въз основа на данните в таблицата, можем да кажем, че OJSC Medvezhya Gora разполага с персонал, състоящ се от основни работници и помощни работници. По-голям процент са основните работници, заети в основното производство и това е 75% през 2010 г. (абсолютното отклонение на 2010 г. от 2008 г. е - 2). По-малък процент са помощните работници. Също така, говорейки за служителите на предприятието, отбелязваме тяхното разделение на мениджъри, специалисти и технически изпълнители. Мениджърите са онези служители, които имат правото да вземат окончателни решения. управленско решение. Специалистите са работници, които се занимават с технически, технологични, организационни, правни и други въпроси на подготовката на производството. Техническите изпълнители са работници, които създават оптимални условия за работа на ръководители и специалисти. Според функционалното им предназначение те се разделят на две групи: работници, занимаващи се с информационно осигуряване и работници, занимаващи се с битово обслужване. В Medvezhya Gora OJSC техническите изпълнители заемат по-голям процент, след това идват специалистите и накрая ръководството представлява 16% от всички служители до 2010 г.

Следните таблици ще бъдат използвани за анализ на качествения и количествения състав на служителите на организацията. Таблица 7 показва възрастовата структура на персонала на ОАО "Медвежья гора".

Таблица 7 - Възрастова структура на персонала на OJSC "Bear Mountain", %

Възраст на служителите 2008 г 2009 г 2010 г Абсолютно отклонение 2010г от 2008,+,- <20 години 5,15,13,7-1,421-30 години 18,616,716,7-1,931-40 години 25,625,622,7-2,941-50 години 18,619,522,23,651-60 години 25,626,025,0-0,6 Над 60 години 4,66 .9 9,75 .1

Анализирайки таблица 7, можем да направим следните изводи. Основният персонал, който притежава OJSC "Bear Mountain", са работници на възраст от 51 до 60 години - техният брой варира от 25,6 до 26 през целия период на изследване. На второ място по процент са работещите 31-40 години. Предприятието, както се вижда от таблицата, практически няма млади кадри. Има и известен процент работещи над 60 години. Те са заети основно от длъжностите чистачи и пазачи в предприятието.

Таблица 8 - Образователна структура на персонала, като процент от числеността

Степен на образование 2008г 2009 г 2010 г Абсолютно отклонение 2010г от 2008,+,-Средно12,114,415,73,6Средно специално50,748,849,1-1,6Незавършено висше7,47,06,5-0,9Висше29,829,828,7-1,1

По-голям процент от OJSC Medvezhya Gora са служители със средно специално образование - от специалисти до технически изпълнители. Има обаче кадри с незавършено висше и средно образование. С домакинска дейност в предприятието са ангажирани предимно работници със средно образование. Отбелязваме също, че до 2010 г. кадрите с висше образование значително намаляват, като по този начин абсолютното отклонение на 2010 г. от 2008 г. е е равно на - 1,1.

Таблица 9 ще представи структурата на персонала по продължителност на работа в ОАО "Медвежья гора".

Таблица 9 - Структура на персонала по продължителност на работа, като процент от числеността

Трудов стаж 2008 г. 2009 г. 2010 г. Абсолютно отклонение на 2010 г. от 2008 г., +, - По-малко от 1 година 0.91.12.31.41-3 години 12.714.315.22.53 ​​-5 години 17.116.716.2 -0.95-10 години 38.137.235.4-2.7 10 -20 години 21.322.823.11.8 Над 20 години 9.97.97.8-2.1

Анализът на структурата на персонала по трудов стаж през последните три години (2010-2008 г.) показва, че по-голямата част от служителите в предприятието работят от 1 до 3 години, на второ място е броят на служителите, които са работили в предприятието от 10 до 20 години. Най-малък е делът на служителите с трудов стаж в предприятието от 3 до 5 години.

Таблица 10 - Анализ на движението на персонала в OJSC "Bear Mountain"

Показател 2008 2009г 2010 г. 2010 г. до 2008 г., % Средна численост на персонала (края на годината), души. 21521521692.8 Наети служители, лица. 21181676.2 Уволнени работници, лица. В т.ч.: уволнени по собствено желание уволнени за нарушение на трудовата дисциплина16 16 21 21 30 30 187,5 187,5 Брой служители, сменили длъжността, души. 547140.0 Текучество при приемане 0.1520.1330.12582.2 Текучество при уволнение 0.1160.1550.234204 Текучество на персонала 0.1160.1550.234204 Текучество на персонала 0.1520.1330.12582, 2 Коеф -организационна мобилност 0.0360.0300.055151

Анализът на движението на персонала в предприятието показа, че въпреки че средният брой на персонала е намалял само с 10 души, предприятието има проблем с текучеството на персонала, тъй като колкото работници идват в предприятието, толкова приблизително същият брой напускат сами искане. Текучеството при прием показва какъв процент от едно лице е назначено - през 2010 г. е 82,2%, по-високо е текучеството при освобождаване - 204%.

2.3 Анализ на управлението на кариерата в организацията

При избора на служител ръководителят или комисията трябва да са напълно наясно с всички фактори, влияещи върху неговата производителност в съвременните условия, образованието (дипломата) не винаги е решаващ фактор при избора на служител, изискванията към съвременния специалист, в същото време; , кандидатът трябва да може да разбере собствените си естествени наклонности, способности и желания, да оцени реалистично опита и знанията си, освен това трябва да има правилна представа за потенциалните си организационни способности. Само при тези условия неговият избор ще бъде наистина свободен и разумен.

Предприятието използва следните методи за управление на персонала:

• административно - издаване на заповеди; подбор и разположение на персонала; разработване на длъжностни характеристики; установяване на административни санкции и стимули;
• икономически - технико-икономически анализ; планиране;
• социално-психологически – социален анализ в екип; създаване на творческа атмосфера в екипа; участие на работниците в управлението; създаване на нормален психологически климат; развитие на инициативност сред служителите.

Въз основа на проучването ще разгледаме източниците на подбор на персонал (Таблица 11).

Таблица 11 - Източници за подбор на персонал

Име на източника Дял, % Кадрови резерв 16 Вътрешни източници 24 Служба по заетостта 8 Висши и средни професионални учебни заведения 10 Доказали се кандидати 42 Общо 100

Таблица 11 показва, че основният източник на подбор на персонал (42%) са кандидатите, които се самообявяват, т.е. тези, които самостоятелно подават своите автобиографии и преминават конкурсен подбор. Кадровият резерв е 16% - по правило за длъжностите водещи и главни специалисти. Източници от службата по заетостта са 8%. Малка част от персонала се набира от висшисти и вътрешни източници.

АД "Меча планина" подбира своя персонал по следните критерии: почтен, инициативен, висок професионализъм, коректен. Ръководството счита за основен критерий при работа с персонала коректното отношение към всички свои служители, независимо от техния пол, социално положение и семейни връзки.

Ръководството на предприятието се стреми да постигне оптимално съчетание на творческите способности на всеки от неговите членове, от една страна, и способността за хармонична работа в екип, от друга страна. Един от принципите на кадровата политика е безусловното подчинение на висшестоящия ръководител и щателното изпълнение на възложените от него задачи.

Кариерата на служител на една организация, като дълъг процес, включва редица взаимосвързани елементи. Те включват подструктури: лична, производствена и ценностна.

Освен това всяка подструктура на кариерата на служителя включва следните елементи:

1)лична подструктура:

кариерна мотивация;

лични качества;

самореализация (въз основа на повишена квалификация, професионализъм, опит), която се изразява в издигане в кариерата, повишаване на материалното благосъстояние и др.;

социално признание като доказателство за одобрение от другите на стремежите на служителя за кариерно развитие, средствата и методите, използвани за постигане на кариера, престижа на тези цели и др.;

2) ценностна подструктура:

социална принадлежност, която често предопределя формите и пътищата на кариерно развитие;

общоприети социални ценности (човешко достойнство, граждански дълг, материално благополучие, поведенчески норми и нагласи и др.);

престиж на кариерното развитие и др.;

3) производствена подструктура:

разширяване на производството (съгласно планове за развитие, модернизация и др.);

въвеждане на нови технологии и оборудване;

преход към нови икономически отношения, обусловени от развитието на обществото и страната като цяло;

качество и ефективност на труда на служител, отдел, предприятие;

необходимостта на предприятието от кариерно развитие на служителите и др.

За да се осигури качествена работа, служителите на организацията са снабдени с нормативна документация.

По този начин можем да заключим, че резултатите, постигнати от хората в процеса на работа, зависят не само от знанията, уменията и способностите на тези хора. Ефективната дейност е възможна само ако служителите имат подходяща мотивация, т.е. желание за работа. Положителната мотивация активира способностите на човека и освобождава неговия потенциал; отрицателната мотивация възпрепятства проявлението на способностите и пречи на постигането на целите на дейността.

Трябва да се отбележи, че всеки специалист трябва да може не само ясно и ясно икономически да анализира своята работа и нейните резултати, но и правилно да оценява икономическите процеси в страната и компетентно да управлява трудовите процеси.

3. Подобряване на процеса на управление на трудовата кариера на служителите на организацията

След като анализирахме работата на инспектора по персонала на Medvezhya Gora OJSC в управлението на кариерата на персонала, установихме, че тази система трябва да бъде подобрена.

На първо място е необходимо да се разработи „Наредба за кариерата на служителите на ОАО „Медвежая гора““ - документ, регулиращ процеса на управление на кариерата в предприятието.

Тази разпоредба трябва да съдържа следните раздели:

1. Обща част.

2.Кариерни цели и задачи.

.Организация на управлението на кариерата.

4.Оценки на персонала по време на кариерния процес.

.Процедурата за подготовка и вземане на кариерни решения.

.Роли и отговорности на мениджъра по управление на кариерата.

Целите на управлението на кариерата в институцията са:

.използване на фактора кариера като оценка на заслугите на служителя, основен стимул в дейността на служителя;

2.рационално използване на професионалните способности на служителите в интерес на постигане на целите на дейностите по управление на образованието;

.осигуряване на относително стабилен състав от персонал, способен да натрупа професионален опит и корпоративна култура на управление на образованието

.осигурете на служителя позиция, която съответства на самочувствието и следователно осигурява морално удовлетворение

.служител от образователния мениджмънт да заема позиция, която засилва професионалните му възможности и ги развива;

.служителите да работят по специалността си или да заемат длъжност, която им позволява да постигнат определена степен на независимост.

Също така в тази разпоредба е необходимо да се определят задачите за управление на кариерата на персонала на организацията:

.определя критерии и портрети на служителите;

2.развиват способностите, уменията и способностите на персонала;

.формиране на лидер на екип, способен да управлява група;

.използване на принципа на равни и справедливи възможности за работниците при изкачване по „кариерната стълбица“;

.формиране на екип от работници, способни да работят в съвременни условия, с успех за цялото управление на образованието;

.създаване на единен социален организъм на институцията.

Също така е необходимо в раздел 3 да се включи организацията на работа по планиране и осъществяване на кариерата на служителите на OJSC "Bear Mountain", която е следната:

запознаване на служителите с възможностите за развитие в институцията под формата на програми за обучение и консултации по индивидуални планове за повишаване на квалификацията;

редовно информиране и консултиране относно възможностите за обучение и свободните работни места в предприятието;

разработване на програми за подкрепа и психологическо консултиране за противодействие на кариерни кризи;

движение на работници в три посоки:

) повишаване на нивата на квалификация или кариерно израстване;

) хоризонтално движение (въртене);

) намаляване.

Разделът за оценка на персонала по време на процеса на кариера трябва да съдържа това, което се използва за формализиране. Например, като използвате сертификационен лист, който включва следните точки: поставяне на цели, работен план за годината, резултати за предходната година. Освен това самият служител може да очертае своите планове за кариера в краткосрочен и дългосрочен план, както и да отговори на въпроси относно мобилността. И накрая, прекият ръководител записва в листа за оценка на работата мнението си за служителя и осъществимостта на неговите планове за бъдещето.

В следващия раздел е необходимо да се отбележи процедурата за вземане на кариерни решения, състояща се от етапи:

събиране на възможни варианти за решение: на този етап задачата на мениджъра става да събере възможно най-много решения - глобални и частни, реални и нереални, имащи основа и нямащи такава; всички идеи трябва да бъдат записани и подложени на първоначален анализ.

събиране на информация за всяка опция за решение: колкото по-пълна е събраната информация, толкова по-уверено ще бъде приемането или отхвърлянето на пътя на кариерното решение;

проучване на шансовете за успех във всяка алтернатива;

разработване на конкретен план за действие и идентифициране на фактори, които насърчават или възпрепятстват тази възможност за кариерно решение на персонала на институцията;

формулиране на план за действие за нови възможности и развитие на персонала, тъй като служителят винаги трябва да има обещаващи цели, само в този случай неговото развитие няма да спре.

Раздел 6 трябва да очертае ролите и отговорностите на мениджъра по управление на кариерата, като например:

организиране на разработването на прогнози, определяне на настоящи и бъдещи нужди от персонал и източниците на неговото задоволяване;

участие в набирането, подбора и разположението на персонала въз основа на оценка на неговата квалификация, лични и бизнес качества;

анализ на правилното използване на работниците в отделите;

организиране на сертифициране на служителите на институцията, нейната методическа и информационна подкрепа, участие в анализа на резултатите от сертифицирането, разработване на мерки за изпълнение на решенията на сертификационните комисии;

разработване на системи за комплексна оценка на служителите и резултатите от тяхната дейност, обслужване и професионално израстване на персонала.

Предприятието също трябва да разработи план за кариера за всеки служител.

Да вземем пример за кариерна диаграма за адвокат в Medvezhya Gora OJSC.

Фигура 5 - Диаграма на кариерата на адвокат

При разработването на кариерните разпоредби и кариерната схема, предложени по-горе, трябва да бъдат включени всички заинтересовани страни: обикновени служители, мениджъри, специалисти по въпросите на персонала и възнагражденията.

Изводи и предложения

Обобщавайки резултатите от изследването, можем да направим следните изводи:

Кариерата е успешно прогресивно издигане на служител нагоре по кариерната стълбица, промяна в способностите, квалификацията и възнаграждението, свързани с неговите дейности. Това е движение напред по веднъж избрания път, който се основава на субективното осъзнаване на собствените преценки на служителя за неговото работно бъдеще.

Трудовата кариера е индивидуално осъзната позиция и поведение, свързани с трудов опит и дейности през целия трудов живот на дадено лице. С други думи, трудовата кариера е, от една страна, индивидуално осъзната позиция в сферата на социални, служебни и други дейности, а от друга, поведение, свързано с трудовия опит и дейности през целия трудов живот на служителя.

Управлението на кариерата се занимава с такива важни въпроси като удовлетвореността на персонала от работата в организацията и свързаната с това производителност на труда; приемственост на професионалния опит и култура на корпорацията; осигуряване на непрекъсната и рационална замяна на ключови длъжности; адаптивност и маневреност в условия на бързи промени в съдържанието и разделението на труда, в условията на криза; накрая, тя е свързана с проблемите на вътрешното повишаване на професионалния потенциал и външното израстване на предприятието в средата.

Всичко това е още по-актуално днес, когато пазарната икономика принуждава организациите самостоятелно да се грижат за осигуряването на дейността си с необходимите човешки ресурси, да определят цели, насоки и приоритети на кадровата политика, а глобалната тенденция на хуманизация намира отражение в промяна в ценностите и акцент към увеличаване на ролята на човешкия фактор в икономиката на развитието, увеличаване на значението на подсистемата за управление на персонала в системата за управление на организацията. В тези условия на ниво икономика като цяло на преден план излиза управлението на развитието на човешките ресурси, а на ниво отделно предприятие - управлението на развитието на персонала, развитието на ресурсите на всеки отделен човек, и управлението на неговото издигане в рамките на организацията.

Когато кандидатства за работа, човек си поставя определени цели. Но организацията, когато го наема, също преследва определени цели. Следователно лицето, което се наема, трябва реалистично да оцени своите бизнес качества, да ги съпостави с изискванията, които организацията и неговата работа поставят пред него. От това зависи успехът на цялата кариера на човек.

Желанието на човек да оптимизира кариерното развитие чрез управление също е свързано с особеностите на текущата ситуация в развитието на обществото. Демократизацията допринася за създаването на условия за свободно самоопределение, самореализация на всеки човек, неговия независим избор на пътища за неговото движение в социалната структура, социалното пространство на обществото. Но тази свобода поражда конкуренция, която изправя всеки човек пред проблема за неговата конкурентоспособност, постигане на личен успех на фона на изпреварване.

На първо място, трябва да се отбележи, че въпреки че както служителите в управлението на образованието, така и самото ръководство се интересуват от управлението на кариерата, инициаторът трябва да бъде организацията като носител на кариерното пространство, без което човешкото развитие ще остане просто развитие, без да се проявява в външно движение, без по този начин да придобие качество на кариерата. Разбира се, без желание и готовност на човек, кариера също няма да се осъществи, но въпреки това създаването на мотивация за кариерно израстване е много по-лесно, отколкото създаването на кариерно пространство.

Цялостното целенасочено въздействие върху същността и съдържанието на процеса на кариерно развитие на личността трябва да се осъществява чрез комбиниране на усилията за управление на кариерата от страна на организацията и кариерното самоуправление от страна на личността, както и с помощта на държавата.

За да се гарантира, че предприятието OJSC "Bear Mountain" чл. Дербентското успешно управление на кариерния процес като цяло и индивидуалната кариера на всеки служител изисква разработването на специална концепция за управление на кариерния процес, която да включва целия предишен положителен опит, както и изброените и други конструктивни подходи и принципи. Само при следване на такава концепция може да се реализира пълноценно мисията на управлението на кариерата – постигане на хармония между интересите на управлението на образованието и потребностите на човека.

През 2009 г. ръководството на компанията продължи да подобрява и обновява интегрираната система за автоматизация на всички аспекти на дейността си. Условие за ефективността на пазара на труда е непрекъснатото обучение и повишаване на квалификацията на работниците, което им позволява да планират, управляват кариерата си и изграждат напредъка си в дадена организация.

Списък на използваните източници

.Авдеев В.В. Управление на персонала: технология за изграждане на екип: учебник. - М.: Финанси и статистика, 2009. - 335 с.

2.Актуални проблеми на управлението на персонала / ред. Мда. Платонов. - Санкт Петербург: Делком, 2007. - 286 с.

.Алексеенко Е. // Висококачественото професионално образование като фактор за растежа на конкурентоспособността на предприятията. // Икономика на транзита // 2005. № 5-6. - С.13-17.

.Андреева И.В. Управление на персонала - Санкт Петербург: Издателство "Нева", 2008. - 198 с.

.Аширов Д.А. Управление на персонала: учебник. - М.: Проспект, 2007. - 258 с.

.Бирюзкова И.В. Управленски персонал: подбор и оценка. - М.: Икономика, 2005. - 264 с.

.Веснин В.Р. Мениджмънт: Учебник. - М.: TK Welby, Издателска къща "Проспект", 2004. - 504 с.

.Галенко В.П. Управление на персонала и ефективност на предприятието: учебник. надбавка. - Санкт Петербург: SPbUEF, 2006. - 244 с.

.Горбунова М.Ю. Управление на персонала и психология на управлението. - М.: Владос-Прес, 2008. - 459 с.

.Егоршин А.П. Управление на персонала. - N-Новгород: NIMB, 2007. - 607 с.

.Зайцев Г.Г. Управление на персонала: Учебник. - Санкт Петербург: Северозапад, 2008. - 215 с.

.Кибанов А. Управление на персонала, М. "Инфра-М", 2004г.

.Комисарова Т.А. Управление на човешките ресурси: учебник. ръководство - М.: Дело, 2006. - 210 с.

.Коргова М.А. Управление на персонала: учебник - Санкт Петербург: Висше образование, 2007. - 464 с.

.Коул Д. Управление на персонала в съвременните организации. - М.: Вершина, 2004.

.Крутик А., Пименова А. "Въведение в предприемачеството", Санкт Петербург. "Политехника", 2005г

17.Магура М. Подбор и управление на човешките ресурси на една организация // Управление на персонала. - 2008. - № 9.

.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. "Управление на персонала", М. "Финстатинформ", 2004 г.

.Прощицкая Е.Н. Джон Холанд за избора на професия // Училище и производство. - 2006. - № 4. - С. 20-22.

.Пугачев В. П. Управление на персонала: М .: AspectPress, 2006 - 416 с.

.Скопилатов И.А. Управление на персонала. - Санкт Петербург: Питър, 2006. - 334 с.

.Управление на организационния персонал/А.К. Саакян - Санкт Петербург: 2009. - 139 с.

.Управление на персонала на предприятието: учебник. ръководство за университети / под редакцията на А. А. Крилова, Ю.В. Прушински. - М.: ЕДИНСТВО ДАНА, 2009. - 212 с.

.Федорова Н.В. Управление на организационния персонал: учебник. наръчник за университети. - 3-то изд., преработено. и допълнителни - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

.Чемеков В.П. Технология за градиране на изграждане на система за управление на персонала - МОСКВА: Вершина, 2008-208с.

.Шкатула В.И. Наръчник за мениджър Човешки ресурси. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. - 209 с.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Уместността на темата за изследване на квалификационния труд се крие във факта, че високата социална и икономическа значимост на проблема за управление на бизнес кариерата на мениджъри в предприятия, организации, фирми и др. Кариерата на служителя е процес, в който се самореализация на мениджъри или специалисти се случва успешно, придружено от социално признание и е резултат от изкачване по кариерната стълбица, което от своя страна осигурява взаимен процес между предприятието и служителя. Специализираната кариера може...

Споделете работата си в социалните мрежи

Ако тази работа не ви подхожда, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

Други подобни произведения, които може да ви заинтересуват.vshm>
20092.		Анализ на финансовата стабилност и бизнес дейността на предприятието на примера на ZAO Tatstroymontazh	130,84 KB
	Бизнес активността е показател за икономическата активност на предприятието, който отразява резултатите и ефективността на дейността. Бизнес дейността на едно предприятие е доста чувствителна към промени и колебания в различни фактори и условия. Това се обяснява с факта, че дейността на един икономически субект е вид основен показател за неговата икономическа активност. Най-важните финансови характеристики на компанията, като финансова стабилност, платежоспособност и инвестиционна привлекателност, до голяма степен зависят от нейното ниво.
11176.		Управление на кариерата на държавни служители	94,61 KB
	Откакто Казахстан пое по пътя на демократичните реформи, в повечето области на човешката дейност съчетаването на интересите на индивида и организацията е на първо място. Това се отрази и на сферата...
18473.		Анализ и управление на средствата на предприятието (на примера на Dias LLP)	103,1 KB
	Компетентното и навременно управление и организация на касовата отчетност в касата е да се гарантира безопасността на средствата и контролът върху използването им по предназначение в съответствие с нормативните актове; пълно и навременно документиране на всички транзакции с парични потоци; спазване на счетоводна и финансова дисциплина; навременно и достоверно поддържане на аналитични записи
15926.		Управление на финансовото състояние на предприятие (използвайки примера на Vilegodsky Timber Industry Complex LLC)	356,58 KB
	Конкурентоспособността на едно предприятие може да бъде осигурена само чрез правилно управление на движението на финансовите ресурси и капитала, с които разполага. Така става ясно колко важна е оценката и управлението на финансовото състояние на едно предприятие, както и че този проблем е най-актуалният у нас в периода на прехода към развита пазарна икономика.
5135.			148,4 KB
	Собственият оборотен капитал като част от източниците на финансиране на оборотния капитал на предприятието заема водещо място, тъй като създава условия за имуществена и оперативна независимост на предприятието, което е необходимо за печеливша стопанска дейност.
11753.			87,88 KB
	Нарастващият мащаб на дейността на предприятията, тяхната интеграция и специализация, усложненията, свързани с нарастващите нужди на обществото, взаимоотношенията между пазарните субекти, съчетани с трудната ситуация на нашата икономика, значително влошават въпроса за ефективността и качеството на управлението на предприятието. Управлението от своя страна включва сложен социално-икономически процес, показващ въздействието върху обекта
11395.		УПРАВЛЕНИЕ НА РАЗХОДИТЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО (ВЪЗ ПРИМЕРА НА ДОМОДЕДОВО КАРГО ЗАД, ДОМОДЕДОВО)	87,59 KB
	Защото печалбата в крайна сметка е основното условие за конкурентоспособността и жизнеспособността на едно предприятие. Поради тази причина най-важният въпрос за много фирми е поддържането на определено ниво на рентабилност и запазването на потенциала за рентабилност.
11808.		Анализ на процеса на формиране на ценовата политика на търговско предприятие на примера на търговското предприятие "Вертикал"	340,23 KB
	Цените и ценовата политика са един от основните компоненти на маркетинга на компанията. Цените са в тясна зависимост от други аспекти на дейността на компанията; постигнатите търговски резултати до голяма степен зависят от нивото на цените. Същността на целенасочената ценова политика е да се определят такива цени на стоките и да се променят в зависимост от пазарната ситуация, за да се улови максималния възможен дял от него, да се постигне планираният размер на печалбата и да се решат успешно всички стратегически и тактически задачи. В малки фирми...
20445.		Повишаване на финансовата стабилност и платежоспособността на предприятието (на примера на предприятие)	198,03 KB
	Много предприятия в страната са на ръба на фалита, причината за това може да е неподходящ или неправилен преглед на дейността на предприятието в условията на колапс. Следователно в съвременните условия необходимостта от извършване на задълбочен преглед на финансовото състояние на предприятието като цяло нараства, което от своя страна определя търсенето на темата за крайната квалификационна работа.
1126.		ПОДОБРЯВАНЕ НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КАРИЕРАТА НА ПЕРСОНАЛА В ТЕХНОАВИА ООД	258,91 KB
	Кариерата е динамично явление, непрекъснато променящ се и развиващ се процес и трябва да се разглежда като последователност от етапи във времето. Предложения за подобряване на процеса на управление на кариерата...

Един от най-ефективните начини за нефинансова мотивация е стимулирането на кариерния растеж. Но не всички компании (особено малките и средните) планират кариерата на своите служители. Причините могат да бъдат най-различни: липсва достатъчна материална и организационна база; Спецификата на работата не е подходяща за установяване на йерархия на длъжностите в екипа и др. Мениджърите често са доволни, че техните служители изпълняват задълженията си добре, заемат позиция, работно място и че всички процеси са установени и работят. За ръководителите на отдели е неудобно да повишават някого, или да предлагат друга позиция, или промяна на функционалните задачи, защото ще трябва да търсят заместник и ако служителят върши добре работата, тогава е още по-жалко да Пусни го.

Колкото и просперираща да изглежда тази картина, рано или късно някои служители ще започнат да търсят по-добро място и така или иначе ще напуснат. Днес има много изследвания, които разкриват причините за напускане на компании. Една от тях е липсата на кариерно израстване. Разбира се, трябва да сте наясно, че всеки служител, който е посочил тази причина за напускане на компанията, разбира нейното значение по различен начин. За едни това е липса на разнообразие в работата, за други развитието е свързано с нови възможности за себереализация и реализиране на техните идеи, за трети е увеличение на заплащането, за трети е повишение и придобиване на властта. Списъкът продължава, но същността остава.

Разбира се, от нашия опит в работата с персонала можем да наблюдаваме обратната картина. Служителите работят десетилетия в една и съща компания, на една и съща позиция с непроменени функционални задачи.

Това, което изглежда парадоксално за някои експерти и служители, които постоянно търсят промяна, за такива служители е норма на социално поведение. Само глобалните промени в компанията могат да накарат такива служители да я напуснат.

Но засега няма да засягаме мотивацията на тези служители. Да се ​​върнем на тези, които желаят фирмата като професионалист и специалист, но не са усърдни. Такива служители могат да бъдат мотивирани не чрез значително увеличение на заплатите, а чрез значителни промени в техните функционални отговорности, статус и ниво на отговорност.

Мотивацията за желанието за власт идва от две стимулиращи потребности: желанието за власт като придобиване на възможности; желание като самоутвърждаване, компенсация за собствените комплекси. Не е необходимо веднага да се дефинира нито единият, нито другият стимулиращ характер на властта. На практика те не се проявяват еднозначно.

Ето защо е твърде рано да се каже, че човек с комплекси ще доминира над подчинените си и ще покаже най-негативните си качества. Източниците на мотив обаче могат да подскажат кой от възможните кариерни пътища е най-добре да избере конкретен служител с полезен потенциал за компанията. За да направите това, можете да започнете, като определите какви кариерни стимули можете да използвате като цяло.

Определете възможните области на кариерно развитие Всички кариерни области могат да бъдат разделени на хоризонтални и вертикални.

Вертикален растеж

Предполага, че служителите, преминали успешно окончателната оценка, получават възможност за повишение. Но тук трябва да помним, че не всеки има желанието и най-важното - способността да ръководи.

Ето защо за такива служители трябва да се предвидят различни възможности за т. нар. хоризонтално развитие. Това може да бъде професионално развитие в рамките на компанията, повишаване на квалификацията ви до ниво на уникален „супер специалист“.

Или служителят може да се развива функционално, да променя или увеличава набора от функционални задачи в рамките на една позиция. Можете също така да осигурите развитие на индустрията за отделни служители, когато служителят получи нова специалност и може да се премести в напълно различен отдел.

Пример за Procter&Gamble

Procter&Gamble се придържа към политиката „изградено отвътре“, тоест изграждане на организацията отвътре, и като правило наема служители само за начални позиции на мениджъри или специалисти, обикновено „вчерашни“ завършили или млади професионалисти с до 3 Години трудов опит.

Въпреки това, бизнесът се развива много бързо и понякога се появяват изключения и компанията търси хора с опит. Компанията например търсеше главен счетоводител с опит в направление Престиж.

Или, например, в Procter & Gamble отделът, отговарящ за продажбите, се нарича Развитие на бизнеса с клиенти или отделът за развитие на бизнеса с клиенти, кариерата се прави дори по-бързо, отколкото в много други отдели на компанията.

Това не е случайно, защото основната цел на една водеща компания за бързооборотни стоки е да изгради дългосрочни отношения с клиентите. Задачата на мениджърите, които работят в този отдел, е да помагат на клиентите да развиват своя бизнес и съответно да увеличат продажбите на Procter & Gamble.

Както свидетелства представителят на Customer Business Development Алексей Дитятьев от собствения си опит, изграждането на кариера в отдела зависи преди всичко от личните качества на човека, способността му бързо да усвоява знания и да ги прилага ефективно и желанието да направи повече, отколкото се очаква от него.

Във всеки случай добър индикатор за една компания за работа със служители е изградената система за кариерно движение и планиране на индивидуалното развитие на служителите.

Например, според Джош Берсин, основател и главен изпълнителен директор на Bersin & Associates, индикатор за лоша система за кариерно развитие е фактът, че компаниите канят служители на ръководни позиции отвън: „Нашето изследване показва, че дълбокото и сериозно планиране на кариерата на висшия мениджмънт позициите са критични от гледна точка на непрекъснатостта на бизнеса.“

Пример за Apple

В Apple цялата отговорност за кариерното развитие е на самите служители. Концепцията за „притежаване на тяхната кариера“ беше възприета в Apple преди много години, когато Кевин Съливан беше вицепрезидент по човешките ресурси.

Apple не подкрепят кариерното израстване на служителите, за да не създават кариерни очаквания, но смятат, че служителите имат право на непрекъснат напредък.

Apple вярва, че кариерното съдействие отслабва самочувствието на служителите и индиректно намалява междуведомственото сътрудничество и обучение. Лишени от помощ, служителите активно търсят информация от други функционални и бизнес звена.

В компания, в която креативността и иновациите са цар и бог на всички неща, не искате нищо да потиска любопитството и сътрудничеството между различни функционални и бизнес звена.

Освен това, според ръководството на компанията, автоматичното движение на служител в рамките на една функционална област може да намали нивото на разнообразие на мислене в групата.

За да работите по индивидуални кариерни планове, можете да въведете позицията Специалист по кариерно развитие. Ако компанията има не повече от 200 служители, тогава не е необходим специално определен служител на отдела за персонал, който участва в планирането на кариерата на служителите.

Няма да е изгодно да се въведе нова длъжност в отдела за персонал. В такива компании по правило тази работа е поверена на някой от подчинените на директора по човешки ресурси. Например, тези отговорности могат да се комбинират с подбор на персонал, кадрови досиета и могат да се изпълняват директно от ръководителя на отдела за персонал.

И ако компанията има само един генерален специалист по човешки ресурси, тогава тези задачи са включени в списъка с неговите отговорности. В по-големи компании с 200 или повече служители може да обмислите необходимостта от отделна позиция за специалист по развитие на човешките ресурси.

Обхватът на задачите за тази позиция се определя в зависимост от размера на компанията, тоест общия брой на служителите и посоката на тяхната работа.

Пример за компания Beeline

Компанията Beeline има позиция „специалист по планиране на кариера“. Отговорностите на такъв специалист включват:

• координиране на работата по идентифициране и развитие на участниците в системата за кариерно планиране на служители от кадровия резерв и на ключови служители;
• организиране на подбора и формирането на кадрови резерв, планиране на програма за развитие на кадровия резерв и всеки резервист (съдействие при съставяне на индивидуални планове за развитие);
• подкрепа на програма за задържане на ключови служители;
• взаимодействие с преките ръководители;
• координиране на стажантската програма;
• подбор и адаптиране на персонала.

Не забравяйте да включите топ мениджъри в работата си по кариерно развитие, които трябва да участват в изпълнението на повечето програми, включително провеждането на интерактивни събития.

Например, можете да отделите ден за комуникация с генералния директор на компанията; служителите, които все още не са решили кариерен план, могат да задават въпроси директно на мениджъра.

Това ще помогне на служителите да научат за тънкостите на всяка позиция. В определени моменти на помощ идва мениджърът по развитие.

Когато служител бъде отстранен от позиция, той научава нови умения, мениджърът за кариерно развитие може да прекара до резерва на персонала.

След това ръководителят дава обратна връзка на резервиста и заедно оценяват трудностите, които срещат при решаването на работни проблеми. Тъй като предишният мениджър на служителя вече не е същият за него, а новият все още не е достатъчно запознат с резервиста, обратната връзка от мениджъра по развитие помага на служителите да преодолеят трудностите на кариерното движение.

Изградете система за развитие на служителите по позиции Ако структурата на длъжностите във вашата компания е одобрена от таблицата с персонала, изградете йерархия на кариерно израстване въз основа на нея. По правило това са организации с линейна организационна структура, която представлява така наречения „минен” принцип на изграждане.

Управлението в такава система се осъществява според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал и др.). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („мои“), проникващи в цялата организация от горе до долу.

Стълбата на длъжностите е изградена по следния начин: начело е ръководителят на компанията, след това неговите заместници във всички области на работа са пряко подчинени на него, по-долу, ръководени от заместниците, са функционални служби (виж Фигура 1).

Първо, анализирайте структурата на управление в компанията; може да се окаже, че ще има нужда от преразглеждане на самата система за персонал, ако тя е остаряла и не отговаря на съвременните нужди на компанията.

Можете, в съгласие с ръководството, да въведете нови позиции или да комбинирате тези със сходни функции. След това, изброявайки всички структурни подразделения на компанията, вие изброявате позициите, като ги разпределяте към всяко подразделение.

След това задавате броя на служителите (щатните единици), които работят във фирмата и тези единици, които не са попълнени (свободни). Виждате цялата картина напълно. Ранг, клас или категория в този случай стават основа за повишение.

Например, ако служител е преминал обучение, придобил е нова квалификация или е получил по-висок ранг, той автоматично се включва в списъка на кандидатите за по-висока или различна (различна по отношение на работните задачи и заплащането) позиция.

Но фактът на придобитата диплома или сертификат не трябва да бъде основното. Във всеки случай решението за повишаване на служител или прехвърляне на друга длъжност, както и за понижаването му, ще бъде взето само след сертифициране.

Затова в индивидуалния план на служителя включвате допълнително условие за развитие – успешно премината атестация.

Включете развитието на професионалния статус в плана си за кариера Един от видовете хоризонтални кариери е професионалното развитие на служителите в компанията.

Например компании, които работят основно на проектна основа, по ИТ проекти, за създаване на иновативни продукти, разпределят служители по проекти. А водещият специалист може да стане ръководител на проекта, в зависимост от сложността и обема на работата.

А талантливите служители с уникални умения и знания могат да ръководят независими проекти сами и си струват злато в компанията.

Примерна компания BOSCH

Компанията BOSCH предлага на служителите три вида кариерно израстване: вертикално (кариера на мениджър), в сродни области (кариера на ръководител на проекти) и тясно професионално (кариера на супер специалист).

Всеки служител преминава годишно интервю за оценка, на базата на което се извършва индивидуално планиране на кариерата. В допълнение към кариерния план, компанията има планове за заместване на много позиции за няколко години напред: за мениджър - за 8 години, за специалист - за 3 години.

Един пример ясно илюстрира как работи такава система. Преди шест години стажант от BOSCH, току-що завършил университет, премина конкурс за участие в стажантска програма в Германия.

След завръщането си в Москва работи три години като търговски представител на BOSCH, след това се премества на позиция ръководител на търговската група в друг отдел на компанията, а преди година заема позицията търговски директор и отговаря за две държави - Русия и Беларус. (Вижте повече подробности. „BOSCH: индивидуално планиране на кариерата.“)

В такава система за управление на компанията е удобно да се изгради професионален кариерен растеж, повишавайки професионалното ниво на служителя, а не неговата позиция.

По препоръка на ръководители на проекти и мениджъри на дребно, които следят натовареността на служителите по проекти, служителите са включени в резерва. Те получават възможност да ръководят по-сложни проекти или да станат ръководители на проекти, докато не бъдат завършени.

Инструктирайте ръководителите на проекти да подчертаят служители, които са се представили добре в минали проекти. И изяснете на служителите, че имат възможност да поемат водещи роли в бъдещи проекти, ако се докажат.

Осигурете възможност за бърз вертикален растеж Когато изграждате дългосрочни перспективи за служителите на компанията, независимо дали сами или като поверите тази работа на специалист по планиране на кариерата, не забравяйте и за така наречените „звезди“ в компанията.

За тях трябва да се осигурят специални съоръжения. Има много малко такива служители във фирмите, а те показват забележителни способности и усърдие в работата си.

Като правило те правят всичко по-бързо и по-добре от другите, показват лидерски способности и са готови да „бутат локомотива“, просто им дайте тази възможност. За такива служители е по-добре да изготвят кариерен план, който е освободен от задължението да преминат през всички необходими етапи на работа.

Например

Преди няколко години едно 28-годишно момиче стана съдружник в KPMG; има 30-годишни партньори за първа година, много млади висши мениджъри. За служителите възможностите за кариера се увеличават, ако демонстрират отлично представяне през цялата година.

Според системата за сертифициране и оценка на компанията, специалистът трябва да е пример за меки умения, както и да отговаря в максимална степен на техническите изисквания за определена позиция.

Ако и двата компонента съвпадат, тогава служителят наистина може бързо да се придвижи нагоре по кариерната стълбица. Компаниите често практикуват преместване на служители „вертикално“, но не по-рядко „хоризонтално“.

Служителят е свободен да се движи в рамките на същия отдел, ако иска да промени спецификата и „вектора“ на своята работа. Специалистът може също да „мигрира“ от одит към консултации и обратно.

Служител, работещ в инфраструктурна роля, като счетоводство, администрация или секретарска позиция, може също да се премести в професионални звена. (Вижте повече подробности. „KPMG: Хармония между професия и кариера.“)

Осигуряване на възможности за кариерно израстване на тези служители, които са завършили обучение Като част от планирането на кариерата е необходимо да се развият компетенции у служителите, които дават възможност за бързо навигиране и адаптиране към възникващите промени.

За повишаване на мениджърите е важно да се развие стратегическо мислене и гъвкавост. Ръководните позиции изискват организационни умения, развиване и поддържане на продуктивността в динамична среда.

Пример за компанията VimpelCom

Компанията VimpelCom изпълнява проекта „Кадрови резерв“, който първоначално се основава на принципа за развитие на таланти, тъй като в бъдеще този подход се планира да се приложи и към други служители.

Проектът се изпълнява съвместно от две подразделения на HR блока: службата за набиране и задържане на персонал и Beeline University.

Според функциите проектът се състои от два етапа:

1. Идентифициране на ключови позиции, които трябва да бъдат заети от най-добрите служители и подбор на компетентни служители (резервисти)
2. Развитие на резервистите За служителите, преминали подбора, се изготвя индивидуален план за развитие, който включва внимателно подбрани разнообразни програми за развитие.

Необходими са поне 1,5 години, за да се развие компетентност. Препоръчително е да се развиват не повече от две компетенции едновременно, така че първо се идентифицират най-необходимите области на растеж и след това служителите се изпращат на обучение. (Вижте повече подробности: Развитие на таланти във VimpelCom.)

В индивидуалния план за развитие на мениджърите включете задължително условие, че освен резултатите от оценката, те трябва да преминат и обучение и специално обучение за развитие на лидерски умения, умения за вземане на решения и управление на хора и делегиране на правомощия.

Без тези компетенции компанията просто няма право да повишава служители на ръководни позиции. Една от най-удобните системи за изграждане на индивидуална кариера е йерархичната стълба.

Когато броят на служителите в една компания наближи 1000, въвеждането на кариерна стълба по метода на Едуард Хей става актуално.

Система за оценкипомага да се въведе ред в работните отговорности на служителите, да се систематизират позициите, да се направи структурата на кариерния път прозрачна и разбираема за всички, както и да се въведат ясни параметри и критерии за оценка на представянето за всяка позиция.

Длъжностите са подредени в ясна последователност от по-ниски към по-високи позиции със съответна промяна в статуса и възнаграждението от по-ниски към по-високи. Също така в тази йерархия е строго установена структурата на подчинение на по-ниските служители на по-високите степени.

Повишаване става само след окончателна оценка за годината. Това обаче не означава, че всеки, който завърши успешно оценката, получава повишение. Системата за класиране предвижда платежна „вилица“, която се задава в три основни размера: по-малък, среден, по-голям. За да не се повишава оценката на служителя, му се определя по-висока месечна заплата.

По-високите степени в йерархията, в допълнение към индивидуалното възнаграждение, получават годишен бонус за високи резултати. Индивидуалният план в тази система изглежда като изкачване по стълбата.

Всеки служител знае към какво може да се стреми и какви възможности има. По-високата позиция (клас) включва предимно по-сложни отговорности, например както е показано в таблица 1.

Таблица 1. Йерархична кариерна стълба (фрагмент)

План за развитие на кариерата на секретаря
	Длъжност	Описание на отговорностите
	Секретар-помощник	— управление на календара на мениджъра, насрочване на срещи, координиране и разрешаване на въпроси, свързани с командировки и хотелско настаняване; — подготовка на необходимите уводни материали за пътувания и срещи в рамките на тези пътувания; — организиране на командировки за служители на отдела, включително организиране на транспорт, резервиране на хотели, подготовка на командировки и предварителни отчети; — организиране на срещи на ръководството и участие в конференции (вътрешни и външни)
	Старши секретар	— регистрация на изходящи документи; — изготвяне на фактури; — бизнес кореспонденция с клиенти, клиенти; — контрол и помощ на младшите секретари; — административна подкрепа за мениджъра;
	секретар	— получаване и разпространение на входяща информация, получена от секретариата (телефонни обаждания, факсове, имейли); — изпращане и получаване на пощенска кореспонденция; — организиране на командировки на служители на фирмата, резервация на билети, такси, хотелско настаняване, изготвяне на документи за пътуване; — поръчване на куриери; — работа с офис техника (факс, копирна машина, скенер); — осигуряване функционирането на офиса (поръчване на офис консумативи, вода); - Изпълнение на инструкции от ръководството.
	Помощник секретар	— помощ в работата на секретаря; — регистрация на дневници на входяща и изходяща документация; — приемане и разпределяне на входящи и вътрешни повиквания; — предоставяне на необходимата основна информация.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.site/

Недържавна образователна институция за висше професионално образование "Сибирски институт по бизнес, мениджмънт и психология"

СТОПАНСКИ ФАКУЛТЕТ

КАТЕДРА УПРАВЛЕНИЕ

ДИПЛОМНА КВАЛИФИКАЦИОННА РАБОТА

Дипломант (V.A. Петров)

Глава (L.N. Rudich)

Консултанти: Отдел ПМ и И

Нормален контрол ()

Красноярск 2014 г

УПРАВЛЕНИЕ НА ЧР, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА, КАРИЕРА, РОТАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА, АТЕСТИРАНЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ.

Метод на изследване - сравнения, анализ на времеви редове, диагностика на организационното развитие, експертна оценка.

Въз основа на анализа и оценката на съществуващата система за управление на кариерата в GEYSER-K LLC бяха предложени препоръки за нейното развитие, като въвеждане на кариерни модели, които са адекватни на средата на предприятието, въвеждане на система за сертифициране на служителите За да се оценят професионалните им качества, беше извършена социално-икономическа обосновка с препоръки.

трудова кариера професионален персонал

ВЪВЕДЕНИЕ

2. ОЦЕНКА НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ТРУДОВАТА КАРИЕРА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ (МЕНИДЖЪРИТЕ) В ГЕЙЗЕР-К ООД

2.2 Оценка на факторите на външната и вътрешната среда на дейността на предприятието

2.3 Оценка на системата за управление на кариерата на мениджърите в предприятието

3.1 Въвеждане на кариерни модели, които са адекватни на работната среда на предприятието

3.2 Въвеждане на система за сертифициране на служителите с цел оценка на техните професионални качества и формиране на кадрови резерв

3.3 Социално-икономическа обосновка на предложените препоръки

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ

ВЪВЕДЕНИЕ

Един от най-важните проблеми на съвременния етап на икономическо развитие в повечето страни по света е подобряването на работата с персонала. При цялото разнообразие от съществуващи подходи към този проблем в развитите страни, основните най-чести тенденции са следните: формализиране на методите и процедурите за подбор на персонала; разработване на научни критерии за оценката им; научен подход при анализиране на потребностите от управленски персонал; насърчаване на млади и перспективни служители; повишаване на валидността на кадровите решения и разширяване на тяхната публичност; систематично свързване на бизнес решенията с основните елементи на кадровата политика.

Основният потенциал на предприятието е в неговия персонал. Без значение колко велики идеи, най-новите технологии или най-благоприятните външни условия съществуват, е невъзможно да се постигне висока ефективност на работа без добре обучен персонал. Хората са тези, които вършат работата, дават идеи и позволяват на предприятието да съществува ефективно. Без квалифицирани служители никоя организация не може да постигне целите си.

Управлението на човешките ресурси се занимава с хората и техните взаимоотношения в предприятието. Днес основните фактори на конкурентоспособността са наличието на работна ръка, степента на нейната мотивация, организационни структури и форми на работа, които определят ефективността на използването на персонала. Успехът на водещите западни компании в увеличаването на приходите, намаляването на разходите и интегрирането на усилията на персонала се дължи на факта, че те са създали високоефективни системи за управление на персонала. Човек е поразен от броя на програмите, ориентирани към хората, и честотата, с която те се преглеждат и актуализират. Разработването на тези програми се основава на цялостно, взаимосвързано изследване на личните характеристики на служителите, външните и вътрешните условия на работа на предприятието и необходимите организационни действия, насочени в крайна сметка към ефективната работа на предприятието като цяло. Различни външни фактори (синдикализиране на работниците, правителствени разпоредби и действия на конкуренти) оказват много силно влияние върху работата на персонала на ръководството на предприятието.

Професионалното и професионалното израстване е най-важният мотив в дейността на повечето търговци. Липсата на възможности за растеж често води до намаляване на трудовата активност на служителите и влошаване на работата на предприятието. Днес трудовата кариера е обект на управление и се свежда до набор от дейности, извършвани от службите за персонал и консултантските фирми, които позволяват на служителите да разкрият своите способности и да ги приложат по най-полезния за себе си и организацията начин. Тяхната необходимост се дължи на факта, че повечето служители обикновено се отнасят пасивно към кариерата си, предпочитайки техните мениджъри да се занимават с тези въпроси.

Като елемент от управлението в организацията, кариерата предполага системни действия от страна на ръководството и служителите, основани на съгласуване на техните интереси. Кариерата действа като елемент от управлението на персонала, в резултат на съпоставяне на растежа на организацията с нивото на развитие на нейните служители.

Обектът на изследване в дисертацията е GEYSER-K LLC, създаден за търговско снабдяване с хранителни продукти на населението на Красноярск, предметът е разработването на система за управление на трудовата кариера на служителите.

Целта на дипломната работа е да проучи съществуващата система за управление на трудовата кариера на служителите в GEYSER-K LLC и да разработи препоръки за нейното развитие.

В рамките на избраната тема на дипломната работа ние изброяваме редица задачи, които допринасят за нейното разкриване и постигане на целта на дипломната работа:

1. Изследване на теоретичните аспекти на управлението на трудовата кариера на служителите (мениджърите);

2. Оценка на факторите на външната и вътрешната среда на дейността на ГЕЙЗЕР-К ООД;

3. Оценка на системата за управление на кариерата на мениджърите в ГЕЙЗЕР-К ООД;

В дипломната работа са използвани следните методи: сравнения, анализ на времеви редове, диагностика на организационното развитие, експертна оценка.

При написването на теоретичната част на дипломната работа са използвани произведения на такива автори като Веснин В.Р., Ветчанова О.В., Дънинг Д., Зайцева Т.В., Кибанов А.Я., Полукаров В.Л., Рафикова Р.Р., Тамплиер Р., Чернишова А. и други.

Източниците на информация при написването на практическата част на дипломната работа бяха Уставът на организацията, финансовите отчети, данните от анкети, интервюта и експертни оценки.

1. ТЕОРЕТИЧНИ АСПЕКТИ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ТРУДОВАТА КАРИЕРА НА МЕНИДЖЪРИТЕ

1.1 Еволюция на управлението на човешките ресурси

В развитието на теорията и практиката на управлението на персонала могат да се разграничат фази, свързани с адаптирането както на нови технологии за управление, така и на специфични подходи към работата с персонала. Истинска революция в работата с персонала е предизвикана от прилагането на идеите на системния подход към управлението след Втората световна война. Появата на системното управление доведе до появата на фундаментално нова технология за управление на персонала - управление на човешките ресурси. Тази технология беше включена в системата за стратегическо управление и функцията за управление на персонала стана отговорност на висши корпоративни служители.

Има три основни модела на управление на персонала.

1) Мениджърът по човешки ресурси, като попечител на своите служители, който се грижи за здравословни условия на труд и благоприятна морално-психологическа атмосфера в предприятието.

2) Мениджър Човешки ресурси, като специалист по трудови договори (договори), включително колективни договори. В големите организации, които използват масов нискоквалифициран труд, той има двойна роля: упражнява административен контрол върху спазването от страна на служителите на условията на трудовия договор, записва преместването на работа; регулиране на трудовите отношения в процеса на преговори със синдикатите. Изпълнението на тези функции изисква като правило юридическо обучение, което осигурява на мениджъра по човешки ресурси доста висок статус в организацията;

3) HR мениджър, като архитект на потенциала на човешките ресурси на организацията, играещ водеща роля в разработването и прилагането на дългосрочната стратегия на корпорацията. Неговата мисия е да осигури организационна и професионална съгласуваност на компонентите на кадровия потенциал на корпорацията. Той е част от висшия мениджмънт и има обучение в новата област на управленските знания като управлението на човешките ресурси.

Въпреки че разликите дори в рамките на националните традиции на управление на персонала са много големи, възможно е да се идентифицират редица общи характеристики на практиките за управление на персонала, които са се развили и станали широко разпространени през двадесети век в корпорациите в развитите страни.

1. Голямото разнообразие от съществуващи подходи към управлението на персонала, дължащо се на (включително исторически) различия в национален, институционален и организационен контекст, доведе до факта, че нито един корпус от професионални знания, нито обща професионална идеология на тази управленска дисциплина е все още не се получи.

2. Работата с персонала традиционно е в периферията на вниманието на корпоративните лидери. Маргиналната роля на специалистите по човешки ресурси се определя от факта, че те служеха като съветници на ръководството и не отговаряха пряко за разработването и прилагането на стратегията на организацията.

Финансовите и производствени съображения, като правило, винаги надделяват над предложенията на персонала, които противоречат на цялостната стратегия на корпорацията.

3. От самото начало специалистите по човешки ресурси изградиха аура на защитници на интересите на обикновените служители, което, според техните колеги мениджъри, пречеше на постигането на целите на организацията.

4. Управлението на персонала се тълкува като дейност, която не изисква специално обучение; За разлика от други управленски специалности, човек можеше да се задоволи със съображенията на здравия разум и имаше общоприето убеждение, че всеки опитен мениджър може напълно да се справи с функциите на мениджър по персонала.

5. Липсата на специализирано професионално обучение и подходяща професионална квалификация намалява авторитета на служителите по персонала в очите на началниците и прекия ръководител.

На фона на радикалните промени в корпоративното управление през последните 15 години е изненадващо, че управлението на персонала, което беше доста посредствена и маргинална управленска дейност, не изчезна напълно, а напротив, преживява истински разцвет. Основната причина е, че третият, „архитектурният” модел започва да доминира в практиката на управление на персонала.

В практиката на организациите ясното преориентиране на политиката започва от нуждите на служителите към нуждите на самата организация в работната сила, а приоритетите на управлението на персонала се определят предимно от резултатите от функционален анализ на съществуващи и проектирани работни места, а не от съществуващия кадрови потенциал на организацията.

Политиката за управление на персонала се развива в политика за управление на човешките ресурси.

Придобиването на стратегическо измерение от управлението на човешките ресурси прави кадровата политика по-активна, за разлика от пасивната и реактивна политика, характерна за традиционните модели на управление на персонала.

Отговорност за провеждането на по-активна кадрова политика носят и линейните ръководители (ръководители на структурни подразделения), което означава, че работата с персонала на мениджърите на всички нива е интегрирана в системата за управление на персонала, която единствена е в състояние ефективно да реализира такъв политика.

Налице е преориентиране на системата за управление на персонала към индивидуална работа с персонала и, следователно, от колективистичните ценности, доминиращи в управлението на персонала, към индивидуалистичните.

Ако традиционно мениджърът по човешки ресурси трябваше да се стреми да спести от разходите, свързани с възпроизводството на работната сила (и следователно не се интересуваше от дългосрочни инвестиции в човешки капитал), сега технологията за управление на човешките ресурси е насочена към повишаване на ефективността на този вид инвестиции, осигуряващи постоянно професионално израстване на служителите на предприятието и подобряване на качеството на условията на труд.

Ако в управлението на персонала цялото внимание беше насочено изключително към обикновените служители, то в управлението на човешките ресурси акцентът се измести към управленския персонал: именно компетентността на мениджърите се оказва ключов елемент от потенциала на човешките ресурси на съвременната корпорация.

Новата система за управление на персонала определи силна и адаптивна корпоративна култура, стимулираща атмосфера на взаимна отговорност между служителя и работодателя, желанието на всички служители на корпорацията да я направят „по-добра компания“ чрез подкрепа на инициативи на всички нива на организацията, постоянни технически и организационни иновации и открито обсъждане на проблемите.

В съвременната пазарна икономика човек изпълнява различни икономически функции. Като жив носител на производителни сили, човек има много атрибутивни качества и свойства, набор от разнообразни потребности и способности. Като активен творчески субект на отношенията в съвременната икономическа система човек играе многофункционална роля.

Човешката личност има набор от атрибутивни качества и свойства, които представляват производителните сили на човека. В структурата на последното е необходимо да се разграничат две страни: работна сила или способност за работа и потребителска сила или способност за потребление. Трудът е функция на работната сила, потреблението е функция на потребителската сила.

Необходимо е да се ангажираме с формирането и развитието на способността на човек да работи и способността да консумира.

Днес управлението на човешките ресурси се е превърнало в също толкова важна организационна функция, колкото финансовото управление или технологичното развитие, а техните мениджъри са станали пълноправни членове на висшето ръководство на повечето съвременни компании.

С отслабването на централизираната система за икономическо управление организациите започнаха да се изправят пред фундаментално нови задачи, свързани с управлението на човешките ресурси - първо, това бяха въпроси за стимулиране на труда и създаване на конкурентни компенсационни пакети, задържане на висококвалифицирани специалисти в предприятието, които имаха възможност да избират своите място на работа и възнаграждение, след това - индексиране на заплатите в условията на висока инфлация и накрая повишаване на производителността и намаляване на броя на служителите под натиска на конкуренцията. Решаването на тези проблеми изисква напълно различни умения от тези, които са достатъчни за поддържане на документация и изготвяне на отчети, така че днес служителите по човешки ресурси не винаги са в състояние да предложат на организационните лидери ефективни решения на проблеми, свързани с управлението на персонала.

Още по-интересно и полезно за нашите специалисти по управление на човешките ресурси е да проучат опита на страни, в които организациите се занимават с подобни проблеми в продължение на много десетилетия. Разбира се, можете да постигнете всичко със собствения си ум, но този път е дълъг, труден и изпълнен с много грешки, така че е по-добре да използвате съществуващия опит. През последния половин век науката за управление на персонала в Русия се превърна от обща политическа икономия в независим клон на знанието.

1.2 Мястото и ролята на управлението на кариерата на мениджърите в управлението на персонала на организацията

Персоналът се отнася до съвкупността от всички човешки ресурси, които една организация притежава. Това са служители на организацията, както и партньори, които участват в изпълнението на определени проекти, експерти, които могат да участват в провеждането на изследвания, разработването на стратегия, изпълнението на конкретни дейности и др. .

Именно организирането на ефективна работа с персонала е основната грижа на управлението на персонала на организацията и съответно на мениджъра по персонала. За постигането на тази цел е необходимо да имате добро разбиране на следните характеристики на персонала на организацията:

Особености на индивидуалното поведение;

Особености на груповото поведение;

Особености в поведението на мениджърите и членовете на управленския екип.

Характеристиките на индивидуалното поведение се определят от много параметри, включително

Индивидуални способности, наклонности и талант - предразположеност към извършване на всяка дейност, ориентация към нейното изпълнение;

Специфика на мотивацията - специфика на човешките потребности, представа за целите на професионалната дейност;

Индивидуални ценности - общи убеждения, вяра, мироглед, идеи за света;

Демографски – полови и възрастови характеристики;

Националните и културни характеристики са методи, правила и норми на поведение, усвоени чрез опит, които определят специфични човешки реакции в конкретни ситуации.

Характеристиките на груповото поведение са свързани с много параметри, включително основните:

Характеристики на корпоративната култура - ценности, правила на поведение, характерни за определена работна сила;

Феномени на груповата динамика - етап на развитие на екипа, характеристики на лидерството, начин на поведение в конфликтна ситуация.

Характеристиките на поведението на мениджърите са един от най-сложните проблеми, тъй като самите мениджъри могат да се разглеждат като:

Субекти с индивидуални особености;

Членове на група с корпоративна култура;

Функционери на определена управленска технология (тип управление), която има свои правила на поведение.

Персоналът е най-сложният обект на управление в една организация, тъй като, за разлика от материалните производствени фактори, той е „одушевен“, има способността да решава самостоятелно, да оценява критично изискванията, поставени пред него, и е изключително чувствителен към управленско влияние, реакция към която не е дефинирана.

Управлението на персонала е целенасочена дейност на управленския екип на организацията, както и на ръководителите и специалистите на отделите на системата за управление на персонала, която включва разработването на концепция и стратегия за политики за персонала и методи за управление на персонала.

Целта на формирането на персонала е да се сведе до минимум резервът от нереализирани възможности, който се дължи на несъответствието между потенциално формираните в процеса на обучение трудови способности и личностни качества с възможностите за тяхното използване при изпълнение на конкретни видове работа, потенциална и реална заетост в количествено и качествено отношение. Принципите на управление на персонала са дадени в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Принципи на управление на персонала и техните характеристики

Принципи	Характеристика
Принципът на единоначалие и колегиалност	Единоначалие – еднолично управление, единен орган на власт и власт. Колегиалност - разработването на колегиално или колективно решение въз основа на мненията на ръководители на различни нива, както и изпълнители на конкретни решения.
Принцип на научна валидност	Всички управленски действия трябва да се извършват въз основа на прилагането на научни методи и подходи, да се основават на принципите на науката и да отговарят на изискванията на науката.
Принципът на подбор и разположение на персонала	Редовен подбор на кандидати за свободни позиции, като се отчита тяхното професионално и квалификационно ниво.
Принципът на планиране	Установяване на основните направления, задачи, планове за развитие на персонала в бъдеще, осигуряване на предварително планирана система от дейности в реда на последователност и срокове за изпълнение на работата.
Принципът на съчетаване на права, задължения и отговорности	На всеки субект в организацията са възложени конкретни функции и задачи и е отговорен за тяхното изпълнение.
Принципът на мотивацията и стимулирането	Колкото по-внимателно мениджърите прилагат системата от награди и наказания, толкова по-ефективна ще бъде програмата за мотивиране и насърчаване на хората да действат за постигане на целите на организацията и индивида.
Системен принцип	Предполага тясна връзка между решенията от икономическо, социокултурно и технологично естество в процеса на управление на персонала.
Принцип на ефективност	Постигане на поставените цели в оптимални срокове и с минимални загуби.
Принципът на наблюдение и оценка	Мониторинг на изпълнението на решения, оценка на решения в областта на управлението на персонала.

Принципите на управление са основните идеи, модели и правила на поведение на мениджърите при изпълнение на управленските функции. Това са нормите и изискванията, които трябва да се спазват от служителите на системата за управление на персонала, включително ръководителите на организациите.

Управлението на персонала се осъществява в процеса на изпълнение на определени целеви действия и включва:

Определяне на целите и основните насоки на работа с персонала;

Определяне на средствата, формите и методите за постигане на целите;

Организация на работата по изпълнение на взетите решения;

Координация и контрол на изпълнението на планираните дейности;

Непрекъснато подобряване на системата за управление на персонала (Фигура 1.1).

Публикувано на http://www.site/

Ориз. 1.1 Взаимовръзка на функциите по управление на персонала

Функциите на управлението на персонала са много тясно свързани помежду си и заедно образуват определена система за работа с персонала, при която промените, настъпващи в състава на всяка от функциите, налагат корекции на всички други свързани функционални задачи и отговорности. Например, широкото използване на договорната форма за наемане на персонал в световната практика доведе до забележима промяна във функционалните отговорности. При такива условия на заетост естествено се увеличава значението на функционалните отговорности, свързани с осигуряването на трудови отношения и решаването на социални въпроси, разширява се кръгът от отговорности в рамките на функциите по наемане, заетост и материално възнаграждение.

Управлението на кариерата на служителите е съгласуван набор от средства и методи, съответстващи на условията на управление, които осигуряват качествени промени в професионалния потенциал на индивида и адекватни начини за неговото развитие. Това е набор от средства за въздействие и кадрови технологии, които осигуряват управлението на професионалния опит на персонала в организацията и изпълнението на нейната кариерна стратегия.

Управлението на кариерата на служителите до известна степен е естествено продължение и резултат от всички дейности на службата за управление на персонала. Този процес започва още на етапа на наемане, по време на който на кандидата трябва да бъде предоставена пълна и надеждна информация за възможностите и перспективите за работа в компанията. Добре обмислената и организирана програма за обучение и повишаване на квалификацията на служителите определя изпълнението на кариерните планове: повишение, преместване и др. Като елемент от управлението в организацията, кариерата предполага системни действия от страна на ръководството и служителите , въз основа на съгласуване на техните интереси. Кариерата действа като елемент от управлението на персонала, в резултат на съпоставяне на растежа на организацията с нивото на развитие на нейните служители.

Ако ръководството на една организация се доверява на служител и очаква да попълни средствата, инвестирани в неговото обучение и обучение, интересите на ръководството и служителя до голяма степен съвпадат. Насърчаването на служител по така наречената кариерна стълба е най-ефективно, ако ръководството не само взема предвид неговите интереси, но и развива индивидуален подход към възможностите за развитие на служителя.

Когато бъде нает, служителят трябва да е ясно запознат с възможностите за кариера в организацията. Подобно съзнание ще ви позволи да концентрирате усилията си върху възложените задачи, подобрявайки нивото си, а не само върху изпълнението на служебните задължения.

Работодателят, като се съобразява със способностите на служителя, характеристиките на работата, която изпълнява и собствените му цели, планира, организира и контролира развитието му като високопрофесионален служител и му дава възможност да кандидатства за ръководни позиции в условията на свободна конкуренция. Всички тези мерки спомагат за сигурността на служителя в организацията, повишават авторитета на ръководството, сплотяват екипа и повишават ентусиазма за постигане на общите цели на организацията.

Интензивното използване на ротация на персонала се счита за положителен фактор в системата за управление на персонала на предприятието и има благоприятен ефект върху крайния резултат. Необходимо е хората да се движат „хоризонтално“ поради факта, че продължителният престой на една позиция намалява мотивацията за работа, служителят ограничава хоризонтите си в рамките на една област, свиква с недостатъците и престава да обогатява дейността си с нови методи и форми.

В рамките на системата за управление на персонала могат да се създават програми за кариерно развитие и обучение в различни направления, като по този начин се осигурява подкрепа за кариерата на служителя от ръководството и ефективността на системата за управление на персонала като цяло.

1.3 Трудова кариера: концепция, същност, планиране и изпълнение

Кариерата е субективно осъзнатите преценки на служителя за неговото работно бъдеще, очакваните начини за себеизразяване и удовлетворение от работата. Това е движение напред по веднъж избрания път на дейност. Например получаване на по-големи правомощия, по-висок статус, престиж, власт, повече пари.

Кариерата не е само повишение. Можете да говорите за кариерата на домакини, майки, студенти и т.н. Концепцията за кариера не означава задължително и постоянно движение нагоре в организационната йерархия. Трябва също да се отбележи, че животът на човек извън работата оказва значително влияние върху неговата кариера и е част от нея.

С други думи, кариерата е индивидуално осъзната позиция и поведение, свързани с трудов опит и дейности през целия трудов живот на дадено лице. Резултатът от един от етапите на кариерното движение е движение в организацията: нагоре, хоризонтално и надолу. Така се формират основните компоненти на една кариера: планиране, консултиране, подкрепа и движение.

Има няколко вида кариери (Таблица 1.2).

Таблица 1.2

Характеристики на кариерните видове организационен персонал

Тип кариера	Характеристика
Вътрешноорганизационна кариера	Това означава, че служителят в хода на своята професионална дейност преминава през всички етапи на развитие: обучение, заетост, професионално израстване, подкрепа и развитие на индивидуалните професионални способности, пенсиониране. Конкретен служител преминава през тези етапи последователно в рамките на една организация. Тази кариера може да бъде специализирана или неспециализирана.
Междуорганизационна кариера	Този тип кариера се характеризира с факта, че служителят в хода на своята професионална дейност преминава през етапи на развитие: обучение, заетост, професионален растеж, подкрепа и развитие на индивидуалните професионални способности, пенсиониране в различни организации. Тази кариера може да бъде специализирана или неспециализирана.
Специализирана кариера	Характеризира се с факта, че даден служител в хода на своята професионална дейност преминава през различни етапи на развитие: обучение, постъпване на работа, професионално израстване, поддържане на индивидуалните професионални способности, пенсиониране. Конкретен служител може да премине през тези етапи последователно както в една, така и в различни организации, но в рамките на професията и сферата на дейност, в която се специализира.
Неспециализирана кариера	Този тип кариера е широко развит в Япония. Японците са твърдо на мнение, че мениджърът трябва да е специалист, способен да работи във всяка част на компанията, а не в някаква конкретна функция. Когато се изкачва по кариерната стълбица, човек трябва да може
	погледнете компанията от различни ъгли, без да оставате на една позиция повече от 3 години. Един служител може да премине през етапите на тази кариера както в една, така и в различни организации.
Вертикал на кариерата	Видът кариера, с който най-често се свързва самото понятие бизнес кариера, тъй като в този случай напредъкът е най-видим. Вертикалната кариера се разбира като изкачване до по-високо ниво на структурната йерархия (повишаване в длъжност, което е придружено от по-високо ниво на заплащане).
Хоризонтална кариера	Тип кариера, която включва или преместване в друга функционална област на дейност, или изпълняване на определена официална роля на ниво, което няма строга формална фиксация в организационната структура (например изпълняване на ролята на ръководител на временен работна група, програма и др.); Хоризонталната кариера може също да включва разширяване или усложняване на задачите на предишното ниво (обикновено с адекватна промяна във възнаграждението). Концепцията за хоризонтална кариера не означава задължително и постоянно движение нагоре в организационната йерархия.
Скрита кариера	Типът кариера, който е най-малко очевиден за другите. Този тип кариера е достъпен за ограничен брой работници, обикновено тези с широки бизнес връзки извън организацията. Центростремителна кариера означава движение към ядрото, ръководството на организацията.
Стъпала кариера	Тип кариера, която съчетава елементи от хоризонтални и вертикални видове кариери. Напредването на служителите може да се извърши чрез редуване на вертикален растеж с хоризонтален растеж, което дава значителен ефект. Този тип кариера е доста често срещана и може да заема както вътрешноорганизационни, така и междуорганизационни роли.

Основната задача на планирането и реализирането на кариерата е да се осигури взаимодействието на всички видове кариери. Това взаимодействие включва изпълнението на редица специфични задачи, а именно:

Свържете целите на организацията и отделния служител;

Планирайте кариерата на конкретен служител, като вземете предвид неговите специфични нужди и ситуации;

Осигурете откритост на процеса на управление на кариерата;

Премахнете „задънените улици на кариерата“, в които практически няма възможности за развитие на служителите;

Подобряване на качеството на процеса на планиране на кариерата;

Формират визуални и осезаеми критерии за кариерно израстване, използвани при конкретни кариерни решения;

Проучете кариерния потенциал на служителите;

Използвайте информирани оценки на кариерния потенциал на служителите, за да намалите нереалистичните очаквания; идентифициране на кариерни пътеки, които ще помогнат за посрещане на количествените и качествени нужди от персонал в точното време и на точното място.

Практиката показва, че служителите често не познават перспективите си в даден екип. Това показва лошо управление на персонала, липса на планиране и контрол на кариерата в организацията. Планирането и контролът на бизнес кариерата се състои в това, че от момента на приемане на служител в организацията и до очакваното освобождаване от работа е необходимо да се организира систематичното хоризонтално и вертикално развитие на служителя чрез система от позиции или работни места. Служителят трябва да знае не само перспективите си в краткосрочен и дългосрочен план, но и какви показатели трябва да постигне, за да разчита на повишение.

Характеристиките на американския и японския HR модел показват различни кариерни модели. Планирането на кариерата в японски компании, фокусирани върху заетостта на работниците през целия живот, предполага, че всички движения на служителите (промени в областите на дейност, хоризонтални и вертикални движения) се случват в рамките на една и съща компания.

Американските фирми смятат прехвърлянето на служител в друга компания като естествен вариант за развитие на кариерата му. Този подход се нарича диверсифициран. От една страна, американските фирми се гордеят, че служителите, които са ги напуснали, са постигнали успех другаде. От друга страна, дългогодишната работа в известна компания е най-добрата препоръка и гаранция за намиране на нова работа.

В табл Фигура 1.3 показва връзките между етапите на кариерата и нуждите за постигане на целите.

Таблица 1.3

Връзка между етапите на кариерата и целите

Етапи на кариерата	Възраст, години	Потребности за постигане на цели	Морални нужди	Физиологични и материални потребности
Предварителен		Учене, изпитване на различни работни места	Началото на самоутвърждаването	Сигурност на съществуването
Ставайки		Овладяване на работата, развитие на уменията, формиране на квалифициран специалист	Самоутвърждаване, начало на постигане на независимост	Сигурност на съществуване, здраве, ниво на заплащане
Промоция		Напредване по кариерната стълбица, повишаване на квалификацията	Нарастващо самоутвърждаване, постигане на по-голяма независимост, начало на себеизразяване	Здраве, високо ниво на заплащане
Запазване		Подготовка за пенсиониране. Подготовка за промяна в дейността.	Стабилизиране на независимостта, себеизразяване, растеж на уважението.	Поддържане на нива на заплати и интерес към други източници на доходи.
Пенсия		Ангажиране с други дейности	Себеизразяване в нова сфера на дейност, стабилизиране на уважението	Размер на пенсията, други източници на доходи, здраве

Но за да управляваме кариерата, се нуждаем от по-пълно описание на това, което се случва с хората на различни етапи от тяхната кариера. За целта се провеждат специални изследвания в организациите.

Всяка организация трябва да разработи система за хоризонтални трансфери на персонал. Той трябва да бъде съставен от отделите по човешки ресурси в сътрудничество с ръководителите на отдели. Ръководителите на отдели трябва да се ангажират с определянето на оптималния период за заемане на длъжности, изготвянето на планове за движение на техните подчинени Промяната на местата позволява да се сравняват ситуациите и бързо да се адаптират към новите условия. Невъзможно е обаче да преместите всички в ред на ротация. В тази връзка е важно да се разгледат неговите предимства и недостатъци и да се приложи в съответствие със спецификата на системата за управление на персонала въз основа на текущите обстоятелства (Таблица 1.4).

Таблица 1.4

Силни и слаби страни на ротацията на персонала

Ротационни сили	Слабости на ротацията
Намалено текучество на персонала	Намаляване на производителността поради продължителността на периода на адаптация на хората към нови позиции
Висок процент предложения за рационализация от страна на служителите	Необходими са значителни средства за обучение на разселени хора, както и за прилагане на самата система за разселване.
По-голяма отдаденост на организацията и в резултат на това намаляване на изтичането на информация, която е търговска и друга тайна	Никой няма да познава една от своите области толкова задълбочено, колкото в ситуация, в която няма ротации
Намаляване нивото на стрес, причинен от монотонна (рутинна) работа;	При неправилно преместване могат да възникнат конфликти
Ротацията позволява на служителите, без да увеличават броя на позициите, да променят средата, да се включат в процеса на развитие поради необходимостта от адаптиране към новите условия	Появата на „клановост“ при решаването на бизнес проблеми
Елиминира се чувството за несправедливост, породено от факта, че едни хора трябва да вършат по-трудна работа, докато други трябва да вършат по-лесна или „доходоносна“ работа.	При изпълнението на програма за преместване могат да възникнат проблеми поради отказа на хората, заемащи „добри“ позиции, да се преместят на „лоши“ и т.н.

В зависимост от това каква е кадровата стратегия на организацията - формирането на работници като генералисти или като тесни специалисти, условията на труд на разселените работници се променят. В първия случай естеството на работа на ново място се променя значително, дори е възможна промяна на специалността. В резултат на това човек постепенно разбира всичко. Във втория случай позициите, които се разменят, са почти идентични, което води до това, че един човек има задълбочени и изчерпателни познания в една област на организацията.

Хоризонталните движения трябва да се извършват през целия трудов живот на човека. Трябва обаче да се има предвид, че през първите години на работа способността за учене и адаптивността на хората е по-висока, отколкото в бъдеще. Следователно в по-напреднала възраст интензивността му трябва да се намали.

Кариерното планиране на служителя е организацията на неговото развитие през етапите на професионално и квалификационно израстване, което му помага да развие и внедри професионални знания и умения в интерес на компанията. В дейностите на службата за управление на персонала при планирането на кариерата на служителите се получава най-хармоничното съчетаване на интересите и целите на компанията (гарантиране на инвестиции в обучението на служителите, осигуряване на тяхната лоялност към интересите на компанията, намаляване на текучеството, ефективно използване) с индивидуалните интереси и цели на самите служители (задоволяване на потребностите от самоуважение и признание, за постигане на независимост). Това позволява формирането на продуктивни и устойчиви взаимоотношения между тях. Следователно работата по планиране на кариерата се основава на индивидуален подход към възможностите за професионален напредък и израстване.

Важно е да се изучават чуждестранни практики в областта на изучаването на основите на управлението на кариерата. Като пример за разглеждане в дипломната работа е избран немският учен Г. В. Ф. Оствалд (1853-1932). Работата „Велики хора“ на немския автор е широко популярна в кръговете на местни и чуждестранни мениджъри, а хипотезата на Оствалд, която ще бъде разгледана по-долу, получи широко теоретично и практическо потвърждение.

През 1909 г. немският учен Г. В. Ф. Оствалд, въз основа на изследване на творческите биографии на велики учени, открива, че хора с различни и дори противоположни характери постигат високи резултати. В същото време някои от тях, въз основа на проявите на техния характер, бяха възприемани от други като обикновени хора. В своята книга Great Men Оствалд формулира хипотезата, че не е това, което трябва да идентифицираме; какви черти на характера са най-добри за високи резултати и какви условия допринасят най-много за постигането на тези резултати. За управлението на персонала изводът от хипотезата е следният: в условията на нарастваща креативност в работата ръководството трябва да избягва унифицирани методи за организиране и мотивиране на труда и да полага повече грижи за индивидуалния подход при стимулиране на служителите, като по този начин създава най-благоприятни условия за всеки от тях.

Организацията на работата по планиране и осъществяване на кариерата на служителите включва:

Запознаване на служителите с възможностите за развитие в компанията под формата на обучителни програми и консултации по индивидуални планове за повишаване на квалификацията;

Редовна информация и съвети относно възможностите за обучение и разкриването на свободни позиции в компанията;

Разработване на програми за подкрепа и психологическо консултиране за противодействие на кариерни кризи;

Движение на работници в три посоки: повишаване на нивата на квалификация или кариерно израстване; хоризонтално движение (въртене); намаляване.

Добре организираната работа във всички области на управление на персонала, която позволява на компанията не само да се осигури с квалифицирани работници, но и да изгради на тази основа цялостна политика за обучение и издигане на работниците в рамките на компанията, се нарича вътрешнофирмена фирмен пазар на труда.

Създаването на вътрешнофирмен пазар на труда позволява компанията да бъде до известна степен независима от колебанията на външния пазар на труда. Въпреки това, като правило, само големи корпорации, които имат способността да се фокусират върху запазването и развитието на потенциала на всеки служител и създаването на условия за това, могат да позволят формирането на такъв пазар в пълна степен. Основната задача, която решава организацията на вътрешнофирмения пазар на труда, е запазването на опита и квалификацията, натрупани в компанията, предотвратяването на тяхното изтичане и осигуряването на инвестиции в обучение на служителите.

Условие за ефективността на вътрешнофирмения пазар на труда е непрекъснатото обучение и повишаване на квалификацията на работниците, което им позволява да планират и изграждат напредъка си във фирмата. В създадените за тази цел центрове за обучение се извършва обширна и внимателно организирана работа в редица направления:

Подобряване на хоризонталното движение на персонала;

Създаване на работни групи и комитети за обмяна на опит и информация;

Разширяване на екипните форми на работа („кръгове по качество” и др.) с цел реализиране на предложения за рационализация и създаване на нови продукти;

Ревизия на трудовите функции на служителя с повишена отговорност за резултатите, обогатяване на работата и др.

Недостатъците на вътрешнофирмения пазар на труда включват отслабването на конкуренцията между служителите, тъй като при решаването на въпросите за тяхното повишаване основният критерий не са индивидуалните характеристики, а продължителността на службата в компанията.

За да управлявате ефективно своята професионална кариера, трябва да правите лични планове. На фиг. 1.2 показва приблизителната структура на личния кариерен план на мениджъра.

Трябва да се отбележи, че понятията „служба и професионален напредък” и „кариера” са близки, но не са еднакви. Понятието „кариера и професионално развитие” ни е най-познато, тъй като понятието „кариера” реално не е използвано в нашата специализирана литература и практика.

Кариерно и професионално развитие се разбира като последователност от различни стъпки (позиции, работни места, позиции в екипа), предложени от организацията, през които един служител потенциално може да премине. Под кариера се разбира действителната последователност от заети стъпки (позиции, работни места, позиции в екип). Съвпадението на предвидения път на професионално развитие и реалната кариера на практика се случва доста рядко и е по-скоро изключение, отколкото правило.

Ориз. 1.2 Приблизителна структура на плана за личен живот и кариера на служител

В някои случаи кариерното развитие на служителя става в условията на вътрешна конкуренция в организацията. Подборът не винаги е обективен; служителят започва работа с ниска квалификация и постепенно доказва на ръководството способността си да изпълнява успешно работата на по-високо ниво, подчертавайки своето предимство пред останалите служители. Ето как стават промоциите.

Кариерното развитие може да се осъществи в рамките на една организация, т.е. От момента на наемане, служителят преминава през всички възможни етапи на обучение в рамките на своята професия и напредва от обикновена позиция до висша ръководна позиция.

Развитието може да се случи в рамките на една сфера на дейност при постигане на финансово благополучие, признание не само от колегите на работа, но и в обществото и постигане на определено ниво на слава.

Постигането на успех в кариерата е възможно при движение не само в рамките на една, но и в няколко организации и професии. Има мнение, че ръководителят на високо ниво трябва да е запознат с няколко вида работа и да има опит в различни сектори на дейност. В този случай изграждането на междуорганизационна кариера е най-успешно.

Определени житейски ситуации формират стъпаловидна, скрита и светкавична кариера, обусловена от начините и времето за постигане на възможни резултати в работата.

Следователно има различни подходи за разбиране на кариерата. Двойствеността на нейното съдържание се представя като най-важната характеристика на кариерата.

Кариерата включва: първо, процесът на развитие, т.е. качествени промени в характеристиките на субекта на кариерата и промоция като неговото движение по стъпалата на различни йерархии;

второ, резултатът като фиксирана последователност от изпълнени или планирани стъпки.

В първата част на дипломната работа бяха разгледани теоретичните аспекти на управлението на трудовата кариера на организационните мениджъри. След това нека се обърнем към практическата част на дипломната работа.

2. ОЦЕНКА НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ТРУДОВАТА КАРИЕРА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ (МЕНИДЖЪРИТЕ) В ГЕЙЗЕР-К ООД

2.1 Организационно-икономическа характеристика на предприятието

Дружество с ограничена отговорност "GEYSER-K" (наричано по-нататък LLC "GEYSER-K") е регистрирано от администрацията на Октябрьски район на Красноярск на 26 януари 1998 г. под № 27, изменен на 22 май 1998 г. №. 275, 23 ноември 1999 г. № 1030, 28 ноември 2001 г., № 860, 29 март 2002 г., № 269. Geyser-K LLC е правоприемник на VB LLC в рамките на правата на собственост и задълженията, прехвърлени съгласно към прехвърлителния акт. Юридически адрес на предприятието: 660130, Красноярск, ул. Чернишева, 2.

ГЕЙЗЕР-К ООД е юридическо лице, има самостоятелен баланс, разплащателни и други банкови сметки, стандартен печат със своето наименование, печати и формуляри и ползва банкови кредити. GEYSER-K LLC е търговска организация. Отговаря за задълженията си с цялото си имущество.

Фирмата извършва следните дейности:

Продажба на стоки на едро и дребно чрез собствена дистрибуторска мрежа;

Организиране и предоставяне на услуги в областта на кетъринга и личните услуги;

Развитие на собствена снабдителна дейност с цел намиране на допълнителни ресурси за производство на храни, стоки от първа необходимост и масово търсене, обикновени битови и домакински продукти.

Мисия на предприятието: търговски и потребителски нужди в областта на търговията с хранителни продукти, общественото хранене, потребителските услуги за населението на Красноярск. Целта на предприятието е да реализира печалба. Основните цели на предприятието са:

1. Организация на търговията и битовото обслужване на потребителите;

2. Установяване на преки икономически връзки с производители на продукти и суровини, складове на едро и други доставчици с цел увеличаване на производството и предлагането на стоки, които се търсят сред потребителите, разширяване и актуализиране на асортимента;

3. Проучване на клиентското търсене, пазарните условия;

4. Участие в панаири, конкурси, търгове за закупуване на стоки, оборудване и други материално-технически средства;

5. Изготвяне и прилагане на икономически прогнози и програми за развитие на предприятията;

6. Осигуряване на ефективно използване по предназначение и опазване на имуществото;

7. Разработване и прилагане на мерки, насочени към гарантиране на спазването на правата и интересите на военните потребители, правилата за търговия и обслужване.

Анализираното предприятие продава хранителни продукти на организации и население чрез мрежа за търговия на едро и дребно от търговски предприятия. Офертата на фирмата включва: птиче месо, колбаси, консерви, олио и мазнини, мляко и млечни продукти, птичи яйца, захар, сладкарски изделия, хляб и хлебни изделия, рибни продукти, зеленчуци и плодове, напитки и сокове.

Предприятието, в съответствие със законовите цели, по предписания начин изразходва средствата, получени от продажбата на продукти (работи, услуги) и използването на предоставеното му имущество.

Печалбата, получена от предприятието от продажбата на продукти (работи, услуги), се използва за финансиране на дейности, които осигуряват изпълнението на законовите задачи, развитието на предприятието и други производствени цели, както и социалното развитие.

Предприятието може да формира резервни и други фондове за сметка на печалбата в съответствие със законодателството на Руската федерация.

Броят на служителите на GEYSER-K LLC през 2013 г. е 69 души.

Организационната и управленска структура на предприятието е показана на фиг. 2.1.

Ориз. 2.1 Организационна и управленска структура на ГЕЙЗЕР-К ООД

Организационната структура на GEYSER-K LLC е подреден набор от взаимосвързани елементи, които са в стабилни взаимоотношения помежду си и осигуряват функционирането и развитието на организацията като едно цяло.

Организационната структура на GEYSER-K LLC е линейно-функционална, тъй като управлението е разделено на отделни функционални блокове, всеки от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности под линейните ръководители, които контролират изпълнението на задачите от функционалните звена.

Нека анализираме основните икономически показатели на дейността на GEYSER-K LLC за 2012-2013 г. Икономическият анализ е анализ на показателите за съществените аспекти на неговата работа. Една от основните задачи на икономическия анализ е да се определи ефективността на финансовата и икономическата дейност на предприятието. Икономическата ефективност се отнася до сравнението на получените резултати с наличните ресурси и направените разходи.

Въз основа на финансовите отчети на изследваното предприятие (формуляр № 2 „Отчет за печалбите и загубите“) ще анализираме основните икономически показатели на неговата финансова и икономическа дейност за 2012-2013 г. (Таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ на основните икономически показатели на финансово-икономическата дейност на GEYSER-K LLC за 2012-2013 г.

Индикатори				отклонение,	Темп на промяна, %
1. Приходи от продажба на стоки без ДДС (ред 010 е. 2)
2. Търговска площ
3. Приходи от продажба на стоки на кв.м. търговска площ (страница 1: страница 2)	хиляди рубли/кв.м.
4. Средна численост на служителите
5. Средна численост на търговския и оперативен персонал
6. Производителност на труда на служител (стр. 1: стр. 4)	хиляди рубли / човек
7. Производителност на труда на търговския и оперативния персонал (стр. 1: стр. 5)	хиляди рубли / човек
8. Себестойност на продадените стоки (ред 020 е. 2)
9. Брутна печалба (страница 029
10. Дял на брутната печалба в приходите от продажби (страница 9: страница 1 x 100)
11. Разходи за дистрибуция (ред 030 + ред 040 е. 2)
12. Дял на разходите за дистрибуция в приходите от продажби (страница 11: страница 1 x 100)
13. Платежна ведомост
14. Дял на фонд заплати в приходите от продажби (страница 13: страница 1 x 100)
15. Средна месечна работна заплата на служител
16. Печалба от продажби (ред 050 е. 2)
17. Рентабилност върху печалбата от продажби (страница 16: страница 1 x 100)
18. Други приходи (ред 090 е. 2)
19. Други разходи (ред 100 f. 2)

Подобни документи

Съвременен опит в управлението на трудовата кариера на служителите в организацията, нейните видове. Изучаване на системата за управление на кариерата на служителите на ОАО "Медвежья гора". Разработване на мерки за подобряване на ефективността на управлението на кариерата на персонала.

курсова работа, добавена на 04/12/2012


Оценяването като ефективен инструмент за управление на кариерата на служителите в една организация. Повишаване на квалификацията, уменията и нивото на развитие на професионалните компетенции на служителите. Организиране и провеждане на сертифициране на работници в модерно предприятие.

курсова работа, добавена на 15.03.2016 г


Оценка на дейността на мебелна фабрика. Състав на трудовите ресурси на фирмата. Създаване на ефективна система за управление на персонала в организацията. Проучване на бизнес и професионалните качества на служителите на компанията, назначаване или планиране на тяхната дейност.

резюме, добавено на 18.02.2016 г


Понятието и значението на външната среда за предприятието. Взаимосвързаност на факторите на околната среда. Анализ на влиянието на факторите на околната среда върху предприятието на примера на Bakery LLC. Управленска структура, форми на мотивация на служителите и стил на ръководство.

курсова работа, добавена на 17.11.2014 г


Набор от показатели, използвани при оценката на персонала. Обща информация за Telefon.Ru LLC и Cascade LLC. Организация на трудовата дейност на персонала. Оценка въз основа на анализ на труда. Разработване на препоръки за подобряване на системата за оценка на служителите.

курсова работа, добавена на 17.12.2014 г


Ролята на информацията за вътрешната среда на фирмата за постигане на нейните цели. Метод за експертни оценки за идентифициране на силните и слабите страни на организацията. Икономическа оценка на факторите на вътрешната и външната среда на фирмата, управленска йерархия и структура.

тест, добавен на 17.10.2009 г


Същността и ролята на ръководителя на институцията в системата за управление на персонала, оценка на ефективността на неговата дейност. Анализ на състава на персонала на институцията, оценка на личните и професионални качества на ръководителя. Усъвършенстване на системата за оценка на изпълнението.

резюме, добавено на 12/01/2011


Проучване на тенденциите в трудовата мотивация в системата за управление на персонала и нейната роля за повишаване на ефективността на предприятието. Организация на стимулиране на служителите по примера на UMUP "Градска отоплителна мрежа". Разработване на система за управление на бизнес кариера.

дисертация, добавена на 06/03/2014


Цели на изследване на мотивацията на трудовото поведение в съвременната теория на управлението. Основните видове мотивация на служителите в условията на формиране на пазарни отношения в Русия. Проблеми на оценката на представянето на служителите и изграждането на система за възнаграждение.

курсова работа, добавена на 15.11.2010 г


Концепцията за кариера, нейните видове. Организационни форми на извършване на работа с персонала по подбор, разположение и използване на работници и специалисти. Формиране на работна сила. Създаване на кадрови резерв. Организация на система за счетоводство на персонала.

Кариерата като човешко развитие и изследване на социалното пространство. Стимулите за кариерно израстване са един от най-ефективните начини за нематериална мотивация на служителите. Държавна политика в областта на управлението на човешките ресурси.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

публикувано на http://www.allbest.ru/

Министерство на образованието и науката на Руската федерация

Федерална агенция за образование

Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование

Руски икономически университет на името на G.V. Плеханов

Воронежски клон

Катедра Мениджмънт и управление на организацията

Тест

Дисциплина: „Управление на човешките ресурси”

Тема: Система за кариерно израстване (използвайки примера на LLC TK "R.O.S.T.XXI")

Изпълнено:

Зуева Олга Владимировна

Проверява: проф. д.ик.н., Санталова М.С.

Въведение

Система за кариерно израстване в LLC TK "R.O.S.T.XXI"

Заключение

Библиография

Въведение

Един от най-ефективните начини за нефинансова мотивация е стимулирането на кариерния растеж. Но не всички компании (особено малките и средните) планират кариерата на своите служители. Причините могат да бъдат най-различни: липсва достатъчна материална и организационна база; Спецификата на работата не е подходяща за установяване на йерархия на длъжностите в екипа и др. Мениджърите често са доволни, че техните служители изпълняват задълженията си добре, заемат позиция, работно място и че всички процеси са установени и работят. За ръководителите на отдели е неудобно да повишават някого, или да предлагат друга позиция, или промяна на функционалните задачи, защото ще трябва да търсят заместник и ако служителят върши добре работата, тогава е още по-жалко да Пусни го.

Колкото и просперираща да изглежда тази картина, рано или късно някои служители ще започнат да търсят по-добро място и така или иначе ще напуснат. Днес има много изследвания, които разкриват причините за напускане на компании. Една от тях е липсата на кариерно израстване. Разбира се, трябва да сте наясно, че всеки служител, който е посочил тази причина за напускане на компанията, разбира нейното значение по различен начин. За едни това е липса на разнообразие в работата, за други развитието е свързано с нови възможности за себереализация и реализиране на техните идеи, за трети е увеличение на заплащането, за трети е повишение и придобиване на властта. Списъкът продължава, но същността остава.

В този тест ще разгледаме системата за кариерно израстване, използвайки примера на LLC TK "R.O.S.T.XXI".

СистемакариерарастежVОООTK„ВИСОЧИНА.XXI»

Кариерните направления в TK R.O.S.T.XXI LLC могат да бъдат разделени на хоризонтални и вертикални. Служителите на компанията, преминали успешно крайната оценка, получават възможност за повишение. Но не всеки има желанието и най-важното - способността да ръководи. Затова за такива служители са предвидени различни възможности за така нареченото хоризонтално развитие. Това е професионално развитие в компанията, повишаващо квалификацията ви до ниво на уникален „супер специалист“. Или служителят може да се развива функционално, да променя или увеличава набора от функционални задачи в рамките на една позиция. Компанията също така осигурява специфично за индустрията развитие за отделни служители, когато служителят получава нова специалност и може да се премести в напълно различен отдел. мотивация за кариерно израстване

В компанията R.O.S.T.XXI цялата отговорност за кариерното развитие е на самите служители. Изпълнителният директор на компанията смята, че служителите имат право на непрекъснат напредък.

Повишаването на служителите зависи пряко от техните планирани показатели. Вертикалната кариера се гради от най-ниските позиции. Нека да разгледаме изграждането на кариера на фиг. 1

публикувано на http://www.allbest.ru/

публикувано на http://www.allbest.ru/

Фиг.1 Изграждане на кариерно израстване в R.O.S.T.XXI

Нека разгледаме кариерното израстване по-подробно.

Най-ниското ниво в компанията е мърчандайзер; по преценка на териториалния мениджър може да се издигне до VTP (специален търговски представител). След тестване, VTP може да стане градски мениджър, ако градският мениджър покаже добри резултати, тогава той се прехвърля на позиция териториален мениджър. И тогава, по преценка на генералния директор на компанията, териториалният мениджър може да стане или секторен координатор, или регионален директор.

По този начин кариерата в компанията "R.O.S.T.XXI" е процес на професионално, социално-икономическо развитие на човек, изразяващ се в неговото издигане чрез нива на длъжности, квалификации, статуси, възнаграждения и фиксирани в определена последователност на заеманите в позиции на тези нива. С други думи, кариерата е развитието на човек и неговото изследване на социалното пространство.

Заключение

Кариерата заема важно място в структурата на потребностите на съвременния човек, като по този начин влияе върху неговата удовлетвореност от работата и живота като цяло. Успешната кариера осигурява на човек материално благополучие, задоволяване на най-високите му психологически потребности, като нуждата от себереализация, уважение и самоуважение, успех и власт, нуждата от развитие и разширяване на пространството на съдбата.

Желанието на човек да оптимизира кариерното развитие чрез управление също е свързано с особеностите на настоящата ситуация в развитието на руското общество. Демократизацията допринася за създаването на условия за свободно самоопределение, самореализация на всеки човек, неговия независим избор на пътища за неговото движение в социалната структура, социалното пространство на обществото. Но тази свобода поражда конкуренция, която изправя всеки човек пред проблема за неговата конкурентоспособност, постигане на личен успех на фона на изпреварване.

Държавната политика в областта на управлението на човешките ресурси още днес предвижда програми за кариерно ориентиране и психологическа подкрепа, които допринасят за „социалното и професионалното самоопределение на индивида в процеса на формиране на неговите способности, ценностни ориентации и самосъзнание, повишаване на неговата конкурентоспособност на пазара на труда и адаптивност към условията на реализиране на собствената му професионална кариера.“

списъклитература

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление на персонала. - М., 2014.

2. Веснин В.Р. Технология на работа с персонал и бизнес партньори. - М., 2014.

3. Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременните организации. - М., 2013.

Публикувано на Allbest.ru

...

Подобни документи

Кариера: понятия и етапи. Характеристики на кариерното развитие на персонала в чужбина. Характеристики и анализ на управлението на кариерата на служителите на компанията Furniture City LLC. Методически препоръки за диагностика и прилагане на кариерно израстване на служителите.

курсова работа, добавена на 04/02/2012


Оценка на системата за управление на човешките ресурси на примера на Avtobus LLC, методология и цели на нейното формиране, съдържание и значение. Преквалификацията на персонала и управлението на кариерата на персонала като основни елементи на системата за управление на човешките ресурси.

курсова работа, добавена на 11/09/2016


Съвременни подходи за решаване на проблеми в областта на управлението на човешките ресурси. Характеристики на управлението на човешките ресурси в Русия. Изследване на проблема с мотивацията в Parmalat MK LLC. Възможности за подобряване на системата за мотивация.

курсова работа, добавена на 02.11.2014 г


Социално-икономическата същност на концепцията за нематериална мотивация на персонала, нейните видове и анализ на чуждия опит. Проучване на състоянието на нематериалната мотивация на служителите на предприятието на примера на OAO Tatneft. Разработване на препоръки за нейното оптимизиране.

теза, добавена на 12/08/2010


Мотивация и стимулиране на труда. Характеристики на човешките потребности. Същността на мотивацията. Теории за мотивацията. Стратегии за управление на човешките ресурси на фирмата. Същността на стимулирането на труда. Икономически методи за стимулиране.

курсова работа, добавена на 21.09.2007 г


Задачи на управлението на човешките ресурси в пазарни условия. Принципи на концепцията за управление на човешките ресурси на RAO UES на Русия. Организация и структура на службата за управление на човешките ресурси: функции и структура на службата за персонал.

резюме, добавено на 27.08.2009 г


Управлението на човешките ресурси като управленска функция. Кадровата политика в системата за стратегическо управление. Понятието и същността на персонала на организацията. Ефективност на системата за управление на трудовите ресурси на примера на JSC STS Teknovud.

курсова работа, добавена на 04/12/2014


Понятието „кариера” в научния дискурс. Система за обслужване и професионално издигане на персонала. Планиране, развитие и управление на професионална кариера, фактори, влияещи върху нейното развитие. Мотивация за кариерно израстване по примера на Сбербанк на Руската федерация.

дисертация, добавена на 17.07.2017 г


Методически основи за изследване на трудовата мотивация. Специфика на методите за нематериално стимулиране чрез корпоративни медии на примера на списание VTB "Team Energy". Анализ на прилагането на програми за нематериална трудова мотивация в руска организация.

дипломна работа, добавена на 16.07.2017 г


Социално-икономически ефект от мерките, насочени към стимулиране на нематериалната мотивация на персонала на строителната фирма. Методи за диференцирана мотивация на работниците, като се вземат предвид квалификацията на изпълнителите, физическото усилие и условията на труд.