რეგულაციები ბიზნეს კარიერის შესახებ. თანამშრომლების შრომითი კარიერის მართვის სისტემის შემუშავების რეკომენდაციების შემუშავება კომპანიაში კარიერის ზრდის სისტემის მაგალითზე

სოფლის მეურნეობის სამინისტრო რუსეთის ფედერაცია

ფედერალური სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

უმაღლესი პროფესიული განათლება

"კუბანის სახელმწიფო სასოფლო-სამეურნეო უნივერსიტეტი"

მენეჯმენტის ფაკულტეტი

მენეჯმენტის დეპარტამენტი

საკურსო სამუშაო

დისციპლინაში "ადამიანური რესურსების მართვა"

თემაზე: "ორგანიზაციაში თანამშრომელთა შრომითი კარიერის მართვა (OJSC "Bear Mountain"-ის მაგალითის გამოყენებით)"

კრასნოდარი 2012 წელი

შესავალი

1.1 ორგანიზაციაში დასაქმებულთა შრომითი კარიერის მართვის არსი

1.2 კარიერის სახეები

დასკვნები და წინადადებები

შესავალი

კარიერის მენეჯმენტის პრობლემა ამჟამად ერთ-ერთი ყველაზე აქტუალურია პერსონალის მართვის თეორიასა და პრაქტიკაში. ეს გამოწვეულია იმ ცვლილებებით, რამაც გამოიწვია საზოგადოების დემოკრატიზაცია და თითოეული ადამიანის არჩევანის თავისუფლება. ცნობილია, რომ ყველა ადამიანი რაღაცნაირად გეგმავს თავის ცხოვრებას, სურს დაიკავოს გარკვეული პოზიცია საზოგადოებაში. ადამიანის გეგმებში მნიშვნელოვანი ადგილი უკავია კარიერას, რაც გაგებულია, როგორც წინ მოძრაობაპიროვნება საქმიანობის ნებისმიერ სფეროში.

სულ ახლახანს ადამიანური რესურსების მენეჯმენტმა სერიოზული ყურადღება დაუთმო გავლილ გზებს და დაგეგმვის ტიპს, რომელიც საჭიროა გარკვეული მიზნების მისაღწევად. პრობლემის გადაჭრის გასაღები არის იმის გაგება, რომ ეს არ არის უბრალოდ ფაქტორები და პიროვნება, რომლებიც გავლენას ახდენენ წინსვლაზე, არამედ ამ მნიშვნელოვანი ფაქტორების ურთიერთქმედების გზაზე.

ეს თემა აქტუალურია, რადგან საწარმოების უმეტესობაში კარიერის მენეჯმენტი საკმაოდ დაბალ დონეზე ან საერთოდ არ ხორციელდება. კარიერის მენეჯმენტისადმი ასეთი დამოკიდებულების მიზეზი არის მენეჯერების უხალისობა ამ პრობლემასთან გამკლავებისადმი, მიაჩნიათ, რომ ადამიანმა თავად უნდა მართოს და დაგეგმოს თავისი კარიერა. კარიერის მართვის პროცესის დაბალი დონის ორგანიზების ერთ-ერთი მიზეზი ამ სფეროში ცოდნისა და გამოცდილების ნაკლებობაა.

საჭიროებების სტრუქტურაში მნიშვნელოვანი ადგილი უჭირავს შრომით კარიერას თანამედროვე ადამიანი, რითაც გავლენას ახდენს მის კმაყოფილებაზე სამუშაოთი და ზოგადად ცხოვრებით. წარმატებული კარიერა აძლევს ადამიანს მატერიალურ კეთილდღეობას, მისი უმაღლესი ფსიქოლოგიური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას, როგორიცაა თვითრეალიზაციის, პატივისცემის და თვითშეფასების, წარმატებისა და ძალაუფლების, განვითარებისა და ბედის სივრცის გაფართოების საჭიროება.

მიზანი კურსის მუშაობაარის OAO Medvezhya Gora-ს თანამშრომლების შრომითი კარიერის მართვის სისტემის შესწავლა.

ამ მიზნის მისაღწევად აუცილებელია შემდეგი ამოცანების გადაჭრა:

)მისცეს ზოგადი მახასიათებლებიპერსონალის კარიერის მართვა;

2)განიხილოს ორგანიზაციაში თანამშრომლების კარიერის სახეები;

)პერსონალის კარიერის მართვის თანამედროვე გამოცდილების შესწავლა;

)სს „დათვის მთის“ პერსონალის კარიერის მართვის სისტემის ორგანიზების ანალიზი;

)ღონისძიებების შემუშავება სს „დათვი მთის“ პერსონალის კარიერული მართვის ეფექტიანობის გასაუმჯობესებლად.

კვლევის ობიექტია სს „დათვის მთა“. კვლევის საგანია OAO Medvezhya Gora-ს თანამშრომლების პერსონალის კარიერის მართვა.

ნაშრომის განხორციელების პროცესში შესწავლილ იქნა საშინაო და უცხოელი მეცნიერების ნამუშევრები, როგორიცაა A.Ya, N.V. Samukina, V.P. და ა.შ. და ასევე განიხილეს ილსკოეს მუნიციპალიტეტის რეგლამენტი ქალაქური დასახლება, ანგარიშები სს „დათვის მთის“ მიერ 2008-2010 წლებში გაწეული სამუშაოს შესახებ.

ნაშრომის წერის პროცესში გამოყენებული იყო შემეცნების ზოგადი მეცნიერული მეთოდები: სისტემატური და შედარებითი ანალიზი, დოკუმენტაციის ანალიზი.

1. ორგანიზაციაში თანამშრომელთა შრომითი კარიერის მართვის თეორიული საფუძვლები

.1 ორგანიზაციაში დასაქმებულთა შრომითი კარიერის მართვის არსი

კარიერა არის დინამიური ფენომენი, ანუ მუდმივად ცვალებადი და განვითარებადი პროცესი. კარიერა შეიძლება განიხილებოდეს როგორც ვიწრო, ისე ფართო გაგებით. ფართო გაგებით, კარიერის ცნება განისაზღვრება, როგორც ადამიანის განვითარების ეტაპების ზოგადი თანმიმდევრობა ცხოვრების ძირითად სფეროებში (ოჯახი, სამუშაო, დასვენება).

ვიწრო გაგებით, კარიერა ასოცირდება ადამიანის სამუშაო საქმიანობასთან, მის პროფესიულ ცხოვრებასთან. კარიერა გაგებულია, როგორც მიზნობრივი სამუშაო და პროფესიული ზრდა, პროგრესული წინსვლა კარიერულ კიბეზე, უნარების, შესაძლებლობების, კვალიფიკაციისა და ანაზღაურების ცვლილებები, რომლებიც დაკავშირებულია თანამშრომლის საქმიანობასთან. ეს ყველაფერი დაკავშირებულია კარიერის ორგანიზაციულ ასპექტთან.

პიროვნული ასპექტი გულისხმობს ამ ფენომენის განხილვას პიროვნების პერსპექტივიდან და ავლენს მისი ლიდერის კარიერული ხედვის თავისებურებებს. ამასთან ასოცირდება ინდივიდის მიერ მისი კარიერული პროცესის ბუნების სუბიექტური შეფასების (თვითშეფასების) გამოხატვა, მისი კარიერული განვითარების შუალედური შედეგები და ამის შესახებ წარმოშობილი პირადი გრძნობები. კარიერა არის თანამშრომლის სუბიექტურად შეგნებული განსჯა მისი სამუშაო მომავლის შესახებ, თვითგამოხატვის და სამუშაოთი კმაყოფილების მოსალოდნელი გზები, ეს არის ინდივიდუალურად შეგნებული პოზიცია და ქცევა, რომელიც დაკავშირებულია სამუშაო გამოცდილებასთან და აქტივობებთან მთელი სამუშაო ცხოვრების განმავლობაში.

თქვენ ასევე შეგიძლიათ ხაზი გაუსვათ სოციალურ ასპექტს, იდეებს კარიერის შესახებ საზოგადოების თვალსაზრისით. პირველ რიგში, ეს არის სოციალური განვითარების პროცესში შემუშავებული კარიერული მარშრუტები, კარგად გავლილი ბილიკები პროფესიული საქმიანობის ამა თუ იმ სფეროში გარკვეული სიმაღლეების მისაღწევად, საზოგადოებრივი ცხოვრების ამა თუ იმ სფეროში. მეორეც, ეს არის ჩამოყალიბებული იდეები ამ ბილიკების გასწვრივ მოძრაობის ბუნების შესახებ, რომლებიც დაკავშირებულია სიჩქარესთან, იმპულსურობასთან, კარიერის ტრაექტორიასთან, მისი აფრენის ხარისხთან და გამოყენებულ მეთოდებთან. ეს შეიმუშავა წარმატებისკენ მიმავალი მოძრაობის ზოგადი ნიმუშები, ისევე როგორც ცხოვრებაში მათი განხორციელების თავისებურებები, გავლენას ახდენს საზოგადოების შეფასებაზე ინდივიდების პირადი კარიერის შესახებ და წარმოადგენს ერთგვარ სტანდარტებს შედარებისთვის.

შესაძლოა, ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება, რომელსაც ადამიანი იღებს ცხოვრებაში, არის პროფესიის არჩევა. ჯონ ჰოლანდი შემოგვთავაზა და გამოიკვლია კარიერის არჩევანის თეორია. მას მიაჩნია, რომ ეს არჩევანი პიროვნების გამოხატულებაა. მას ასევე სჯერა, რომ ადამიანის მიღწევები კონკრეტულ კარიერაში დამოკიდებულია მის პიროვნებასა და სამუშაო გარემოს შორის შესაბამისობაში.

დლ. ჰოლანდი თვლის, რომ ყველა ადამიანი, გარკვეულწილად, ეკუთვნის პიროვნების 6 ტიპს:

რეალისტური - ეს ადამიანი, რომელიც უპირატესობას ანიჭებს აქტივობებს, რომლებიც დაკავშირებულია იარაღებითა და მექანიზმებით მანიპულირებასთან - მანქანათმშენებელი;

გამომძიებელი - ასეთ ადამიანს ურჩევნია იყოს ანალიტიკური, ცნობისმოყვარე, მეთოდური და ზუსტი;

არტისტული ადამიანი არის ექსპრესიული, არაკონფორმისტი, ორიგინალური, შინაგანად ორიენტირებული ადამიანი;

სოციალური - ამ ადამიანს უყვარს ერთად მუშაობა და სხვების დახმარება, მიზანმიმართულად გაურბის სისტემურ აქტივობებს, მათ შორის მექანიკურს - სკოლის კონსულტანტი;

სამუშაო კარიერის პერსონალის მართვა

5. სამეწარმეო - ადამიანს უყვარს საქმიანობა, რომელიც საშუალებას აძლევს მას გავლენა მოახდინოს სხვებზე მიზნების მისაღწევად - იურისტი;

ჩვეულებრივი - მოსწონს მონაცემთა სისტემატური მანიპულირება, ჩანაწერები, მასალების რეპროდუქცია - ბუღალტერი.

იმისდა მიუხედავად, რომ ამ კონცეფციის მიხედვით ერთ-ერთი ტიპი ყოველთვის დომინანტურია, ადამიანს შეუძლია მოერგოს პირობებს ორი ან მეტი ტიპის სტრატეგიის გამოყენებით.

ტიპი P - "ადამიანი - ბუნება", თუ შრომის მთავარი, წამყვანი საგანია მცენარეები, ცხოველები, მიკროორგანიზმები.

ტიპი T - "ადამიანი - ტექნოლოგია", თუ შრომის წამყვანი საგანია ტექნიკური სისტემები, მატერიალური ობიექტები, მასალები, ენერგიის ტიპები.

ტიპი H - „პირი - პიროვნება“, თუ სამუშაოს ძირითადი საგანია ხალხი, ჯგუფები, გუნდები, ადამიანთა თემები.

ტიპი Z - "ადამიანი არის ნიშანი", თუ მთავარი საგანიშრომა - ჩვეულებრივი ნიშნები, რიცხვები, კოდები, ბუნებრივი ან ხელოვნური ენები.

ტიპი X - "ადამიანი არის მხატვრული გამოსახულება" - როდესაც შრომის მთავარი საგანია მხატვრული გამოსახულებები, მათი მშენებლობის პირობები.

საჯარო მოხელეების კარიერის მართვის სტრუქტურის ორი წარმოდგენილი ტიპოლოგიის ზედმიწევნით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ საჯარო სამსახურის სისტემაში პერსონალის შერჩევისას, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია ფოკუსირება განმცხადებლებზე, რომლებიც მიზიდულნი არიან სოციალური მეწარმე პიროვნების ტიპზე. ჯ. ჰოლანდის მიხედვით) და „ტიპი C“ (ე. კლიმოვას მიხედვით).

ინდივიდუალური, პიროვნული ფაქტორები, რომლებიც ხელს უშლის კარიერული წარმატების მიღწევას, არის პიროვნული პოტენციალის ნაკლებობა (საჭირო თვისებების ნაკლებობა, დაბალი მოტივაცია, კონტროლის გარე ლოკუსი, გაურკვევლობა, შფოთვა, ემოციური არასტაბილურობა).

მოტივაციის საკითხები სხვადასხვანაირად არის გაშუქებული როგორც საშინაო, ისე უცხოურ ლიტერატურაში.

ტეილორის კლასიკური თეორია თვლის, რომ შრომის მოტივაცია საშუალებას აძლევს ადამიანებს მიიღონ მეტი მეტი წარმოებით. მოტივაციის უფრო ღრმა თეორია შექმნა ა.მასლოუმ. მისი თეორიის თანახმად, თანამშრომლის მაღალეფექტური მუშაობა სტიმულირდება მისი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების სურვილით, რომლებსაც აქვთ იერარქიული სტრუქტურა და შეიძლება დალაგდეს მათი მნიშვნელობის ზრდასთან ერთად (ფიზიოლოგიური - უსაფრთხოება - სოციალური - თვითრეალიზაცია).

ჰერცბერგის მოდელი მდგომარეობს იმაში, რომ მუშაობის მთავარი სტიმული არის მისი შინაარსი, რომელიც ხელს უწყობს თანამშრომელს პროფესიული განვითარებისა და გაუმჯობესებისკენ. ეს საშუალებას გაძლევთ მოგვიანებით დაიკავოთ უფრო მაღალი თანამდებობა, მიიღოთ დამატებითი უფლებამოსილებები და ა.შ.

ადამიანის საქმიანი ცხოვრების ხუთი ეტაპია:

) საწყისი კარიერის პერიოდი (ორგანიზაციაში შესვლა, მასში ადგილის პოვნა) - 20-24 წელი;

) ეტაპი, რომელიც ხასიათდება ინდივიდის სურვილით გამოხატოს საკუთარი თავი, მიაღწიოს წარმატებას და მოიპოვოს აღიარება ორგანიზაციაში - დაახლოებით 30 წელი;

) მაღალი პროფესიონალიზმის მიღწევის ფაზა, საკუთარი შესაძლებლობების გამოყენების სფეროს გაფართოება, ორგანიზაციაში პოზიციის გაძლიერება - დაახლოებით 35-45 წელი;

) საკუთარი მიღწევების გადაფასების ფაზა, შესრულებული სამუშაოს ღირებულება, შესაძლო ეჭვები ცხოვრებისეული არჩევანის სისწორეში და ა.შ. - სადღაც 50-60 წლამდე;

) ოსტატობის ეტაპი, როდესაც მაღალკვალიფიციური მენეჯერი ფოკუსირებულია თავისი თანამშრომლების განვითარებაზე, გამოხატავს ზრუნვას ახალგაზრდა მუშაკების მიმართ, იბრძვის მთელი ორგანიზაციის კეთილდღეობისთვის, აჩვენებს მენეჯმენტის ხელოვნებას - 60 წლის შემდეგ და დაახლოებით პენსიაზე გასვლამდე.

ემატება არაერთი მნიშვნელოვანი პრობლემა, რომელიც აწუხებს ადამიანს, მაგალითად, ფიზიკური ძალის დაქვეითების პრობლემა, მიმზიდველობა და ა.შ. შუა კარიერის კრიზისი, როგორც შუახნის კრიზისი, არაერთხელ იქნა ასახული რომანებში, ფილმებში, სპექტაკლებში და ა.შ. ფსიქოლოგიური კვლევები. იმისდა მიუხედავად, რომ თითოეული ცალკეული ამბავი სხვებისგან განსხვავებული, უნიკალურია, მათი სცენარი ბევრია საერთო მახასიათებლები. ისინი აჩვენებენ, რომ ეს კრიზისი რეალობაა და აქვს ფსიქოლოგიური და ხშირად ფიზიოლოგიური ზემოქმედება, რაც შეიძლება საშიში გახდეს, თუ არ შეეცდებით ამ მდგომარეობის სწორად განეიტრალებას.

ზოგიერთი ავტორი ყურადღებას ამახვილებს იმ სირთულეებზე, რომლებიც ელის მუშებს მათი კარიერის შუა პერიოდში, როდესაც რაღაც მომენტში იწყება „დუღილის“ ეტაპი, როგორც ისინი ამბობენ. მართალია, მოცემული, როგორც ჩანს, ორიგინალურობა ინდივიდუალური გზათითოეულ ადამიანს, ისინი მოქმედებენ უფრო ფართო ასაკობრივ დიაპაზონში - 35-დან 50 წლამდე.

ამ დროის განმავლობაში, პროგრესი ჩვეულებრივ საკმაოდ ნელია ორი მიზეზის გამო. ჯერ ერთი, რაც უფრო ახლოსაა ორგანიზაციული პირამიდის მწვერვალთან, მით ნაკლები ადგილია და თანამშრომელს ახალ დონეზე მუშაობა რომც შეუძლია, ვაკანსიები არ არის. მეორეც, შეიძლება იყოს ვაკანსიები, მაგრამ მან დაკარგა მათი შევსების შესაძლებლობა ან სურვილი.

კვლევამ აჩვენა, რომ კარიერული ნაბიჯები არ ხდება ერთი კონკრეტული მოტივის გავლენის ქვეშ, არამედ მოტივების ერთობლიობის შედეგია. საზოგადოება არ არის გულგრილი თანამშრომლის პირადი კარიერის მიმართ, რადგან ის არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს კოლექტიურ მიზნებს, არამედ შეესაბამებოდეს მათ. ანუ პირად კარიერას სოციალური მნიშვნელობა აქვს. თუმცა, ხელშეწყობის ეფექტურობა სხვადასხვა ხალხიგანსხვავებულია, ისევე როგორც განსხვავებულია მათი მისწრაფებები წინსვლისაკენ.

ბევრი კომპანია დასაქმებულია ფსიქოლოგებს, რათა დაეხმარონ თანამშრომლებს კარიერასთან, ჯანმრთელობასთან და ოჯახთან დაკავშირებულ პრობლემებთან გამკლავებაში. კონსულტაციის საშუალებით, საშუალო ასაკის მენეჯერებს ეძლევათ პროფესიონალური დახმარება, თუ ისინი განიცდიან დეპრესიას და სტრესს. ამ რანგის მენეჯერები, როგორც წესი, კარგად განათლებულები არიან, მათთვის ხშირად საკმარისია ისაუბრონ ობიექტურ მსმენელთან, განსაკუთრებით თუ მან იცის როგორ მოუსმინოს, რადგან ეს ეხმარება ნათლად გაიგოს პრობლემების არსი და იპოვოთ გზა მათთან გამკლავებისთვის; კონსტრუქციულად.

კარიერის მდგრადი განვითარება შორსმიმავალ გავლენას ახდენს როგორც ინდივიდუალურ მოტივაციაზე, ასევე ეფექტურობაზე და მთლიანად საზოგადოებაზე. თუ ორგანიზაციებს აქვთ კარიერული განვითარების ეფექტური სისტემები, ისინი უზრუნველყოფენ არა მხოლოდ კორპორატიული მიზნების მიღწევას, არამედ ამავდროულად მხარს უჭერენ თანამშრომლების ფსიქოლოგიურ სტაბილურობას და ხელს უწყობენ საზოგადოებაში ჯანსაღი სოციალური ატმოსფეროს ჩამოყალიბებას.

კარიერის ორგანიზებისას ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანია, რომ კვალიფიციური მუშაკების დამატებითი საჭიროება დაკმაყოფილდეს, პირველ რიგში, ჩვენი პერსონალის მეშვეობით. მათ პრიორიტეტი ენიჭებათ სამუშაოს უზრუნველყოფის პროფესიებსა და საქმიანობაში, რომლებიც ხასიათდება უმაღლესი კვალიფიკაციით, შინაარსითა და პრესტიჟით.

კარიერულ მიზანს არ შეიძლება ეწოდოს საქმიანობის სფერო, კონკრეტული სამუშაო, თანამდებობა ან ადგილი კარიერის კიბეზე. მას უფრო ღრმა შინაარსი აქვს. კარიერული მიზნები გამოიხატება იმ მიზეზით, თუ რატომ სურს ადამიანს ჰქონდეს ეს კონკრეტული სამუშაო, დაიკავოს გარკვეული საფეხური პოზიციების იერარქიულ კიბეზე. ასაკთან ერთად იცვლება კარიერული მიზნები და ასევე იცვლება თავად თანამშრომელი, კვალიფიკაციის, ცოდნის გაზრდით და ა.შ. კარიერული მიზნების ჩამოყალიბება მუდმივი პროცესია.

კარიერის ეტაპების კონცეფცია ძალიან მნიშვნელოვანია კარიერის გაგებისა და მართვისთვის. ასევე მნიშვნელოვანია ცხოვრების ეტაპების გათვალისწინება. ადამიანები გადიან თავიანთი კარიერის ეტაპებს, ისევე როგორც ცხოვრების ეტაპებს. ამიტომ აუცილებელია ამ ურთიერთქმედების გაგება. ყველაზე გამარტივებული ვერსია განსაზღვრავს ექვს ეტაპს.

წინასწარი ეტაპი მოიცავს სასკოლო, პროფესიულ, საშუალო ან უმაღლეს განათლებას და გრძელდება 25 წლამდე.

საწყისი ეტაპი (ერთი სამუშაოდან მეორეზე გადასვლა). ამ პერიოდის განმავლობაში ადამიანს შეუძლია შეცვალოს რამდენიმე სხვადასხვა სამუშაო ადგილის მოსაძებნად, რომელიც აკმაყოფილებს მის მოთხოვნილებებს და აკმაყოფილებს მის შესაძლებლობებს. თუ იგი დაუყოვნებლივ აღმოაჩენს ამ ტიპის საქმიანობას, იწყება თვითდამკვიდრების პროცესი, როგორც ინდივიდი, ის ზრუნავს მისი არსებობის უსაფრთხოებაზე.

განვითარების ეტაპი გრძელდება დაახლოებით ხუთი წელი (25-დან 30 წლამდე). ამ პერიოდში თანამშრომელი ეუფლება არჩეულ პროფესიას, იძენს აუცილებელ უნარებს, ყალიბდება მისი კვალიფიკაცია, ჩნდება თვითდადასტურება და ჩნდება დამოუკიდებლობის დამყარების აუცილებლობა. როგორც წესი, ამ ასაკში იქმნება და ყალიბდება ოჯახები, ამიტომ ჩნდება საარსებო მინიმუმზე მაღალი ხელფასის მიღების სურვილი.

წინსვლის ეტაპი გრძელდება დაახლოებით 30-დან 45 წლამდე. ამ პერიოდში მიმდინარეობს კვალიფიკაციის ზრდისა და კარიერული წინსვლის პროცესი. ხდება პრაქტიკული გამოცდილების და უნარების დაგროვება, მზარდი მოთხოვნილება თვითდადასტურებისა, უმაღლესი სტატუსის მიღწევისა და კიდევ უფრო დიდი დამოუკიდებლობისა და იწყება თვითგამოხატვა, როგორც ინდივიდი. ამ პერიოდში გაცილებით ნაკლები ყურადღება ეთმობა უსაფრთხოების მოთხოვნილების დაკმაყოფილებას დასაქმებულის ძალისხმევა მიმართულია ხელფასის გაზრდაზე და ჯანმრთელობაზე ზრუნვაზე.

სტაბილური მუშაობის ეტაპი - 45-დან 60 წლამდე. მას ახასიათებს წარსულში მიღწეული შედეგების კონსოლიდაციის ქმედებები იმავე სამუშაოს შენარჩუნებისას. კვალიფიკაციის ამაღლების პიკი ახლოვდება და ის იზრდება აქტიური მუშაობისა და თვითსწავლის შედეგად. ეს პერიოდი ხასიათდება იმით, რომ შესაძლებელია ახალი კარიერული სიმაღლეების მიღწევა. ამავდროულად, ეს პერიოდი მთლიანობაში არის შემოქმედების პერიოდი, რადგან ადამიანმა უკვე დააკმაყოფილა მრავალი მისი ფსიქოლოგიური და ფინანსური მოთხოვნილება წინა ეტაპებზე, მაგრამ იგი აგრძელებს დაინტერესებას ხელფასების დონით, და არსებობს ინტერესი შემოსავლის სხვა წყაროებში (მაგალითად, მოგების გაზიარება, აქციები, ობლიგაციები და ა.შ.). დამოუკიდებლობა, პატივისცემა და თვითგამოხატვა ამ ეტაპის ყველაზე მნიშვნელოვანი მოთხოვნილებებია. მაგრამ ბევრი ადამიანი განიცდის იმას, რასაც შუა კარიერის კრიზისი ჰქვია ამ პერიოდში. ასეთი ადამიანები არ იღებენ კმაყოფილებას შრომით და შედეგად განიცდიან ფსიქოლოგიურ და ფიზიოლოგიურ დისკომფორტს.

საპენსიო ეტაპი (დასრულება, საპენსიო ეტაპი) - 60-დან 65 წლამდე. თქვენი კარიერა მთლიანად დასრულდა, შეგიძლიათ სცადოთ სხვა რამ. ადამიანი იწყებს სერიოზულად ფიქრს პენსიაზე გასვლის შესახებ და ემზადება პენსიაზე გასასვლელად. მიუხედავად იმისა, რომ ამ პერიოდს ახასიათებს კარიერული კრიზისი და ასეთი ადამიანები იღებენ ნაკლებ კმაყოფილებას სამუშაოდან და განიცდიან ფსიქოლოგიურ და ფიზიოლოგიურ დისკომფორტს, თვითგამოხატვა და პატივისცემა საკუთარი თავის და სხვა მსგავსი ადამიანების მიმართ, მათი კარიერის მთელი პერიოდის განმავლობაში აღწევს უმაღლეს წერტილს. . ისინი დაინტერესებულნი არიან ხელფასების დონის შენარჩუნებით, მაგრამ ცდილობენ გაზარდონ შემოსავლის სხვა წყაროები, რომლებიც შეცვლის ამ ორგანიზაციის ხელფასს პენსიაზე გასვლისას და კარგი დამატება იქნება საპენსიო სარგებელს.

ამ ეტაპზე არის შესაძლებლობა თვითგამოხატვის სხვა სახის აქტივობებში, რომლებიც შეუძლებელი იყო ორგანიზაციაში მუშაობის პერიოდში ან მოქმედებდა როგორც ჰობი. სტაბილიზირებულია საკუთარი თავის და თანამემამულე პენსიონერთა პატივისცემა. ცხრილი 1.2 გვიჩვენებს ურთიერთობას კარიერულ ეტაპებსა და თანამშრომლების საჭიროებებს შორის.

ადამიანის ზრდის ყველაზე პროდუქტიული ეტაპი სტაბილური მუშაობის ეტაპია. ეს პერიოდი ხასიათდება წარსული შედეგების კონსოლიდაციის მცდელობებით და მოიცავს ახალ კარიერულ წინსვლას. პერიოდი შემოქმედებითია, ვინაიდან ბევრი ფსიქოლოგიური და მატერიალური საჭიროებები.

კარიერული ეტაპის კონცეფცია ფუნდამენტურია საჯარო სამსახურში კარიერული განვითარების მართვისთვის. საჯარო სამსახურის ორგანოების ხელმძღვანელები ვალდებულნი არიან გაითვალისწინონ ეს და შეეცადონ იმუშაონ პრობლემებზე დიფერენცირებულად. კარიერული წინსვლათანამშრომლები. შრომითი საქმიანობა არა მხოლოდ თვითრეალიზაციის საშუალებაა, არამედ საარსებო წყაროც, ამიტომ პროფესიის არჩევისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ანაზღაურების დონე და მისი საბაზრო ღირებულება. შედარებით დაბალი დონე ხელფასებისაჯარო სამსახურის სისტემაში იწვევს ყველაზე ნიჭიერი, სწრაფად პროგრესირებადი სპეციალისტების გადინებას.

ნებისმიერი ადამიანი გეგმავს თავის მომავალს თავისი საჭიროებიდან და სოციალურ-ეკონომიკური პირობებიდან გამომდინარე. გასაკვირი არ არის, რომ მას სურს იცოდეს კარიერული ზრდის პერსპექტივები და მოწინავე ტრენინგის შესაძლებლობები მოცემულ ორგანიზაციაში, ისევე როგორც ის პირობები, რომლებიც მან უნდა შეასრულოს ამისათვის. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ქცევის მოტივაცია სუსტდება, ადამიანი არ მუშაობს სრული დატვირთვით, არ ცდილობს გაიუმჯობესოს თავისი უნარები და ორგანიზაციას განიხილავს, როგორც ადგილად, სადაც მას შეუძლია გარკვეული დრო დაელოდოს, სანამ ახალ, უფრო პერსპექტიულ სამუშაოზე გადავა. სამუშაოს დაქირავებისას ადამიანმა უნდა იცოდეს შრომის ბაზარი, თორემ შეიძლება პირველი მიმზიდველი სამუშაო აიღოს, რაც მას მოელოდა. შემდეგ იწყება ძებნა ახალი სამუშაო.

1.2 კარიერის სახეები

არსებობს რამდენიმე სახის კარიერა, რომლებიც ნაჩვენებია სურათზე 1.

სურათი 1 - კარიერის სახეები

ინტრაორგანიზაციული კარიერა ნიშნავს, რომ კონკრეტული თანამშრომელი თავისი პროფესიული საქმიანობის დროს გადის განვითარების ყველა საფეხურს: ტრენინგი, სამსახურში შესვლა, პროფესიული ზრდა, ინდივიდუალური პროფესიული შესაძლებლობების მხარდაჭერა და განვითარება, პენსიაზე გასვლა. კონკრეტული თანამშრომელი გადის ამ ეტაპებს თანმიმდევრულად ერთი ორგანიზაციის კედლებში. ეს კარიერა შეიძლება იყოს სპეციალიზებული ან არასპეციალიზებული.

ორგანიზაციათაშორისი კარიერა ნიშნავს, რომ კონკრეტული თანამშრომელი თავისი პროფესიული საქმიანობის დროს გადის განვითარების ყველა საფეხურს: ტრენინგი, სამსახურში შესვლა, პროფესიული ზრდა, ინდივიდუალური პროფესიული შესაძლებლობების მხარდაჭერა და განვითარება, პენსიაზე გასვლა. თანამშრომელი ამ ეტაპებს თანმიმდევრულად გადის, მუშაობს სხვადასხვა პოზიციაზე სხვადასხვა ორგანიზაციაში. ეს კარიერა შეიძლება იყოს სპეციალიზებული ან არასპეციალიზებული.

სპეციალიზებული კარიერა ხასიათდება იმით, რომ კონკრეტული თანამშრომელი თავისი პროფესიული საქმიანობის განმავლობაში გადის სხვადასხვა კარიერულ ეტაპებს. კონკრეტულ თანამშრომელს შეუძლია გაიაროს ეს ეტაპები თანმიმდევრულად როგორც ერთ, ისე სხვადასხვა ორგანიზაციაში, მაგრამ იმ პროფესიისა და საქმიანობის სფეროს ფარგლებში, რომელშიც ის სპეციალიზირებულია. მაგალითად, ერთი ორგანიზაციის გაყიდვების განყოფილების უფროსი გახდა სხვა ორგანიზაციის გაყიდვების განყოფილების უფროსი. ასეთი გადასვლა დაკავშირებულია ან სამუშაოსთვის ანაზღაურების ზრდასთან, ან შინაარსის ცვლილებასთან, ან დაწინაურების პერსპექტივასთან. კიდევ ერთი მაგალითი: მოადგილის თანამდებობაზე ინიშნება HR დეპარტამენტის უფროსი. ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების დირექტორი, სადაც მუშაობს.

არასპეციალიზებული კარიერა ფართოდ არის განვითარებული იაპონიაში. იაპონია მტკიცედ თვლის, რომ მენეჯერი უნდა იყოს სპეციალისტი, რომელსაც შეუძლია იმუშაოს კომპანიის ნებისმიერ სფეროში და არა რომელიმე კონკრეტულ ფუნქციაში. კორპორატიულ კიბეზე ასვლისას ადამიანს უნდა შეეძლოს კომპანიის სხვადასხვა კუთხით შეხედვა, სამ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში ერთ პოზიციაზე ყოფნის გარეშე. ამდენად, სავსებით ნორმალურად ითვლება, თუ გაყიდვების განყოფილების უფროსი ცვლის ადგილს შესყიდვების განყოფილების უფროსთან. ბევრი იაპონელი აღმასრულებელი მოღვაწეობდა პროფკავშირებში მათი კარიერის დასაწყისში. ამ პოლიტიკის შედეგად, იაპონელ მენეჯერს აქვს მნიშვნელოვნად ნაკლები სპეციალიზებული ცოდნა (რომელიც ნებისმიერ შემთხვევაში დაკარგავს თავის ღირებულებას ხუთ წელიწადში) და ამავე დროს აქვს ორგანიზაციის ჰოლისტიკური ხედვა, რომელიც მხარს უჭერს პირადი გამოცდილებით. დასაქმებულს შეუძლია ამ კარიერის ეტაპების გავლა როგორც ერთ, ისე სხვადასხვა ორგანიზაციაში.

ვერტიკალური კარიერა არის კარიერის ის ტიპი, რომლითაც ყველაზე ხშირად ამცირებენ ბიზნეს კარიერის კონცეფციას, რადგან ამ შემთხვევაში წინსვლა ყველაზე თვალსაჩინოა. ვერტიკალური კარიერა გაგებულია, როგორც სტრუქტურული იერარქიის უფრო მაღალ დონეზე აწევა (პოზიციაში დაწინაურება, რომელსაც თან ახლავს ანაზღაურების უფრო მაღალი დონე).

ჰორიზონტალური კარიერა - კარიერის სახეობა, რომელიც მოიცავს ან გადაადგილებას საქმიანობის სხვა ფუნქციურ სფეროში, ან გარკვეული ოფიციალური როლის შესრულებას იმ დონეზე, რომელსაც არ აქვს მკაცრი ფორმალური ფიქსაცია ორგანიზაციულ სტრუქტურაში (მაგალითად, ხელმძღვანელის როლის შესრულება. დროებითი სამუშაო ჯგუფის, პროგრამის და ა.შ.); ჰორიზონტალური კარიერა ასევე შეიძლება მოიცავდეს დავალებების გაფართოებას ან გართულებას წინა დონეზე (ჩვეულებრივ, ანაზღაურების ადეკვატური ცვლილებით). ჰორიზონტალური კარიერის კონცეფცია არ ნიშნავს შეუცვლელ და მუდმივ მოძრაობას ორგანიზაციულ იერარქიაში.

ჰორიზონტალური განვითარება განსაკუთრებით დამახასიათებელია მსხვილი რუსული კომპანიებისთვის, რომლებშიც პროცესი პროფესიული ზრდამუშები საწყის ეტაპზეა. დიდ ორგანიზაციებში ხშირად იქმნება სიტუაცია, როდესაც თანამშრომელს, რომელმაც საფუძვლიანად შეისწავლა თავისი სამუშაო სფერო, სურს გადაადგილება, მაგრამ ზედა პოზიცია დაკავებულია. შეუძლებელია მაღლა ასვლა და ადამიანი იწყებს გვერდზე გადასვლას, რასაც ჰორიზონტალური ზრდა ჰქვია. საინტერესო დაკვირვება: ზოგიერთი რუსული ფირმა არ ცდილობს ჰორიზონტალურ სექტორში ახალი ვაკანსიების შიდა შევსებას. იმის ნაცვლად, რომ საკუთარ თანამშრომლებს მისცენ შანსი, გამოსცადონ თავი ახალ სფეროში, ისინი პირველ რიგში ეყრდნობიან გარე კანდიდატებს. შიდა პერსონალი შეიძლება იყოს უფრო კომპეტენტური, მაგრამ კომპანიას მაინც ამჯობინებს აუტსაიდერის დაქირავება ახალ თანამდებობაზე. ზოგჯერ თანამშრომლების ჰორიზონტალური განვითარების სურვილი ექმნება მენეჯერის წინააღმდეგობას. ამიტომ, თუ თანამშრომელს ჰორიზონტალურად ზრდის სურვილი აქვს, პირველი ნაბიჯი არის უფროსის მხარდაჭერის მოზიდვა. მისი მოწონება თითქმის გარანტიაა იმისა, რომ თანამშრომელს მიეცემა შესაძლებლობა გამოცადოს საკუთარი თავი ახალი მიმართულებით.

საფეხურიანი კარიერა არის კარიერის ტიპი, რომელიც აერთიანებს ჰორიზონტალური და ვერტიკალური კარიერის ტიპების ელემენტებს. თანამშრომლების წინსვლა შეიძლება განხორციელდეს ვერტიკალური ზრდის მონაცვლეობით ჰორიზონტალურ ზრდასთან, რაც მნიშვნელოვან ეფექტს იძლევა. ამ ტიპის კარიერა საკმაოდ გავრცელებულია და შეუძლია მიიღოს როგორც შიდა, ასევე ინტერორგანიზაციული ფორმები.

ფარული კარიერა არის კარიერის ტიპი, რომელიც ყველაზე ნაკლებად აშკარაა სხვებისთვის. ის ხელმისაწვდომია შეზღუდული რაოდენობის მუშაკებისთვის, როგორც წესი, ვრცელი საქმიანი კავშირებიორგანიზაციის გარეთ. ცენტრიდანული კარიერა ნიშნავს მოძრაობას ორგანიზაციის ბირთვისაკენ, ხელმძღვანელობისკენ. მაგალითად, თანამშრომლის მოწვევა სხვა თანამშრომლებისთვის მიუწვდომელ შეხვედრებზე, როგორც ფორმალური, ისე არაფორმალური ხასიათის შეხვედრებზე, თანამშრომლის მიერ ინფორმაციის არაფორმალურ წყაროებზე წვდომის მოპოვება, კონფიდენციალური მოთხოვნები, მენეჯმენტის გარკვეული მნიშვნელოვანი ინსტრუქციები. ასეთ თანამშრომელს შეუძლია დაიკავოს ჩვეულებრივი თანამდებობა ორგანიზაციის ერთ-ერთ განყოფილებაში. ამასთან, მისი მუშაობის ანაზღაურების დონე მნიშვნელოვნად აღემატება მის თანამდებობაზე მუშაობის ანაზღაურებას.

1.3 თანამშრომელთა კარიერის მართვის თანამედროვე გამოცდილება

კარიერის დაგეგმვა წარმატებული საკადრო პოლიტიკის ერთ-ერთი კომპონენტია. ზოგიერთ ორგანიზაციაში ის ხორციელდება ცენტრალიზებულად, ზოგიერთში კი თავად თანამშრომლების პასუხისმგებლობად ითვლება. ამ უკანასკნელში, როგორც წესი, პერსონალის მაჩვენებლები გაცილებით უარესია.

უმრავლესობა არის ის ორგანიზაციები, რომლებშიც აღმასრულებლები და HR მენეჯერები ესმით, რომ მათი თანამშრომლების კარიერა არ დგას, მაგრამ არ დგამენ ნაბიჯებს აქტიური და სისტემატური დაგეგმვისკენ. იგი ტარდება სიმპტომურად, საჭიროებისამებრ, როცა ამას მოითხოვს სამუშაო პროცესები. თუმცა, დასავლეთში ჩატარებული არაერთი კვლევა მიუთითებს, რომ ეს მიდგომა შორსმჭვრეტელია. ამიტომ საინტერესოა იმ კომპანიების გამოცდილება, რომლებშიც კარიერის დაგეგმვა მათი საკადრო სტრატეგიის განუყოფელი ნაწილია.

კომპანიების ბევრი დირექტორი, რომელიც ეხება კომპანიის პერსონალურ და ადმინისტრაციულ საკითხებს, აღნიშნავს, რომ დამსაქმებლის მონაწილეობა თანამშრომელთა კარიერის დაგეგმვაში ხელს უწყობს შემდეგი პრობლემების გადაჭრას:

თანამშრომლების ინტერესის გაზრდა პროფესიული განვითარების მიმართ;

ხაზის მენეჯერების, როგორც მენტორების საქმიანობის გააქტიურება;

ორგანიზაციის მზადყოფნა ბაზარზე პოპულარიზაციისთვის, მასში ადამიანური რესურსების შექმნაზე;

თანამშრომლების არამატერიალური მოტივაცია.

კარიერის მართვის სისტემა მოიცავს:

მენეჯმენტის პერსონალის საჭიროებების იდენტიფიცირება, მათი განვითარება და დაწინაურება; ძირითადი მენეჯმენტის პოზიციებზე მოძრაობის პროგნოზირება;

თანამშრომელთა წინსვლის ვარიანტების განსაზღვრა როგორც კომპანიის შიგნით, ასევე მის ფარგლებს გარეთ, ასევე ამისთვის აუცილებელი ღონისძიებების განსაზღვრა;

პროფესიული განვითარების დაგეგმვა (სწავლა, სტაჟირება და ა.შ.), შეფასების პროცედურები და მენეჯერების სამუშაო გადაადგილება, ასევე კარიერის პროცესი მთლიანად საწარმოში;

სასწავლო პროცესების ორგანიზება (კარიერული თვითმართვის საფუძვლების ჩათვლით), შეფასება, ადაპტაცია და კარიერული ხელმძღვანელობა, კონკურსები მენეჯერული ვაკანსიების შესავსებად;

მენეჯერების კარიერული მისწრაფებების გააქტიურება;

კარიერული პროცესების მოწესრიგება, კრიზისული ფენომენების გაფრთხილება და პრევენცია, ნორმიდან გადახრები, მათ შორის კარიერიზმის გაჩენა;

კარიერის მართვის სისტემის სხვადასხვა ნაწილის ქმედებების კოორდინაცია და კოორდინაცია;

კონტროლი, შესრულების შეფასება ინდიკატორთა გარკვეული სისტემის საფუძველზე.

კარიერის გეგმა - ეს არის მენეჯერთან შეთანხმებული თანამშრომლის ინდივიდუალური სამუშაო პროგრამა, რომელიც საშუალებას აძლევს მას განიხილოს არა მხოლოდ როგორც ყოველდღიური პასუხისმგებლობა, არამედ როგორც მისი კარიერის პირობა.

რა თქმა უნდა, კარიერის დაგეგმვის ფორმები და მახასიათებლები უნდა განისაზღვროს იმ ბიზნეს პირობების გათვალისწინებით, რომლებშიც ოპერირებს კომპანია მომენტში, ისევე როგორც მისი მომავლის სტრატეგიები. ამიტომ, ამ პროცესზე პასუხისმგებელი პირების წრე შეიძლება და უნდა იყოს ფართო. პერსონალის ყოველწლიური ფორმალიზებული შეფასების შემდეგ გამოვლენილია თანამშრომლები, რომლებმაც დაგეგმილზე უკეთესი სამუშაო შედეგი აჩვენეს. როგორც წესი, მათი რაოდენობა არ აღემატება მთელი პერსონალის 10%-ს. ასეთი თანამშრომლები გადიან ეგრეთ წოდებულ „პანელურ ინტერვიუს“ კომპანიის ტოპ მენეჯერებისა და ხაზის მენეჯერების თანდასწრებით.

აღსანიშნავია, რომ წარმატებული კომპანიები, როგორც წესი, გეგმავენ თანამშრომლების კარიერას არა მათი ფუნქციონალური პასუხისმგებლობის მიხედვით, არამედ პირადი კრიტერიუმებით.

კარიერის დაგეგმვის ფორმა ხშირად ხდება ე.წ. . ეს დოკუმენტი, რომელიც შედგენილია 5-10 წლის განმავლობაში, შეიცავს, ერთის მხრივ, ადმინისტრაციის ვალდებულებებს გადაიტანოს თანამშრომელი (პოზიციების ფორმალური ჩამონათვალის სახით, რომლებზეც მას რეალურად შეუძლია განაცხადოს), ხოლო მეორე მხრივ, მის განათლების დონის, კვალიფიკაციის, პროფესიული უნარების ამაღლების ვალდებულებები. კარიერის დიაგრამის მაგალითი წარმოდგენილია ნახაზ 2-ში.

სურათი 2 - კარიერული სქემა უფროსი მენეჯმენტის HR მენეჯერისთვის

ასევე, დღესდღეობით ორგანიზაციები ხშირად აწყდებიან პრობლემურ სიტუაციებს თანამშრომელთა კარიერის მართვისას. როდესაც ისინი წარმოიქმნება, თქვენ უბრალოდ უნდა განახორციელოთ ოფიციალური მოძრაობები, მაშინაც კი, თუ არსებობს ეჭვი მათ მიზანშეწონილობაში. არსებობს სამი შესაძლო ტიპის ასეთი მოძრაობა, რომელსაც შეუძლია პერსონალის გამოყვანა კრიზისული სიტუაციიდან: ჰორიზონტალური გადაადგილება, დაქვეითება და წინა პოზიციებზე გადაყვანა.

ჰორიზონტალური მოძრაობა არის მოძრაობა იმავე დონეზე ორგანიზაციის ერთი სექტორიდან მეორეზე. ამგვარი გადაადგილება მენეჯერს მოუთხოვს სწრაფად შეისწავლოს ახალი მდებარეობის ტექნიკური მოთხოვნები, რასაც გარკვეული დრო და ძალისხმევა დასჭირდება, პრობლემებისგან ყურადღების გადატანას. მიუხედავად იმისა, რომ პროდუქტიულობის დონე შეიძლება შემცირდეს, მენეჯერი მომავალში პერსპექტივას მიიღებს საქმიანობის ორივე სფეროში.

დაქვეითება (დაბალ დონეზე გადასვლა) ჩვენს საზოგადოებაში მარცხთან ასოცირდება. ეფექტური მომუშავე ადამიანი უბრალოდ ვერ ხვდება, როგორ შეიძლება იყოს დაქვეითება ღირსეული ალტერნატივა. თუმცა, თუ ქვემოთ ჩამოთვლილთაგან ერთი მაინც არსებობს, ასეთი ნაბიჯი არა მხოლოდ კარგი, არამედ უბრალოდ აუცილებელი, შინაგანად მისაღები ალტერნატივაა:

ა) თანამშრომელი აფასებს ზოგიერთი წარმოების კონკრეტული გეოგრაფიული მდებარეობით განსაზღვრულ ცხოვრების ხარისხს და შეიძლება დათანხმდეს უფრო დაბალ თანამდებობაზე ახალ ადგილას გადასვლის მიზნით;

ბ) თანამშრომელი ამ ნაბიჯს განიხილავს, როგორც სამომავლო წინსვლის საფუძვლის ჩამოყალიბებისა და კონსოლიდაციის გზას;

გ) დასაქმებული არჩევანის წინაშე დგას: სამსახურიდან გათავისუფლება ან დაბალ თანამდებობაზე გადაყვანა;

დ) დასაქმებულს სურს მოიპოვოს საკუთარი თავის გამოხატვის შესაძლებლობა არასამუშაო საქმიანობასთან დაკავშირებულ სფეროებში: რელიგიური, სამოქალაქო, პოლიტიკური და ამ მიზეზების გამო მას შეუძლია სიამოვნებით მიიღოს უფრო დაბალი დონის პასუხისმგებლობა.

იმავე ადგილას გადაადგილება - შედარებით ახალი გზაასოცირდება რისკის შემცირებასთან, რომელიც ხდება ჰორიზონტალური მოძრაობის ან დაწევის დროს. ეს მდგომარეობს იმაში, რომ გადაადგილებულ თანამშრომელს შეუძლია დაბრუნდეს თავის წინა ადგილზე, თუ ახალთან პრობლემები წარმოიქმნება. კომპანია ყველას აცნობებს, რომ არსებობს გარკვეული რისკი (ახალ სამუშაო ადგილთან ასოცირებული), მაგრამ შესაძლებელია დაბრუნება და ეს საერთოდ არ ჩაითვლება „მარცხად“.

ყველა ზემოაღნიშნული პროგრამა, რომელსაც ახორციელებენ ორგანიზაციები, რათა დაეხმარონ თანამშრომლებს "შუა" კრიზისის დაძლევაში, არ გამორიცხავს თავად მენეჯერების პასუხისმგებლობას. მათ წინასწარ უნდა მიიღონ ზომები რისკის შესამცირებლად.

ადამიანის ერთსა და იმავე პოზიციაზე ხანგრძლივი ყოფნა ერთ-ერთი ფაქტორია, რომელიც ამცირებს სამუშაოს მოტივაციას. ეს იმის გამო ხდება, რომ თანამშრომელი თავის ჰორიზონტს ერთი სფეროს ფარგლებში ზღუდავს, ეჩვევა ნაკლოვანებებს, წყვეტს მენეჯმენტის გამდიდრებას ახალი მეთოდებითა და ფორმებით და მისი ნამუშევარი იქცევა შაბლონად და შტამპად. პირიქით, ადამიანს, რომელმაც ბევრი სამუშაო ადგილი შეცვალა, აქვს შესაძლებლობა შეადაროს სიტუაციები და სწრაფად მოერგოს ახალ სამუშაო პირობებს.

პროფესიული მობილურობა განვითარებულ ქვეყნებში დადებით ფენომენად განიხილება. ამასთან დაკავშირებით, როდესაც ვსაუბრობთ სამუშაო კარიერის განვითარებასა და დაგეგმვაზე, მუდმივად უნდა გვახსოვდეს ღონისძიებები, რომლებიც მიმართულია თანამშრომელთა მოტივაციის შენარჩუნებაზე. ეს მოიცავს:

პერსონალის სტაჟის სისტემური გადამოწმება ერთ თანამდებობაზე და კონტროლირებადი ჰორიზონტალური დაწინაურება დაახლოებით 5-7 წლის ინტერვალით (სასურველია კარიერის ზოგიერთ ეტაპზე ორგანიზაციულ იერარქიაში ქვევით გადაადგილება პრესტიჟული გახადოთ).

ნაწარმოების შინაარსის გამდიდრება და მისი მოცულობის გაფართოება (ზემოქმედება 5 წლამდე).

ორგანიზაციის აქტიური სტრუქტურული დაგეგმვა და მოქნილი ორგანიზაციული ფორმების გამოყენება.

ორგანიზაციული საქმიანობის სისტემატური განვითარება, სწავლის ღირებულება და შემოქმედებითობა.

ორგანიზაციული ურთიერთქმედების ახალი ფორმების დანერგვა (მაგალითად, საუბარი უფროსსა და ხელქვეითს შორის, არაფორმალური კომუნიკაცია ადმინისტრაციასა და პერსონალს შორის სამუშაო ადგილზე - ინდუსტრიული დემოკრატიის განვითარება და ა.შ.).

მიუხედავად იმისა, რომ ზემოთ ჩამოთვლილი აქტივობები ძირითადად ორგანიზაციული ხასიათისაა, ისინი შესაბამისი ელემენტია ორგანიზაციული კულტურაისინი ამავდროულად ყველა ლიდერის შეშფოთების საგანს წარმოადგენენ.

პერსონალის მენეჯმენტის დარგის ექსპერტები აღნიშნავენ, რომ ბოლო დროს სულ უფრო პოპულარული გახდა კარიერის განვითარების არატრადიციული ტიპები, რომლებიც არ წარმოადგენს ჩვეულებრივ კარიერულ ზრდას და მიუხედავად ამისა, იღებენ მაღალ სუბიექტურ შეფასებას.

ეს მოიცავს:

ა) „ჰორიზონტალური დაწინაურება“, როდესაც თანამშრომელი იღებს საქმიანობის უფრო ფართო სპექტრს. უფრო რთული და საინტერესო სამუშაო და ამავე დროს ხელფასის გაზრდა.

ბ) დროებით გადაყვანა სხვა განყოფილებაში ან სხვა ორგანიზაციაში, რაც ზრდის თანამშრომლის ინტერესს მისი მოვალეობების მიმართ, აფართოებს მის ჰორიზონტს და კონტაქტების ფარგლებს;

გ) ანაზღაურებადი შვებულებით (ერთი წელი) დასრულებამდე სამეცნიერო მუშაობა;

დ) ვიზიტის შესაძლებლობის უზრუნველყოფა (ში სამუშაო საათებიხოლო საწარმოს ხარჯზე) კარიერის დაგეგმვის ცენტრები და სხვადასხვა სახის სასწავლო ცენტრები, და სწავლა სულაც არ უნდა იყოს დაკავშირებული თანამშრომლის ძირითად სპეციალობასთან და შეუძლია განახორციელოს ზოგადი განვითარების მიზნები.

თანამედროვე რუსეთს ახასიათებს რამდენიმე კარიერის ტიპები, რომელიც განსაზღვროს ორგანიზაციული ქცევამენეჯერები.

სიტუაციური კარიერა.ამ ტიპის კარიერის თავისებურება ის არის, რომ გარკვეული შანსი განსაზღვრავს მონაცვლეობას ადამიანის კარიერაში.

კარიერა "საიდან ბოსი" -წინა მოდიფიკაცია, ყურადღება გამახვილებულია უფროსზე - გადაწყვეტილების მიმღებზე, რომელსაც უწოდებენ "დამოკიდებულ" კარიერას, "სიკოფანტას", "სერვილს".

კარიერა დამოკიდებულია "ობიექტის განვითარებაზე".არის პირობები და სიტუაციები, როდესაც ადამიანის კარიერა, როგორც იქნა, მის ხელშია, წამყვანი როლი შეასრულა ობიექტის განვითარების პიროვნულ შესაძლებლობებსა და მენეჯმენტის მხარდაჭერაზე.

ხელნაწერი -ადამიანი საკუთარი ძალისხმევითა და ძალისხმევით აღწევს ორგანიზაციაში გარკვეულ პოზიციას.

კარიერა „ცხედრების მიხედვით“ – მდეკარიერული ინტერესები დიდად ჭარბობს, რაც არაფერზე ჩერდება სასურველი თანამდებობისკენ უმოკლესი გზის გავლის სურვილში. „ცხედრის კარიერისტი“ იყენებს სხვადასხვა მეთოდებსა და ხერხებს, რათა გაანადგუროს ისინი, ვინც მას „კარიერულ გზაზე“ ერევა.

სისტემური კარიერა.ეს ტიპი ითვლება პერსონალის მართვის თანამედროვე დონის ყველაზე მნიშვნელოვან მახასიათებლად. სისტემური კარიერა მოითხოვს უკეთეს ინფორმაციას, ორგანიზაციულ, სოციალურ, სოციალურ-ფსიქოლოგიურ და ფსიქოლოგიურ ტექნოლოგიებს. მისი ძირითადი იდეებია:

დააკავშიროს კარიერის სხვადასხვა კომპონენტი ერთ მთლიანობაში;

შექმნას ორგანიზაციული საფუძველი კარიერის დაგეგმვისთვის;

არ მოექცეს შემთხვევითი ფაქტორების გავლენის ქვეშ, მათ წინააღმდეგ სისტემატური მიდგომით და სისტემური საშუალებებით;

კადრების მომსახურე მუშაკების მომზადება სისტემატური კარიერის კვალიფიციური განვითარებისთვის, კარიერის მართვის თანამედროვე ფორმებისა და მეთოდების, „კარიერული ტექნოლოგიების“ გამოყენებისათვის.

კარიერა შეიძლება განისაზღვროს, როგორც პიროვნების წინსვლა წარმოების, ქონებრივი, სოციალური, ადმინისტრაციული ან სხვა იერარქიის ეტაპებზე. კარიერა განიხილება, როგორც წარმატებული წინსვლა კონკრეტულ სფეროში.

2. ორგანიზაციის თანამშრომლის ბიზნეს კარიერის მართვის ანალიზი

2.1 ორგანიზაციის ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები

სადგურში განთავსებულია ღია სააქციო საზოგადოება „დათვის მთა“. კრასნოდარის ოლქის დერბენცკაია სევერსკის ოლქი, მისი ფართობი 210 ჰექტარია, პერსონალის საშუალო წლიური რაოდენობა 200 ადამიანია.

სს „დათვის მთის“ ორგანიზაციული სტრუქტურა შედგება: ორი განყოფილებისაგან, ადმინისტრაციული და საბუღალტრო, სამი სახელოსნო - სამთო, სამთო და გადამამუშავებელი, ტრანსპორტი. ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამა წარმოდგენილია სურათზე 3.

სურათი 3 - OJSC "დათვის მთა" ორგანიზაციული სტრუქტურა

კომპანიის უმაღლესი მმართველი ორგანოა აქციონერთა საერთო კრება, რომელიც ვალდებულია ყოველწლიურად გამართოს აქციონერთა ყოველწლიური საერთო კრება. გადაწყვეტილება მიიღება აქციონერთა ხმების უმრავლესობით.

კომპანიის საქმიანობის გენერალურ მართვას ახორციელებს კომპანიის დირექტორთა საბჭო, გარდა სს „დათვი მთის“ წესდებით აქციონერთა საერთო კრების კომპეტენციაში მიცემული საკითხების გადაწყვეტისა.

კომპანიის მიმდინარე საქმიანობის მართვას ახორციელებს კომპანიის ერთადერთი აღმასრულებელი ორგანო, გენერალური დირექტორი, რომელიც არჩეულია სამი წლის ვადით, მის კომპეტენციაში შედის კომპანიის მიმდინარე საქმიანობის მართვასთან . გენერალური დირექტორი ორგანიზებას უწევს აქციონერთა საერთო კრების და კომპანიის დირექტორთა საბჭოს გადაწყვეტილებების შესრულებას.

საწარმოს საფინანსო-ეკონომიკურ საქმიანობაზე კონტროლის განსახორციელებლად აქციონერთა საერთო კრება კომპანიების წესდების შესაბამისად ირჩევს სარევიზიო კომისიას.

სს „მედვეჟია გორა“ აწარმოებს ბუღალტრულ აღრიცხვას და წარმოადგენს ფინანსურ ანგარიშგებას თავისი წესდებითა და სხვა სამართლებრივი აქტებით დადგენილი წესით, მონაცემების სისწორეს ადასტურებს კომპანიის აუდიტორული კომისია.

მედვეჟია გორა OJSC-ს მაღაზიები და სხვა სტრუქტურული განყოფილებები ფუნქციონირებს დებულების შესაბამისად, რომელიც დამტკიცებულია მედვეჟია გორა OJSC-ის დირექტორის მიერ.

შესწავლილი საწარმო არის ინფორმაციის მოპოვების სისტემის „კონსულტანტი პლუსის“ ქსელური ვერსიის მომხმარებელი და ინტერნეტის მომხმარებელი.

ინფორმაციის მიღების, შეგროვებისა და დამუშავების ერთიანი საინფორმაციო ქსელის დანერგვა, რომელიც სისტემაში ინფორმაციის დამუშავების საშუალებას იძლევა (შეყვანა - პროცესი - გამომავალი) საშუალებას აძლევს პროგნოზირებისა და ფინანსური ანალიზის დაგეგმვის დეპარტამენტს განახორციელოს რესურსების მიღების ყოველდღიური ოპერატიული ანალიზი. , მათი გადამუშავება და მზა პროდუქციის გამოშვება.

ინტერნეტის ინფორმაციის გამოყენება საშუალებას გაძლევთ გაანალიზოთ ფასების დონე ყველა ძირითადი ტიპის შეძენილი ნედლეულისა და მასალისთვის.

წესდების მიხედვით, სს „დათვის მთის“ ძირითადი საქმიანობაა:

კლდის მასის მოპოვება ბურღვისა და აფეთქების ოპერაციების გამოყენებით, მისი დამუშავება და გზის მშენებლობაში გამოყენებული სამშენებლო დაფქული ქვის წარმოება;

საჯაროდ ხელმისაწვდომი წიაღისეულის განვითარება და მოპოვება;

გეოდეზიური სამუშაოების წარმოება;

საკუთარი წარმოების პროდუქციის რეალიზაცია;

სამშენებლო, სარემონტო და სამშენებლო, საპროექტო, სააღრიცხვო და აზომვითი სამუშაოები;

სატრანსპორტო და საექსპედიტორო მომსახურების, მათ შორის სამგზავრო და სატვირთო გადაზიდვების ყველა სახის ტრანსპორტით, როგორც რუსეთის ფედერაციაში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ, სატრანსპორტო და სატრანსპორტო ფლოტის ორგანიზაცია;

საბითუმო და საცალო ვაჭრობა;

ავტომობილის შეკეთება, ავტომომსახურების მიწოდება.

საწარმო აწარმოებს ნატურალური ქვისგან M-600 დაქუცმაცებულ ქვას სამშენებლო სამუშაოებისთვის, რომელიც შესაფერისია M-150 ბეტონისთვის და 3-4 კატეგორიის მაგისტრალების ასაშენებლად ფიზიკური და მექანიკური თვისებების მიხედვით, დატეხილი ქვა შეესაბამება GOST 8267-ს; 93.

ამისთვის სრული მახასიათებლებისაწარმოებმა უნდა აღწერონ ორგანიზაციის რესურსები და მათი დინამიკა ბოლო სამი წლის განმავლობაში. ქონების ანალიზი იწყება აქტივების შემადგენლობისა და სტრუქტურის ზოგადი შეფასებით, რის შემდეგაც მეტი დეტალური ანალიზიგრძელვადიანი აქტივები, განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა ძირითად აქტივებს. ძირითადი საშუალებების აქტიური ნაწილი მოიცავს იმ აქტივებს, რომლებიც უშუალოდ მონაწილეობენ წარმოების პროცესში (მანქანები და აღჭურვილობა, ინვენტარი). მიმდინარე აქტივები მოიცავს სახსრებს, რომლებიც გარდაიქმნება მზა პროდუქციის ღირებულებაში 1 კალენდარული წლის განმავლობაში, კერძოდ, წიაღისეულის და სხვა რესურსების ცხრილში 1 უფრო ნათლად არის წარმოდგენილი ინფორმაცია საწარმოს რესურსების შესახებ.

ცხრილი 1 - საწარმოს რესურსები

ინდიკატორი 2008 2009 2010 წ 2010 პროცენტით 2008 წლამდე 2009 პერსონალის საშუალო წლიური რაოდენობა, ხალხი. 200202205102.5101.5 საწარმოს საერთო ფართობი და მიმდებარე მთიანი ტერიტორიები, Ga250250260100.0104.0 - 1 თანამშრომელზე 1.0251.2371.268123.7102.5 საშუალო წლიური ღირებულება ძირითადი საშუალებების ათასი რუბლი. 5909262245.597176164.4156.1 პერსონალის კაპიტალი-შრომის თანაფარდობა, ათასი რუბლი. / პირი 295.5308.1474160.4153.8 ფონდის ხელმისაწვდომობა, ათასი რუბლი. /ha236.4248.9373.7158.0150.1 საბრუნავი კაპიტალის საშუალო წლიური ღირებულება, ათასი რუბლი. 5314264935.577837.5156.6119.9 წარმოების ხარჯები, ათასი რუბლი. 29912520001021594972.2108.0 ხელფასის ჩათვლით 142210766428404459.1109.7

ზემოაღნიშნული მონაცემებით, ბოლო სამი წლის განმავლობაში პერსონალის საშუალო წლიური რაოდენობა ოდნავ გაიზარდა, ეს გამოწვეულია ახალი სპეციალისტების დაქირავებით წარმოების გაფართოებასთან დაკავშირებით. პროცენტულად, 2010 წელს 2009 წელთან შედარებით ზრდა 1,5%-ს შეადგენდა (3 ადამიანი). საწარმოს ფართობი და მიმდებარე მთიანი რაიონები მხოლოდ 2010 წელს გაიზარდა 10 ჰექტრით, ანუ 4%-ით 2008 და 2009 წლებთან შედარებით. შესაბამისად გაიზარდა ორგანიზაციის ერთ თანამშრომელზე ფართობიც. ძირითადი საშუალებების საშუალო წლიური ღირებულება შესამჩნევად გაიზარდა: 2010 წელს 2008 წელთან შედარებით - 64,4%-ით. კაპიტალი-შრომის კოეფიციენტი გაიზარდა, ზუსტად პერსონალის რაოდენობის უმნიშვნელო ცვლილებისა და ძირითადი საშუალებების ღირებულების შესამჩნევი ზრდის გამო, 2010 წელს, შესაბამისად, 60.4%-ით და 56.1%-ით 2008 და 2009 წლებთან შედარებით, რაც დადებითი ტენდენციაა. საწარმოსთვის. კაპიტალის კოეფიციენტი, რომელიც არის ძირითადი საშუალებების საშუალო წლიური ღირებულების თანაფარდობა და ორგანიზაციის ფართობი, ასევე სწრაფად იზრდება და მისი ცვლილება 2010 წელს 2009 წელთან შედარებით იყო 50,1% (ან 124,4 ათასი რუბლი / ჰა). საბრუნავი კაპიტალის ღირებულება გაიზარდა 2010 წელს, მაგრამ არა ისე, როგორც ძირითადი საშუალებები: 2008 წელთან შედარებით - 24,695.5 ათასი რუბლით. წარმოების ხარჯები შემცირდა თითქმის 30%-ით, ხოლო მასში შემავალი საწარმოო ხარჯებიც 2010 წელს 2008 წელთან შედარებით - 40,9%-ით შემცირდა.

ცხრილი 2 - მიმდინარე აქტივებისა და სესხების ბრუნვა

ინდიკატორები 2008 2009 2010 2010 % 2008 2008 1 შემოსავალი პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) გაყიდვიდან, ათასი რუბლი. 33081320635422218567.2107.72 მიმდინარე აქტივების საშუალო წლიური ოდენობა, ათასი რუბლი. 5314264935.577837.5146.5119.93 მიმდინარე აქტივების ბრუნვის კოეფიციენტი 6.2253.1782.85445.889.84 ბრუნვის ხანგრძლივობა დღეები 58.6114.8127.9218.311 აქტივები.9218.311 0.31 5196.91006 საშუალო წლიური სარეზერვო ბალანსი, ათასი რუბლი. 30148.52939732105106.5109.27 მარაგის ბრუნვა და ღირებულების კოეფიციენტი 10.9737.026.926398.68 ერთი მარაგის ბრუნვის ხანგრძლივობა დღე 33.35252.75158.75158.4101.401 კონსოლიდაცია.4101.404 8.210 1.410 მოთხოვნა მიმდინარე აქტივებზე ანგარიშგებული შემოსავლის ოდენობისა და რეზერვის კონსოლიდაციის კოეფიციენტის მიხედვით საბაზო წლის, ათასი რუბლი. × 33016,669988,3× 21211 გამოშვებული (-) მიმოქცევიდან, მოზიდული (+) მიმდინარე აქტივების მიმოქცევაში საანგარიშო წელს, ათასი რუბლი. × 319197849,2× 24.612 მარაგების მოთხოვნა საანგარიშო წლის შემოსავლის ოდენობისა და საბაზო წლის მარაგების კონსოლიდაციის კოეფიციენტის საფუძველზე, ათასი რუბლი. × 18778,231994,6× 170.413 მიმოქცევიდან გამოშვებული (-) მარაგები, მიმოქცევაში მოზიდული (+) საანგარიშო წელს, ათასი რუბლი. × 10618.8110.4 × 1

პროდუქციის გაყიდვიდან შემოსავალი 2008 წელს შემცირდა, მაგრამ 2010 წელს გაიზარდა, მაგრამ მისმა მოცულობამ 2008 წელთან შედარებით მხოლოდ 67,2% შეადგინა. მიმდინარე აქტივების ბრუნვის კოეფიციენტი მცირდება მთელი სასწავლო პერიოდის განმავლობაში: 2008 წ. იყო 6225, 2010 წელს კი 2854. ეს გამოწვეულია მიმდინარე აქტივების საშუალო წლიური ოდენობის 53,142 ტ-დან ზრდით. რ. 2008 წელს 2010 წელს 77837,5-მდე, რაც 2009 წლის მოცულობასთან მიმართებაშია. - შეადგინა 119,9%. მნიშვნელოვანი ცვლილებები განიცადა მის დინამიკაში აქტივების ბრუნვის ხანგრძლივობაც, კერძოდ 2010 წლისთვის. 2008 წელთან შედარებით 118,3 დღით გაიზარდა, რაც ბრუნვის კოეფიციენტის შემცირებით არის განპირობებული. როგორც ცხრილიდან ჩანს, მიმდინარე აქტივების ფიქსაციის კოეფიციენტი ბოლო ორი წლის განმავლობაში უცვლელი დარჩა (0,315). საშუალო წლიური სარეზერვო ბალანსი მერყეობდა 20000 ტონაში. რუბლს შეადგენს. და შეიცვალა მხოლოდ 6-9%-ით. მარაგების ბრუნვისა და ღირებულების თანაფარდობა, რომელიც 2008 წ 2010 წლისთვის შეადგინა 10 973. შემცირდა 37%-ით. ერთი მარაგების ბრუნვის ხანგრძლივობა 2010 წ - 53 დღე. მარაგების კონსოლიდაციის კოეფიციენტი იზრდება 0,091-დან 0,144-მდე. საანგარიშო წლის შემოსავლების ოდენობისა და საბაზო წლის სარეზერვო კონსოლიდაციის კოეფიციენტიდან გამომდინარე, მიმდინარე აქტივების საჭიროება 2010 წ. შეადგინა 69988,3 ათასი რუბლი. (33016,6 ათასი რუბლი - 2009 წელს), მიმოქცევაში შემოტანილი 2010-7849,2 ათასი რუბლი. რეზერვების მოთხოვნა 2010 წ - 31994,6 ათასი რუბლი, მაგრამ მხოლოდ 110,4 ათასი გაიზარდა. რუბლს შეადგენს.

ძირითადი საშუალებების მოძრაობა ხასიათდება მე-3 ცხრილში.

ცხრილი 3-საწარმოში ძირითადი საშუალებების მოძრაობის მდგომარეობა

ინდიკატორები 2008 2009 2010 წელს % 2008 განახლების მაჩვენებელი 0.1360.0890.0214.7 განახლების პერიოდი 2281.2533501738.176.2 საპენსიო განაკვეთი 0.0070.001.001. 016123.1 ცვეთის კოეფიციენტი 0.5950.5890.630105.9 მომსახურებისუნარიანობის კოეფიციენტი 0.4050.4110.391.1

ცხრილი 3-ის მიხედვით: ძირითადი საშუალებების განახლების კოეფიციენტმა 2010 წელს შეადგინა 0,021, რაც 85,3%-ით ნაკლებია 2008 წელთან შედარებით; განახლების პერიოდი 2010 წელს 2008 წელთან შედარებით 23,8%-ით შემცირდა; ცვეთის მაჩვენებელი შემცირდა o.007-დან 0.005-მდე (28.6%); ზრდის ტემპი სამზე 11.7%-ით დაეცა გასულ წელს; ცვეთის მაჩვენებელი გაიზარდა 5,9%-ით; ვარგისიანობის კოეფიციენტი 2010 წელს იყო 0,369, ხოლო 2009 წელს ყველაზე მაღალი კოეფიციენტი დაფიქსირდა - 0,41.

საწარმოს ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლების განხორციელებისას აუცილებელია საწარმოს შრომითი რესურსების უფრო დეტალურად დახასიათება, კერძოდ, შესაბამისი კოეფიციენტით პერსონალის მომგებიანობის აღწერა. გამოთვლები მოცემულია ცხრილში 4.

ცხრილი 4-შრომითი რესურსების გამოყენების ეკონომიკური ეფექტურობა

ინდიკატორები 20078 2009 2010 2010 წლიდან 2008 წლამდე აბსოლუტური გადახრა, (+,-) ზრდის მაჩვენებელი, % დასაქმებულთა საშუალო წლიური რაოდენობა, ხალხი. 2002022055102.5 რეალურად დამუშავებული, პირი. - ნაწილი 35100036000036360012600103.6 საშუალო წლიური გამომუშავება ერთ თანამშრომელზე, პირებზე. - ნაწილი 17551782177419101.1 შემოსავალი საქონლისა და მომსახურების გაყიდვიდან, ათასი რუბლი. 330813206354222185-10862867.2 სრული ღირებულება, ათასი რუბლი. 227612138300180177-4743579.2 მოგება გაყიდვიდან, ათასი რუბლი. 3168963436235-2545419.7 შრომის პროდუქტიულობა: საათობრივი, რუბ. /პირი - ნაწილი 140.2183.8114.6-25.681.7 წლიური, ათასი რუბლი. / პირი 1293.91654.11021.6-272.378.9 პერსონალის მომგებიანობის კოეფიციენტი 155.5158.531.4-124.1-

სს „დათვის მთის“ შრომითი რესურსების გამოყენების ეფექტურობის ფაქტობრივი მდგომარეობის შეფასებისას დავასკვნით, რომ შრომის პროდუქტიულობა მნიშვნელოვნად შემცირდა 2010 წელს. 2008 წელთან მიმართებაში, კერძოდ: საათობრივი განაკვეთი შემცირდა 18,3%-ით (ანუ 25,6 რუბლი/ადამიანი - საათი); წლიური - 21,1% (ან 272,3 ათასი რუბლი / ადამიანი). გაყიდვების მოგების 80,3%-ით (ან 25,454 ათასი რუბლით) შემცირების გამო, პერსონალის მომგებიანობის კოეფიციენტი 2009 წ. იყო მხოლოდ 31,4, რაც 124,1-ით ნაკლებია 2008 წელთან შედარებით. სამუშაო საათების ფაქტობრივი ზრდის მიუხედავად 3,6%-ით (12600 ადამიანური საათი), 2010 წელს საქონლისა და მომსახურების გაყიდვიდან მიღებული შემოსავალი შემცირდა 32,8%-ით (108,628 ათასი რუბლით). 2008 წელთან შედარებით

2.2 ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა", ან " ორგანიზაციული სტრუქტურამენეჯმენტი" (OSU) არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი საკვანძო კონცეფცია, რომელიც მჭიდრო კავშირშია მიზნებთან, ფუნქციებთან, მართვის პროცესთან, მენეჯერების მუშაობასთან და მათ შორის უფლებამოსილებების განაწილებასთან. ამ სტრუქტურის ფარგლებში მიმდინარეობს მართვის მთელი პროცესი. (ინფორმაციული ნაკადების მოძრაობა და მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება), რომელშიც მონაწილეობენ ყველა დონის, კატეგორიის და პროფესიული სპეციალობის მენეჯერები დროულად და ხარისხიანად ამახვილებს ყურადღებას, რომელსაც ორგანიზაციის ლიდერები აქცევენ მენეჯმენტის სტრუქტურების შერჩევის პრინციპებსა და მეთოდებს, ტენდენციების შესწავლას და ორგანიზაციის მიზნებთან შესაბამისობის შეფასებას.

მენეჯმენტის სტრუქტურა გაგებულია, როგორც სტაბილურად ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის, როგორც ერთი მთლიანობის ფუნქციონირებას და განვითარებას. OSU ასევე განისაზღვრება, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის დაყოფისა და თანამშრომლობის ფორმა, რომლის ფარგლებშიც მენეჯმენტის პროცესი ხორციელდება შესაბამისი ფუნქციების მიხედვით, რომლებიც მიმართულია დაკისრებული ამოცანების გადაჭრასა და დასახული მიზნების მისაღწევად. ამ პოზიციებიდან, მენეჯმენტის სტრუქტურა წარმოდგენილია ფუნქციონალური მოვალეობების, უფლება-მოვალეობების, წესრიგისა და ურთიერთქმედების ფორმების ოპტიმალური განაწილების სისტემის სახით მის შემადგენელ მმართველ ორგანოებსა და მათში მომუშავე ადამიანებს შორის.

ცხრილი 5 - მოკლე აღწერა OJSC "Bear Mountain"-ს მმართველი გუნდი 01/01/2009 მდგომარეობით

პროფესიის პოზიცია სიაში პოზიცია ტარიფის განაკვეთი (ხელფასი), რუბ. დირექტორი 117000 მოადგილე ეკონომიკური უსაფრთხოების დირექტორი 18200 კომერციული დირექტორი 7250 მოადგილე. მარკეტინგის დირექტორი17250 უფროსი HR ინსპექტორი14500მთავარი ინჟინერი17700მთავარი მექანიკოსი16500მთავარი ენერგეტიკის ინჟინერი16500მთავარი გამომრიცხველი16500მთავარი ბუღალტერი17600სამთო მაღაზიის უფროსი16500მთავარი სამთო მაღაზიის უფროსი16500მთავარი მაღაზიის15სატრანსპორტო60

ყველა მენეჯერს აქვს უმაღლესი განათლება, ბევრმა მათგანმა დაიწყო მუშაობა ცისფერ პოზიციებზე, გაიარა ზრდის ყველა ეტაპი და ახლა ხელმძღვანელობს ყველა ძირითად სამსახურს. საწარმოში ფართოდ არის განვითარებული კარიერის დაგეგმვა და თანამშრომელთა შესაძლებლობების განვითარებისა და განხორციელების სხვა ფორმები.

OJSC "Medvezhya Gora" აქვს ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა. მენეჯმენტის ამ სტრუქტურით შენარჩუნებულია უპირატესად ხაზოვანი სტრუქტურა სარდლობის ერთიანობის პრინციპისა და ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობის სახით მენეჯმენტის სპეციალიზაციის სახით (დანართი A).

საწარმოში 200 ადამიანია დასაქმებული, რომელთაგან ბევრის ოჯახებისთვის ხელფასი მედვეჟია გორა OJSC-ში შემოსავლის ერთადერთი წყაროა.

2009 წლის საშტატო ცხრილში მოცემული მონაცემებით, საწარმოში დასაქმებულთა რაოდენობა სტაბილურად იზრდება, რაც უპირველეს ყოვლისა აიხსნება წარმოების მოცულობებისა და პროდუქციის რეალიზაციის მუდმივი ზრდით. თანამშრომელთა პოტენციალის ეფექტური გამოყენება მოიცავს:

პერსონალთან მუშაობის დაგეგმვა და გაუმჯობესება;

თანამშრომელთა შესაძლებლობებისა და კვალიფიკაციის მხარდაჭერა და განვითარება.

საწარმოში პერსონალის სამსახურის მთავარი ამოცანაა:

აქტიური საკადრო პოლიტიკის გატარება,

პირობების უზრუნველყოფა პროაქტიული და შემოქმედებითი საქმიანობამუშები, მათი ინდივიდუალური მახასიათებლებისა და პროფესიული უნარების გათვალისწინებით,

ფინანსურ და ეკონომიკურ მომსახურებასთან ერთად მატერიალური და სოციალური წახალისების განვითარება,

მჭიდრო თანამშრომლობასთან პროფკავშირის კომიტეტისამედიცინო მომსახურების, საზოგადოებრივი კვების ორგანიზების, ფიზიკური აღზრდისა და სპორტის განვითარების, მუშაკთა გარკვეული კრიტერიუმების სოციალური დაცვის საკითხებში.

OJSC "Bear Mountain"-ს სტრუქტურა ემყარება შრომის სპეციალიზებულ დაყოფას, ანუ სამუშაო არ ნაწილდება შემთხვევით ადამიანებს შორის, არამედ ენიჭება სპეციალისტებს, რომლებსაც შეუძლიათ მისი საუკეთესო შესრულება ორგანიზაციის, როგორც ორგანიზაციის თვალსაზრისით. მთლიანი.

საწარმოს დემოგრაფიული პოლიტიკა მიზნად ისახავს გუნდის და განსაკუთრებით მენეჯერებისა და სპეციალისტების პერსონალის „გაახალგაზრდავებას“.

OJSC Medvezhya Gora-ში პერსონალის მართვის სტრატეგია ასახავს საწარმოს ეკონომიკური მიზნების გონივრულ კომბინაციას, თანამშრომლების საჭიროებებსა და ინტერესებს. ამჟამად მუშავდება პირობები შრომითი რესურსების გამოყენების ეკონომიკურ და სოციალურ ეფექტურობას შორის ბალანსის უზრუნველსაყოფად. კომპანიამ უკვე შეიმუშავა ანაზღაურების სისტემა, რომელიც არ შემოიფარგლება მინიმალური და მაქსიმალური ოდენობით და დამოკიდებულია მთლიანად გუნდის და კონკრეტულად თითოეული თანამშრომლის მუშაობის შედეგებზე. ხარისხის კლასები დადგენილია ცალკეული მუშაკებისთვის და მუშაკთა ჯგუფებისთვის, რათა მუშებმა დაინახონ, რისი მიღწევა შეუძლიათ თავიანთ საქმიანობაში, რითაც წაახალისებენ მათ მიაღწიონ საჭირო ხარისხს.

ანაზღაურება არ შემოიფარგლება მხოლოდ იმით, რასაც გუნდი შოულობს.

წლის განმავლობაში განიხილება მენეჯერებისა და სპეციალისტების სახელშეკრულებო ხელფასები, ე.ი. შეიძლება გაიზარდოს ან შემცირდეს. საკონტრაქტო სისტემა ითვალისწინებს ანაზღაურებას წარმოებისთვის და ეკონომიკური შედეგების მიხედვით, არსებული დებულებებიდან გამომდინარე.

სს Medvezhya Gora ყოველწლიურად გამოყოფს 250 ათას რუბლს მეტი შრომის დაცვისა და უფრო ხელსაყრელი სამუშაო პირობების შესაქმნელად.

სს "მედვეჟია გორა"-ში ყოველწლიურად იდება კოლექტიური ხელშეკრულება, რომელიც ასახავს წარმოების ეფექტურობის ზრდას და მოგების გამოყენების მიმართულებას, სამუშაო ძალის პრინციპებს და დასაქმების უზრუნველყოფას, შრომისა და ხელფასების ორგანიზებას, საბინაო მომსახურებას, სოციო- ეკონომიკური გარანტიები, სამუშაო პირობები, უსაფრთხოება და შრომის უსაფრთხოება, მუშაკთა სოციალური, სამედიცინო, სანიტარული და საკურორტო მკურნალობისა და დასვენების ორგანიზება.

ერთჯერადი სარგებელი გადახდილია:

-პენსიაზე გასვლის გამო.

-50, 55, 60 წლის საიუბილეო ასაკს მიღწეულ თანამშრომლებს ბრძანების მიხედვით ეძლევათ დიპლომი.

-დაკრძალვის მომსახურების გადახდა.

ქალები ბავშვის დაბადებისას.

-სამსახურში უბედური შემთხვევის შედეგად გარდაცვალების შემთხვევაში.

დაბალშემოსავლიანი და მრავალშვილიანი ოჯახები და ა.შ.

პრინციპზე „პერსონალი წყვეტს ყველაფერს“, მენეჯმენტი მუდმივად ავლენს ძალისხმევას კომპანიის პერსონალის მოთხოვნებისა და მოლოდინების დასაკმაყოფილებლად, აჩვენებს კარიერული წინსვლის პერსპექტივებს, აძლევს ყველაზე პერსპექტიულ თანამშრომლებს დამატებითი უფლებამოსილებით და აძლევს ყველას დაწყების შესაძლებლობებს. საწარმოს თანამშრომლების მონაწილეობა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებაში აქტიურად არის წახალისებული ზოგადი და დიფერენცირებული შეხვედრების გამართვით, მკაფიოდ განსაზღვრული ამოცანების გადაჭრასა და გარკვეული მიზნების მიღწევაზე ორიენტირებული სპეციალური სამუშაო ჯგუფების შექმნით. ამასთან, დიდი ყურადღება ეთმობა კადრების მომზადებას და განათლებას, ფორმდება ხელშეკრულებები სხვადასხვა საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან, გაცემულია უპროცენტო სესხები რამდენიმე წლით.

ცხრილი 6 - პერსონალის საშუალო რაოდენობის სტრუქტურა

კადრების კატეგორია 2008 წ 2009 წ 2010 წელი აბსოლუტური გადახრა 2010 წ 2008 წლიდან,+,-პერსონალის საშუალო რაოდენობა, ხალხი. %215 100.0215 100.0216 100.01 მუშები, პერს. მათგან %: 181 84181 84184 853 - ძირითადი მუშები, ხალხი. % 139 77 137 76139 750 - დამხმარე მუშები, ხალხი. %42 2345 2445 253 თანამშრომლები, ხალხი. მათგან %: 34 1634 1632 15-2 - მენეჯერები, ხალხი. %6 176 175 16-1 - სპეციალისტები, ხალხი. %8 238 238 250 - ტექნიკური შემსრულებლები, ხალხი. %20 6020 6019 59-1

ამრიგად, ცხრილის მონაცემებზე დაყრდნობით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მედვეჟია გორა OJSC-ში დასაქმებულია პერსონალი, რომელიც შედგება ძირითადი და დამხმარე მუშაკებისგან. უფრო დიდი პროცენტია ძირითად წარმოებაში დასაქმებული ძირითადი მუშები და ეს არის 75% 2010 წელს. (2010 წლის აბსოლუტური გადახრა 2008 წლიდან არის - 2). უფრო მცირე პროცენტია დამხმარე მუშაკები. ასევე, საწარმოს თანამშრომლებზე საუბრისას, აღვნიშნავთ მათ დაყოფას მენეჯერებად, სპეციალისტებად და ტექნიკურ შემსრულებლებად. მენეჯერები არიან ის თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ საბოლოო გადაწყვეტილების მიღების უფლება. მენეჯმენტის გადაწყვეტილება. სპეციალისტები არიან მუშები, რომლებიც ჩართული არიან წარმოებისთვის მომზადების ტექნიკურ, ტექნოლოგიურ, ორგანიზაციულ, იურიდიულ და სხვა საკითხებში. ტექნიკური შემსრულებლები არიან მუშები, რომლებიც ქმნიან ოპტიმალურ პირობებს მენეჯერებისა და სპეციალისტების მუშაობისთვის. მათი ფუნქციური დანიშნულების მიხედვით, ისინი იყოფა ორ ჯგუფად: საინფორმაციო მხარდაჭერაში ჩართული მუშები და საყოფაცხოვრებო მომსახურებაში ჩართული მუშები. Medvezhya Gora OJSC-ში ტექნიკური შემსრულებლები უფრო მეტ პროცენტს იკავებენ, შემდეგ მოდიან სპეციალისტები და ბოლოს მენეჯმენტი 2010 წლისთვის ყველა თანამშრომლის 16%-ს შეადგენდა.

შემდეგი ცხრილები გამოყენებული იქნება ორგანიზაციის თანამშრომელთა ხარისხობრივი და რაოდენობრივი შემადგენლობის გასაანალიზებლად. ცხრილი 7 ასახავს OAO Medvezhya Gora-ს პერსონალის ასაკობრივ სტრუქტურას.

ცხრილი 7 - სს "დათვის მთა" პერსონალის ასაკობრივი სტრუქტურა, %

თანამშრომელთა ასაკი 2008 წ 2009 წ 2010 წელი აბსოლუტური გადახრა 2010 წ 2008 წლიდან,+,- <20 წელი 5,15,13,7-1,421-30 წელი 18,616,716,7-1,931-40 წელი 25,625,622,7-2,941-50 წელი 18,619,522,23,651-60, 6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,60,60,60,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6 9.75 .1

მე-7 ცხრილის გაანალიზებით შეგვიძლია შემდეგი დასკვნების გამოტანა. ძირითადი პერსონალი, რომელიც სს „დათვის მთა“ ჰყავს, არის 51-დან 60 წლამდე მუშები - მათი რაოდენობა სწავლის მთელი პერიოდის განმავლობაში 25,6-დან 26-მდე მერყეობს. პროცენტული მაჩვენებლით მეორე ადგილზე არიან 31-40 წლის მუშები. საწარმოს, როგორც ცხრილიდან ჩანს, პრაქტიკულად არ ჰყავს ახალგაზრდა პერსონალი. ასევე არის 60 წელზე უფროსი ასაკის მუშაკთა გარკვეული პროცენტი. საწარმოში ძირითადად დამლაგებლებისა და დარაჯების პოზიციები არიან დაკავებული.

ცხრილი 8 - პერსონალის საგანმანათლებლო სტრუქტურა, რაოდენობის პროცენტულად

განათლების დონე 2008 წ 2009 წ 2010 წელი აბსოლუტური გადახრა 2010 წ 2008 წლიდან,+,-მეორადი12,114,415,73,6 საშუალო სპეციალიზებული50,748,849,1-1,6არასრული უმაღლესი7,47,06,5-0,9 უმაღლესი29,829,828,7-1,1

Bear Mountain OJSC-ში ყველაზე დიდი პროცენტი საშუალო სპეციალიზებული განათლების მქონე თანამშრომლები არიან - სპეციალისტებიდან ტექნიკურ შემსრულებლამდე. თუმცა არიან არასრული უმაღლესი და საშუალო განათლების მქონე კადრები. საწარმოში ძირითადად საყოფაცხოვრებო საქმიანობით არიან დაკავებულნი საშუალო განათლების მქონე მუშები. ასევე აღვნიშნავთ, რომ 2010 წლისთვის საგრძნობლად შემცირდა უმაღლესი განათლების მქონე პერსონალი, რითაც 2010 წლის აბსოლუტური გადახრა 2008 წელთან შედარებით იყო. უდრის - 1.1.

ცხრილში 9 წარმოდგენილია პერსონალის სტრუქტურა მედვეჟია გორა OJSC-ში მუშაობის ხანგრძლივობის მიხედვით.

ცხრილი 9 - პერსონალის სტრუქტურა სამუშაოს ხანგრძლივობის მიხედვით, რაოდენობის პროცენტულად

სამუშაო გამოცდილება 2008 2009 2010 2010 წლის აბსოლუტური გადახრა 2008 წლიდან, +, - 1 წელზე ნაკლები 0.91.12.31.41-3 წელი 12.714.315.22.53-5 ​​წელი 17.116 - 3.716. 710 -20 წელი 21.322.823.11.8 20 წელზე მეტი 9.97.97.8-2.1

პერსონალის სტრუქტურის ანალიზი ბოლო სამი წლის განმავლობაში (2010-2008) გვიჩვენებს, რომ საწარმოში დასაქმებულთა უმრავლესობა 1-დან 3 წლამდე მუშაობდა, მეორე ადგილზეა თანამშრომლების რაოდენობა საწარმო 10-დან 20 წლამდე. ყველაზე მცირე წილი შეადგენდნენ მუშებს, რომელთა სამუშაო გამოცდილება საწარმოში 3-დან 5 წლამდე იყო.

ცხრილი 10 - პერსონალის გადაადგილების ანალიზი OJSC "Bear Mountain"-ში

ინდიკატორი 2008 2009 წ 2010 2010 წლიდან 2008 წლამდე, პერსონალის საშუალო რაოდენობა (წლის ბოლოს), ხალხი. 21521521692.8 დაქირავებული თანამშრომლები, პირები. 21181676.2 გათავისუფლებული თანამშრომლები, პირები. მათ შორის: საკუთარი მოთხოვნით გათავისუფლებული შრომის დისციპლინის დარღვევის გამო16 16 21 21 30 30 187.5 187.5 თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც შეცვალეს თანამდებობა, ადამიანები. 547140.0 ბრუნვის მაჩვენებელი მიღებაზე 0.1520.1330.12582.2 ბრუნვის მაჩვენებელი გათავისუფლებისთვის 0.1160.1550.234204 პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი 0.1160.1550.234204 პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი 1.23520 კოეფიციენტი 0.0360.0300.055151

საწარმოში პერსონალის გადაადგილების ანალიზმა აჩვენა, რომ მიუხედავად იმისა, რომ პერსონალის საშუალო რაოდენობა შემცირდა მხოლოდ 10 ადამიანით, საწარმოს აქვს პერსონალის ბრუნვის პრობლემა, რადგან იმდენი მუშაკი მოდის საწარმოში, დაახლოებით ამდენივე ტოვებს საკუთარ თავს. მოთხოვნა. მიღებაზე ბრუნვის მაჩვენებელი გვიჩვენებს, თუ რამდენი პროცენტია დასაქმებული პირი - 2010 წელს ეს იყო 82,2%, გათავისუფლების ბრუნვის მაჩვენებელი უფრო მაღალია - 204%.

2.3 ორგანიზაციაში კარიერის მართვის ანალიზი

თანამშრომლის არჩევისას მენეჯერმა ან კომისიამ სრულად უნდა იცოდეს ყველა ის ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს მის პროდუქტიულობაზე თანამედროვე პირობებში, განათლება (დიპლომი) ყოველთვის არ არის გადამწყვეტი ფაქტორი თანამშრომლის არჩევისას, მოთხოვნები თანამედროვე სპეციალისტისთვის; კანდიდატს უნდა შეეძლოს გაიგოს საკუთარი ბუნებრივი მიდრეკილებები, შესაძლებლობები და სურვილები, რეალისტურად შეაფასოს თავისი გამოცდილება და ცოდნა, გარდა ამისა, მას უნდა ჰქონდეს სწორი წარმოდგენა მის პოტენციურ ორგანიზაციულ შესაძლებლობებზე. მხოლოდ ამ პირობებში იქნება მისი არჩევანი ჭეშმარიტად თავისუფალი და გონივრული.

საწარმო იყენებს პერსონალის მართვის შემდეგ მეთოდებს:

• ადმინისტრაციული - ბრძანებების გაცემა; პერსონალის შერჩევა და განთავსება; სამუშაოს აღწერილობების შემუშავება; ადმინისტრაციული სანქციებისა და წახალისების დაწესება;
• ეკონომიკურ-ტექნიკური და ეკონომიკური ანალიზი; დაგეგმვა;
• სოციალურ-ფსიქოლოგიური - სოციალური ანალიზი გუნდში; გუნდში შემოქმედებითი ატმოსფეროს შექმნა; მუშაკთა მონაწილეობა მენეჯმენტში; ნორმალური ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა; თანამშრომლებს შორის ინიციატივის განვითარება.

გამოკითხვის საფუძველზე განვიხილავთ პერსონალის შერჩევის წყაროებს (ცხრილი 11).

ცხრილი 11 - პერსონალის შერჩევის წყაროები

წყაროს დასახელება წილი, % კადრების რეზერვი 16 შიდა წყაროები 24 დასაქმების სამსახური 8 უმაღლესი და საშუალო პროფესიული საგანმანათლებლო დაწესებულებები 10 თვითდამტკიცებული კანდიდატები 42 სულ 100

ცხრილი 11 გვიჩვენებს, რომ კადრების შერჩევის ძირითადი წყარო (42%) არის თვითგამოცხადებული კანდიდატები, ე.ი. ვინც დამოუკიდებლად წარადგენს რეზიუმეს და გაივლის საკონკურსო შერჩევას. კადრების რეზერვი შეადგენს 16%-ს - როგორც წესი, წამყვანი და მთავარი სპეციალისტების თანამდებობებზე. დასაქმების სამსახურის წყაროები 8%-ს შეადგენს. პერსონალის მცირე ნაწილი დაკომპლექტებულია უნივერსიტეტის კურსდამთავრებულებიდან და შიდა წყაროებიდან.

სს „დათვის მთა“ პერსონალს შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით არჩევს: წესიერი, აქტიური, მაღალპროფესიონალი, პატიოსანი. მენეჯმენტი პერსონალთან მუშაობისას მთავარ კრიტერიუმად მიიჩნევს ყველა თანამშრომლის სამართლიან მოპყრობას, განურჩევლად მათი სქესის, სოციალური მდგომარეობისა და ოჯახური ურთიერთობებისა.

საწარმოს მენეჯმენტი ცდილობს მიაღწიოს ერთის მხრივ მისი თითოეული წევრის შემოქმედებითი შესაძლებლობების ოპტიმალურ კომბინაციას და, მეორე მხრივ, გუნდში ჰარმონიული მუშაობის უნარს. საკადრო პოლიტიკის ერთ-ერთი პრინციპია ზემდგომი მენეჯერის უპირობო დაქვემდებარება და მის მიერ დაკისრებული ამოცანების ზედმიწევნით შესრულება.

ორგანიზაციის თანამშრომლის კარიერა, როგორც ხანგრძლივი პროცესი, მოიცავს მთელ რიგ ურთიერთდაკავშირებულ ელემენტებს. მათში შედის ქვესტრუქტურები: პირადი, საწარმოო და ღირებულებითი.

უფრო მეტიც, თანამშრომლის კარიერის თითოეული ქვესტრუქტურა მოიცავს შემდეგ ელემენტებს:

1)პირადი სუბსტრუქტურა:

კარიერული მოტივაცია;

პიროვნული თვისებები;

თვითრეალიზება (გაზრდილ კვალიფიკაციაზე, პროფესიონალიზმზე, გამოცდილებაზე დაყრდნობით), რაც გამოიხატება კარიერულ წინსვლაში, გაზრდილ მატერიალურ კეთილდღეობაში და ა.შ.;

სოციალური აღიარება, როგორც მტკიცებულება სხვების მიერ თანამშრომლის კარიერული განვითარების მისწრაფებების, კარიერის მისაღწევად გამოყენებული საშუალებებისა და მეთოდების, ამ მიზნების პრესტიჟის და ა.შ.

2) ღირებულების ქვესტრუქტურა:

სოციალური კუთვნილება, რომელიც ხშირად წინასწარ განსაზღვრავს კარიერის განვითარების ფორმებსა და გზებს;

ზოგადად მიღებული სოციალური ღირებულებები (ადამიანის ღირსება, სამოქალაქო მოვალეობა, მატერიალური კეთილდღეობა, ქცევის ნორმები და დამოკიდებულებები და ა.შ.);

კარიერის განვითარების პრესტიჟი და ა.შ.;

3) წარმოების სუბსტრუქტურა:

წარმოების გაფართოება (განვითარების გეგმების მიხედვით, მოდერნიზაცია და ა.შ.);

ახალი ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის დანერგვა;

საზოგადოებისა და მთლიანად ქვეყნის განვითარებით განსაზღვრულ ახალ ეკონომიკურ ურთიერთობებზე გადასვლა;

თანამშრომლის, განყოფილების, საწარმოს შრომის ხარისხი და ეფექტურობა;

საწარმოს საჭიროება თანამშრომელთა კარიერული განვითარებისთვის და ა.შ.

ხარისხის მუშაობის უზრუნველსაყოფად ორგანიზაციის თანამშრომლებს ეძლევათ მარეგულირებელი დოკუმენტაცია.

ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ადამიანების მიერ მუშაობის პროცესში მიღწეული შედეგები დამოკიდებულია არა მხოლოდ ამ ადამიანების ცოდნაზე, უნარებსა და შესაძლებლობებზე. ეფექტური საქმიანობა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომლებს აქვთ შესაბამისი მოტივაცია, ე.ი. მუშაობის სურვილი. პოზიტიური მოტივაცია ააქტიურებს ადამიანის შესაძლებლობებს და ათავისუფლებს მის პოტენციალს, აფერხებს შესაძლებლობების გამოვლენას და ხელს უშლის აქტივობის მიზნების მიღწევას.

უნდა აღინიშნოს, რომ თითოეულ სპეციალისტს უნდა შეეძლოს არა მხოლოდ მკაფიოდ და ეკონომიურად გაანალიზოს თავისი სამუშაო და შედეგები, არამედ სწორად შეაფასოს ქვეყანაში ეკონომიკური პროცესები და კომპეტენტურად მართოს შრომითი პროცესები.

3. ორგანიზაციის თანამშრომელთა შრომითი კარიერის მართვის პროცესის გაუმჯობესება

მედვეჟია გორა OJSC-ის პერსონალის ინსპექტორის მუშაობის გაანალიზებით პერსონალის კარიერის მართვაში, აღმოვაჩინეთ, რომ ეს სისტემა საჭიროებს გაუმჯობესებას.

უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია შემუშავდეს „დებულება OAO Medvezhya Gora-ს თანამშრომლების კარიერის შესახებ“ - დოკუმენტი, რომელიც არეგულირებს საწარმოში კარიერის მართვის პროცესს.

ეს დებულება უნდა შეიცავდეს შემდეგ ნაწილებს:

1. ზოგადი ნაწილი.

2.კარიერის მიზნები და ამოცანები.

.კარიერის მენეჯმენტის ორგანიზაცია.

4.პერსონალის შეფასება კარიერის პროცესში.

.კარიერული გადაწყვეტილებების მომზადებისა და მიღების პროცედურა.

.კარიერის მენეჯმენტის მენეჯერის როლები და პასუხისმგებლობები.

დაწესებულებაში კარიერის მენეჯმენტის მიზნებია:

.კარიერის ფაქტორის გამოყენება დასაქმებულის დამსახურების შესაფასებლად, ფუნდამენტური სტიმული თანამშრომლის საქმიანობაში;

2.რაციონალურად გამოიყენოს თანამშრომელთა პროფესიული შესაძლებლობები განათლების მართვის საქმიანობის მიზნების მიღწევის ინტერესებში;

.პერსონალის შედარებით სტაბილური შემადგენლობის უზრუნველყოფა, რომელსაც შეუძლია პროფესიული გამოცდილების დაგროვება და განათლების მართვის კორპორატიული კულტურა

.მიაწოდოს თანამშრომელს თანამდებობა, რომელიც შეესაბამება თვითშეფასებას და, შესაბამისად, უზრუნველყოფს მორალურ კმაყოფილებას

.განათლების მენეჯმენტის თანამშრომელი დაიკავოს თანამდებობა, რომელიც აძლიერებს მის პროფესიულ შესაძლებლობებს და ავითარებს მათ;

.თანამშრომლები მუშაობენ თავიანთ სპეციალობაში ან დაიკავებენ თანამდებობას, რომელიც საშუალებას აძლევს მათ მიაღწიონ დამოუკიდებლობის გარკვეულ ხარისხს.

ასევე ამ დებულებაში აუცილებელია განისაზღვროს ორგანიზაციის პერსონალის კარიერის მართვის ამოცანები:

.განსაზღვრავს თანამშრომლების კრიტერიუმებს და პორტრეტებს;

2.პერსონალის შესაძლებლობების, უნარებისა და შესაძლებლობების განვითარება;

.ჯგუფის ლიდერის ჩამოყალიბება, რომელსაც შეუძლია ჯგუფის მართვა;

.მუშაკთა თანაბარი და სამართლიანი შესაძლებლობების პრინციპის გამოყენება „კარიერის კიბეზე“ ასვლისას;

.მუშათა გუნდის ჩამოყალიბება, რომელსაც შეუძლია თანამედროვე პირობებში იმუშაოს, წარმატებით მთელი განათლების მენეჯმენტისთვის;

.დაწესებულების ერთიანი სოციალური ორგანიზმის შექმნა.

მე-3 განყოფილებაში ასევე აუცილებელია შევიდეს OJSC "Bear Mountain"-ს თანამშრომლების კარიერის დაგეგმვასა და განხორციელებაზე მუშაობის ორგანიზება, რომელიც შემდეგია:

თანამშრომლების გაცნობა დაწესებულებაში არსებული წინსვლის შესაძლებლობების სასწავლო პროგრამებისა და კონსულტაციების სახით კვალიფიკაციის ამაღლების ინდივიდუალური გეგმების შესახებ;

რეგულარული ინფორმაცია და კონსულტაციები საწარმოში სწავლების შესაძლებლობებსა და ვაკანსიებზე;

მხარდაჭერისა და ფსიქოლოგიური კონსულტაციის პროგრამების შემუშავება კარიერული კრიზისების დასაძლევად;

მუშათა მოძრაობა სამი მიმართულებით:

) კვალიფიკაციის ამაღლება ან კარიერული ზრდა;

) ჰორიზონტალური მოძრაობა (როტაცია);

) შემცირება.

პერსონალის შეფასების განყოფილება კარიერის პროცესში უნდა შეიცავდეს იმას, რისი ფორმალიზებისთვისაც გამოიყენება. მაგალითად, სასერტიფიკაციო ფურცლის გამოყენება, რომელიც მოიცავს შემდეგ პუნქტებს: მიზნების დასახვა, წლის სამუშაო გეგმა, წინა წლის შედეგები. გარდა ამისა, თავად თანამშრომელს შეუძლია მოკლე და გრძელვადიან პერსპექტივაში ჩამოაყალიბოს თავისი კარიერის გეგმები და ასევე უპასუხოს კითხვებს მობილობის შესახებ. და ბოლოს, უშუალო ხელმძღვანელი აფიქსირებს მუშაობის შეფასების ფურცელზე მის აზრს თანამშრომლის შესახებ და მისი სამომავლო გეგმების მიზანშეწონილობის შესახებ.

შემდეგ ნაწილში, აუცილებელია აღინიშნოს კარიერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცედურა, რომელიც შედგება ეტაპებისგან:

გადაწყვეტის შესაძლო ვარიანტების შეგროვება: ამ ეტაპზე მენეჯერის ამოცანა ხდება რაც შეიძლება მეტი გადაწყვეტის შეგროვება - გლობალური და კერძო, რეალური და არარეალური, საფუძვლის მქონე და არ ქონა; ყველა იდეა უნდა ჩაიწეროს და დაექვემდებაროს პირველად ანალიზს.

ინფორმაციის შეგროვება გადაწყვეტილების თითოეულ ვარიანტზე: რაც უფრო სრულყოფილი იქნება შეგროვებული ინფორმაცია, მით უფრო თავდაჯერებული იქნება კარიერული გადაწყვეტილების გზის მიღება ან უარყოფა;

თითოეულ ალტერნატივაში წარმატების შანსების კვლევა;

კონკრეტული სამოქმედო გეგმის შემუშავება და ფაქტორების იდენტიფიცირება, რომლებიც ხელს უწყობენ ან ხელს უშლიან დაწესებულების პერსონალის კარიერული გადაწყვეტილების ამ ვარიანტს;

სამოქმედო გეგმის შედგენა ახალი შესაძლებლობებისა და პერსონალის განვითარებისთვის, ვინაიდან თანამშრომელს ყოველთვის უნდა ჰქონდეს პერსპექტიული მიზნები, მხოლოდ ამ შემთხვევაში მისი განვითარება არ შეჩერდება.

მე-6 განყოფილებაში უნდა იყოს აღწერილი მენეჯერის კარიერის მართვის როლები და პასუხისმგებლობები, როგორიცაა:

პროგნოზების შემუშავების ორგანიზება, პერსონალის მიმდინარე და სამომავლო საჭიროებების და მისი დაკმაყოფილების წყაროების განსაზღვრა;

პერსონალის კვალიფიკაციის, პიროვნული და საქმიანი თვისებების შეფასების საფუძველზე პერსონალის დაქირავებაში, შერჩევასა და განთავსებაში მონაწილეობა;

განყოფილებებში მუშაკთა სწორი გამოყენების ანალიზი;

დაწესებულების თანამშრომელთა სერტიფიცირების ორგანიზება, მისი მეთოდოლოგიური და საინფორმაციო უზრუნველყოფა, სერტიფიცირების შედეგების ანალიზში მონაწილეობა, სასერტიფიკაციო კომისიების გადაწყვეტილებების განხორციელების ღონისძიებების შემუშავება;

თანამშრომლებისა და მათი საქმიანობის შედეგების ყოვლისმომცველი შეფასების სისტემების შემუშავება, პერსონალის მომსახურება და პროფესიული დაწინაურება.

საწარმომ ასევე უნდა შეიმუშაოს კარიერული გეგმა თითოეული თანამშრომლისთვის.

ავიღოთ მედვეჟია გორა OJSC-ის ადვოკატის კარიერული გრაფიკის მაგალითი.

სურათი 5 - ადვოკატის კარიერის სქემა

ზემოთ შემოთავაზებული კარიერული რეგულაციებისა და კარიერული სქემის შემუშავებისას ჩართული უნდა იყოს ყველა დაინტერესებული მხარე: რიგითი თანამშრომლები, მენეჯერები, პერსონალის საკითხებში სპეციალისტები და ანაზღაურება.

დასკვნები და წინადადებები

კვლევის შედეგების შეჯამებით, შეგვიძლია შემდეგი დასკვნის გაკეთება:

კარიერა არის თანამშრომლის წარმატებული პროგრესული წინსვლა კარიერულ კიბეზე, მის საქმიანობასთან დაკავშირებული შესაძლებლობების, კვალიფიკაციისა და ანაზღაურების ცვლილება. ეს წინ მიიწევს ოდესღაც არჩეულ გზაზე, რომელიც დაფუძნებულია თანამშრომლის საკუთარი განსჯის სუბიექტურ ცნობიერებაზე მისი სამუშაო მომავლის შესახებ.

სამუშაო კარიერა არის ინდივიდუალურად შეგნებული პოზიცია და ქცევა, რომელიც დაკავშირებულია სამუშაო გამოცდილებასთან და საქმიანობასთან მთელი სამუშაო ცხოვრების განმავლობაში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სამუშაო კარიერა არის, ერთი მხრივ, ინდივიდუალურად შეგნებული პოზიცია სოციალური, ოფიციალური და სხვა საქმიანობის სფეროში, ხოლო მეორეს მხრივ, ქცევა, რომელიც დაკავშირებულია სამუშაო გამოცდილებასთან და საქმიანობასთან თანამშრომლის სამუშაო ცხოვრების განმავლობაში.

კარიერის მენეჯმენტი ეხება ისეთ მნიშვნელოვან საკითხებს, როგორიცაა პერსონალის კმაყოფილება ორგანიზაციაში მუშაობით და მასთან დაკავშირებული შრომის პროდუქტიულობა; კორპორაციის პროფესიული გამოცდილების და კულტურის უწყვეტობა; საკვანძო პოზიციების უწყვეტი და რაციონალური ჩანაცვლების უზრუნველყოფა; ადაპტირება და მანევრირება შრომის შინაარსისა და დანაწილების სწრაფი ცვლილებების პირობებში, კრიზისის დროს; და ბოლოს, ეს დაკავშირებულია პროფესიული პოტენციალის შიდა ზრდისა და გარემოში საწარმოს გარე ზრდის საკითხებთან.

ეს ყველაფერი უფრო აქტუალურია დღეს, როდესაც საბაზრო ეკონომიკა აიძულებს ორგანიზაციებს დამოუკიდებლად იზრუნონ თავიანთი საქმიანობის საჭირო ადამიანური რესურსებით უზრუნველყოფაზე, განსაზღვრონ საკადრო პოლიტიკის მიზნები, მიმართულებები, პრიორიტეტები და ჰუმანიზაციის გლობალური ტენდენცია აისახება ღირებულებების ცვლა და აქცენტი ადამიანური ფაქტორის როლის გაზრდაზე განვითარების ეკონომიკაში, პერსონალის მართვის ქვესისტემის მნიშვნელობის გაზრდა ორგანიზაციის მართვის სისტემაში. ამ პირობებში, მთლიანად ეკონომიკის დონეზე, წინა პლანზე მოდის ადამიანური რესურსების განვითარების მენეჯმენტი, ხოლო ინდივიდუალური საწარმოს დონეზე - პერსონალის განვითარების მართვა, თითოეული ცალკეული ადამიანის რესურსების განვითარება, მენეჯმენტი. მისი დაწინაურება ორგანიზაციაში.

სამსახურზე განაცხადის დროს ადამიანი თავის თავს გარკვეულ მიზნებს უსვამს. მაგრამ ორგანიზაცია, მისი დაქირავებისას, გარკვეულ მიზნებსაც მისდევს. ამიტომ, დაქირავებულმა პირმა რეალისტურად უნდა შეაფასოს თავისი საქმიანი თვისებები, დააკავშიროს ისინი იმ მოთხოვნებთან, რომელსაც ორგანიზაცია და მისი სამუშაო უყენებს მას. ამაზეა დამოკიდებული ადამიანის მთელი კარიერის წარმატება.

მენეჯმენტის მეშვეობით კარიერული განვითარების ოპტიმიზაციის ადამიანის სურვილი ასევე ასოცირდება საზოგადოების განვითარებაში არსებული ვითარების თავისებურებებთან. დემოკრატიზაცია ხელს უწყობს თავისუფალი თვითგამორკვევის პირობების შექმნას, თითოეული ადამიანის თვითრეალიზებას, მის დამოუკიდებელ არჩევანს მისი მოძრაობის გზების სოციალურ სტრუქტურაში, საზოგადოების სოციალურ სივრცეში. მაგრამ ეს თავისუფლება წარმოშობს კონკურენციას, რომელიც აწყდება თითოეულ ადამიანს თავისი კონკურენტუნარიანობის პრობლემასთან, მიაღწიოს პიროვნულ წარმატებას სხვებზე წინ ყოფნის ფონზე.

უპირველეს ყოვლისა, უნდა აღინიშნოს, რომ მიუხედავად იმისა, რომ განათლების მენეჯმენტის მუშაკებიც და თავად მენეჯმენტი დაინტერესებულნი არიან კარიერის მენეჯმენტით, ინიციატორი უნდა იყოს ორგანიზაცია, როგორც კარიერული სივრცის მატარებელი, რომლის გარეშეც ადამიანის განვითარება დარჩება უბრალოდ განვითარებად, გამოვლენის გარეშე. გარე მოძრაობა, ამით კარიერის ხარისხის მოპოვების გარეშე. რა თქმა უნდა, ადამიანის სურვილისა და მზაობის გარეშე, არც კარიერა მოხდება, მაგრამ, მიუხედავად ამისა, კარიერული ზრდისთვის მოტივაციის შექმნა გაცილებით ადვილია, ვიდრე კარიერული სივრცის შექმნა.

საერთო მიზანმიმართული ზემოქმედება პიროვნების კარიერული განვითარების პროცესის ბუნებასა და შინაარსზე უნდა განხორციელდეს ორგანიზაციის მხრიდან კარიერის მენეჯმენტის ძალისხმევის შერწყმით და პიროვნების მხრიდან კარიერის თვითმართვაში, ისევე როგორც მხარდაჭერით. სახელმწიფოს.

საწარმოს უზრუნველსაყოფად OJSC "Bear Mountain" ხელოვნება. მთლიანობაში კარიერული პროცესის წარმატებული მართვა და თითოეული თანამშრომლის ინდივიდუალური კარიერის დერბენტი მოითხოვს კარიერული პროცესის მართვის სპეციალური კონცეფციის შემუშავებას, რომელიც მოიცავს ყველა წინა პოზიტიურ გამოცდილებას, ასევე ჩამოთვლილ და სხვა კონსტრუქციულ მიდგომებსა და პრინციპებს. მხოლოდ ასეთი კონცეფციის დაცვით შეიძლება სრულად განხორციელდეს კარიერის მენეჯმენტის მისია - განათლების მენეჯმენტის ინტერესებსა და ადამიანის საჭიროებებს შორის ჰარმონიის მიღწევა.

2009 წელს კომპანიის ხელმძღვანელობამ განაგრძო ინტეგრირებული ავტომატიზაციის სისტემის გაუმჯობესება და განახლება მისი საქმიანობის ყველა ასპექტისთვის. შრომის ბაზრის ეფექტურობის პირობაა მუშაკთა უწყვეტი ტრენინგი და კვალიფიკაციის ამაღლება, რაც მათ საშუალებას აძლევს დაგეგმონ, მართონ თავიანთი კარიერა და განავითარონ წინსვლა მოცემულ ორგანიზაციაში.

გამოყენებული წყაროების სია

.ავდეევი ვ.ვ. პერსონალის მენეჯმენტი: გუნდის მშენებლობის ტექნოლოგია: სახელმძღვანელო. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2009. - 335გვ.

2.პერსონალის მართვის აქტუალური პრობლემები / რედ. Yu.P. პლატონოვი. - პეტერბურგი: Delkom, 2007. - 286გვ.

.ალექსეენკო ე. // მაღალი ხარისხის პროფესიული განათლება, როგორც საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ზრდის ფაქტორი. // ტრანზიტის ეკონომიკა // 2005. No5-6. - გვ.13-17.

.ანდრეევა I.V. პერსონალის მართვა - პეტერბურგი: გამომცემლობა "ნევა", 2008. - 198 გვ.

.აშიროვი დ.ა. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. - M.: Prospekt, 2007. - 258გვ.

.ბირიუზკოვა ი.ვ. მენეჯმენტის პერსონალი: შერჩევა და შეფასება. - მ.: ეკონომიკა, 2005. - 264გვ.

.ვესნინი ვ.რ. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2004. - 504გვ.

.გალენკო ვ.პ. პერსონალის მართვა და საწარმოს ეფექტურობა: სახელმძღვანელო. შემწეობა. - სანკტ-პეტერბურგი: SPbUEF, 2006. - 244 გვ.

.გორბუნოვა M.Yu. პერსონალის მენეჯმენტი და მენეჯმენტის ფსიქოლოგია. - M.: Vlados-Press, 2008. - 459გვ.

.ეგორშინი A.P. პერსონალის მართვა. - ნ-ნოვგოროდი: NIMB, 2007. - 607 გვ.

.ზაიცევი გ.გ. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. - სანკტ-პეტერბურგი: ჩრდილო-დასავლეთი, 2008. - 215გვ.

.Kibanov A. პერსონალის მართვა, M. "Infra-M", 2004 წ.

.კომისაროვა თ.ა. ადამიანური რესურსების მართვა: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო - მ.: დელო, 2006. - 210გვ.

.კორგოვა მ.ა. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო - სანკტ-პეტერბურგი: უმაღლესი განათლება, 2007. - 464გვ.

.Cole D. პერსონალის მართვა თანამედროვე ორგანიზაციებში. - მ.: ვერშინა, 2004 წ.

.კრუტიკ ა., პიმენოვა ა. „შესავალი მეწარმეობაში“, ქ. „პოლიტექნიკური“, 2005 წ

17.Magura M. ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების შერჩევა და მართვა // პერსონალის მართვა. - 2008. - No9.

.ოდეგოვი იუ.გ., ჟურავლევი პ.ვ. „პერსონალის მენეჯმენტი“, მ. „ფინსტატინფორმი“, 2004 წ.

.პროშჩიცკაია E.N. ჯონ ჰოლანდი პროფესიის არჩევის შესახებ // სკოლა და წარმოება. - 2006. - No4. - გვ 20-22.

.პუგაჩოვი V. P. პერსონალის მართვა: M.: AspectPress, 2006 - 416 გვ.

.სკოპილატოვი ი.ა. პერსონალის მართვა. - პეტერბურგი: პეტრე, 2006. - 334გვ.

.ორგანიზაციული პერსონალის მართვა/A.K. საჰაკიანი - პეტერბურგი: 2009. - 139გვ.

.საწარმოს პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედაქტირებულია ა. ა.კრილოვა, იუ.ვ. პრუშინსკი. - M.: UNITY DANA, 2009. - 212გვ.

.ფედოროვა ნ.ვ. ორგანიზაციული პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - მე-3 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - M.: KNORUS, 2007. - 416გვ.

.ჩემეკოვი ვ.პ. პერსონალის მართვის სისტემის მშენებლობის შეფასების ტექნოლოგია - მოსკოვი: ვერშინა, 2008-208p.

.შკატულა ვ.ი. სახელმძღვანელო HR მენეჯერისთვის. - M.: NORMA-INFRA-M, 2008. - 209გვ.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი სპეციალისტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ რეპეტიტორულ მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
გაგზავნეთ თქვენი განაცხადითემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

საკვალიფიკაციო სამუშაოს საკვლევი თემის აქტუალობა მდგომარეობს იმაში, რომ მაღალი სოციალური და ეკონომიკური მნიშვნელობა აქვს მენეჯერების ბიზნეს კარიერის მართვის საწარმოებში, ორგანიზაციებში, კომპანიებში და ა.შ. თანამშრომლის კარიერა არის პროცესი, რომელშიც თვითრეალიზაცია ხდება. მენეჯერების ან სპეციალისტების წარმატებით მიმდინარეობს, რომელსაც თან ახლავს სოციალური აღიარება და არის კარიერული კიბეზე ასვლის შედეგი, რაც თავის მხრივ უზრუნველყოფს საწარმოსა და დასაქმებულს შორის ურთიერთპროცესს. სპეციალიზებულ კარიერას შეუძლია...

გააზიარეთ თქვენი ნამუშევარი სოციალურ ქსელებში

თუ ეს ნამუშევარი არ მოგწონთ, გვერდის ბოლოში არის მსგავსი ნამუშევრების სია. თქვენ ასევე შეგიძლიათ გამოიყენოთ ძებნის ღილაკი

სხვა მსგავსი ნამუშევრები, რომლებიც შეიძლება დაგაინტერესოთ.vshm>
20092.		საწარმოს ფინანსური სტაბილურობისა და ბიზნეს საქმიანობის ანალიზი ZAO Tatstroymontazh-ის მაგალითის გამოყენებით	130.84 კბ
	ბიზნეს აქტივობა არის საწარმოს ეკონომიკური აქტივობის მაჩვენებელი, რომელიც ასახავს საქმიანობის შედეგებს და ეფექტურობას. საწარმოს საქმიანი საქმიანობა საკმაოდ მგრძნობიარეა სხვადასხვა ფაქტორებისა და პირობების ცვლილებებისა და რყევების მიმართ. ეს აიხსნება იმით, რომ ეკონომიკური სუბიექტის საქმიანობა მისი ეკონომიკური საქმიანობის ერთგვარი პირველადი მაჩვენებელია. კომპანიის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფინანსური მახასიათებლები, როგორიცაა ფინანსური სტაბილურობა, გადახდისუნარიანობა და საინვესტიციო მიმზიდველობა, დიდწილად დამოკიდებულია მის დონეზე.
11176.		კარიერის მენეჯმენტი საჯარო მოხელეებისთვის	94.61 კბაიტი
	მას შემდეგ, რაც ყაზახეთი დემოკრატიული რეფორმების გზას დაადგა, ადამიანური საქმიანობის უმეტეს სფეროებში, პიროვნებისა და ორგანიზაციის ინტერესების ერთობლიობა პირველ ადგილზეა. ეს სფეროსაც შეეხო...
18473.		საწარმოს სახსრების ანალიზი და მართვა (Dias LLP-ის მაგალითის გამოყენებით)	103.1 კბ
	სალარო აპარატში ფულადი სახსრების აღრიცხვის კომპეტენტური და დროული მართვა და ორგანიზება არის სახსრების უსაფრთხოების უზრუნველყოფა და მათი დანიშნულებისამებრ გამოყენებაზე კონტროლი რეგლამენტის შესაბამისად; ყველა ფულადი ნაკადის ტრანზაქციის სრული და დროული დოკუმენტაცია; ბუღალტრული და ფინანსური დისციპლინის დაცვა; ანალიტიკური ჩანაწერების დროული და ავთენტური შენარჩუნება
15926.		საწარმოს ფინანსური მდგომარეობის მართვა (შპს Vilegodsky Timber Industry Complex-ის მაგალითის გამოყენებით)	356.58 კბ
	საწარმოს კონკურენტუნარიანობა შეიძლება უზრუნველყოფილი იყოს მხოლოდ მის ხელთ არსებული ფინანსური რესურსებისა და კაპიტალის მოძრაობის სათანადო მენეჯმენტით. ამრიგად, ცხადია, რამდენად მნიშვნელოვანია საწარმოს ფინანსური მდგომარეობის შეფასება და მართვა და ეს პრობლემა ყველაზე აქტუალურია ჩვენს ქვეყანაში განვითარებულ საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლისას.
5135.			148.4 კბ
	საწარმოს საბრუნავი კაპიტალის დაფინანსების წყაროებს შორის საკუთარი საბრუნავი კაპიტალი წამყვანი ადგილი უკავია, რადგან ისინი ქმნიან პირობებს საწარმოს ქონებრივი და ოპერატიული დამოუკიდებლობისთვის, რაც აუცილებელია მომგებიანი ბიზნეს საქმიანობისთვის.
11753.			87.88 კბ
	საწარმოს საქმიანობის მზარდი მასშტაბი, მათი ინტეგრაცია და სპეციალიზაცია, საზოგადოების მზარდ საჭიროებებთან დაკავშირებული გართულებები, ბაზრის სუბიექტებს შორის ურთიერთობა, ჩვენი ეკონომიკის რთულ ვითარებასთან ერთად, მნიშვნელოვნად ამძიმებს საწარმოს მართვის ეფექტურობისა და ხარისხის საკითხს. მენეჯმენტი, თავის მხრივ, მოიცავს რთულ სოციალურ-ეკონომიკურ პროცესს, რაც მიუთითებს ზემოქმედებაზე ობიექტზე
11395.		საწარმოს ხარჯების მენეჯმენტი (დომოდედოვო CARGO CJSC, DOMODEDOVO-ს მაგალითზე დაყრდნობით)	87.59 კბ
	რადგან მოგება, საბოლოო ჯამში, საწარმოს კონკურენტუნარიანობისა და სიცოცხლისუნარიანობის მთავარი პირობაა. ამ მიზეზით, მრავალი ბიზნესისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხია მომგებიანობის გარკვეული დონის შენარჩუნება და მომგებიანობის პოტენციალის შენარჩუნება.
11808.		კომერციული საწარმოს საფასო პოლიტიკის ფორმირების პროცესის ანალიზი ვერტიკალური სავაჭრო საწარმოს მაგალითით	340.23 კბ
	ფასები და ფასების პოლიტიკა კომპანიის მარკეტინგის ერთ-ერთი მთავარი კომპონენტია. ფასები მჭიდროდ არის დამოკიდებული კომპანიის საქმიანობის სხვა ასპექტებზე, მიღწეული კომერციული შედეგები დიდწილად დამოკიდებულია ფასების დონეზე. მიზნობრივი ფასების პოლიტიკის არსი არის საქონლის ასეთი ფასების დაწესება და მათი შეცვლა ბაზრის სიტუაციიდან გამომდინარე, რათა დაიპყროს მისი მაქსიმალური წილი, მიაღწიოს დაგეგმილ მოგებას და წარმატებით გადაჭრას ყველა სტრატეგიული და ტაქტიკური ამოცანა. მცირე კომპანიებში...
20445.		საწარმოს ფინანსური სტაბილურობისა და გადახდისუნარიანობის გაზრდა (საწარმოს მაგალითის გამოყენებით)	198.03 კბ
	ქვეყანაში ბევრი საწარმო არის გაკოტრების პირას, ამის მიზეზი შეიძლება იყოს საწარმოს საქმიანობის არასათანადო ან არასწორი გადახედვა კოლაფსის პირობებში. შესაბამისად, თანამედროვე პირობებში მხოლოდ იზრდება საწარმოს მთლიანობაში ფინანსური მდგომარეობის საფუძვლიანი მიმოხილვის აუცილებლობა, რაც, თავის მხრივ, განსაზღვრავს მოთხოვნას საბოლოო საკვალიფიკაციო სამუშაოს თემაზე.
1126.		შპს ტექნოავიაში პერსონალის კარიერის მართვის სისტემის გაუმჯობესება	258.91 კბ
	კარიერა არის დინამიური ფენომენი, მუდმივად ცვალებადი და განვითარებადი პროცესი და ის დროთა განმავლობაში ეტაპების თანმიმდევრობად უნდა განიხილებოდეს. წინადადებები კარიერის მართვის პროცესის გასაუმჯობესებლად...

არამატერიალური მოტივაციის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზაა კარიერული ზრდის ხელშეწყობა. მაგრამ ყველა კომპანია (განსაკუთრებით მცირე და საშუალო) არ გეგმავს თავისი თანამშრომლების კარიერას. მიზეზები შეიძლება ძალიან განსხვავებული იყოს: არ არის საკმარისი მატერიალური და ორგანიზაციული ბაზა; სამუშაოს სპეციფიკა არ არის შესაფერისი გუნდში და სხვა პოზიციების იერარქიის დასამყარებლად. მენეჯერებს ხშირად უხარიათ, რომ მათი თანამშრომლები კარგად ასრულებენ თავიანთ მოვალეობებს, იკავებენ თანამდებობას, სამუშაო ადგილს და რომ ყველა პროცესი ჩამოყალიბებულია და მუშაობს. დეპარტამენტის უფროსებისთვის მოუხერხებელია ვინმეს დაწინაურება, სხვა თანამდებობის შეთავაზება, ან ფუნქციონალური ამოცანების შეცვლა, რადგან მათ მოუწევთ შემცვლელის ძებნა და თუ თანამშრომელი კარგად აკეთებს სამუშაოს, მაშინ მით უფრო სამწუხაროა. გაუშვი.

რაც არ უნდა აყვავებული ჩანდეს ეს სურათი, ადრე თუ გვიან ზოგიერთი თანამშრომელი დაიწყებს უკეთესი ადგილის ძებნას და მაინც დატოვებს. დღეს ბევრი კვლევაა, რომელიც ავლენს კომპანიებიდან წასვლის მიზეზებს. ერთ-ერთი მათგანია კარიერული ზრდის ნაკლებობა. რა თქმა უნდა, უნდა იცოდეთ, რომ თითოეულ თანამშრომელს, რომელმაც მიუთითა კომპანიის დატოვების ეს მიზეზი, სხვაგვარად ესმის მისი მნიშვნელობა. ზოგისთვის ეს არის სამუშაოს მრავალფეროვნების ნაკლებობა, ზოგისთვის განვითარება ასოცირდება თვითრეალიზაციისა და იდეების განხორციელების ახალ შესაძლებლობებთან, ზოგისთვის ეს არის ანაზღაურების ზრდა, ზოგისთვის ეს არის დაწინაურება და შეძენა. ძალაუფლების. სია გრძელდება, მაგრამ არსი რჩება.

რა თქმა უნდა, პერსონალთან მუშაობის გამოცდილებიდან შეგვიძლია საპირისპირო სურათი დავაკვირდეთ. თანამშრომლები ათწლეულების განმავლობაში მუშაობენ ერთსა და იმავე კომპანიაში, იმავე პოზიციაზე უცვლელი ფუნქციონალური ამოცანებით.

რაც პარადოქსულად გამოიყურება ზოგიერთი ექსპერტისა და თანამშრომლისთვის, რომლებიც მუდმივად ეძებენ ცვლილებას, ასეთი თანამშრომლებისთვის არის სოციალური ქცევის ნორმა. მხოლოდ კომპანიის გლობალურ ცვლილებებს შეუძლია აიძულოს ასეთი თანამშრომლები დატოვონ იგი.

მაგრამ ამ თანამშრომლების მოტივაციას ჯერ არ შევეხებით. დავუბრუნდეთ მათ, ვისაც სურს კომპანია, როგორც პროფესიონალი და სპეციალისტი, მაგრამ არ არის მონდომებული. ასეთი თანამშრომლების მოტივაცია შესაძლებელია არა ხელფასების მნიშვნელოვანი ზრდით, არამედ მათი ფუნქციური პასუხისმგებლობის, სტატუსისა და პასუხისმგებლობის დონის მნიშვნელოვანი ცვლილებებით.

ძალაუფლების სურვილის მოტივაცია მოდის ორი მასტიმულირებელი საჭიროებიდან: ძალაუფლების სურვილი, როგორც შესაძლებლობების შეძენა; სურვილი, როგორც თვითდადასტურება, კომპენსაცია საკუთარი კომპლექსებისთვის. არ არის საჭირო დაუყოვნებლივ განვსაზღვროთ ძალაუფლების არც ერთი ან მეორე მასტიმულირებელი ბუნება. პრაქტიკაში, ისინი არ ვლინდებიან ცალსახად.

ამიტომ, ნაადრევია იმის თქმა, რომ კომპლექსების მქონე ადამიანი დომინირებს თავის ქვეშევრდომებზე და გამოავლენს თავის ყველაზე უარყოფით თვისებებს. თუმცა, მოტივის წყაროებს შეუძლიათ აჩვენონ, თუ რომელი შესაძლო კარიერული გზის არჩევა ჯობია კომპანიისთვის სასარგებლო პოტენციალის მქონე კონკრეტული თანამშრომლისთვის. ამისათვის თქვენ შეგიძლიათ დაიწყოთ იმის განსაზღვრით, თუ რა კარიერული სტიმული შეგიძლიათ გამოიყენოთ ზოგადად.

კარიერული განვითარების შესაძლო სფეროების განსაზღვრა ყველა კარიერის სფერო შეიძლება დაიყოს ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად.

ვერტიკალური ზრდა

ვარაუდობს, რომ თანამშრომლებს, რომლებიც წარმატებით გაივლიან საბოლოო შეფასებას, ეძლევათ დაწინაურების შესაძლებლობა. მაგრამ აქ უნდა გვახსოვდეს, რომ ყველას არ აქვს სურვილი და რაც მთავარია, ლიდერობის უნარი.

ამიტომ ასეთი თანამშრომლებისთვის ე.წ. ჰორიზონტალური განვითარების სხვადასხვა ვარიანტები უნდა იყოს გათვალისწინებული. ეს შეიძლება იყოს პროფესიული განვითარება კომპანიის შიგნით, კვალიფიკაციის ამაღლება უნიკალური „სუპერ სპეციალისტის“ დონეზე.

ან, თანამშრომელს შეუძლია ფუნქციურად განვითარდეს, შეცვალოს ან გაზარდოს ფუნქციური ამოცანების ნაკრები ერთი პოზიციის ფარგლებში. თქვენ ასევე შეგიძლიათ უზრუნველყოთ ინდუსტრიის განვითარება ცალკეული თანამშრომლებისთვის, როდესაც თანამშრომელი მიიღებს ახალ სპეციალობას და შეუძლია გადავიდეს სრულიად განსხვავებულ განყოფილებაში.

Procter&Gamble-ის მაგალითი

Procter&Gamble იცავს „შიგნიდან აშენებულ“ პოლიტიკას, ანუ ორგანიზაციას შიგნიდან აშენებს და, როგორც წესი, ქირაობს თანამშრომლებს მხოლოდ მენეჯერების ან სპეციალისტების სასტარტო პოზიციებზე, ჩვეულებრივ, „გუშინდელ“ კურსდამთავრებულებს ან 3-მდე ახალგაზრდა პროფესიონალებს. წლიანი სამუშაო გამოცდილება.

თუმცა, ბიზნესი ძალიან სწრაფად იზრდება და ზოგჯერ გამონაკლისები ჩნდება და კომპანია ეძებს გამოცდილების მქონე ადამიანებს. მაგალითად, კომპანია ეძებდა მთავარ ბუღალტერს პრესტიჟის განყოფილებაში გამოცდილებით.

ან, მაგალითად, Procter & Gamble-ში გაყიდვებზე პასუხისმგებელ განყოფილებას ჰქვია მომხმარებელთა ბიზნესის განვითარება, ან მომხმარებელთა ბიზნესის განვითარების განყოფილება, კარიერა უფრო სწრაფად კეთდება, ვიდრე კომპანიის ბევრ სხვა დეპარტამენტში.

ეს შემთხვევითი არ არის, რადგან წამყვანი FMCG კომპანიის მთავარი მიზანია მომხმარებლებთან გრძელვადიანი ურთიერთობის დამყარება. ამ დეპარტამენტში მომუშავე მენეჯერების ამოცანაა დაეხმარონ კლიენტებს თავიანთი ბიზნესის განვითარებაში და, შესაბამისად, Procter & Gamble-ის გაყიდვების გაზრდაში.

როგორც მომხმარებელთა ბიზნესის განვითარების წარმომადგენელი ალექსეი დიტიატიევი მოწმობს საკუთარი გამოცდილებიდან, განყოფილებაში კარიერის აშენება პირველ რიგში დამოკიდებულია პიროვნების პიროვნულ თვისებებზე, ცოდნის სწრაფად ათვისებისა და მისი ეფექტურად გამოყენების უნარზე და იმაზე მეტის გაკეთების სურვილზე, ვიდრე მოსალოდნელია.

ნებისმიერ შემთხვევაში, თანამშრომლებთან მუშაობის კომპანიისთვის კარგი მაჩვენებელია კარიერული მოძრაობისა და ინდივიდუალური თანამშრომლების განვითარების დაგეგმვის ჩამოყალიბებული სისტემა.

მაგალითად, Bersin & Associates-ის დამფუძნებლისა და აღმასრულებელი დირექტორის ჯოშ ბერსინის თქმით, ცუდი კარიერის განვითარების სისტემის მაჩვენებელია ის ფაქტი, რომ კომპანიები იწვევენ თანამშრომლებს მენეჯმენტის პოზიციებზე გარედან: „ჩვენი კვლევა აჩვენებს, რომ ღრმა და სერიოზული კარიერის დაგეგმვა უმაღლესი მენეჯმენტისთვის. პოზიციები კრიტიკულია ბიზნესის უწყვეტობის თვალსაზრისით. ”

Apple-ის მაგალითი

Apple-ში მთელი პასუხისმგებლობა კარიერულ წინსვლაზე ეკისრება თავად თანამშრომლებს. „მათი კარიერის ფლობის“ კონცეფცია მრავალი წლის წინ იქნა მიღებული Apple-ში, როდესაც კევინ სალივანი HR-ის ვიცე-პრეზიდენტი იყო.

Apple არ უჭერს მხარს თანამშრომლების კარიერულ წინსვლას, რათა არ შეუქმნას კარიერული მოლოდინი, მაგრამ ფიქრობენ, რომ თანამშრომლებს აქვთ უწყვეტი წინსვლის უფლება.

Apple თვლის, რომ კარიერული დახმარება ასუსტებს თანამშრომლების თავდაჯერებულობას და ირიბად ამცირებს განყოფილებებს შორის თანამშრომლობასა და სწავლას. დახმარებას მოკლებული თანამშრომლები აქტიურად ეძებენ ინფორმაციას სხვა ფუნქციური და ბიზნეს ერთეულებიდან.

კომპანიაში, სადაც კრეატიულობა და ინოვაცია მეფეა, თქვენ არ გსურთ რაიმე შეაფერხოს ცნობისმოყვარეობა და თანამშრომლობა სხვადასხვა ფუნქციურ და ბიზნეს ერთეულებს შორის.

გარდა ამისა, კომპანიის მენეჯმენტის მიხედვით, თანამშრომლის ავტომატურმა მოძრაობამ ერთ ფუნქციურ ზონაში შეიძლება შეამციროს ჯგუფში აზროვნების მრავალფეროვნების დონე.

ინდივიდუალურ კარიერულ გეგმებზე სამუშაოდ, შეგიძლიათ შეხვიდეთ კარიერის განვითარების სპეციალისტის პოზიციაზე. თუ კომპანიას ჰყავს არაუმეტეს 200 თანამშრომელი, მაშინ არ არის საჭირო სპეციალურად დანიშნული პერსონალის განყოფილების თანამშრომელი, რომელიც მონაწილეობს თანამშრომელთა კარიერის დაგეგმვაში.

პერსონალის განყოფილებაში ახალი თანამდებობის დანერგვა მომგებიანი არ იქნება. ასეთ კომპანიებში, როგორც წესი, ეს სამუშაო ევალება HR დირექტორის რომელიმე ხელქვეითს. მაგალითად, ეს პასუხისმგებლობა შეიძლება გაერთიანდეს პერსონალის შერჩევასთან, პერსონალის ჩანაწერებთან და ასევე შეიძლება შეასრულოს უშუალოდ პერსონალის განყოფილების უფროსი.

და თუ კომპანიას ჰყავს მხოლოდ ერთი HR გენერალისტი, მაშინ ეს დავალებები შედის მისი პასუხისმგებლობის ჩამონათვალში. უფრო დიდ კომპანიებში, სადაც 200 ან მეტი თანამშრომელია, შეგიძლიათ განიხილოთ HR განვითარების სპეციალისტის ცალკე პოზიციის საჭიროება.

ამ თანამდებობისთვის დავალებების ფარგლები განისაზღვრება კომპანიის ზომის მიხედვით, ანუ თანამშრომლების საერთო რაოდენობისა და მათი მუშაობის მიმართულებიდან გამომდინარე.

ბილაინის კომპანიის მაგალითი

კომპანია Beeline-ს აქვს პოზიცია "კარიერული დაგეგმვის სპეციალისტი". ასეთი სპეციალისტის პასუხისმგებლობა მოიცავს:

• სამუშაოების კოორდინაცია კარიერული დაგეგმვის სისტემაში მონაწილეთა გამოვლენისა და განვითარების მიზნით პერსონალის რეზერვიდან და ძირითადი თანამშრომლებისთვის;
• კადრების რეზერვის შერჩევისა და ფორმირების ორგანიზება კადრების რეზერვისა და თითოეული რეზერვისტის განვითარების პროგრამის დაგეგმვა (დახმარება ინდივიდუალური განვითარების გეგმების შედგენაში);
• ძირითადი თანამშრომლების შენარჩუნების პროგრამის მხარდაჭერა;
• ურთიერთქმედება ხაზის მენეჯერებთან;
• სტაჟირების პროგრამის კოორდინაცია;
• პერსონალის შერჩევა და ადაპტაცია.

კარიერული განვითარების საქმეში აუცილებლად ჩართეთ ტოპ მენეჯერები, რომლებიც ჩართული უნდა იყვნენ პროგრამების უმეტესობის განხორციელებაში, მათ შორის ინტერაქტიული ღონისძიებების ჩატარებაში.

მაგალითად, შეგიძლიათ გამოყოთ დღე კომპანიის გენერალურ დირექტორთან კომუნიკაციისთვის რამდენიმე საათში, თანამშრომლებს, რომლებსაც ჯერ კიდევ არ აქვთ გადაწყვეტილი კარიერის გეგმა, შეუძლიათ უშუალოდ დაუსვან კითხვები მენეჯერს.

ეს დაეხმარება თანამშრომლებს გაეცნონ ნებისმიერი პოზიციის სირთულეებს. გარკვეულ მომენტებში, განვითარების მენეჯერი მოდის სამაშველოში.

როდესაც თანამშრომელს თანამდებობიდან ათავისუფლებენ, ის სწავლობს ახალ უნარებს, კარიერის განვითარების მენეჯერს შეუძლია გაატაროს პერსონალის რეზერვის გვერდით.

შემდეგ მენეჯერი უკუკავშირს აძლევს რეზერვისტს და ერთად აფასებენ სამუშაო პრობლემების გადაჭრისას წარმოქმნილ სირთულეებს. ვინაიდან თანამშრომლის წინა მენეჯერი მისთვის აღარ არის იგივე და ახალი ჯერ კიდევ საკმარისად არ იცნობს რეზერვისტს, განვითარების მენეჯერის გამოხმაურება თანამშრომლებს ეხმარება გადალახონ კარიერული მოძრაობის სირთულეები.

შექმენით თანამშრომლების განვითარების სისტემა პოზიციების მიხედვით, თუ თქვენს კომპანიაში პოზიციების სტრუქტურა დამტკიცებულია საკადრო ცხრილით, მაშინ შექმენით მასზე დაფუძნებული კარიერული ზრდის იერარქია. როგორც წესი, ეს არის ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციები, რომლებიც წარმოადგენს ე.წ. „მაღაროს“ მშენებლობის პრინციპს.

ასეთ სისტემაში მენეჯმენტი ხორციელდება ორგანიზაციის ფუნქციური ქვესისტემების მიხედვით (მარკეტინგი, წარმოება, კვლევა და განვითარება, ფინანსები, პერსონალი და ა.შ.). თითოეული ქვესისტემისთვის იქმნება სერვისების იერარქია („ჩემი“), რომელიც მოიცავს მთელ ორგანიზაციას ზემოდან ქვემოდან.

თანამდებობების კიბე აგებულია ასე: სათავეში არის კომპანიის ხელმძღვანელი, შემდეგ მისი მოადგილეები სამუშაოს ყველა სფეროში უშუალოდ ექვემდებარებიან მას, ქვემოთ, მოადგილეების ხელმძღვანელობით, არის ფუნქციური სერვისები (იხ. სურათი 1).

პირველ რიგში, გააანალიზეთ მენეჯმენტის სტრუქტურა კომპანიაში, შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ საჭირო იქნება თავად საკადრო სისტემის გადახედვა, თუ ის მოძველებულია და არ აკმაყოფილებს კომპანიის თანამედროვე საჭიროებებს.

თქვენ შეგიძლიათ, მენეჯმენტთან შეთანხმებით, შემოიტანოთ ახალი პოზიციები, ან დააკავშიროთ მსგავსი ფუნქციები. შემდეგი, კომპანიის ყველა სტრუქტურული განყოფილების ჩამოთვლით, თქვენ ჩამოთვალეთ პოზიციები და ანაწილებთ მათ თითოეულ განყოფილებაში.

შემდეგ ადგენთ კომპანიაში მომუშავე თანამშრომელთა რაოდენობას (საშტატო ერთეულებს) და იმ განყოფილებებს, რომლებიც არ არის შევსებული (ვაკანტური). თქვენ მთლიანად ხედავთ სურათს. წოდება, კლასი ან კატეგორია ამ შემთხვევაში ხდება დაწინაურების საფუძველი.

მაგალითად, თუ თანამშრომელმა დაასრულა ტრენინგი, შეიძინა ახალი კვალიფიკაცია ან მიიღო უმაღლესი წოდება, მაშინ ის ავტომატურად შედის აპლიკანტთა სიაში უფრო მაღალ ან განსხვავებულ (სამუშაო დავალებებისა და ხელფასის მიხედვით განსხვავებული) თანამდებობაზე.

მაგრამ მიღებული დიპლომის ან სერტიფიკატის ფაქტი არ უნდა იყოს მთავარი. ნებისმიერ შემთხვევაში, თანამშრომლის დაწინაურების ან სხვა თანამდებობაზე გადაყვანის, ასევე მისი დაქვეითების გადაწყვეტილება მიიღება მხოლოდ სერტიფიცირების შემდეგ.

ამიტომ, ინდივიდუალურ თანამშრომელთა გეგმაში ჩართავთ განვითარების დამატებით პირობას - წარმატებით დასრულებულ სერტიფიცირებას.

ჩართეთ პროფესიული სტატუსის განვითარება თქვენს კარიერულ გეგმაში.

მაგალითად, კომპანიები, რომლებიც ძირითადად მუშაობენ პროექტის საფუძველზე, IT პროექტებზე, ინოვაციური პროდუქტების შესაქმნელად, ანაწილებენ თანამშრომლებს პროექტებს შორის. და წამყვანი სპეციალისტი შეიძლება გახდეს პროექტის მენეჯერი, სამუშაოს სირთულისა და მოცულობის მიხედვით.

და უნიკალური უნარებისა და ცოდნის მქონე ნიჭიერ თანამშრომლებს შეუძლიათ დამოუკიდებელ პროექტებს წარმართონ და კომპანიაში მათი წონა ოქროთი ღირს.

მაგალითი BOSCH კომპანია

კომპანია BOSCH თანამშრომლებს სთავაზობს კარიერული ზრდის სამ ტიპს: ვერტიკალური (კარიერა, როგორც მენეჯერი), დაკავშირებულ სფეროებში (პროექტის მენეჯერის კარიერა) და ვიწრო პროფესიონალურ (სუპერ სპეციალისტის კარიერა).

თითოეული თანამშრომელი გადის ყოველწლიურ შეფასების ინტერვიუს, რომლის საფუძველზეც ხორციელდება ინდივიდუალური კარიერის დაგეგმვა. კომპანიაში კარიერული გეგმის გარდა, ბევრი თანამდებობისთვის არის ჩანაცვლების გეგმები რამდენიმე წლით წინასწარ: მენეჯერისთვის - 8 წლით, სპეციალისტისთვის - 3 წლით.

ერთი მაგალითი ნათლად ასახავს, ​​თუ როგორ მუშაობს ასეთი სისტემა. ექვსი წლის წინ, BOSCH-ის სტაჟიორმა, რომელმაც ახლახან დაამთავრა უნივერსიტეტი, გაიარა კონკურსი გერმანიაში სტაჟირების პროგრამაში მონაწილეობის მისაღებად.

მოსკოვში დაბრუნების შემდეგ ის სამი წლის განმავლობაში მუშაობდა BOSCH-ის კომერციულ წარმომადგენლად, შემდეგ გადავიდა გაყიდვების ჯგუფის ხელმძღვანელის თანამდებობაზე კომპანიის სხვა განყოფილებაში, ხოლო ერთი წლის წინ დაიკავა გაყიდვების დირექტორის თანამდებობა და პასუხისმგებელია ორი ქვეყანა - რუსეთი და ბელორუსია. (იხილეთ მეტი დეტალი. "BOSCH: ინდივიდუალური კარიერის დაგეგმვა.")

კომპანიის მართვის ასეთ სისტემაში მოსახერხებელია პროფესიული კარიერის ზრდა, თანამშრომლის პროფესიული დონის ამაღლება და არა მისი თანამდებობა.

პროექტის მენეჯერებისა და საცალო ვაჭრობის მენეჯერების რეკომენდაციით, რომლებიც თვალყურს ადევნებენ თანამშრომლების დატვირთვას პროექტებზე, თანამშრომლები შედიან რეზერვში. ისინი იღებენ შესაძლებლობას წარმართონ უფრო რთული პროექტები, ან გახდნენ პროექტების ხელმძღვანელები მათ დასრულებამდე.

დაავალეთ პროექტის მენეჯერებს, ხაზი გაუსვან თანამშრომლებს, რომლებმაც კარგად შეასრულეს წარსული პროექტები. და აუხსენით თანამშრომლებს, რომ მათ აქვთ შესაძლებლობა ითამაშონ წამყვანი როლები მომავალ პროექტებში, თუ ისინი საკუთარ თავს დაამტკიცებენ.

უზრუნველყოთ სწრაფი ვერტიკალური ზრდის შესაძლებლობა კომპანიის თანამშრომლებისთვის გრძელვადიანი პერსპექტივის შექმნისას, ან საკუთარი ან კარიერის დამგეგმავისთვის ამ სამუშაოს მინდობით, გახსოვდეთ კომპანიაში ე.წ. „ვარსკვლავების“ შესახებ.

მათთვის სპეციალური საშუალებები უნდა იყოს უზრუნველყოფილი. კომპანიებში ძალიან ცოტაა ასეთი თანამშრომელი და ისინი ავლენენ შესანიშნავ შესაძლებლობებს და მონდომებას თავიანთ საქმეში.

როგორც წესი, ისინი ყველაფერს აკეთებენ სხვებზე სწრაფად და უკეთესად, აჩვენებენ ლიდერობის უნარებს და მზად არიან „ლოკომოტივის დასაძახებლად“, უბრალოდ მიეცით მათ ეს შესაძლებლობა. ასეთი თანამშრომლებისთვის უმჯობესია მოამზადონ კარიერული გეგმა, რომელიც თავისუფალი იქნება ყველა საჭირო სამუშაო ეტაპის გავლის ვალდებულებისგან.

მაგალითად

რამდენიმე წლის წინ, 28 წლის გოგონა გახდა KPMG-ის პარტნიორი, არიან 30 წლის პირველი კურსის პარტნიორები, ძალიან ახალგაზრდა უფროსი მენეჯერები. თანამშრომლებისთვის, კარიერული შესაძლებლობები იზრდება, თუ ისინი აჩვენებენ შესანიშნავი შესრულებას მთელი წლის განმავლობაში.

კომპანიის სერტიფიცირებისა და შეფასების სისტემის მიხედვით, სპეციალისტი უნდა იყოს რბილი უნარების მაგალითი, ასევე მაქსიმალურად აკმაყოფილებდეს ტექნიკურ მოთხოვნებს კონკრეტულ პოზიციასთან დაკავშირებით.

თუ ეს ორივე კომპონენტი ემთხვევა, მაშინ თანამშრომელს ნამდვილად შეუძლია სწრაფად ავიდეს კარიერის კიბეზე. კომპანიები ხშირად იყენებენ თანამშრომლების გადაადგილებას „ვერტიკალურად“, მაგრამ არანაკლებ ხშირად „ჰორიზონტალურად“.

თანამშრომელს თავისუფლად შეუძლია გადაადგილდეს იმავე განყოფილებაში, თუ მას სურს შეცვალოს თავისი მუშაობის სპეციფიკა და „ვექტორი“. სპეციალისტს ასევე შეუძლია „გადავიდეს“ აუდიტიდან კონსულტაციაზე და პირიქით.

თანამშრომელი, რომელიც მუშაობს ინფრასტრუქტურის როლში, როგორიცაა ბუღალტერია, ადმინისტრაცია ან მდივნის თანამდებობა, ასევე შეიძლება გადავიდეს პროფესიულ განყოფილებებში. (იხილეთ მეტი დეტალი. "KPMG: პროფესიისა და კარიერის ჰარმონია.")

მიეცით შესაძლებლობები კარიერული ზრდისთვის იმ თანამშრომლებს, რომლებმაც დაასრულეს ტრენინგი, როგორც კარიერის დაგეგმვის ნაწილი, აუცილებელია თანამშრომლებში კომპეტენციების განვითარება, რაც შესაძლებელს გახდის სწრაფად ნავიგაციას და ადაპტირებას ახალ ცვლილებებთან.

მენეჯერების ხელშეწყობისთვის მნიშვნელოვანია სტრატეგიული აზროვნების და მოქნილობის განვითარება. აღმასრულებელი პოზიციები მოითხოვს ორგანიზაციულ უნარებს, პროდუქტიულობის განვითარებას და შენარჩუნებას სწრაფ გარემოში.

VimpelCom-ის მაგალითი

კომპანია „ვიმპელკომი“ ახორციელებს „პერსონალის რეზერვის“ პროექტს, რომელიც თავდაპირველად ნიჭიერების განვითარების პრინციპს ეფუძნება, ვინაიდან სამომავლოდ იგეგმება ამ მიდგომის გამოყენება სხვა თანამშრომლებზეც.

პროექტს ერთობლივად ახორციელებს HR ბლოკის ორი განყოფილება: პერსონალის დაქირავებისა და შეკავების სამსახური და ბილაინის უნივერსიტეტი.

ფუნქციების მიხედვით, პროექტი შედგება ორი ეტაპისგან:

1. ძირითადი პოზიციების იდენტიფიცირება, რომლებიც უნდა დაიკავონ საუკეთესო თანამშრომლებმა და კომპეტენტური თანამშრომლების (რეზერვისტების) შერჩევა.
2. რეზერვისტების განვითარება იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებმაც გაიარეს შერჩევა, შედგენილია განვითარების ინდივიდუალური გეგმა, რომელიც მოიცავს ყურადღებით შერჩეულ, მრავალფეროვან განვითარების პროგრამებს.

კომპეტენციის განვითარებას მინიმუმ 1,5 წელი სჭირდება. რეკომენდირებულია ერთდროულად არაუმეტეს ორი კომპეტენციის განვითარება, ასე რომ ჯერ იდენტიფიცირებულია ზრდის ყველაზე საჭირო სფეროები, შემდეგ კი თანამშრომლები იგზავნება ტრენინგზე. (იხილეთ მეტი დეტალი: ნიჭის განვითარება VimpelCom-ში.)

მენეჯერების განვითარების ინდივიდუალურ გეგმაში შეიყვანეთ სავალდებულო პირობა, რომ შეფასების შედეგების გარდა, მათ ასევე უნდა გაიარონ ტრენინგი და სპეციალური ტრენინგი ლიდერობის უნარების, გადაწყვეტილების მიღებისა და ადამიანების მართვის უნარების გასავითარებლად და უფლებამოსილების დელეგირების მიზნით.

ამ კომპეტენციების გარეშე კომპანიას უბრალოდ არ აქვს უფლება დაწინაურდეს თანამშრომლები მენეჯმენტის პოზიციებზე. ინდივიდუალური კარიერის ასაშენებლად ერთ-ერთი ყველაზე მოსახერხებელი სისტემა არის იერარქიული კიბე.

როდესაც კომპანიაში დასაქმებულთა რაოდენობა 1000-ს უახლოვდება, აქტუალური ხდება ედვარდ ჰეის მეთოდით კარიერული კიბის დანერგვა.

კლასების სისტემახელს უწყობს თანამშრომელთა სამსახურებრივი პასუხისმგებლობის მოწესრიგებას, პოზიციების სისტემატიზაციას, კარიერული გზის სტრუქტურას გამჭვირვალე და გასაგები გახადოს ყველასთვის და ასევე შემოიღოს მკაფიო პარამეტრები და კრიტერიუმები თითოეული თანამდებობის შესრულების შეფასებისთვის.

პოზიციები განლაგებულია მკაფიო თანმიმდევრობით ქვედადან უფრო მაღალ თანამდებობებზე, შესაბამისი ცვლილებით სტატუსისა და ანაზღაურების ქვედადან უფრო მაღალზე. ასევე ამ იერარქიაში მკაცრად არის დადგენილი ქვედა თანამშრომლების უფრო მაღალ კლასებზე დაქვემდებარების სტრუქტურა.

დაწინაურება ხდება მხოლოდ წლის საბოლოო შეფასების შემდეგ. თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ ყველა, ვინც წარმატებით დაასრულებს შეფასებას, მიიღებს დაწინაურებას. შეფასების სისტემა ითვალისწინებს გადახდის "ჩანგალს", რომელიც დაყენებულია სამ ძირითად ზომებში: პატარა, საშუალო, უფრო დიდი. იმისთვის, რომ დასაქმებულს ქულა არ გაუზარდოს, მას ენიჭება უფრო მაღალი ყოველთვიური ანაზღაურება.

იერარქიაში უმაღლესი ქულები, ინდივიდუალური ანაზღაურების გარდა, იღებენ წლიურ ბონუსს მაღალი შესრულებისთვის. ამ სისტემაში ინდივიდუალური გეგმა ჰგავს კიბეზე ასვლას.

თითოეულმა თანამშრომელმა იცის რისკენ ისწრაფვის და რა შესაძლებლობები აქვს. უფრო მაღალი თანამდებობა (ხარისხი) პირველ რიგში მოიცავს უფრო რთულ პასუხისმგებლობებს, მაგალითად, როგორც ნაჩვენებია ცხრილში 1.

ცხრილი 1. იერარქიული კარიერის კიბე (ფრაგმენტი)

მდივნის კარიერული განვითარების გეგმა
	სამუშაოს დასახელება	პასუხისმგებლობის აღწერა
	მდივნის თანაშემწე	— მენეჯერის კალენდრის მართვა, პაემნების დაგეგმვა, მივლინებებთან და სასტუმროში განთავსებასთან დაკავშირებული საკითხების კოორდინაცია და გადაწყვეტა; — ამ მოგზაურობის ფარგლებში მოგზაურობისა და შეხვედრებისთვის საჭირო გაცნობითი მასალის მომზადება; — დეპარტამენტის თანამშრომლებისთვის მივლინების ორგანიზება, მათ შორის ტრანსპორტის ორგანიზება, სასტუმროების დაჯავშნა, მივლინებების მომზადება და წინასწარი ანგარიშები; — მენეჯმენტის შეხვედრების ორგანიზება და კონფერენციებში მონაწილეობა (შიდა და გარე)
	უფროსი მდივანი	— გამავალი დოკუმენტების რეგისტრაცია; - ინვოისების მომზადება; - საქმიანი მიმოწერა კლიენტებთან, მომხმარებლებთან; — უმცროსი მდივნების კონტროლი და დახმარება; — მენეჯერის ადმინისტრაციული მხარდაჭერა;
	მდივანი	— სამდივნოში შემოსული ინფორმაციის მიღება და გავრცელება (ტელეფონი, ფაქსი, ელ.წერილი); — საფოსტო კორესპონდენციის გაგზავნა და მიღება; — კომპანიის თანამშრომლებისთვის მივლინების ორგანიზება, ბილეთების, ტაქსების დაჯავშნა, სასტუმროში განთავსება, სამგზავრო დოკუმენტების მომზადება; - კურიერების შეკვეთა; - საოფისე ტექნიკასთან მუშაობა (ფაქსი, ქსეროქსი, სკანერი); — ოფისის ფუნქციონირების უზრუნველყოფა (საოფისე ნივთების, წყლის შეკვეთა); - ხელმძღვანელობის მითითებების შესრულება.
	მდივნის თანაშემწე	— დახმარება მდივნის მუშაობაში; — შემომავალი და გამავალი დოკუმენტაციის ჟურნალების რეგისტრაცია; — შემომავალი და შიდა ზარების მიღება და გავრცელება; - საჭირო ფონური ინფორმაციის მიწოდება.

თქვენი კარგი ნამუშევრის ცოდნის ბაზაზე წარდგენა მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნებულია http://www.site/-ზე

უმაღლესი პროფესიული განათლების არასახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება "ციმბირის ბიზნესის, მენეჯმენტისა და ფსიქოლოგიის ინსტიტუტი"

ეკონომიკის ფაკულტეტი

მენეჯმენტის დეპარტამენტი

კურსდამთავრებულთა საკვალიფიკაციო სამუშაო

კურსდამთავრებული (V.A. Petrov)

ხელმძღვანელი (L.N. Rudich)

კონსულტანტები: PM-ის დეპარტამენტი და ი

ნორმის კონტროლი ()

კრასნოიარსკი 2014 წ

HR მენეჯმენტი, პერსონალი, პერსონალის მენეჯმენტი, კარიერა, პერსონალის როტაცია, თანამშრომლების სერტიფიცირება.

კვლევის მეთოდი - შედარება, დროის სერიების ანალიზი, ორგანიზაციული განვითარების დიაგნოსტიკა, საექსპერტო შეფასება.

შპს GEYSER-K-ში კარიერის მართვის არსებული სისტემის ანალიზისა და შეფასების საფუძველზე, შემოთავაზებული იქნა რეკომენდაციები მისი განვითარებისთვის, როგორიცაა საწარმოს გარემოს ადეკვატური კარიერის მოდელების დანერგვა, თანამშრომლებისთვის სერტიფიცირების სისტემის დანერგვა. მათი პროფესიული თვისებების შესაფასებლად გაკეთდა რეკომენდაციები სოციალურ-ეკონომიკური დასაბუთებით.

შრომითი კარიერის პერსონალის პროფესიონალი

შესავალი

2. შპს GEYSER-K-ში თანამშრომლების (მენეჯერების) შრომითი კარიერის მართვის სისტემის შეფასება.

2.2 საწარმოს საქმიანობის გარე და შიდა გარემოს ფაქტორების შეფასება

2.3 საწარმოში მენეჯერების კარიერის მართვის სისტემის შეფასება

3.1 საწარმოს საოპერაციო გარემოს ადეკვატური კარიერის მოდელების დანერგვა

3.2 დასაქმებულთა სერტიფიცირების სისტემის დანერგვა მათი პროფესიული თვისებების შეფასებისა და კადრების რეზერვის ფორმირების მიზნით.

3.3 შემოთავაზებული რეკომენდაციების სოციალურ-ეკონომიკური დასაბუთება

დასკვნა

გამოყენებული წყაროების სია

შესავალი

მსოფლიოს უმეტეს ქვეყნებში ეკონომიკური განვითარების დღევანდელ ეტაპზე ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი პრობლემა პერსონალთან მუშაობის გაუმჯობესებაა. განვითარებულ ქვეყნებში ამ პრობლემისადმი არსებული მიდგომების მთელი მრავალფეროვნებით, ძირითადი ყველაზე გავრცელებული ტენდენციებია: პერსონალის შერჩევის მეთოდებისა და პროცედურების ფორმალიზება; მათი შეფასების სამეცნიერო კრიტერიუმების შემუშავება; მენეჯმენტის პერსონალის საჭიროებების ანალიზის მეცნიერული მიდგომა; ახალგაზრდა და პერსპექტიული თანამშრომლების დაწინაურება; საკადრო გადაწყვეტილებების მოქმედების გაზრდა და მათი საჯაროობის გაფართოება; ბიზნეს გადაწყვეტილებების სისტემატური დაკავშირება საკადრო პოლიტიკის ძირითად ელემენტებთან.

საწარმოს მთავარი პოტენციალი მის პერსონალშია. არ აქვს მნიშვნელობა რამდენად დიდი იდეები, უახლესი ტექნოლოგიები ან ყველაზე ხელსაყრელი გარე პირობები არსებობს, შეუძლებელია სამუშაოს მაღალი ეფექტურობის მიღწევა კარგად მომზადებული პერსონალის გარეშე. სწორედ ადამიანები ასრულებენ სამუშაოს, გამოდიან იდეებს და საშუალებას აძლევს საწარმოს ეფექტურად არსებობდეს. კვალიფიციური თანამშრომლების გარეშე ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ მიაღწევს თავის მიზნებს.

ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი ეხება ადამიანებს და მათ ურთიერთობებს საწარმოში. დღეს კონკურენტუნარიანობის მთავარი ფაქტორები გახდა შრომის ხელმისაწვდომობა, მისი მოტივაციის ხარისხი, ორგანიზაციული სტრუქტურები და მუშაობის ფორმები, რომლებიც განსაზღვრავენ პერსონალის გამოყენების ეფექტურობას. წამყვანი დასავლური კომპანიების წარმატება შემოსავლების გაზრდაში, ხარჯების შემცირებაში და პერსონალის ძალისხმევის ინტეგრირებაში განპირობებულია იმით, რომ მათ შექმნეს პერსონალის მართვის მაღალეფექტური სისტემები. ერთი გაოცებულია ადამიანებზე ორიენტირებული პროგრამების რაოდენობით და მათი განხილვისა და განახლების სიხშირით. ამ პროგრამების შემუშავება ეფუძნება თანამშრომლების პიროვნული მახასიათებლების, საწარმოს გარე და შიდა ოპერაციული პირობების ყოვლისმომცველ, ურთიერთდაკავშირებულ შესწავლას და აუცილებელ ორგანიზაციულ მოქმედებებს, რომლებიც, საბოლოო ჯამში, მთლიანად საწარმოს ეფექტურ ფუნქციონირებას ისახავს მიზნად. სხვადასხვა გარე ფაქტორები (მუშაკთა გაერთიანება, მთავრობის რეგულაციები და კონკურენტების ქმედებები) ძალიან ძლიერ გავლენას ახდენს საწარმოს მენეჯმენტის პერსონალურ მუშაობაზე.

პროფესიული და სამუშაოს ზრდა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი მოტივი სავაჭრო ბიზნესის უმეტესობის საქმიანობაში. ზრდის შესაძლებლობების ნაკლებობა ხშირად იწვევს თანამშრომლების შრომითი აქტივობის შემცირებას და საწარმოს მუშაობის გაუარესებას. დღეს კარიერა არის მენეჯმენტის ობიექტი და მოდის პერსონალის სერვისებისა და საკონსულტაციო ფირმების მიერ განხორციელებული აქტივობების ერთობლიობაზე, რაც საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს აღმოაჩინონ თავიანთი შესაძლებლობები და გამოიყენონ ისინი ყველაზე მომგებიანი საკუთარი თავისთვის და ორგანიზაციისთვის. მათი აუცილებლობა განპირობებულია იმით, რომ თანამშრომლების უმეტესობა, როგორც წესი, პასიურად ექცევა კარიერას და ამჯობინებენ, რომ მათი მენეჯერები გაუმკლავდნენ ამ საკითხებს.

როგორც ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ელემენტი, კარიერა გულისხმობს მენეჯმენტისა და თანამშრომლების სისტემურ ქმედებებს, მათი ინტერესების კოორდინაციის საფუძველზე. კარიერა მოქმედებს, როგორც პერსონალის მენეჯმენტის ელემენტი, ორგანიზაციის ზრდის და თანამშრომლების განვითარების დონესთან შესაბამისობის შედეგად.

დისერტაციის კვლევის ობიექტია შპს GEYSER-K, რომელიც შექმნილია კრასნოიარსკის მოსახლეობისთვის საკვები პროდუქტებით ვაჭრობისთვის, საგანი არის თანამშრომლების შრომითი კარიერის მართვის სისტემის შემუშავება.

ნაშრომის მიზანია შპს GEYSER-K-ში თანამშრომელთა შრომითი კარიერის მართვის არსებული სისტემის შესწავლა და მისი განვითარების რეკომენდაციების შემუშავება.

დისერტაციის არჩეული თემის ფარგლებში ჩამოვთვლით უამრავ ამოცანას, რომელიც ხელს უწყობს მის გამჟღავნებას და თეზისის მიზნის მიღწევას:

1. თანამშრომლების (მენეჯერების) შრომითი კარიერის მართვის თეორიული ასპექტების შესწავლა;

2. შპს GEYSER-K-ის საქმიანობის გარე და შიდა გარემოს ფაქტორების შეფასება;

3. შპს GEYSER-K-ის მენეჯერებისთვის კარიერის მართვის სისტემის შეფასება;

ნაშრომში გამოყენებული იქნა შემდეგი მეთოდები: შედარება, დროის სერიების ანალიზი, ორგანიზაციული განვითარების დიაგნოსტიკა, საექსპერტო შეფასება.

თეზისის თეორიული ნაწილის წერისას გამოყენებული იქნა ისეთი ავტორების ნამუშევრები, როგორებიცაა ვესნინ V.R., Vetchanova O.V., Dunning D., Zaitseva T.V., Kibanov A.Ya., Polukarov V.L., Rafikova R.R., Templar R., Chernyshova A. და სხვები.

ნაშრომის პრაქტიკული ნაწილის დაწერისას ინფორმაციის წყარო იყო ორგანიზაციის წესდება, ფინანსური ანგარიშგება, გამოკითხვის მონაცემები, გასაუბრება და ექსპერტთა შეფასებები.

1. მენეჯერების შრომითი კარიერის მენეჯმენტის თეორიული ასპექტები

1.1 HR მენეჯმენტის ევოლუცია

პერსონალის მართვის თეორიისა და პრაქტიკის ევოლუციაში შეიძლება განვასხვავოთ ფაზები, რომლებიც დაკავშირებულია როგორც ახალი მენეჯმენტის ტექნოლოგიების ადაპტაციასთან, ასევე პერსონალის მუშაობის სპეციფიკურ მიდგომებთან. პერსონალის მუშაობაში ნამდვილი რევოლუცია გამოიწვია მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ მენეჯმენტში სისტემური მიდგომის იდეების გამოყენებამ. სისტემის მენეჯმენტის გაჩენამ განაპირობა პერსონალის მართვის ფუნდამენტურად ახალი ტექნოლოგიის - ადამიანური რესურსების მართვა. ეს ტექნოლოგია ჩართული იყო სტრატეგიული მართვის სისტემაში და პერსონალის მართვის ფუნქცია გახდა კორპორატიული მაღალჩინოსნების პასუხისმგებლობა.

პერსონალის მართვის სამი ძირითადი მოდელი არსებობს.

1) HR მენეჯერი, როგორც თავისი თანამშრომლების რწმუნებული, ზრუნავს ჯანსაღ სამუშაო პირობებზე და ხელსაყრელ მორალურ და ფსიქოლოგიურ ატმოსფეროზე საწარმოში.

2) HR მენეჯერი, როგორც შრომითი ხელშეკრულებების (კონტრაქტების), მათ შორის კოლექტიური ხელშეკრულებების სპეციალისტი. მსხვილ ორგანიზაციებში, რომლებიც იყენებენ მასობრივ დაბალკვალიფიციურ მუშახელს, მას აქვს ორმაგი როლი: თანამშრომლების მიერ შრომითი ხელშეკრულების პირობების დაცვაზე ადმინისტრაციული კონტროლის განხორციელება, სამუშაო გადარიცხვების აღრიცხვა; შრომითი ურთიერთობების მოწესრიგება პროფკავშირებთან მოლაპარაკების პროცესში. ამ ფუნქციების შესრულება მოითხოვს, როგორც წესი, იურიდიულ ტრენინგს, რაც უზრუნველყოფს HR მენეჯერს საკმაოდ მაღალ სტატუსს ორგანიზაციაში;

3) HR მენეჯერი, როგორც ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების პოტენციალის არქიტექტორი, წამყვან როლს ასრულებს კორპორაციის გრძელვადიანი სტრატეგიის შემუშავებასა და განხორციელებაში. მისი მისიაა უზრუნველყოს კორპორაციის საკადრო პოტენციალის კომპონენტების ორგანიზაციული და პროფესიული თანმიმდევრულობა. ის არის მისი უფროსი მენეჯმენტის ნაწილი და აქვს ტრენინგები მენეჯმენტის ცოდნის ახალ სფეროში, როგორიცაა ადამიანური რესურსების მართვა.

მიუხედავად იმისა, რომ განსხვავებები პერსონალის მართვის ეროვნულ ტრადიციებშიც კი ძალიან დიდია, შესაძლებელია პერსონალის მართვის პრაქტიკის რიგი საერთო მახასიათებლების იდენტიფიცირება, რომლებიც განვითარდა და ფართოდ გავრცელდა მეოცე საუკუნეში განვითარებული ქვეყნების კორპორაციებში.

1. პერსონალის მართვისადმი არსებული მიდგომების მრავალფეროვნებამ, ეროვნულ, ინსტიტუციურ და ორგანიზაციულ კონტექსტში (მათ შორის ისტორიული) განსხვავებების გამო, განაპირობა ის ფაქტი, რომ არც ერთი პროფესიული ცოდნის და არც ამ მენეჯმენტის დისციპლინის საერთო პროფესიული იდეოლოგია არ არის მაინც არ გამოვიდა.

2. კადრების მუშაობა ტრადიციულად კორპორატიული მენეჯერების ყურადღების პერიფერიაზე იყო. HR სპეციალისტების მარგინალური როლი განისაზღვრა იმით, რომ ისინი მსახურობდნენ მენეჯმენტის მრჩევლებად და არ იყვნენ უშუალოდ პასუხისმგებელი ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავებასა და განხორციელებაზე.

ფინანსური და საწარმოო მოსაზრებები, როგორც წესი, ყოველთვის ჭარბობდა პერსონალის წინადადებებს, რაც ეწინააღმდეგებოდა კორპორაციის საერთო სტრატეგიას.

3. HR სპეციალისტებმა თავიდანვე განავითარეს რიგითი თანამშრომლების ინტერესების დამცველების აურა, რაც მათი კოლეგა მენეჯერების აზრით აფერხებდა ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას.

4. პერსონალის მართვა განიმარტა, როგორც საქმიანობა, რომელიც არ საჭიროებს სპეციალურ მომზადებას; მენეჯმენტის სხვა სპეციალობებისგან განსხვავებით, შეიძლება დაკმაყოფილდეს საღი აზრი და იყო გავრცელებული მოსაზრება, რომ ნებისმიერი გამოცდილი მენეჯერი ადვილად უმკლავდება პერსონალის მენეჯერის ფუნქციებს.

5. სპეციალიზებული პროფესიული მომზადებისა და შესაბამისი პროფესიული კვალიფიკაციის ნაკლებობამ შეამცირა პერსონალის ავტორიტეტი ზემდგომების და ხაზის მენეჯერების თვალში.

ბოლო 15 წლის განმავლობაში კორპორატიული მენეჯმენტის რადიკალური ცვლილებების ფონზე, გასაკვირია, რომ პერსონალის მენეჯმენტი, რომელიც საკმაოდ უღიმღამო და მარგინალური მენეჯმენტის საქმიანობა იყო, საერთოდ არ გაქრა, არამედ, პირიქით, განიცდის ნამდვილ აყვავებას. მთავარი მიზეზი ის არის, რომ მესამე, „არქიტექტურული“ მოდელი იწყებს დომინირებას პერსონალის მართვის პრაქტიკაში.

ორგანიზაციების მუშაობის პრაქტიკაში, პოლიტიკის მკაფიო რეორიენტაცია იწყება მუშაკთა მოთხოვნილებებიდან თავად ორგანიზაციის მოთხოვნილებებამდე, ხოლო პერსონალის მენეჯმენტის პრიორიტეტები განისაზღვრება, პირველ რიგში, არსებული და შემუშავებული ფუნქციური ანალიზის შედეგებით. სამუშაო ადგილები და არა ორგანიზაციის არსებული საკადრო პოტენციალი.

პერსონალის მართვის პოლიტიკა ვითარდება ადამიანური რესურსების მართვის პოლიტიკაში.

ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის მიერ სტრატეგიული განზომილების შეძენა უფრო აქტიურს ხდის საკადრო პოლიტიკას, განსხვავებით პერსონალის მართვის ტრადიციული მოდელებისთვის დამახასიათებელი პასიური და რეაქტიული პოლიტიკისგან.

უფრო აქტიური საკადრო პოლიტიკის განხორციელებაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება ასევე ხაზის მენეჯერებს (სტრუქტურული განყოფილებების ხელმძღვანელებს), რაც ნიშნავს, რომ მენეჯერების პერსონალური მუშაობა ყველა დონეზე ინტეგრირებულია პერსონალის მართვის სისტემაში, რომელსაც შეუძლია ეფექტურად განახორციელოს ასეთი ქმედებები. პოლიტიკა.

ხდება პერსონალის მართვის სისტემის გადაადგილება პერსონალთან ინდივიდუალურ მუშაობაზე და, შესაბამისად, კოლექტივისტური ღირებულებებიდან, რომლებიც დომინირებდა პერსონალის მართვაში, ინდივიდუალისტურზე.

თუ ტრადიციულად ადამიანური რესურსების მენეჯერს უწევდა ცდილობდა დაეზოგა სამუშაო ძალის რეპროდუქციასთან დაკავშირებული ხარჯები (და ამიტომ არ იყო დაინტერესებული ადამიანური კაპიტალის გრძელვადიანი ინვესტიციებით), ახლა ადამიანური რესურსების მართვის ტექნოლოგია მიმართულია ამ ტიპის ეფექტურობის გაზრდაზე. ინვესტიცია, საწარმოს თანამშრომლების მუდმივი პროფესიული ზრდის უზრუნველყოფა და სამუშაო პირობების ხარისხის გაუმჯობესება.

თუ პერსონალის მენეჯმენტში მთელი ყურადღება გამახვილდა ექსკლუზიურად ჩვეულებრივ თანამშრომლებზე, მაშინ ადამიანური რესურსების მენეჯმენტში აქცენტი გადავიდა მენეჯმენტზე: ეს არის მენეჯერების კომპეტენცია, რომელიც აღმოჩნდება თანამედროვე კორპორაციის ადამიანური რესურსების პოტენციალის ძირითადი ელემენტი.

პერსონალის მართვის ახალმა სისტემამ განსაზღვრა ძლიერი და ადაპტირებული კორპორატიული კულტურა, ასტიმულირებს ურთიერთპასუხისმგებლობის ატმოსფეროს თანამშრომელსა და დამსაქმებელს შორის, კორპორაციის ყველა თანამშრომლის სურვილს, რომ ის „უკეთესი კომპანია“ გახდეს, ყველა დონეზე ინიციატივების მხარდაჭერით. ორგანიზაცია, მუდმივი ტექნიკური და ორგანიზაციული სიახლეები და პრობლემების ღია განხილვა.

თანამედროვე საბაზრო ეკონომიკაში ადამიანი ასრულებს მრავალფეროვან ეკონომიკურ ფუნქციებს. როგორც პროდუქტიული ძალების ცოცხალ მატარებელს, ადამიანს აქვს მრავალი ატრიბუტული თვისება და თვისება, მრავალფეროვანი მოთხოვნილებებისა და შესაძლებლობების ნაკრები. როგორც თანამედროვე ეკონომიკურ სისტემაში ურთიერთობის აქტიური შემოქმედებითი სუბიექტი, ადამიანი ასრულებს მრავალფუნქციურ როლს.

ადამიანის პიროვნებას აქვს ატრიბუტული თვისებებისა და თვისებების ერთობლიობა, რომელიც წარმოადგენს ადამიანის პროდუქტიულ ძალებს. ამ უკანასკნელის სტრუქტურაში აუცილებელია გამოვყოთ ორი მხარე: შრომითი ძალა ან შრომისუნარიანობა და მოხმარების ძალა ან მოხმარების უნარი. შრომა შრომითი ძალის ფუნქციაა, მოხმარება სამომხმარებლო ძალის ფუნქციაა.

აუცილებელია ჩაერთოს პიროვნების შრომისუნარიანობისა და მოხმარების უნარის ჩამოყალიბებაში და განვითარებაში.

დღეს ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი ისეთივე მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული ფუნქცია გახდა, როგორც ფინანსური მენეჯმენტი ან ტექნოლოგიური განვითარება და მათი მენეჯერები გახდნენ ყველაზე თანამედროვე კომპანიების უმაღლესი მენეჯმენტის სრულუფლებიანი წევრები.

ცენტრალიზებული ეკონომიკური მართვის სისტემის შესუსტებასთან ერთად, ორგანიზაციებმა დაიწყეს ფუნდამენტურად ახალი ამოცანების წინაშე, რომლებიც დაკავშირებულია ადამიანური რესურსების მენეჯმენტთან - პირველ რიგში, ეს იყო შრომის სტიმულირებისა და კონკურენტული კომპენსაციის პაკეტების შექმნის საკითხები, საწარმოში მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების შენარჩუნება, რომელთაც საშუალება ჰქონდათ აერჩიათ საკუთარი. სამუშაო ადგილი და ანაზღაურება, შემდეგ - ხელფასების ინდექსაცია მაღალი ინფლაციის პირობებში და ბოლოს, პროდუქტიულობის გაზრდა და დასაქმებულთა რაოდენობის შემცირება კონკურენციის ზეწოლის ქვეშ. ამ პრობლემების გადაჭრა მოითხოვს სრულიად განსხვავებულ უნარებს, ვიდრე ის, რაც საკმარისი იყო დოკუმენტაციის შესანარჩუნებლად და ანგარიშების შედგენისთვის, ამიტომ დღეს HR მუშაკებს ყოველთვის არ შეუძლიათ შესთავაზონ ორგანიზაციის ლიდერებს ეფექტური გადაწყვეტილებები პერსონალის მართვასთან დაკავშირებულ პრობლემებზე.

მით უფრო საინტერესო და სასარგებლოა ჩვენი ადამიანური რესურსების მართვის სპეციალისტებისთვის იმ ქვეყნების გამოცდილების შესწავლა, რომლებშიც ორგანიზაციები მრავალი ათწლეულის მანძილზე აგვარებენ მსგავს პრობლემებს. რა თქმა უნდა, ყველაფერს საკუთარი გონებით მიაღწევ, მაგრამ ეს გზა გრძელი, რთული და მრავალი შეცდომითაა სავსე, ამიტომ ჯობია არსებული გამოცდილება გამოიყენო. გასული ნახევარი საუკუნის განმავლობაში რუსეთში პერსონალის მართვის მეცნიერება ზოგადი პოლიტიკური ეკონომიკიდან ცოდნის დამოუკიდებელ ფილიალად გადაიქცა.

1.2 მენეჯერების კარიერის მართვის ადგილი და როლი ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტში

პერსონალი გულისხმობს ყველა ადამიანური რესურსის მთლიანობას, რომელსაც აქვს ორგანიზაცია. ესენი არიან ორგანიზაციის თანამშრომლები, ასევე პარტნიორები, რომლებიც ჩართულნი არიან გარკვეული პროექტების განხორციელებაში, ექსპერტები, რომლებიც შეიძლება ჩაერთონ კვლევის ჩატარებაში, სტრატეგიის შემუშავებაში, კონკრეტული აქტივობების განხორციელებაში და ა.შ. .

სწორედ ეფექტური საკადრო საქმიანობის ორგანიზებაა ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტის და, შესაბამისად, პერსონალის მენეჯერის მთავარი საზრუნავი. ამ მიზნის მისაღწევად, აუცილებელია ორგანიზაციის პერსონალის შემდეგი მახასიათებლების კარგად გააზრება:

ინდივიდუალური ქცევის თავისებურებები;

ჯგუფური ქცევის თავისებურებები;

მენეჯერების და მმართველი გუნდის წევრების ქცევის თავისებურებები.

ინდივიდუალური ქცევის თავისებურებები განისაზღვრება მრავალი პარამეტრით, მათ შორის

ინდივიდუალური შესაძლებლობები, მიდრეკილებები და ნიჭი – მიდრეკილება ნებისმიერი აქტივობის განსახორციელებლად, მის განხორციელებაზე ორიენტაცია;

მოტივაციის სპეციფიკა - ადამიანის საჭიროებების სპეციფიკა, პროფესიული საქმიანობის მიზნების იდეა;

ინდივიდუალური ღირებულებები - ზოგადი რწმენა, რწმენა, მსოფლმხედველობა, იდეები სამყაროს შესახებ;

დემოგრაფიული - სქესი და ასაკობრივი მახასიათებლები;

ეროვნული და კულტურული მახასიათებლები არის გამოცდილებით შესწავლილი ქცევის მეთოდები, წესები და ნორმები, რომლებიც განსაზღვრავს კონკრეტულ სიტუაციებში ადამიანის რეაქციას.

ჯგუფის ქცევის თავისებურებები დაკავშირებულია ბევრ პარამეტრთან, მათ შორის მთავართა შორის:

კორპორატიული კულტურის თავისებურებები - კონკრეტული სამუშაო ძალისთვის დამახასიათებელი ღირებულებები, ქცევის წესები;

ჯგუფის დინამიკის ფენომენები - გუნდის განვითარების ეტაპი, ლიდერობის თავისებურებები, ქცევის წესი კონფლიქტურ სიტუაციაში.

მენეჯერების ქცევითი მახასიათებლები ერთ-ერთი ყველაზე რთული პრობლემაა, რადგან თავად მენეჯერები შეიძლება ჩაითვალოს:

ინდივიდუალური მახასიათებლების მქონე სუბიექტები;

კორპორატიული კულტურის მქონე ჯგუფის წევრები;

გარკვეული მენეჯმენტის ტექნოლოგიის ფუნქციონერები (მართვის ტიპი), რომელსაც აქვს ქცევის საკუთარი წესები.

პერსონალი არის ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ყველაზე რთული ობიექტი, რადგან, წარმოების მატერიალური ფაქტორებისგან განსხვავებით, ის არის „ანიმაციური“, აქვს უნარი დამოუკიდებლად გადაწყვიტოს, კრიტიკულად შეაფასოს მასზე დაყენებული მოთხოვნები და უკიდურესად მგრძნობიარეა მენეჯერული გავლენის მიმართ. რეაქცია, რომელზეც არ არის განსაზღვრული.

პერსონალის მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის მენეჯმენტის გუნდის, აგრეთვე პერსონალის მართვის სისტემის დეპარტამენტების მენეჯერებისა და სპეციალისტების მიზანმიმართული საქმიანობა, რომელიც მოიცავს პერსონალის პოლიტიკისა და პერსონალის მართვის მეთოდების კონცეფციისა და სტრატეგიის შემუშავებას.

პერსონალის ფორმირების მიზანია მინიმუმამდე დაიყვანოს არარეალიზებული შესაძლებლობების რეზერვი, რაც გამოწვეულია სასწავლო პროცესში პოტენციურად ჩამოყალიბებულ სამუშაო უნარებსა და პიროვნულ თვისებებს შორის მათი გამოყენების შესაძლებლობებთან კონკრეტული ტიპის სამუშაოს შესრულებაში, პოტენციურ და რეალურ დასაქმებასთან. რაოდენობრივი და ხარისხობრივი თვალსაზრისით. პერსონალის მართვის პრინციპები მოცემულია ცხრილში. 1.1.

ცხრილი 1.1

პერსონალის მართვის პრინციპები და მათი მახასიათებლები

პრინციპები	დამახასიათებელი
მეთაურობისა და კოლეგიალობის ერთიანობის პრინციპი	სარდლობის ერთიანობა - ერთადერთი მართვა, ძალაუფლებისა და უფლებამოსილების ერთიანი ორგანო. კოლეგიალობა - კოლეგიალური ან კოლექტიური გადაწყვეტილების შემუშავება სხვადასხვა დონის მენეჯერების, ასევე კონკრეტული გადაწყვეტილებების შემსრულებლების მოსაზრებებზე დაყრდნობით.
მეცნიერული ვალიდობის პრინციპი	მართვის ყველა ქმედება უნდა განხორციელდეს სამეცნიერო მეთოდებისა და მიდგომების გამოყენების საფუძველზე, ეფუძნებოდეს მეცნიერების პრინციპებს და აკმაყოფილებდეს მეცნიერების მოთხოვნებს.
პერსონალის შერჩევისა და განთავსების პრინციპი	ვაკანტურ თანამდებობებზე კანდიდატების რეგულარული შერჩევა მათი პროფესიული და კვალიფიკაციის დონის გათვალისწინებით.
დაგეგმვის პრინციპი	სამომავლოდ პერსონალის განვითარების ძირითადი მიმართულებების, ამოცანების, გეგმების ჩამოყალიბება, აქტივობების წინასწარ დაგეგმილი სისტემის უზრუნველყოფა სამუშაოს შესრულების თანმიმდევრობითა და ვადების მიხედვით.
უფლებების, მოვალეობებისა და მოვალეობების შერწყმის პრინციპი	ორგანიზაციის თითოეულ სუბიექტს ენიჭება კონკრეტული ფუნქციები და ამოცანები და პასუხისმგებელია მათ განხორციელებაზე.
მოტივაციისა და სტიმულირების პრინციპი	რაც უფრო ფრთხილად განახორციელებენ მენეჯერები ჯილდოებისა და სასჯელების სისტემას, მით უფრო ეფექტური იქნება პროგრამა ადამიანების მოტივაციისა და წახალისების მიზნით, იმოქმედონ ორგანიზაციისა და ინდივიდის მიზნების მისაღწევად.
სისტემური პრინციპი	იგი ითვალისწინებს მჭიდრო კავშირს პერსონალის მართვის პროცესში ეკონომიკურ, სოციალურ-კულტურულ და ტექნოლოგიურ გადაწყვეტილებებს შორის.
ეფექტურობის პრინციპი	თქვენი მიზნების მიღწევა ოპტიმალურ ვადებში და მინიმალური დანაკარგებით.
მონიტორინგისა და შეფასების პრინციპი	გადაწყვეტილებების აღსრულების მონიტორინგი, პერსონალის მართვის სფეროში გადაწყვეტილებების შეფასება.

მენეჯმენტის პრინციპები არის მენეჯერების ფუნდამენტური იდეები, შაბლონები და ქცევის წესები მენეჯმენტის ფუნქციების განხორციელებისას. ეს ის ნორმები და მოთხოვნებია, რომლებიც უნდა დაიცვან პერსონალის მართვის სისტემის თანამშრომლებმა, მათ შორის ორგანიზაციის ლიდერებმა.

პერსონალის მენეჯმენტი ხორციელდება გარკვეული მიზნობრივი მოქმედებების შესრულების პროცესში და მოიცავს:

პერსონალთან მუშაობის მიზნებისა და ძირითადი მიმართულებების განსაზღვრა;

მიზნების მიღწევის საშუალებების, ფორმებისა და მეთოდების განსაზღვრა;

მიღებული გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად მუშაობის ორგანიზება;

დაგეგმილი ღონისძიებების განხორციელების კოორდინაცია და კონტროლი;

პერსონალის მართვის სისტემის უწყვეტი გაუმჯობესება (სურათი 1.1).

გამოქვეყნებულია http://www.site/-ზე

ბრინჯი. 1.1 პერსონალის მართვის ფუნქციების ურთიერთკავშირი

პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციები ძალიან მჭიდროდ არის დაკავშირებული ერთმანეთთან და ერთად ქმნიან პერსონალთან მუშაობის გარკვეულ სისტემას, სადაც თითოეული ფუნქციის შემადგენლობაში მომხდარი ცვლილებები საჭიროებს ყველა სხვა დაკავშირებული ფუნქციური ამოცანისა და პასუხისმგებლობის კორექტირებას. მაგალითად, მსოფლიო პრაქტიკაში პერსონალის დაქირავების ხელშეკრულების ფორმის ფართო გამოყენებამ გამოიწვია ფუნქციური პასუხისმგებლობის შესამჩნევი ცვლილება. დასაქმების ასეთ პირობებში ბუნებრივად იზრდება შრომითი ურთიერთობის უზრუნველყოფასა და სოციალური საკითხების გადაწყვეტასთან დაკავშირებული ფუნქციური პასუხისმგებლობის მნიშვნელობა და ფართოვდება დაქირავების, დასაქმების და მატერიალური ანაზღაურების ფუნქციებში პასუხისმგებლობის დიაპაზონი.

თანამშრომლების კარიერის მენეჯმენტი არის საშუალებებისა და მეთოდების კოორდინირებული ნაკრები, რომელიც შეესაბამება მენეჯმენტის პირობებს, რაც უზრუნველყოფს ინდივიდის პროფესიულ პოტენციალის თვისობრივ ცვლილებებს და მის განვითარების ადეკვატურ გზებს. ეს არის გავლენის საშუალებებისა და პერსონალის ტექნოლოგიების ერთობლიობა, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციაში პერსონალის პროფესიული გამოცდილების მართვას და მისი კარიერის სტრატეგიის განხორციელებას.

თანამშრომლების კარიერის მენეჯმენტი, გარკვეულწილად, არის პერსონალის მართვის სამსახურის ყველა საქმიანობის ბუნებრივი გაგრძელება და შედეგი. ეს პროცესი იწყება უკვე დაქირავების ეტაპზე, რომლის დროსაც განმცხადებელს უნდა მიეწოდოს სრული და სანდო ინფორმაცია კომპანიაში მუშაობის შესაძლებლობებისა და პერსპექტივების შესახებ. კარგად გააზრებული და ორგანიზებული პროგრამა თანამშრომლების მომზადებისა და კვალიფიკაციის ასამაღლებლად განსაზღვრავს კარიერული გეგმების განხორციელებას: დაწინაურება, გადაადგილება და ა.შ. როგორც ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ელემენტი, კარიერა გულისხმობს მენეჯმენტისა და თანამშრომლების სისტემურ ქმედებებს. მათი ინტერესების კოორდინაციის საფუძველზე. კარიერა მოქმედებს, როგორც პერსონალის მენეჯმენტის ელემენტი, ორგანიზაციის ზრდის და თანამშრომლების განვითარების დონესთან შესაბამისობის შედეგად.

თუ ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა ენდობა თანამშრომელს და მოელის მის ტრენინგსა და განათლებაში ჩადებული სახსრების შევსებას, მენეჯმენტისა და თანამშრომლის ინტერესები დიდწილად ემთხვევა. ე.წ. კარიერის კიბეზე თანამშრომლის დაწინაურება ყველაზე ეფექტურია, თუ მენეჯმენტი ითვალისწინებს არა მხოლოდ მის ინტერესებს, არამედ შეიმუშავებს ინდივიდუალურ მიდგომას თანამშრომლის განვითარების შესაძლებლობების მიმართ.

დაქირავებისას, თანამშრომელმა მკაფიოდ უნდა იცოდეს ორგანიზაციაში არსებული კარიერული შესაძლებლობები. ასეთი ცნობიერება საშუალებას მოგცემთ კონცენტრირდეთ დავალებულ ამოცანებზე, გააუმჯობესოთ თქვენი დონე და არა მხოლოდ სამუშაო მოვალეობების შესრულებაზე.

დამსაქმებელი, თანამშრომლის შესაძლებლობების, მის მიერ შესრულებული სამუშაოს თავისებურებებისა და საკუთარი მიზნების გათვალისწინებით, გეგმავს, ორგანიზებას უწევს და აკონტროლებს მის განვითარებას, როგორც მაღალპროფესიული თანამშრომელი და აძლევს შესაძლებლობას, თავისუფალ კონკურენციაში განაცხადოს ხელმძღვანელ თანამდებობებზე. ყველა ეს ღონისძიება ხელს უწყობს ორგანიზაციაში თანამშრომლის უზრუნველყოფას, მენეჯმენტის ავტორიტეტის გაზრდას, გუნდის გაერთიანებას და ენთუზიაზმის გაზრდას ორგანიზაციის საერთო მიზნების მისაღწევად.

პერსონალის როტაციის ინტენსიური გამოყენება დადებით ფაქტორად ითვლება საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემაში და აქვს სასარგებლო გავლენა საბოლოო შედეგზე. აუცილებელია ადამიანების „ჰორიზონტალურად“ გადაადგილება იმის გამო, რომ ერთ პოზიციაზე ხანგრძლივი ყოფნა ამცირებს სამუშაოს მოტივაციას, თანამშრომელი ზღუდავს თავის ჰორიზონტს ერთი სფეროს ფარგლებში, ეჩვევა ხარვეზებს და წყვეტს საქმიანობის ახალი მეთოდებით გამდიდრებას. და ფორმები.

პერსონალის მართვის სისტემის ფარგლებში შეიძლება შეიქმნას სხვადასხვა მიმართულებით კარიერის განვითარებისა და ტრენინგის პროგრამები, რაც უზრუნველყოფს თანამშრომლის კარიერის მხარდაჭერას მენეჯმენტის მიერ და მთლიანად პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობას.

1.3 შრომითი კარიერა: კონცეფცია, არსი, დაგეგმვა და განხორციელება

კარიერა არის თანამშრომლის სუბიექტურად რეალიზებული განსჯა მისი სამუშაო მომავლის შესახებ, თვითგამოხატვის მოსალოდნელი გზები და შრომით კმაყოფილება. ეს წინ მიიწევს ოდესღაც არჩეული საქმიანობის გზაზე. მაგალითად, მეტი უფლებამოსილების მოპოვება, უმაღლესი სტატუსი, პრესტიჟი, ძალაუფლება, მეტი ფული.

კარიერა არ არის მხოლოდ დაწინაურება. შეგიძლიათ ისაუბროთ დიასახლისების, დედების, სტუდენტების კარიერაზე და ა.შ. კარიერის კონცეფცია არ ნიშნავს შეუცვლელ და მუდმივ მოძრაობას ორგანიზაციულ იერარქიაში. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ ადამიანის ცხოვრება სამუშაოს გარეთ მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მის კარიერაზე და მისი ნაწილია.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კარიერა არის ინდივიდუალურად გაცნობიერებული პოზიცია და ქცევა, რომელიც დაკავშირებულია სამუშაო გამოცდილებასთან და აქტივობებთან ადამიანის სამუშაო ცხოვრების განმავლობაში. კარიერული მოძრაობის ერთ-ერთი ეტაპის შედეგია მოძრაობა ორგანიზაციაში: ზევით, ჰორიზონტალურად და ქვევით. ამრიგად, ყალიბდება კარიერის ძირითადი კომპონენტები: დაგეგმვა, კონსულტაცია, მხარდაჭერა და მოძრაობა.

არსებობს რამდენიმე სახის კარიერა (ცხრილი 1.2).

ცხრილი 1.2

ორგანიზაციის პერსონალის კარიერული ტიპების მახასიათებლები

კარიერის ტიპი	დამახასიათებელი
შიდა ორგანიზაციული კარიერა	ეს ნიშნავს, რომ თანამშრომელი თავისი პროფესიული საქმიანობისას გადის განვითარების ყველა საფეხურს: მომზადება, დასაქმება, პროფესიული ზრდა, ინდივიდუალური პროფესიული შესაძლებლობების მხარდაჭერა და განვითარება, პენსიაზე გასვლა. კონკრეტული თანამშრომელი გადის ამ ეტაპებს თანმიმდევრულად ერთი ორგანიზაციის კედლებში. ეს კარიერა შეიძლება იყოს სპეციალიზებული ან არასპეციალიზებული.
ინტერორგანიზაციული კარიერა	ამ ტიპის კარიერა ხასიათდება იმით, რომ თანამშრომელი თავისი პროფესიული საქმიანობისას გადის განვითარების ეტაპებს: მომზადება, დასაქმება, პროფესიული ზრდა, ინდივიდუალური პროფესიული შესაძლებლობების მხარდაჭერა და განვითარება, პენსიაზე გასვლა სხვადასხვა ორგანიზაციაში. ეს კარიერა შეიძლება იყოს სპეციალიზებული ან არასპეციალიზებული.
სპეციალიზებული კარიერა	მისთვის დამახასიათებელია ის ფაქტი, რომ კონკრეტული თანამშრომელი თავისი პროფესიული საქმიანობის მსვლელობისას გადის განვითარების სხვადასხვა ეტაპს: სწავლება, სამსახურში შესვლა, პროფესიული ზრდა, ინდივიდუალური პროფესიული შესაძლებლობების მხარდაჭერა, პენსიაზე გასვლა. კონკრეტულ თანამშრომელს შეუძლია გაიაროს ეს ეტაპები თანმიმდევრულად როგორც ერთ, ისე სხვადასხვა ორგანიზაციაში, მაგრამ იმ პროფესიისა და საქმიანობის სფეროს ფარგლებში, რომელშიც ის სპეციალიზირებულია.
არასპეციალიზებული კარიერა	ამ ტიპის კარიერა ფართოდ არის განვითარებული იაპონიაში. იაპონელები მტკიცედ თვლიან, რომ მენეჯერი უნდა იყოს სპეციალისტი, რომელსაც შეუძლია იმუშაოს კომპანიის ნებისმიერ ნაწილში და არა რაიმე კონკრეტულ ფუნქციაში. კარიერის კიბეზე ასვლისას ადამიანმა უნდა შეძლოს
	შეხედეთ კომპანიას სხვადასხვა კუთხით, 3 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში ერთ პოზიციაზე ყოფნის გარეშე. დასაქმებულს შეუძლია ამ კარიერის ეტაპების გავლა როგორც ერთ, ისე სხვადასხვა ორგანიზაციაში.
კარიერა ვერტიკალური	კარიერის ტიპი, რომელთანაც ყველაზე ხშირად ასოცირდება ბიზნეს კარიერის კონცეფცია, რადგან ამ შემთხვევაში წინსვლა ყველაზე თვალსაჩინოა. ვერტიკალური კარიერა გაგებულია, როგორც სტრუქტურული იერარქიის უფრო მაღალ დონეზე აწევა (პოზიციაში დაწინაურება, რომელსაც თან ახლავს ანაზღაურების უფრო მაღალი დონე).
კარიერა ჰორიზონტალური	კარიერის ტიპი, რომელიც გულისხმობს ან საქმიანობის სხვა ფუნქციურ სფეროში გადასვლას, ან გარკვეული ოფიციალური როლის შესრულებას იმ დონეზე, რომელსაც არ აქვს მკაცრი ფორმალური ფიქსაცია ორგანიზაციულ სტრუქტურაში (მაგალითად, დროებითი ხელმძღვანელის როლის შესრულება. სამუშაო ჯგუფი, პროგრამა და ა.შ.); ჰორიზონტალური კარიერა ასევე შეიძლება მოიცავდეს დავალებების გაფართოებას ან გართულებას წინა დონეზე (ჩვეულებრივ, ანაზღაურების ადეკვატური ცვლილებით). ჰორიზონტალური კარიერის კონცეფცია არ ნიშნავს შეუცვლელ და მუდმივ მოძრაობას ორგანიზაციულ იერარქიაში.
ფარული კარიერა	კარიერის ტიპი, რომელიც ყველაზე ნაკლებად აშკარაა სხვებისთვის. ამ ტიპის კარიერა ხელმისაწვდომია შეზღუდული რაოდენობის მუშაკებისთვის, ჩვეულებრივ მათთვის, ვისაც აქვს ფართო ბიზნეს კავშირები ორგანიზაციის გარეთ. ცენტრიდანული კარიერა ნიშნავს მოძრაობას ორგანიზაციის ბირთვისაკენ, ხელმძღვანელობისკენ.
გადადგა კარიერა	კარიერის ტიპი, რომელიც აერთიანებს ჰორიზონტალური და ვერტიკალური კარიერის ტიპების ელემენტებს. თანამშრომლების წინსვლა შეიძლება განხორციელდეს ვერტიკალური ზრდის მონაცვლეობით ჰორიზონტალურ ზრდასთან, რაც მნიშვნელოვან ეფექტს იძლევა. ამ ტიპის კარიერა საკმაოდ გავრცელებულია და შეუძლია შეასრულოს როგორც შიდაორგანიზაციული, ასევე ინტერორგანიზაციული როლები.

კარიერის დაგეგმვისა და განხორციელების მთავარი ამოცანაა ყველა სახის კარიერის ურთიერთქმედების უზრუნველყოფა. ეს ურთიერთქმედება მოიცავს რიგი კონკრეტული ამოცანების შესრულებას, კერძოდ:

დააკავშირეთ ორგანიზაციისა და ცალკეული თანამშრომლის მიზნები;

დაგეგმეთ კონკრეტული თანამშრომლის კარიერა მისი კონკრეტული საჭიროებებისა და სიტუაციების გათვალისწინებით;

კარიერის მართვის პროცესის ღიაობის უზრუნველყოფა;

აღმოფხვრა „კარიერული ჩიხები“, რომლებშიც პრაქტიკულად არ არსებობს თანამშრომლების განვითარების შესაძლებლობები;

კარიერის დაგეგმვის პროცესის ხარისხის გაუმჯობესება;

კარიერული ზრდის ვიზუალური და აღქმადი კრიტერიუმების ჩამოყალიბება, რომლებიც გამოიყენება კონკრეტულ კარიერულ გადაწყვეტილებებში;

თანამშრომლების კარიერული პოტენციალის შესწავლა;

გამოიყენეთ თანამშრომლების კარიერული პოტენციალის ინფორმირებული შეფასებები არარეალური მოლოდინების შესამცირებლად; კარიერული გზების იდენტიფიცირება, რაც ხელს შეუწყობს პერსონალის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას საჭირო დროს და საჭირო ადგილას.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ თანამშრომლებმა ხშირად არ იციან თავიანთი პერსპექტივები მოცემულ გუნდში. ეს მიუთითებს პერსონალის ცუდად მენეჯმენტზე, ორგანიზაციაში კარიერის დაგეგმვისა და კონტროლის ნაკლებობაზე. ბიზნეს კარიერის დაგეგმვა და კონტროლი მდგომარეობს იმაში, რომ თანამშრომლის ორგანიზაციაში მიღების მომენტიდან სამუშაოდან მოსალოდნელ გათავისუფლებამდე აუცილებელია თანამშრომლის სისტემატური ჰორიზონტალური და ვერტიკალური წინსვლის ორგანიზება პოზიციების ან სამუშაოების სისტემის მეშვეობით. . თანამშრომელმა უნდა იცოდეს არა მხოლოდ მისი პერსპექტივები მოკლე და გრძელვადიან პერსპექტივაში, არამედ ის, თუ რა ინდიკატორებს უნდა მიაღწიოს, რომ დაწინაურების იმედი ჰქონდეს.

ამერიკული და იაპონური HR მოდელების მახასიათებლები აჩვენებს სხვადასხვა კარიერულ ნიმუშებს. კარიერის დაგეგმვა იაპონურ კომპანიებში, რომლებიც ორიენტირებულია მუშაკთა უწყვეტი დასაქმებაზე, ვარაუდობს, რომ თანამშრომლების ყველა მოძრაობა (ცვლილებები საქმიანობის სფეროებში, ჰორიზონტალური და ვერტიკალური სვლები) ხდება იმავე კომპანიაში.

ამერიკული ფირმები თანამშრომლის სხვა კომპანიაში გადასვლას მისი კარიერის განვითარების ბუნებრივ ვარიანტად მიიჩნევენ. ამ მიდგომას ეწოდება დივერსიფიცირებული. ერთის მხრივ, ამერიკული ფირმები ამაყობენ იმით, რომ თანამშრომლებმა, რომლებმაც დატოვეს ისინი, მიაღწიეს წარმატებას სხვაგან. მეორე მხრივ, ცნობილ კომპანიაში ხანგრძლივი მუშაობა არის საუკეთესო რეკომენდაცია და გარანტია ახალი სამუშაოს მისაღებად.

მაგიდაზე სურათი 1.3 გვიჩვენებს კავშირს კარიერის ეტაპებსა და მიზნების მიღწევის საჭიროებებს შორის.

ცხრილი 1.3

ურთიერთობა კარიერის ეტაპებსა და მიზნის საჭიროებებს შორის

კარიერის ეტაპები	ასაკი, წლები	მიზნების მიღწევის საჭიროებები	მორალური საჭიროებები	ფიზიოლოგიური და მატერიალური საჭიროებები
წინასწარი		სწავლა, ტესტირება სხვადასხვა სამუშაოზე	თვითდადასტურების დასაწყისი	არსებობის უსაფრთხოება
ხდება		მუშაობის დაუფლება, უნარების განვითარება, კვალიფიციური სპეციალისტის ჩამოყალიბება	თვითდადასტურება, დამოუკიდებლობის მიღწევის დასაწყისი	არსებობის უსაფრთხოება, ჯანმრთელობა, ხელფასის დონე
დაწინაურება		კარიერული კიბეზე ასვლა, კვალიფიკაციის ზრდა	მზარდი თვითდადასტურება, უფრო დიდი დამოუკიდებლობის მიღწევა, თვითგამოხატვის დაწყება	ჯანმრთელობა, მაღალი ხელფასი
შენახვა		მზადება პენსიისთვის. აქტივობის ცვლილებისთვის მზადება.	დამოუკიდებლობის სტაბილიზაცია, თვითგამოხატვა, პატივისცემის ზრდა.	ხელფასის დონის შენარჩუნება და ინტერესი შემოსავლის სხვა წყაროებით.
პენსია		სხვა საქმიანობით ჩართვა	თვითგამოხატვა საქმიანობის ახალ სფეროში, პატივისცემის სტაბილიზაცია	პენსიის ზომა, შემოსავლის სხვა წყაროები, ჯანმრთელობა

მაგრამ კარიერის სამართავად, ჩვენ გვჭირდება უფრო სრულყოფილი აღწერა, თუ რა ემართებათ ადამიანებს მათი კარიერის სხვადასხვა ეტაპზე. ამ მიზნით ორგანიზაციებში სპეციალური კვლევები ტარდება.

ყველა ორგანიზაციამ უნდა შეიმუშაოს პერსონალის ჰორიზონტალური ტრანსფერის სისტემა. ის უნდა იყოს შედგენილი ადამიანური რესურსების დეპარტამენტების მიერ დეპარტამენტის ხელმძღვანელებთან თანამშრომლობით. განყოფილებების ხელმძღვანელები უნდა იყვნენ დაკავებულნი პოზიციების დაკავების ოპტიმალური პერიოდის იდენტიფიცირებით, მათი დაქვემდებარებულებისთვის გადაადგილების გეგმების შედგენა შესაძლებელს ხდის სიტუაციების შედარებას და ახალ პირობებთან სწრაფად ადაპტირებას. თუმცა, შეუძლებელია ყველას როტაციის წესით გადაადგილება. ამასთან დაკავშირებით, მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ მისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები და გამოიყენოთ იგი პერსონალის მართვის სისტემის სპეციფიკის შესაბამისად, არსებული გარემოებების გათვალისწინებით (ცხრილი 1.4).

ცხრილი 1.4

პერსონალის როტაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები

როტაციის სიძლიერე	ბრუნვის სისუსტეები
შემცირდა პერსონალის ბრუნვა	პროდუქტიულობის დაქვეითება ადამიანების ახალ პოზიციებზე ადაპტაციის პერიოდის ხანგრძლივობის გამო
თანამშრომლებისგან რაციონალიზაციის წინადადებების მაღალი მაჩვენებელი	მნიშვნელოვანი თანხებია საჭირო დევნილთა მომზადებისთვის, ასევე თავად გადაადგილების სისტემის დასანერგად.
ორგანიზაციისადმი მეტი თავდადება და, შედეგად, ინფორმაციის გაჟონვის შემცირება, რაც კომერციული და სხვა საიდუმლოა.	ვერავინ იცნობს მათ ერთ სფეროს ისე საფუძვლიანად, როგორც იმ სიტუაციაში, სადაც არ არის ბრუნვა
ერთფეროვნებით (რუტინული) მუშაობით გამოწვეული სტრესის დონის შემცირება;	არასწორად გადატანის შემთხვევაში შეიძლება მოხდეს კონფლიქტები
როტაცია საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს, პოზიციების რაოდენობის გაზრდის გარეშე, შეცვალონ გარემო და შეუერთდნენ განვითარების პროცესს ახალ პირობებთან ადაპტაციის აუცილებლობის გამო.	„კლანიზმის“ გაჩენა ბიზნეს საკითხების გადაჭრაში
აღმოფხვრილია უსამართლობის განცდა, რომელიც გამოწვეულია იმით, რომ ზოგს უწევს უფრო რთული სამუშაოს შესრულება, ზოგს კი უფრო მარტივი ან „მომგებიანი“ სამუშაოს შესრულება.	გადაადგილების პროგრამის განხორციელებისას, პრობლემები შეიძლება წარმოიშვას იმის გამო, რომ „კარგ“ თანამდებობებზე მყოფი ადამიანები „ცუდზე“ გადავიდნენ და ა.შ.

იმისდა მიხედვით, თუ რა არის ორგანიზაციის პერსონალის სტრატეგია - მუშაკების გენერალისტებად ან ვიწრო სპეციალისტებად ჩამოყალიბება, იცვლება დევნილი მუშაკების სამუშაო პირობები. პირველ შემთხვევაში, ახალ ადგილზე მუშაობის ბუნება მნიშვნელოვნად იცვლება, შესაძლებელია სპეციალობის შეცვლაც კი. შედეგად, ადამიანი თანდათან ყველაფერს ესმის. მეორე შემთხვევაში, პოზიციების გაცვლა თითქმის იდენტურია, რის შედეგადაც ერთ ადამიანს აქვს ღრმა და ყოვლისმომცველი ცოდნა ორგანიზაციის ერთი სფეროს შესახებ.

ჰორიზონტალური მოძრაობები უნდა განხორციელდეს ადამიანის სამუშაო ცხოვრების განმავლობაში. თუმცა გასათვალისწინებელია, რომ მუშაობის პირველ წლებში ადამიანების სწავლის უნარი და ადაპტაციის უნარი უფრო მაღალია, ვიდრე მომავალში. ამიტომ ხანდაზმულ ასაკში მისი ინტენსივობა უნდა შემცირდეს.

თანამშრომლისთვის კარიერის დაგეგმვა არის მისი წინსვლის ორგანიზაცია სამუშაოს და კვალიფიკაციის ზრდის ეტაპებზე, რაც ეხმარება მას კომპანიის ინტერესების შესაბამისად პროფესიული ცოდნისა და უნარების განვითარებასა და განხორციელებაში. პერსონალის მართვის სამსახურის საქმიანობაში თანამშრომლების კარიერის დაგეგმვაში ხდება კომპანიის ინტერესებისა და მიზნების ყველაზე ჰარმონიული კომბინაცია (ინვესტიციების გარანტია თანამშრომლების მომზადებაში, მათი ლოიალობის უზრუნველყოფა კომპანიის ინტერესების მიმართ, ბრუნვის შემცირება, ეფექტური გამოყენება) თავად თანამშრომლების ინდივიდუალურ ინტერესებთან და მიზნებთან (თვითშეფასების და აღიარების საჭიროებების დაკმაყოფილება, დამოუკიდებლობის მისაღწევად). ეს მათ შორის პროდუქტიული და მდგრადი ურთიერთობების ჩამოყალიბების საშუალებას იძლევა. აქედან გამომდინარე, კარიერის დაგეგმვის სამუშაო ეფუძნება ინდივიდუალურ მიდგომას პროფესიული წინსვლისა და ზრდის შესაძლებლობებზე.

მნიშვნელოვანია უცხოური პრაქტიკის შესწავლა კარიერის მენეჯმენტის საფუძვლების შესწავლის სფეროში. თეზისში განსახილველ მაგალითად გერმანელი მეცნიერი გ.ვ.ფ.ოსტვალდი (1853-1932) იქნა არჩეული. გერმანელი ავტორის ნაშრომი „დიდი ხალხი“ დიდი პოპულარობით სარგებლობს საშინაო და უცხოელი მენეჯერების წრეებში და ოსტვალდის ჰიპოთეზა, რომელიც ქვემოთ იქნება განხილული, ფართო თეორიული და პრაქტიკული დადასტურება მიიღო.

1909 წელს გერმანელმა მეცნიერმა G.W.F.Ostwald-მა, დიდი მეცნიერების შემოქმედებითი ბიოგრაფიების შესწავლის საფუძველზე, აღმოაჩინა, რომ განსხვავებული და თუნდაც საპირისპირო ხასიათის მქონე ადამიანები მაღალ შედეგებს აღწევდნენ. ამავდროულად, ზოგიერთი მათგანი, მათი ხასიათის გამოვლინებიდან გამომდინარე, სხვების მიერ აღიქმებოდა, როგორც ჩვეულებრივი ადამიანები. თავის წიგნში დიდი ადამიანები, ოსტვალდმა ჩამოაყალიბა ჰიპოთეზა, რომ ეს არ არის ის, რისი ამოცნობა გვჭირდება; რა ხასიათის თვისებებია საუკეთესო მაღალი შედეგებისთვის და რა პირობები უწყობს ხელს ყველაზე მეტად ამ შედეგების მიღწევას. პერსონალის მენეჯმენტისთვის, ჰიპოთეზის დასკვნა შემდეგია: სამუშაოში კრეატიულობის გაზრდის პირობებში, მენეჯმენტმა თავი უნდა აარიდოს სამუშაოს ორგანიზებისა და მოტივაციის ერთიან მეთოდებს და უფრო მეტად იზრუნოს თანამშრომლების სტიმულირებისადმი ინდივიდუალურ მიდგომაზე, რითაც შექმნას ყველაზე ხელსაყრელი პირობები. თითოეული მათგანი.

თანამშრომლების კარიერის დაგეგმვასა და განხორციელებაზე მუშაობის ორგანიზაცია მოიცავს:

თანამშრომლების გაცნობა კომპანიაში არსებული წინსვლის შესაძლებლობების სასწავლო პროგრამებისა და კონსულტაციების სახით კვალიფიკაციის ამაღლების ინდივიდუალური გეგმების შესახებ;

კომპანიაში ტრენინგების შესაძლებლობებისა და ვაკანსიების შესახებ რეგულარული ინფორმაცია და კონსულტაცია;

კარიერული კრიზისების დასაძლევად მხარდაჭერისა და ფსიქოლოგიური კონსულტაციის პროგრამების შემუშავება;

მუშაკთა მოძრაობა სამი მიმართულებით: კვალიფიკაციის ამაღლება ან კარიერული ზრდა; ჰორიზონტალური მოძრაობა (როტაცია); დაქვეითება.

კარგად ორგანიზებული სამუშაო პერსონალის მენეჯმენტის ყველა სფეროში, რომელიც საშუალებას აძლევს კომპანიას არა მხოლოდ უზრუნველყოს საკუთარი თავი კვალიფიციური მუშაკებით, არამედ ამ საფუძველზე შექმნას ჰოლისტიკური პოლიტიკა კომპანიის შიგნით მუშაკთა მომზადებისა და დაწინაურებისთვის, ეწოდება შიდა. კომპანიის შრომის ბაზარი.

შიდაკომპანიის შრომის ბაზრის შექმნა საშუალებას აძლევს კომპანიას იყოს, გარკვეულწილად, დამოუკიდებელი შრომის გარე ბაზრის რყევებისგან. თუმცა, როგორც წესი, მხოლოდ მსხვილ კორპორაციებს, რომლებსაც აქვთ უნარი ფოკუსირება მოახდინონ თითოეული თანამშრომლის პოტენციალის შენარჩუნებასა და განვითარებაზე და ამისთვის პირობების შექმნაზე, შეუძლიათ შექმნან ასეთი ბაზარი სრულად. მთავარი ამოცანა, რომელსაც შიდაკომპანიის შრომის ბაზრის ორგანიზაცია წყვეტს, არის კომპანიაში დაგროვილი გამოცდილებისა და კვალიფიკაციის შენარჩუნება, მათი გაჟონვის პრევენცია და თანამშრომლების მომზადებაში ინვესტიციების დაზღვევა.

შიდაკომპანიის შრომის ბაზრის ეფექტურობის პირობაა მუშაკთა უწყვეტი ტრენინგი და კვალიფიკაციის ამაღლება, რაც საშუალებას მისცემს მათ დაგეგმონ და განავითარონ წინსვლა კომპანიაში. ამ მიზნით შექმნილ სასწავლო ცენტრებში ფართო და ყურადღებით ორგანიზებული სამუშაოები ტარდება რიგ სფეროებში:

პერსონალის ჰორიზონტალური გადაადგილების გაუმჯობესება;

გამოცდილების და ინფორმაციის გაცვლის სამუშაო ჯგუფებისა და კომიტეტების შექმნა;

რაციონალიზაციის წინადადებების განხორციელების და ახალი პროდუქტების შექმნის მიზნით გუნდური მუშაობის ფორმების გაფართოება („ხარისხის წრეები“ და ა.შ.);

თანამშრომლის შრომითი ფუნქციების გადახედვა შედეგებზე გაზრდილი პასუხისმგებლობით, სამუშაოს გამდიდრებით და ა.შ.

შიდაკომპანიის შრომის ბაზრის უარყოფითი მხარეები მოიცავს თანამშრომლებს შორის კონკურენციის შესუსტებას, რადგან მათი დაწინაურების საკითხების გადაწყვეტისას მთავარი კრიტერიუმია არა ინდივიდუალური მახასიათებლები, არამედ კომპანიაში მუშაობის ხანგრძლივობა.

თქვენი სამუშაო კარიერის ეფექტურად მართვისთვის საჭიროა პირადი გეგმების შედგენა. ნახ. 1.2 გთავაზობთ მენეჯერის პირადი კარიერული გეგმის სავარაუდო სტრუქტურას.

უნდა აღინიშნოს, რომ ცნებები „მომსახურება და პროფესიული წინსვლა“ და „კარიერა“ ახლოსაა, მაგრამ არა იგივე. ტერმინი „კარიერა და პროფესიული წინსვლა“ ჩვენთვის ყველაზე ნაცნობია, ვინაიდან ტერმინი „კარიერა“ პრაქტიკულად არ გამოიყენება ჩვენს სპეციალიზებულ ლიტერატურაში და პრაქტიკაში.

კარიერა და პროფესიული წინსვლა გაგებულია, როგორც ორგანიზაციის მიერ შემოთავაზებული სხვადასხვა ნაბიჯების თანმიმდევრობა (პოზიციები, სამუშაოები, პოზიციები გუნდში), რომლის გავლაც თანამშრომელს შეუძლია. კარიერა გაგებულია, როგორც დაკავებული ნაბიჯების რეალური თანმიმდევრობა (პოზიციები, სამუშაოები, პოზიციები გუნდში). პროფესიული წინსვლის დაგეგმილი გზის და პრაქტიკაში რეალური კარიერის დამთხვევა საკმაოდ იშვიათად ხდება და არის გამონაკლისი და არა წესი.

ბრინჯი. 1.2 თანამშრომლის პირადი ცხოვრების კარიერული გეგმის სავარაუდო სტრუქტურა

ზოგიერთ შემთხვევაში, თანამშრომლის კარიერული განვითარება ხდება ორგანიზაციაში შიდა კონკურენციის პირობებში. შერჩევა ყოველთვის არ არის ობიექტური თანამშრომელი იწყებს მუშაობას დაბალი კვალიფიკაციით და თანდათან უმტკიცებს თავის ხელმძღვანელობას თავის უნარს, წარმატებით შეასრულოს სამუშაოები უფრო მაღალ დონეზე, ხაზს უსვამს მის უპირატესობას სხვა თანამშრომლებთან შედარებით. ასე ხდება აქციები.

კარიერული განვითარება შეიძლება მოხდეს ერთი ორგანიზაციის ფარგლებში, ე.ი. დასაქმების მომენტიდან თანამშრომელი თავისი პროფესიის ფარგლებში გადის შესაძლო მომზადების ყველა ეტაპს და ჩვეულებრივი პოზიციიდან გადადის უფროს მენეჯმენტზე.

განვითარება შეიძლება მოხდეს საქმიანობის ერთ სფეროში, ფინანსური კეთილდღეობის მიღწევის, არა მხოლოდ კოლეგების აღიარებით, არამედ საზოგადოებაშიც და პოპულარობის გარკვეული დონის მიღწევით.

კარიერული წარმატების მიღწევა შესაძლებელია არა მხოლოდ ერთ, არამედ რამდენიმე ორგანიზაციასა და პროფესიაში გადაადგილებისას. არსებობს მოსაზრება, რომ მაღალი დონის მენეჯერი უნდა იცნობდეს რამდენიმე სახის სამუშაოს და ჰქონდეს გამოცდილება საქმიანობის სხვადასხვა სექტორში. ამ შემთხვევაში, ინტერორგანიზაციული კარიერის აშენება ყველაზე წარმატებულია.

გარკვეული ცხოვრებისეული სიტუაციები ქმნიან ნაბიჯ-ნაბიჯ, ფარულ და ელვისებურ კარიერას, რომელიც განისაზღვრება სამუშაოზე შესაძლო შედეგების მიღწევის გზებითა და დროით.

ამრიგად, კარიერის გაგების განსხვავებული მიდგომები არსებობს. მისი შინაარსის ორმაგობა წარმოდგენილია, როგორც კარიერის ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებელი.

კარიერა მოიცავს: პირველ რიგში, განვითარების პროცესს, ანუ ხარისხობრივ ცვლილებებს კარიერის საგნის მახასიათებლებში და დაწინაურებას, როგორც მის მოძრაობას სხვადასხვა იერარქიის საფეხურებზე;

მეორეც, შედეგი, როგორც დასრულებული ან დაგეგმილი ნაბიჯების ფიქსირებული თანმიმდევრობა.

ნაშრომის პირველ ნაწილში განხილული იყო ორგანიზაციის მენეჯერების შრომითი კარიერის მართვის თეორიული ასპექტები. შემდეგი, მოდით მივმართოთ ნაშრომის პრაქტიკულ ნაწილს.

2. შპს GEYSER-K-ში თანამშრომლების (მენეჯერების) შრომითი კარიერის მართვის სისტემის შეფასება.

2.1 საწარმოს ორგანიზაციულ-ეკონომიკური მახასიათებლები

შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება „GEYSER-K“ (შემდგომში შპს „GEYSER-K“) დარეგისტრირდა კრასნოიარსკის ოქტიაბრსკის რაიონის ადმინისტრაციის მიერ 1998 წლის 26 იანვარს No27, შესწორებული 1998 წლის 22 მაისი No. 275, 1999 წლის 23 ნოემბერი No1030, 2001 წლის 28 ნოემბერი No860, 2002 წლის 29 მარტი No269. შპს „გეიზერ-კ“ არის შპს „ვ.ბი“-ს უფლებამონაცვლე ქონებრივი უფლება-მოვალეობების ფარგლებში გადაცემული შესაბამისად. გადაცემის აქტი. საწარმოს იურიდიული მისამართი: 660130, კრასნოიარსკი, ქ. ჩერნიშევა, 2.

შპს GEYSER-K არის იურიდიული პირი, აქვს დამოუკიდებელი ბალანსი, მიმდინარე და სხვა საბანკო ანგარიშები, სტანდარტული ბეჭედი თავისი სახელწოდებით, შტამპებითა და ფორმებით და იყენებს საბანკო სესხებს. შპს GEYSER-K არის კომერციული ორგანიზაცია. ის პასუხისმგებელია თავის ვალდებულებებზე მთელი თავისი ქონებით.

კომპანია ახორციელებს შემდეგ საქმიანობას:

საქონლის საცალო და საბითუმო გაყიდვები საკუთარი სადისტრიბუციო ქსელის მეშვეობით;

კვების და პერსონალური მომსახურების სფეროში მომსახურების ორგანიზება და გაწევა;

სურსათის, პირველადი საქონლისა და მასობრივი მოთხოვნის, მარტივი საყოფაცხოვრებო და საყოფაცხოვრებო პროდუქციის წარმოებისთვის დამატებითი რესურსების მოძიების მიზნით საკუთარი შესყიდვის საქმიანობის განვითარება.

საწარმოს მისია: ვაჭრობა და მომხმარებელთა საჭიროებები კვების პროდუქტებით ვაჭრობის, საზოგადოებრივი კვების, სამომხმარებლო მომსახურების სფეროში კრასნოიარსკის მოსახლეობისთვის. საწარმოს მიზანია მოგება. საწარმოს ძირითადი მიზნებია:

1. მომხმარებელთა ვაჭრობისა და სამომხმარებლო მომსახურების ორგანიზება;

2. მომხმარებელთა შორის მოთხოვნადი საქონლის წარმოებისა და მიწოდების გაზრდის მიზნით პროდუქციისა და ნედლეულის მწარმოებლებთან, საბითუმო ცენტრებთან და სხვა მომწოდებლებთან პირდაპირი ეკონომიკური ურთიერთობების დამყარება, ასორტიმენტის გაფართოება და განახლება;

3. მომხმარებლის მოთხოვნის, ბაზრის პირობების შესწავლა;

4. ბაზრობებში, კონკურსებში, აუქციონებში მონაწილეობა საქონლის, აღჭურვილობისა და სხვა მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების შესაძენად;

5. ეკონომიკური პროგნოზებისა და საწარმოთა განვითარების პროგრამების შედგენა და განხორციელება;

6. ქონების ეფექტური მიზნობრივი გამოყენებისა და უსაფრთხოების უზრუნველყოფა;

7. სამხედრო მომხმარებელთა უფლებებისა და ინტერესების, ვაჭრობისა და მომსახურების წესებთან შესაბამისობის უზრუნველყოფის ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება.

გაანალიზებული საწარმო ყიდის კვების პროდუქტებს ორგანიზაციებს და საზოგადოებას სავაჭრო საწარმოების საბითუმო და საცალო ქსელის მეშვეობით. კომპანიის შეთავაზებაში შედის: ფრინველი, ძეხვეული, კონსერვები, ზეთები და ცხიმები, რძე და რძის პროდუქტები, ფრინველის კვერცხი, შაქარი, საკონდიტრო ნაწარმი, პური და პურპროდუქტები, თევზის პროდუქტები, ბოსტნეული და ხილი, სასმელები და წვენები.

საწარმო, ნორმატიული მიზნების შესაბამისად, დადგენილი წესით ხარჯავს პროდუქციის (სამუშაოების, სერვისების) რეალიზაციიდან და მისთვის მინიჭებული ქონებით სარგებლობაში მიღებულ სახსრებს.

საწარმოს მიერ პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) რეალიზაციიდან მიღებული მოგება გამოიყენება საქმიანობების დასაფინანსებლად, რომლებიც უზრუნველყოფენ ნორმატიული ამოცანების შესრულებას, საწარმოს განვითარებას და წარმოების სხვა მიზნებს, აგრეთვე სოციალურ განვითარებას.

საწარმოს შეუძლია შექმნას სარეზერვო და სხვა ფონდები მოგების ხარჯზე რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის შესაბამისად.

შპს GEYSER-K-ის თანამშრომელთა რაოდენობა 2013 წელს 69 ადამიანი იყო.

საწარმოს ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახ. 2.1.

ბრინჯი. 2.1 შპს GEYSER-K-ის ორგანიზაციული და მართვის სტრუქტურა

შპს GEYSER-K-ის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომლებიც ერთმანეთთან სტაბილურ ურთიერთობაშია და უზრუნველყოფს ორგანიზაციის, როგორც ერთი მთლიანობის ფუნქციონირებას და განვითარებას.

შპს GEYSER-K-ის ორგანიზაციული სტრუქტურა ხაზოვანი-ფუნქციურია, რადგან მენეჯმენტი დაყოფილია ცალკეულ ფუნქციურ ბლოკებად, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი მკაფიოდ განსაზღვრული, კონკრეტული დავალება და პასუხისმგებლობები ხაზის მენეჯერების ქვეშ, რომლებიც ზედამხედველობენ ფუნქციური ერთეულების მიერ ამოცანების შესრულებას.

გავაანალიზოთ შპს GEYSER-K-ის 2012-2013 წლების საქმიანობის ძირითადი ეკონომიკური მაჩვენებლები. ეკონომიკური ანალიზი არის მისი მუშაობის არსებითი ასპექტების ინდიკატორების ანალიზი. ეკონომიკური ანალიზის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტურობის დადგენა. ეკონომიკური ეფექტურობა გულისხმობს მიღებული შედეგების შედარებას არსებულ რესურსებთან და გაწეულ ხარჯებთან.

შესასწავლი საწარმოს ფინანსური ანგარიშგების საფუძველზე (ფორმა No2 „მოგება და ზარალი“) გავაანალიზებთ მისი საფინანსო-ეკონომიკური საქმიანობის 2012-2013 წლების ძირითად ეკონომიკურ მაჩვენებლებს. (ცხრილი 2.1).

ცხრილი 2.1

შპს GEYSER-K-ის 2012-2013 წლების ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ძირითადი ეკონომიკური მაჩვენებლების ანალიზი.

ინდიკატორები				გადახრა,	ცვლილების მაჩვენებელი, %
1. შემოსავალი საქონლის რეალიზაციიდან დღგ-ს გარეშე (სტრიქონი 010 ვ. 2)
2. საცალო ზონა
3. შემოსავალი საქონლის რეალიზაციიდან კვ.მ. საცალო ფართი (გვერდი 1: გვერდი 2)	ათასი რუბლი/კვ.მ.
4. დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა
5. გაყიდვებისა და ოპერატიული პერსონალის საშუალო რაოდენობა
6. შრომის პროდუქტიულობა ერთ თანამშრომელზე (გვერდი 1: გვერდი 4)	ათასი რუბლი / ადამიანი
7. გაყიდვების და ოპერატიული პერსონალის შრომის პროდუქტიულობა (გვერდი 1: გვერდი 5)	ათასი რუბლი / ადამიანი
8. გაყიდული საქონლის ღირებულება (სტრიქონი 020 ვ. 2)
9. მთლიანი მოგება (გვერდი 029
10. მთლიანი მოგების წილი გაყიდვების შემოსავალში (გვერდი 9: გვერდი 1 x 100)
11. სადისტრიბუციო ხარჯები (ხაზი 030 + ხაზი 040 ვ. 2)
12. განაწილების ხარჯების წილი გაყიდვების შემოსავალში (გვერდი 11: გვერდი 1 x 100)
13. სახელფასო
14. სახელფასო ფონდის წილი გაყიდვებიდან შემოსავალში (გვერდი 13: გვერდი 1 x 100)
15. საშუალო თვიური ხელფასი ერთ თანამშრომელზე
16. მოგება გაყიდვიდან (სტრიქონი 050 ვ. 2)
17. მომგებიანობა გაყიდვების მოგებაზე (გვერდი 16: გვერდი 1 x 100)
18. სხვა შემოსავალი (ხაზი 090 ვ. 2)
19. სხვა ხარჯები (სტრიქონი 100 ვ. 2)

მსგავსი დოკუმენტები

ორგანიზაციაში თანამშრომლების შრომითი კარიერის მართვის თანამედროვე გამოცდილება, მისი ტიპები. კარიერული მართვის სისტემის შესწავლა OAO Medvezhya Gora-ს თანამშრომლებისთვის. პერსონალის კარიერის მართვის ეფექტიანობის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 04/12/2012


შეფასება, როგორც ეფექტური ინსტრუმენტი ორგანიზაციაში თანამშრომელთა კარიერის მართვისთვის. თანამშრომელთა კვალიფიკაციის, უნარებისა და პროფესიული კომპეტენციების განვითარების დონის ამაღლება. თანამედროვე საწარმოში მუშაკთა სერტიფიცირების ორგანიზება და ჩატარება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 03/15/2016


ავეჯის ქარხნის საქმიანობის შეფასება. კომპანიის შრომითი რესურსების შემადგენლობა. ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის ეფექტური სისტემის შექმნა. კომპანიის თანამშრომლების საქმიანი და პროფესიული თვისებების შესწავლა, მათი საქმიანობის განთავსება ან დაგეგმვა.

რეზიუმე, დამატებულია 18/02/2016


გარე გარემოს კონცეფცია და მნიშვნელობა საწარმოსთვის. გარემო ფაქტორების ურთიერთდაკავშირება. საწარმოზე გარემო ფაქტორების ზემოქმედების ანალიზი შპს ბეიკერის მაგალითის გამოყენებით. მენეჯმენტის სტრუქტურა, თანამშრომელთა მოტივაციის ფორმები და ლიდერობის სტილი.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 17/11/2014


პერსონალის შეფასებისას გამოყენებული ინდიკატორების ნაკრები. ზოგადი ინფორმაცია Telefon.Ru LLC-ისა და Cascade LLC-ის შესახებ. პერსონალის შრომითი საქმიანობის ორგანიზება. შრომის ანალიზის საფუძველზე შეფასება. თანამშრომლების შეფასების სისტემის გაუმჯობესების რეკომენდაციების შემუშავება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 17/12/2014


კომპანიის შიდა გარემოს შესახებ ინფორმაციის როლი მიზნების მიღწევაში. ექსპერტის შეფასების მეთოდი ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების დასადგენად. კომპანიის შიდა და გარე გარემოს, მართვის იერარქიისა და სტრუქტურის ფაქტორების ეკონომიკური შეფასება.

ტესტი, დამატებულია 17/10/2009


დაწესებულების ხელმძღვანელის არსი და როლი პერსონალის მართვის სისტემაში, მისი საქმიანობის ეფექტურობის შეფასება. დაწესებულების საკადრო შემადგენლობის ანალიზი, მენეჯერის პიროვნული და პროფესიული თვისებების შეფასება. შესრულების შეფასების სისტემის გაუმჯობესება.

რეზიუმე, დამატებულია 12/01/2011


პერსონალის მართვის სისტემაში შრომითი მოტივაციის ტენდენციების შესწავლა და მისი როლი საწარმოს ეფექტურობის ამაღლებაში. თანამშრომელთა წახალისების ორგანიზება UMUP "ქალაქის გათბობის ქსელის" მაგალითზე. ბიზნეს კარიერის მართვის სისტემის განვითარება.

ნაშრომი, დამატებულია 06/03/2014


სამუშაო ქცევის მოტივაციის შესწავლის მიზნები მენეჯმენტის თანამედროვე თეორიაში. თანამშრომლების მოტივაციის ძირითადი ტიპები რუსეთში საბაზრო ურთიერთობების ფორმირების პირობებში. თანამშრომლების მუშაობის შეფასების და ჯილდოს სისტემის აგების პრობლემები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 15/11/2010


კარიერის კონცეფცია, მისი ტიპები. თანამშრომლებისა და სპეციალისტების შერჩევის, განთავსებისა და გამოყენების შესახებ საკადრო სამუშაოების განხორციელების ორგანიზაციული ფორმები. სამუშაო ძალის ფორმირება. პერსონალის რეზერვის შექმნა. პერსონალის აღრიცხვის სისტემის ორგანიზება.

კარიერა, როგორც ადამიანური განვითარება და სოციალური სივრცის შესწავლა. კარიერის ზრდის სტიმული თანამშრომლების არამატერიალური მოტივაციის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზაა. სახელმწიფო პოლიტიკა ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში.

თქვენი კარგი ნამუშევრის ცოდნის ბაზაზე წარდგენა მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

რუსეთის ფედერაციის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

განათლების ფედერალური სააგენტო

უმაღლესი პროფესიული განათლების ფედერალური სახელმწიფო საბიუჯეტო საგანმანათლებლო დაწესებულება

რუსეთის ეკონომიკური უნივერსიტეტი გ.ვ. პლეხანოვი

ვორონეჟის ფილიალი

დეპარტამენტი "მენეჯმენტი და ორგანიზაციული მართვა"

ტესტი

დისციპლინა: "ადამიანური რესურსების მართვა"

თემა: კარიერის ზრდის სისტემა (შპს TK "R.O.S.T.XXI"-ს მაგალითის გამოყენებით)

დასრულებული:

ზუევა ოლგა ვლადიმეროვნა

შეამოწმა: პროფესორი, ეკონომიკის დოქტორი, სანტალოვა მ.ს.

შესავალი

კარიერის ზრდის სისტემა შპს TK "R.O.S.T.XXI"-ში

დასკვნა

ცნობები

შესავალი

არამატერიალური მოტივაციის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზაა კარიერული ზრდის ხელშეწყობა. მაგრამ ყველა კომპანია (განსაკუთრებით მცირე და საშუალო) არ გეგმავს თავისი თანამშრომლების კარიერას. მიზეზები შეიძლება ძალიან განსხვავებული იყოს: არ არის საკმარისი მატერიალური და ორგანიზაციული ბაზა; სამუშაოს სპეციფიკა არ არის შესაფერისი გუნდში და სხვა პოზიციების იერარქიის დასამყარებლად. მენეჯერებს ხშირად უხარიათ, რომ მათი თანამშრომლები კარგად ასრულებენ თავიანთ მოვალეობებს, იკავებენ თანამდებობას, სამუშაო ადგილს და რომ ყველა პროცესი ჩამოყალიბებულია და მუშაობს. დეპარტამენტის უფროსებისთვის მოუხერხებელია ვინმეს დაწინაურება, სხვა თანამდებობის შეთავაზება, ან ფუნქციონალური ამოცანების შეცვლა, რადგან მათ მოუწევთ შემცვლელის ძებნა და თუ თანამშრომელი კარგად აკეთებს სამუშაოს, მაშინ მით უფრო სამწუხაროა. გაუშვი.

რაც არ უნდა აყვავებული ჩანდეს ეს სურათი, ადრე თუ გვიან ზოგიერთი თანამშრომელი დაიწყებს უკეთესი ადგილის ძებნას და მაინც დატოვებს. დღეს ბევრი კვლევაა, რომელიც ავლენს კომპანიებიდან წასვლის მიზეზებს. ერთ-ერთი მათგანია კარიერული ზრდის ნაკლებობა. რა თქმა უნდა, უნდა იცოდეთ, რომ თითოეულ თანამშრომელს, რომელმაც მიუთითა კომპანიის დატოვების ეს მიზეზი, სხვაგვარად ესმის მისი მნიშვნელობა. ზოგისთვის ეს არის სამუშაოს მრავალფეროვნების ნაკლებობა, ზოგისთვის განვითარება ასოცირდება თვითრეალიზაციისა და იდეების განხორციელების ახალ შესაძლებლობებთან, ზოგისთვის ეს არის ანაზღაურების გაზრდა, ზოგისთვის ეს არის დაწინაურება და შეძენა. ძალაუფლების. სია გრძელდება, მაგრამ არსი რჩება.

ამ ტესტში განვიხილავთ კარიერული ზრდის სისტემას შპს TK "R.O.S.T.XXI"-ს მაგალითის გამოყენებით.

სისტემაკარიერაზრდავOOOTK"სიმაღლე.XXI»

შპს TK R.O.S.T.XXI კარიერული მიმართულებები შეიძლება დაიყოს ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად. კომპანიის თანამშრომლები, რომლებიც წარმატებით გაივლიან საბოლოო შეფასებას, იღებენ დაწინაურების შესაძლებლობას. მაგრამ ყველას არ აქვს სურვილი და რაც მთავარია, ლიდერობის უნარი. ამიტომ, ასეთი თანამშრომლებისთვის ე.წ. ჰორიზონტალური განვითარების სხვადასხვა ვარიანტებია გათვალისწინებული. ეს არის პროფესიული განვითარება კომპანიის შიგნით, თქვენი კვალიფიკაციის ამაღლება უნიკალური „სუპერ სპეციალისტის“ დონეზე. ან, თანამშრომელს შეუძლია ფუნქციურად განვითარდეს, შეცვალოს ან გაზარდოს ფუნქციური ამოცანების ნაკრები ერთი პოზიციის ფარგლებში. კომპანია ასევე უზრუნველყოფს ინდუსტრიის სპეციფიკურ განვითარებას ცალკეული თანამშრომლებისთვის, როდესაც თანამშრომელი იღებს ახალ სპეციალობას და შეუძლია გადავიდეს სრულიად განსხვავებულ განყოფილებაში. კარიერის ზრდის მოტივაცია

R.O.S.T.XXI კომპანიაში მთელი პასუხისმგებლობა კარიერულ წინსვლაზე ეკისრება თავად თანამშრომლებს. კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორი ფიქრობს, რომ თანამშრომლებს აქვთ უწყვეტი წინსვლის უფლება.

თანამშრომლების დაწინაურება პირდაპირ დამოკიდებულია მათ დაგეგმილ ინდიკატორებზე. ვერტიკალური კარიერა შენდება ყველაზე დაბალი პოზიციებიდან. მოდით შევხედოთ კარიერის აშენებას ნახ. 1

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

ნახ.1 კარიერული ზრდა R.O.S.T.XXI-ში

მოდით შევხედოთ კარიერულ ზრდას უფრო დეტალურად.

კომპანიაში ყველაზე დაბალი დონეა მერჩენდაიზერი, მაშინ მერჩენდაიზერი, ტერიტორიული მენეჯერის შეხედულებისამებრ, შეიძლება გაიზარდოს VTP-მდე (განსაკუთრებული გაყიდვების წარმომადგენელი). ტესტირების შემდეგ, VTP შეიძლება გახდეს ქალაქის მენეჯერი, თუ ქალაქის მენეჯერი აჩვენებს კარგ შედეგებს, მაშინ ის გადადის ტერიტორიული მენეჯერის პოზიციაზე. შემდეგ კი, კომპანიის გენერალური დირექტორის შეხედულებისამებრ, ტერიტორიული მენეჯერი შეიძლება გახდეს სექტორის კოორდინატორი ან რეგიონული დირექტორი.

ამრიგად, კარიერა კომპანიაში "R.O.S.T.XXI" არის პიროვნების პროფესიული, სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების პროცესი, რომელიც გამოიხატება მის დაწინაურებაში თანამდებობების, კვალიფიკაციის, სტატუსების, ანაზღაურების დონეებით და ფიქსირებული გარკვეული თანმიმდევრობით დაკავებულთა. ამ დონის პოზიციები. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კარიერა არის პიროვნების განვითარება და მისი სოციალური სივრცის შესწავლა.

დასკვნა

კარიერა მნიშვნელოვან ადგილს იკავებს თანამედროვე ადამიანის საჭიროებების სტრუქტურაში, რითაც გავლენას ახდენს მის კმაყოფილებაზე სამუშაოთი და ზოგადად ცხოვრებით. წარმატებული კარიერა აძლევს ადამიანს მატერიალურ კეთილდღეობას, მისი უმაღლესი ფსიქოლოგიური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას, როგორიცაა თვითრეალიზაციის, პატივისცემის და თვითშეფასების, წარმატებისა და ძალაუფლების, განვითარებისა და ბედის სივრცის გაფართოების საჭიროება.

მენეჯმენტის მეშვეობით კარიერული განვითარების ოპტიმიზაციის ადამიანის სურვილი ასევე დაკავშირებულია რუსული საზოგადოების განვითარებაში არსებული ვითარების თავისებურებებთან. დემოკრატიზაცია ხელს უწყობს თავისუფალი თვითგამორკვევის პირობების შექმნას, თითოეული ადამიანის თვითრეალიზებას, მის დამოუკიდებელ არჩევანს მისი მოძრაობის გზების სოციალურ სტრუქტურაში, საზოგადოების სოციალურ სივრცეში. მაგრამ ეს თავისუფლება წარმოშობს კონკურენციას, რომელიც აწყდება თითოეულ ადამიანს თავისი კონკურენტუნარიანობის პრობლემასთან, მიაღწიოს პიროვნულ წარმატებას სხვებზე წინ ყოფნის ფონზე.

სახელმწიფო პოლიტიკა ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში უკვე დღეს ითვალისწინებს კარიერული ხელმძღვანელობისა და ფსიქოლოგიური მხარდაჭერის პროგრამებს, რომლებიც ხელს უწყობენ „პიროვნების სოციალურ და პროფესიულ თვითგამორკვევას მისი შესაძლებლობების, ღირებულებითი ორიენტაციებისა და თვითშემეცნების ჩამოყალიბების პროცესში. მისი კონკურენტუნარიანობა შრომის ბაზარზე და ადაპტირება საკუთარი პროფესიული კარიერის რეალიზაციის პირობებთან“.

სიალიტერატურა

1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. პერსონალის მართვა. - მ., 2014 წ.

2. ვესნინი ვ.რ. პერსონალთან და ბიზნეს პარტნიორებთან მუშაობის ტექნოლოგია. - მ., 2014 წ.

3. შეკშნია ს.ვ. თანამედროვე ორგანიზაციების პერსონალის მართვა. - მ., 2013 წ.

გამოქვეყნებულია Allbest.ru-ზე

...

მსგავსი დოკუმენტები

კარიერა: ცნებები და ეტაპები. საზღვარგარეთ პერსონალის კარიერული განვითარების თავისებურებები. შპს Furniture City-ის თანამშრომლების კარიერული მართვის მახასიათებლები და ანალიზი. თანამშრომლებისთვის კარიერული ზრდის დიაგნოსტიკისა და განხორციელების მეთოდოლოგიური რეკომენდაციები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 04/02/2012


ადამიანური რესურსების მართვის სისტემის შეფასება შპს „ავტობუსის“ მაგალითზე, მისი ფორმირების მეთოდოლოგია და მიზნები, შინაარსი და მნიშვნელობა. კადრების გადამზადება და კადრების კარიერის მართვა, როგორც ადამიანური რესურსების მართვის სისტემის ძირითადი ელემენტები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 11/09/2016


ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში არსებული პრობლემების გადაჭრის თანამედროვე მიდგომები. ადამიანური რესურსების მართვის მახასიათებლები რუსეთში. მოტივაციის პრობლემის შესწავლა შპს პარმალატ MK-ში. მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესების ვარიანტები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 11/02/2014


პერსონალის არამატერიალური მოტივაციის ცნების სოციალურ-ეკონომიკური არსი, მისი ტიპები და უცხოური გამოცდილების ანალიზი. საწარმოს თანამშრომლების არამატერიალური მოტივაციის მდგომარეობის შესწავლა OAO Tatneft-ის მაგალითის გამოყენებით. რეკომენდაციების შემუშავება მისი ოპტიმიზაციისთვის.

ნაშრომი, დამატებულია 12/08/2010


მუშაობის მოტივაცია და სტიმულირება. ადამიანის საჭიროებების მახასიათებლები. მოტივაციის არსი. მოტივაციის თეორიები. კომპანიის ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიები. შრომის სტიმულირების არსი. სტიმულირების ეკონომიკური მეთოდები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 09/21/2007


ადამიანური რესურსების მართვის ამოცანები საბაზრო პირობებში. რუსეთის RAO EES-ის ადამიანური რესურსების მართვის კონცეფციის პრინციპები. ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის ორგანიზაცია და სტრუქტურირება: პერსონალის სამსახურის ფუნქციები და სტრუქტურა.

რეზიუმე, დამატებულია 08/27/2009


ადამიანური რესურსების მართვა, როგორც მართვის ფუნქცია. საკადრო პოლიტიკა სტრატეგიული მართვის სისტემაში. ორგანიზაციის პერსონალის კონცეფცია და არსი. ადამიანური რესურსების მართვის სისტემის ეფექტურობა CJSC STS Teknovud-ის მაგალითის გამოყენებით.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 04/12/2014


"კარიერის" კონცეფცია სამეცნიერო დისკურსში. პერსონალის მომსახურებისა და პროფესიული დაწინაურების სისტემა. პროფესიული კარიერის დაგეგმვა, განვითარება და მართვა, მის განვითარებაზე მოქმედი ფაქტორები. კარიერის ზრდის მოტივაცია რუსეთის ფედერაციის სბერბანკის მაგალითის გამოყენებით.

ნაშრომი, დამატებულია 17/07/2017


სამუშაო მოტივაციის შესწავლის მეთოდოლოგიური საფუძვლები. არამატერიალური წახალისების მეთოდების სპეციფიკა კორპორატიული მედიის საშუალებით VTB ჟურნალის „Team Energy“-ს მაგალითით. რუსულ ორგანიზაციაში შრომის არამატერიალური მოტივაციის პროგრამების განხორციელების ანალიზი.

ნაშრომი, დამატებულია 16/07/2017


სამშენებლო კომპანიის პერსონალის არამატერიალური მოტივაციის სტიმულირების მიზნით მიმართული ღონისძიებების სოციალურ-ეკონომიკური ეფექტი. მუშაკთა დიფერენციალური მოტივაციის მეთოდები, შემსრულებელთა კვალიფიკაციის, ფიზიკური ძალისხმევისა და სამუშაო პირობების გათვალისწინებით.